Marco de Resultados

Curso II:

Marco de Resultados para el Desarrollo

NOTAS DE CLASE N 2

El Marco de Resultados

Programa Efectividad en el Desarrollo


DE CLASE N 2

El Marco de Resultados

Efectividad en el Desarrollo


Curso: Marco de resultados para el Desarrollo

Americano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Econmico y Social (INDES). Cualquier reproduccin ptotal de este documento debe ser informada a:

Autores: - Karen Mokate

- Marcelo Ugo

Tutor del Curso: Luisa Maria

Coordinador del Curso: Marcelo Ugo

7 Edicin

Febrero 2011

Marco de resultados para el Desarrollo - Programa de Efectividad en el Desarrollo

Este documento es propiedad intelectual del Banco InterAmericano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Econmico y Social (INDES). Cualquier reproduccin ptotal de este documento debe ser informada a: [email protected]

Karen Mokate

Luisa Maria Martinez

Marcelo Ugo

Programa de Efectividad en el Desarrollo Unidad 2

2

Este documento es propiedad intelectual del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Econmico y Social (INDES). Cualquier reproduccin parcial o

[email protected]

Curso: Marco de resultados para el Desarrollo - Programa de Efectividad en el Desarrollo Unidad 2

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ndice

Unidad 2: El Marco de Resultados ____________________________ 4

2.1 El marco de resultados ________________________________ 4

Eslabones de la cadena de resultados _______________________ 5

Caractersticas de los eslabones de la cadena ________________ 13

La responsabilidad del equipo gestor _______________________ 16

Los efectos e impactos esperados: un fruto del dialogo, la

deliberacin y la construccin del consenso _______________________ 18

La especificacin de la cadena: Estamos todos los que somos? __ 21

A manera de conclusin ___________________________________ 23

Bibliografa _____________________________________________ 24


4

Unidad 2: El Marco de Resultados

Aqu especificaremos el concepto marco o cadena de resultados, en

tanto pilar del ejercicio de la gerencia para el desarrollo y encuadre para un

seguimiento de las iniciativas basado en la gestin de riesgos. A su vez

fortaleceremos aquellas capacidades que estimamos necesarias para

construir y/o analizar los vnculos causales entre las acciones de un

programa y los resultados valiosos del mismo

2.1 El marco de resultados

Toda iniciativa de desarrollo consiste en una apuesta.

Apuesta en el sentido que aventura un resultado o logro: que aquello

propuesto como estrategia o plan de accin ser capaz de desencadenar un

conjunto de cambios que se consideran deseables, viables y valiosos. Otra

forma de referir a ello es que un programa se fundamenta en una hiptesis.

Hiptesis que sugiere un vnculo, causal y esperado, entre lo que se propone

hacer y lo que se propone lograr.

Para explicitar la hiptesis causal del programa identificaremos los

principales logros por obtener, y los relacionaremos con la forma de una

cadena de objetivos valiosos esperados, que llamaremos cadena de

resultados. Dominar esta tcnica de construccin de cadenas de resultados

ser el foco de este curso. Luego entonces podremos confiar en que la

gestin de una iniciativa de desarrollo habr de orientarse a travs de un

seguimiento continuo, que someta peridicamente a un anlisis y

exploracin la hiptesis causal o apuesta que sustenta el programa. Para

ejercitarnos en la realizacin de estas acciones de seguimiento podremos

recurrir ms adelante a dos Cursos de formacin que el INDES ofrecer en

esta serie: Gestin de Riesgos y Prcticas Gerenciales de Monitoreo.

En la Unidad 1 propusimos que la gerencia de iniciativas de desarrollo


5

con enfoque en la creacin de valor pblico se basa en nociones de

causalidad que vinculan las inversiones e iniciativas que se proponen

gestionar con una imagen de una transformacin social que se desea

promover:

Figura 6: El marco de resultados, tambin denominada cadena de objetivos,

o cadena de valor

Actividades Productos Efectos Impactos

Esta figura es la representacin ms sencilla de la cadena de

resultados, que vincula causalmente las actividades e inversiones

contempladas en una intervencin o iniciativa de desarrollo con una

transformacin que se desea producir en la sociedad.

En otros textos, esta especificacin de la hiptesis causal tambin ha

sido denominada cadena de objetivos o cadena de valor. Preferimos la

expresin de cadena de valor, pues nos remarca el nfasis ubicado en la

generacin de valor. No obstante, esta expresin se est utilizando para

referirse a cadenas en procesos productivos, en todo el anlisis de

productividad y competitividad. As que con el fin de evitar confusiones entre

los dos tipos de cadena, en estos cursos vamos a referirnos a marco o

cadena de resultados, recordando que los resultados en que nos enfocamos

son los que generan valor pblico.

Eslabones de la cadena de resultados

Habamos visto en la unidad anterior que cada eslabn de la cadena se


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asocia con objetivos: objetivos de la gestin de actividades, inversiones e

intervenciones, que se proponen para poder lograr ciertos objetivos a nivel

de productos, que a su vez se consideran valiosos en la medida que

permitan cumplir determinados objetivos asociados con efectos, que

esperamos que colaboren en el logro de unos objetivos sociales ms

amplios, perseguidos por una o varias polticas pblicas, denominados

impactos, que a su vez, son valiosos porque forman parte del logro de la

transformacin deseada.

Los cambios de nivel efecto tambin podran denominarse los cambios

intermedios en la poltica pblica, esperados como resultado de una

iniciativa especfica de desarrollo. Y su logro es, por lo tanto, el que justifica

cualquier iniciativa que se denomine de desarrollo. Volveremos en la

unidad siguiente sobre los resultados de nivel efecto por la crucial

importancia que este tipo de logro adquiere frente al concepto de efectividad

en el desarrollo.

A su vez, los efectos son el medio que se proponen utilizar para lograr

los impactos, que consisten en unos cambios en las condiciones o calidad de

vida de la sociedad o de una parte de la sociedad. Estos impactos

contribuyen a la construccin de la visin futura deseable que se ha definido

como la transformacin deseada.

Recordemos lo dicho en la unidad precedente con respecto a los

diversos eslabones de una cadena de resultados esperados:

Actividades, Inversiones e Intervenciones: conjuntos coordinados de

acciones, procesos y el uso de recursos, coordinados de tal manera que

se puedan ofrecer los productos de calidad, cantidad y oportunidad

necesarios para poder generar los efectos e impactos esperados. Son

conjuntos costeables y programables de acciones, procesos e inversiones.


7

Productos: servicios o bienes que se ofrecen o se entregan, con el fin de

generar los efectos. Constituyen la oferta de la iniciativa.

Efectos: cambios en los consumos, comportamientos, actitudes, o

conocimientos de determinados grupos o instituciones que conducirn al

logro de los impactos pretendidos por la poltica pblica. Es el resultado

del encuentro de la oferta de la iniciativa con una demanda efectiva y

sostenida de la poblacin objetivo.

Impactos: Cambios verificables en las condiciones o calidad de vida, que

se esperan a largo plazo, fruto de las varias iniciativas de desarrollo,

regulaciones y prestacin de servicios que constituyen una poltica

pblica. Son manifestaciones delimitadas, verificables y viables de la

transformacin deseada.

Transformacin deseada: una imagen de un mundo mejor, que

representa un cambio social para el cual habr un apoyo general. La

transformacin deseada describe un norte lejano al cual se apunta; no

necesariamente constituye una meta claramente verificable, no

necesariamente es alcanzable. La grandeza de su ambicin y la

incorporacin de una jerga movilizadora hacen que las imgenes pintadas

sean capaces de movilizar mucho apoyo

Si ahora analizamos la naturaleza de cada eslabn de la cadena desde

la ptica del valor pblico, veremos que aquellos resultados que

verdaderamente son expresiones de mejoras para la sociedad quedan

circunscriptos al mbito de los efectos y los impactos, mientras que las

actividades y productos son slo medios o instrumentos para los primeros,

medios que por s solos no justifican hablar de una iniciativa de desarrollo.


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Figura 7: resultados de nivel efecto e impacto como mbito del Desarrollo


mbito de los resultados en el Desarrollo

Veamos con detenimiento el ejemplo de un marco de resultados para

un programa de alimentacin escolar:

Este modelo ilustra una lgica causal clara: se espera que las

actividades y rutinas para facilitar la entrega de alimentos permitan el

consumo de nutrientes por parte de los nios y nias de las poblaciones

objetivo. Asimismo, la hiptesis propone que este consumo tenga efectos

sobre la asistencia escolar y el perfil nutricional, que luego afectarn el

desempeo de los nios y nias de las poblaciones objetivo y su escolaridad.


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Figura 8: la cadena de resultados de una iniciativa de alimentacin escolar

Actividades Productos

Contratacin de la preparacin de alimentos

Elaboracin de procedimientos para la entrega de comida

Promocin entre los nios de las escuelas de la importancia del consumo de ciertos alimentos

Difusin de la existencia de la iniciativa entre las familias destinatarias

Desarrollo de capacidades intra-escuela para la distribucin de los alimentos

Impactosde la poltica

Efectosde una iniciativa

La empresa contratada provee a las escuelas almuerzos con las especificaciones nutricionales establecidas, en tiempo y forma

Las escuelas ofrecen diariamente el servicio de almuerzos a los nios

Las familias destinatarias y sus nios conocen el programa de almuerzos en la escuela

Menor ausentismo entre la poblacin escolar

Mejora del nivel nutricional de los nios

Los nios consumen el alimento provisto

Los padres valoran el nivel nutricional de los alimentos provistos en la escuela

Los educadores valoran la utilidad del servicio de almuerzos escolares y colaboran con su realizacin

Mejoras en el desempeo escolar

Mayores niveles de escolaridad entre las familias destinatarias de la iniciativa

Estos ltimos impactos esperados se consideran valiosos porque

figuran entre los compromisos de la sociedad, para generar oportunidades

para todos los ciudadanos y ciudadanas. En lnea con lo mencionado ms

arriba, el tipo de resultados que amerita incluir a esta iniciativa en el campo

del desarrollo recin comienzan a evidenciarse cuando llegamos a la

consecucin de los resultados de nivel efecto, y se prolonga luego en los

impactos.


10

Consideremos otro ejemplo.

En este caso, contemplemos un

programa para promover una

mayor participacin de mujeres en

los gobiernos locales. El programa

propone hacer que los procesos

decisorios polticos sean ms

equitativos y ms sensibles a la

manera en que determinadas decisiones afectan asimtricamente a los

hombres y a las mujeres. El marco de resultados del programa podra ser la

que se presenta a continuacin:

Transformacin deseada: Un proceso decisorio ms equitativo y

ms sensible a la forma en que las decisiones tomadas afectan de manera

diferencial a los hombres y a las mujeres.

Aquellos resultados que verdaderamente son expresiones de mejoras para la sociedad quedan circunscriptos al mbito de los efectos y los impactos


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1. Identificacin y capacitacin de un grupo de facilitadores comprometidos y conocedores de la perspectiva de gnero.

2. Recopilacin, anlisis, publicacin y distribucin de datos con respecto a la participacin de la mujer en los procesos decisorios.

3. Preparacin de materiales didcticos sobre el proceso de gobierno local, y el impacto de los gobiernos locales en cuestiones de desarrollo y participacin femenina.

4. Diseo de una campaa pblica de comunicaciones.

5. Identificacin y convocatoria de mujeres lderes a participar del programa.

6. desarrollo de la currcula y los contenidos de los cursos a impartir.

1. Programa de capacitacin impartido, a mujeres, en temas de funcionamiento de gobiernos locales, y en perspectivas de gnero en asuntos pblicos.

2. Programa de sensibilizacin impartido, a funcionarios electos, de gobiernos locales, sobre el valor de contemplar la perspectiva de gnero en los asuntos pblicos.

3. Programa de capacitacin impartido, a autoridades electivas de gobiernos locales, sobre cuestiones de gnero en asuntos pblicos.

4. Campaa realizada, en los medios de comunicacin, para sensibilizar sobre el valor de la participacin femenina en los procesos decisorios.

1. Las mujeres ejercen sus derechos y responsabilidades en los procesos electorales.

2. Las mujeres incrementan su disposicin a postularse a cargos electivos locales.

3. Las mujeres participan activamente en los rganos de gobierno local.

4. El pblico se encuentra mejor informado con respecto a los candidatos femeninos y al valor de incorporar la perspectiva de gnero en los asuntos pblicos

1. Crece la presencia de mujeres en cargos electivos de los gobiernos locales

2. Los asuntos relacionados con gnero son fruto de debates polticos mejor informados.

3. Las mujeres incrementan las demandas para que las autoridades electivas contemplen la perspectiva de gnero en las polticas


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La presentacin de esta cadena ejemplo seala que mltiples

actividades se combinan para generar un determinado nmero de productos,

que proponen conducir al logro de uno o ms efectos que, a su vez,

contribuyen al logro de uno o ms impactos. La relacin entre resultados de

un nivel y el siguiente no es uno a uno, ni siquiera es lineal. Diversos medios

se combinan para lograr los resultados esperados en cada eslabn de la

cadena. Nuevamente, ninguno de los resultados de nivel producto, y menos

an de nivel actividad, nos permite aseverar que hemos hecho un aporte a

la mejora de la sociedad: por ejemplo, que hayamos impartido capacitacin

o sensibilizacin a la poblacin objetivo no nos permite asegurar, en

principio, que efectivamente estos colectivos se encuentren capacitados o

sensibilizados. Distinta situacin afrontaramos si expresramos el resultado

diciendo: pblico objetivo con competencias para tal o cual cosa. Si ello se

verifica, entonces s hemos hecho un aporte sustantivo, pues modificamos

positivamente la situacin de las personas. Aplicndonos a nosotros mismos

esta medicina, podramos decir que el hecho de que ustedes realicen este

curso y egresen de l con el puntaje requerido para aprobarlo no habilita al

INDES a decir que ustedes dominan las herramientas como para aplicarlas

eficazmente en su labor profesional. Para corroborar esta ltima destreza

deberamos efectuar un estudio especfico. Y si los datos que esa evaluacin

ofreciera fueran positivos, recin ah podramos decir que se cumple la

siguiente hiptesis de esta iniciativa de capacitacin:


13

Figura 9

Producto:Curso

Impartido

Efecto:Participante_

con nuevascompetencias

en la gestin de iniciativas de

desarrollo__

Caractersticas de los eslabones de la cadena

Destaquemos algunas de las principales caractersticas de los

eslabones de las cadenas:

La cadena de resultados estipula logros esperados en cada uno de sus

eslabones: los elementos registrados en cada eslabn expresan el

objetivo pero enunciado de manera que evidencie que se ha alcanzado,

ms all de que estos objetivos sean inherentes a actividades, productos,

efectos o impactos. Siempre estarn redactados como meta alcanzada. A

manera de ejemplo, unos logros a nivel de producto podran ser:

o la puesta a disposicin de trabajadores informales independientes

de lneas de crdito blandos para mejora de sus actividades

econmicas;

o campaa realizada, a travs de los medios masivos, sobre el efecto

del comercio callejero en la explotacin de trabajo infantil.

Unos logros (correspondientes) a nivel de efectos podran ser:

o los trabajadores informales independientes incrementan la

productividad de sus actividades econmicas gracias al acceso al

crdito establecido;


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o pblico informado con respecto al efecto del comercio callejero en

la explotacin del trabajo infantil.

Y, siguiendo con estos ejemplos, unos logros esperados a nivel de impactos

seran:

o los trabajadores informales independientes incrementan en forma

sustentable los ingresos provenientes de sus actividades

econmicas;

o reduccin de las transacciones callejeras con comerciantes menores

(y su correspondiente desestmulo al trabajo infantil).

Las flechas de la cadena revelan las relaciones causales que esperamos

permiten conducir de un logro a otro. Cada flecha representa una

hiptesis mediofin o causaefecto. Cada flecha, entonces, representa

una apuesta de que los logros del eslabn anterior sean capaces de

desencadenar los resultados esperados en el nivel siguiente.

La flecha representa una relacin causal, no una secuencia de tiempos.

Hay una tentacin de estipular secuencias o procesos secuenciales en los

diversos eslabones de la cadena. Se recomienda evitar esta tentacin para

no convertir la cadena de resultados en un manual del qu hacer, sino

mantener su naturaleza de mapa de los logros interdependientes que se

esperan desencadenar.

No necesariamente existe una relacin uno-a-uno entre logros de un

eslabn con los del eslabn anterior. Ciertos resultados interactan entre

si para causar o desencadenar un determinado cambio (en el siguiente

eslabn de la cadena).

El marco de resultados no revela informacin sobre todos los procesos

necesarios para producir los logros esperados. Detrs de los logros


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estipulados en los diversos eslabones de la cadena, se anidan muchos

procesos que tienen que desarrollarse para producirlos. La cadena slo

estipula los frutos de los procesos y la complementariedad y coordinacin

de los mismos. Por ende, la cadena es un mapa a gran escala de la

iniciativa; no se trata de un mapa con detalle suficiente para guiar la

gestin de procesos especficos detrs de logro de los resultados

estipulados en cada eslabn.

Los procesos detrs de lo estipulado son de dos naturalezas, a saber:

o Tcnicos, administrativos: muy controlables por los equipos

gestores, y de naturaleza relativamente dura, cierta y replicable.

o Sociales, dependientes de actores fuera de las organizaciones

ejecutoras de los programas; particularmente dependientes de las

acciones de co-produccin por parte de los usuarios o beneficiarios

de los servicios. Por tanto, se tratan de procesos de naturaleza ms

blanda, incierta, no necesariamente replicable.

Los resultados estipulados como efectos e impactos de iniciativas de

desarrollo normalmente ocurren entre las poblaciones objetivo o las

instituciones a fortalecer. Los efectos se relacionan con cambios en

consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que

resultan de la entrega, recepcin o asimilacin de los productos. Los

impactos, a su vez, se expresan como mejoras en el funcionamiento de la

sociedad o ciertos colectivos, como ser organizaciones o grupos sociales,

y son consecuencias de los efectos, que expresan cambios en las

personas que integran esos colectivos, en sus consumos,

comportamientos, usos, conocimientos o actitudes.

No todos los logros de la cadena estn comprendidos dentro de las

esferas de control directo de los equipos gestores. Los logros de


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actividades y productos son ms controlables por los gestores, aunque se

someten a ciertos riesgos del entorno. Los logros de efectos e impactos

sufren perturbacin por mltiples dinmicas del entorno y por otras

iniciativas que afecten los fenmenos que se proponen cambiar;

dependen de diversas caractersticas de la entrega de productos, pero

tambin de comportamientos y decisiones de diversos actores que

incluyen a la poblacin objetivo, aunque no se limitan a ella. En el Curso

Gestin del Riesgo en Iniciativas de Desarrollo tendremos la oportunidad

de adentrarnos en el tratamiento de este tema.

La responsabilidad del equipo gestor

Por ende, hay que prestar atencin a aquello que se define como

responsabilidad del equipo gestor: normalmente, el equipo tiene la

responsabilidad de:

1. Producir los logros a nivel de actividad y producto,

2. Estar atento con respecto al surgimiento de evidencia sobre la

consecucin de los resultados en el nivel de las actividades, productos,

efectos e impactos.

3. Reaccionar de manera relevante ante la evidencia de que no se estn

logrando las actividades, los productos, los efectos o los impactos;

El no logro de objetivos a nivel de actividades, inversiones o productos

se considera normalmente un indicio de fallas en los procesos de

implementacin.


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El no logro de objetivos a nivel de

efectos o impactos no siempre refleja

este tipo de fallas, sino que podra

reflejar que la apuesta, esto es, la

hiptesis de vnculos causales entre los

productos y los efectos, y entre estos

ltimos y los impactos esperados, no se

demuestra verdadera. Esto puede

suceder porque las relaciones causales a

nivel de actividad o producto reflejan

tecnologas relativamente conocidas, poco inciertas, tecnologas duras

(Sulbrandt, 2000), que nos permiten estar seguros de que ciertas

actividades llevarn a obtener ciertos productos.

A diferencia de lo anterior, las relaciones causales a nivel de producto

efecto, o efecto impacto corresponden a tecnologas blandas, ms

inciertas y ms sensibles a variables del entorno y de la coyuntura. Por

ejemplo, una tecnologa "dura" que se aplica en iniciativas de salud es

la vacunacin o inmunizacin: se sabe fehacientemente que, una vez que

se aplica la inmunizacin, si la vacuna se encuentra en buen estado, no hay

riesgo de que la poblacin objeto contraiga la enfermedad. O sea, el

resultado de nivel "producto" definido como "poblacin vacunada" lleva al de

nivel "efecto" "poblacin inmunizada" o "poblacin que no contrae la

enfermedad" casi de manera automtica.

En cambio, una tecnologa blanda en el mismo caso de la salud es la

que recurre a productos como "campaa de informacin y sensibilizacin a la

poblacin, realizada" para buscar generar el efecto "poblacin informada y

sensibilizada". Que distribuyamos informacin o que le hablemos a la

poblacin sobre la importancia de ciertas prcticas higinicas no lleva

El equipo gerencial debe ser juzgado por la rapidez con que se percat de que no estaban ocurriendo los resultados de nivel efecto y por la premura con que llev a cabo los ajustes necesarios a la iniciativa


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indefectiblemente a que la poblacin est informada y las valore. Por lo

menos no nos lleva a estar tan seguros como en el caso de la vacunacin

Por esto mismo, la responsabilidad gerencial en la consecucin de

logros en el nivel de actividades y productos se considera directa; y su

carencia se atribuye a deficiencias en la gestin de la implementacin. En

contraste, el no logro de efectos e impactos no se puede atribuir

necesariamente a debilidades del proceso de implementacin. En estos

casos, hay que explorar las condiciones del entorno, limitaciones en los

supuestos sobre los vnculos causales y/o dinmicas ajenas al control

gerencial que podran explicar el no logro de los efectos o impactos.

Pero si de ello se tratara, igualmente habr una cuota de

responsabilidad en los gestores: en estos casos, el equipo gerencial debe ser

juzgado por la rapidez con que se percat de que no estaban ocurriendo los

resultados de nivel efecto e impacto, y por la premura e inteligencia con que

llev a cabo los ajustes necesarios a la iniciativa para volver a intentar

alcanzarlos. En definitiva, ante la falta de logros de nivel efectos e impactos,

el gestor pblico debe ser juzgado por la calidad de las respuestas que

ofreci, por su sensibilidad para detectar falta de resultados y por la

ductilidad de que dot al programa para reencauzar su rumbo.

Los efectos e impactos esperados: un fruto del dialogo, la deliberacin

y la construccin del consenso

Un atributo fundamental de una gestin basada en resultados para el

desarrollo radica en la habilidad que aquella posea para acordar una

transformacin deseada tanto con los distintos afectados por el problema

como con aquellos actores que necesariamente se deber implicar en la

realizacin de las acciones de superacin.


19

Pero es relativamente sencillo

acordar sobre propsitos generales.

Difcil se vuelve luego mantener

esos acuerdos cuando llega la hora

de especificarlos y bajar al detalle

de los derechos y deberes de cada

quien. Ello obliga a avanzar en los

compromisos mutuos que conlleva

trabajar juntos en pos de aquella

transformacin deseada y consensuada. El camino sugerido para lograr esos

compromisos es el de trabajar en la traduccin a expresiones verificables de

los cambios buscados, cuidando que una vez que se arribe a esa traduccin

o precisin, las metas as especificadas mantengan el reconocimiento y la

aceptacin de todos los actores. Eso se logra, fundamentalmente,

estableciendo indicadores y fuentes de verificacin adecuadas para cada

resultado. Recin all podremos decir que existe un nivel de acuerdos

suficientemente slido como para formar la base de una verdadera

responsabilizacin (accountability) a la hora de llevar a la accin las

iniciativas pergeadas. Volveremos con ms detalle sobre este punto en

prximos cursos.

Por ello nuestra prescripcin es

que debemos hacer de la construccin

del marco de resultados un proceso

participativo e iterativo, que inicia

desde el mismo momento que se

propone la idea de una intervencin o

programa. Un manejo eficaz del

proceso durante la construccin del

marco de resultados ayudar a

debemos hacer de la construccin de una cadena de resultados un proceso participativo e iterativo, que inicia desde el mismo momento que se propone la idea de una intervencin o programa

El marco de resultados ayudar a cimentar compromisos con los efectos e impactos buscados pues generar una apropiacin de la iniciativa por parte de diversos involucrados


20

cimentar compromisos con los efectos e impactos buscados pues incita a una

apropiacin de la iniciativa por parte de diversos involucrados.

Lograremos as constituir un proceso que ubica al marco o cadena

como la gua o soporte de la planeacin e implementacin del programa, y

que lo hace para el conjunto de instancias organizacionales implicadas en la

realizacin de las acciones que contemplar la iniciativa de desarrollo.

Ello no obsta reconocer que ese marco debe re-visitarse y revisarse

sobre la marcha, pues los datos que surjan durante la implementacin

obligarn a su ajuste por el slo hecho de que darn cuenta de las

caractersticas cambiantes que asume el contexto, y del logro o no de los

resultados esperados que de l dependen.

Como ya hemos dicho precedentemente, las tcnicas de anlisis de

problemas sociales y las capacidades para proponer hiptesis causales son

indispensables para los procesos de construccin de una cadena de

resultados. No obstante, por s solos, resultan insuficientes para gestionar

estos procesos. Esto debido a que la exploracin de problemas y la

construccin de rboles de problemas y objetivos se encuentran lejos de ser

procesos exclusivamente tecnocrticos: involucran procesos de dilogo,

debate y concertacin que requieren de claridad con respecto a las

dimensiones sujetivas, relativas y valorativas de la existencia de problemas

pblicos. Son procesos que requieren de muchas de las competencias

fundamentales del buen ejercicio de gerencia (Sulbrandt, 2001): ptica

amplia; perspectiva estratgica; sensibilidad al entorno; ejercicio de

liderazgo; flexibilidad; compromiso social; capacidad de comunicacin;

sensibilidad interpersonal y competencia tcnica.

En la unidad siguiente nos detendremos a explorar algunas de las

implicancias de esta ltima proposicin con respecto a la condicin de


21

apuesta que reviste toda iniciativa pblica, dada la presencia de

tecnologas blandas en su produccin.

La especificacin de la cadena: Estamos todos los que somos?

Destacbamos antes que el enfrentamiento de los desafos sealados

est lejos de constituir un proceso tecnocrtico. Aunque tiene elementos

tcnicos y se beneficia de buenas destrezas en ese campo, es un proceso

con muchas dimensiones polticas, que requiere de dialogo, deliberacin y

consenso.

As, adelantamos la proposicin de que es recomendable que el

proceso de especificacin del marco de resultados incluya a diversos actores

involucrados en el programa, con el fin de facilitar la interpretacin de

posibles relaciones causales a partir

de diferentes perspectivas y marcos

mentales. Este punto es de vital

importancia a la hora de identificar

riesgos o supuestos que podran no

cumplirse. Veamos en un caso

hipottico las razones del valor de

incorporar distintas perspectivas en

el anlisis de una situacin

hipottica. Supongamos que formamos parte de un equipo de nivel central

que tiene a su cargo la implementacin de un programa de salud sexual en

adolescentes y jvenes en situacin de marginalidad social. Y que dicho

programa basa su estrategia de trabajo en la difusin de informacin entre

adolescentes. Cul sera la hiptesis causal de esta iniciativa?: Si los

adolescentes poseen informacin sobre salud sexual, entonces tendrn el

conocimiento necesario para desarrollar prcticas saludables, entonces

aplicarn las recomendaciones sanitarias y, luego, disminuir la tasa de

El proceso de gestin arrojar informacin crtica sobre el curso efectivo de la iniciativa, informacin que slo los distintos actores estarn en condiciones de proveer


22

contagios en enfermedades transmisibles por contacto sexual. Sin embargo,

como seguramente podrn sospechar, hay algunos supuestos escondidos

tras esta aparente relacin causa-consecuencia. Mencionemos uno de esos

supuestos, que tal vez sea crtico: que los adolescentes no desarrollan

prcticas saludables porque carecen de informacin. Ahora consultemos a un

grupo de psiclogos que trabajen asiduamente con jvenes en situacin de

riesgo. Preguntmosles su opinin sobre el programa. Seguramente

obtendremos un cuestionamiento a nuestro supuesto crtico: nos dirn que

los jvenes de los sectores con los que vamos a trabajar conocen los riesgos

de contraer enfermedades infecto-contagiosas, pero que son muy poco

adversos a ese peligro, porque creen que de cualquier manera se van a

morir jvenes, y de alguna forma ms o menos violenta. Por supuesto que

esta revelacin crucial modificar la cadena, pues tenemos muchas

posibilidades de que nuestro producto jvenes informados no obtenga

nuestro efecto jvenes con prcticas reproductivas saludables. Por quin

fue aportada tal revelacin? Por un actor hasta el momento no

suficientemente tenido en cuenta en la formulacin de la cadena causal de la

iniciativa: psiclogos que trabajan con la poblacin joven en situacin de

marginalidad social.

En sntesis, el proceso de construccin de un marco de resultados fija

bases para guiar la gestin y para generar compromisos con respecto a los

resultados valiosos. No obstante, es importante que tengamos en mente que

no se construye con las intenciones de establecerlo como un mapa rgido;

sino como una pauta para la gestin de la iniciativa, y como una gua para

promover el dilogo entre los actores involucrados. As, el proceso de

gestin arrojar informacin crtica sobre el curso efectivo de la iniciativa,

informacin que slo los distintos actores estarn en condiciones de proveer,

y ello redundar en aprendizajes tiles para introducir ajustes al curso

establecido. Lograremos as ajustar las relaciones causales y mejorar la


23

viabilidad prctica de la iniciativa, que es el nico camino cierto para arribar

a los resultados valiosos deseados.

A manera de conclusin

La elaboracin de una cadena de resultados va a ser un punto de

partida de la gestin del proceso de monitoreo. Esta cadena toma el papel

de mapa en el proceso de monitoreo, pues estipula lo que queremos

analizar: lo que se propone hacer y lo que se espera lograr. La especificacin

de actividades, productos, efectos e impactos esperados y las relaciones

causales que se suponen entre ellos nos guan la formulacin de preguntas

inteligentes que vamos a explorar en el proceso de monitoreo.

As, el papel del marco de resultados en el proceso de monitoreo va a

ser vital. No obstante, la cadena puede tener un rol mucho ms amplio en la

gerencia pblica. De hecho, puede ser un mapa que permite fortalecer el

enfoque de los procesos gerenciales en la generacin de resultados valiosos.

La cadena explicita compromisos e identifica procesos clave que los gestores

deben promover y acompaar para asegurar que la gestin conduzca a la

generacin de valor pblico. Da una base para el accountability y el

enfoque estratgico de la gerencia.


24

Bibliografa

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Marco de Resultados

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