Manual de Aprovisionamento Logistica e Gestao de Stocks
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Formadora: Mnica Gonalves
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks
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1. Objetivos .......................................................................................................................... 4
2. Introduo ....................................................................................................................... 4
3. Aprovisionamento ........................................................................................................... 4
3.1. As fases da compra .................................................................................................. 5
3.1.1. A Pr-compra ................................................................................................... 5
3.1.1.1. O estudo da necessidade interna .............................................................. 5
3.1.1.2. O mercado fornecedor.............................................................................. 6
3.1.1.3. A anlise das empresas fornecedoras ....................................................... 7
3.1.2. As fases da compra propriamente dita ............................................................ 7
3.1.2.1. A consulta ................................................................................................. 7
3.1.3. A anlise comparativa das propostas .............................................................. 8
3.1.3.1. A seleo ................................................................................................... 8
3.1.3.2. A negociao ............................................................................................. 9
3.1.3.3. A escolha da empresa fornecedora .......................................................... 9
3.1.3.4. O contrato de compra............................................................................... 9
3.1.3.5. O controlo de execuo do contrato ....................................................... 10
3.1.3.6. A verificao de faturas.......................................................................... 11
3.2. Os documentos a utilizar pelo servio de compras ............................................... 11
3.2.1. A requisio de compra ................................................................................. 11
3.2.2. A ficha do fornecedor ..................................................................................... 11
3.2.3. Ficha do produto ............................................................................................ 12
3.2.4. A nota de encomenda ..................................................................................... 12
3.2.5. A nota de devoluo ....................................................................................... 13
3.2.6. O dirio de compras ....................................................................................... 13
4. Stocks ............................................................................................................................. 13
4.1. Noo ...................................................................................................................... 14
4.2. Funo .................................................................................................................... 14
4.3. Vantagens e desvantagens da constituio do stock ............................................. 14
4.3.1. Vantagens ....................................................................................................... 14
4.3.2. Desvantagens .................................................................................................. 15
4.4. Tipos de stocks ....................................................................................................... 17
4.4.1. Stock normal .................................................................................................. 17
4.4.2. Stock de segurana ......................................................................................... 17
4.4.3. Stock afetado .................................................................................................. 18
4.4.4. Stock global .................................................................................................... 18
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4.4.5. Outros tipos de stocks .................................................................................... 18
4.5. Classificao dos Stocks......................................................................................... 18
4.6. Entidades intervenientes ........................................................................................ 19
5. Princpios da gesto de stocks ....................................................................................... 21
5.1. Definio e objetivos de gesto de Inventrio ....................................................... 21
5.2. Tipo de matrias a armazenar............................................................................... 24
5.2.1. Matrias-primas ............................................................................................. 24
5.2.2. Componentes e produtos em vias de fabrico ................................................. 24
5.2.3. Consumveis ................................................................................................... 24
5.3. Determinantes do nvel timo de stock.................................................................. 24
5.4. Anlise ABC ........................................................................................................... 25
6. Custos associados aos stocks ......................................................................................... 26
6.1. Custos operacionais associados stockagem da mercadoria ............................... 26
6.1.1. Lote econmico de compra ............................................................................ 26
6.1.2. Ponto da encomenda ...................................................................................... 29
6.1.3. Stock de segurana. ........................................................................................ 29
6.2. Custos de oportunidade face a outras opes ....................................................... 30
6.3. Noo de custo operacional e de custo afundado .............................................. 31
7. Inventrios ..................................................................................................................... 31
8. Bibliografia .................................................................................................................... 32
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1. Objetivos
Estabelecer e implementar metodologias de gesto de aprovisionamentos e de
logstica industrial.
Identificar e caracterizar tcnicas de gesto de stocks.
Identificar as diferentes etapas da compra e estratgias de negociao com os
fornecedores. Identificar e analisar os diferentes custos associados aos stocks e
armazenamento.
Utilizar os principais instrumentos de controlo e informao de stocks.
2. Introduo
Embora se confundam muitas vezes, compras e aprovisionamento no so sinnimos.
Na realidade, compras refere-se a um conjunto de atuaes iniciadas pela identificao
de uma necessidade e compreendem, normalmente a seleo de um ou mais
fornecedores, negociao de preo e de restantes condies de venda. Por outro lado, o
aprovisionamento pode ou no incluir a atuao de compra, de material e de encomenda
dos stocks, na receo e armazenamento dos produtos, etc.
Atualmente, o aprovisionamento, com a sua subcomponente compras,
considerado um sector fulcral da atividade comercial, sendo, quase sempre, decisivo
relativamente aos resultados finais, uma vez que sempre fcil vender bem o que foi
comprado.
As ligaes funcionais do aprovisionamento com os outros departamentos ou
sectores da empresa, so variadas e, quando eficazes otimizam a rentabilidade da
empresa.
3. Aprovisionamento
O "Aprovisionamento, por si s, representa geralmente a maior despesa das empresas,
de esperar que seja uma rea muito pressionada em termos de eficincia e eficcia.
uma rea em evoluo dentro das empresas, com cada vez mais responsabilidades, pois
o que antes se chamava simplesmente aprovisionamento", hoje apresenta nomes como
sourcing, supply manegement, etc.
A par desta mudana de nome, verifica-se um crescente reconhecimento da
importncia das atividades de aprovisionamentos" no sucesso da empresa.
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3.1. As fases da compra
Desde a deteo da necessidade que origina um processo de compra, at receo da
mercadoria, toda a operao decorre numa sucesso de etapas que tm que ser
percorridas, quer sejam simples, ou extensas. Essas etapas so basicamente trs:
1 A fase da pr-compra que comporta toda a preparao da compra e o estudo do
mercado fornecedor.
2 A compra propriamente dita, que inclui uma sucesso de atuaes que so
basicamente:
A seleo da base de fornecedores;
A consulta;
A anlise comparativa das propostas;
A seleo das ofertas consideradas mais vantajosas;
A negociao com os fornecedores selecionados;
A deciso final sobre o fornecedor e as condies de fornecimento;
O estabelecimento de um contrato.
3 O acompanhamento e controlo da compra contratada especialmente nos seguintes
aspetos:
Receo qualitativa, quantitativa e documental;
Controlo dos prazos de entrega e validade dos produtos;
Controlo da faturao.
3.1.1. A Pr-compra
A pr-compra reporta a toda a fase que antecede a seleo da base de fornecedores e
tem essencialmente duas componentes: a primeira clarifica dentro da prpria empresa a
necessidade a satisfazer e a segunda, externa, baliza o mercado fornecedor onde essa
necessidade pode ser satisfeita.
3.1.1.1. O estudo da necessidade interna
A compra a efetuar vai refletir, no somente a satisfao de uma necessidade, mas os
parmetros que definem essa necessidade em termos de quantidade, preo, qualidade e
prazo de entrega.
De uma maneira geral, a definio desses parmetros passa por respostas a perguntas do
gnero:
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Quais os limites qualitativos do produto, da embalagem e prazos de
validade?
Que quantidades se pretendem comprar, a que ritmo e durante quanto
tempo?
Qual a tolerncia aceitvel dos prazos de entrega?
H limitaes em termos do espao de armazenamento e se houver, quais?
H limitaes financeiras em relao a eventuais acordos relativos a prazos
de pagamento ou montante total a pagar?
Quais as variantes de preo de compra por unidade aceitveis?
uma compra sigilosa ou no?
A entrega dever ser feita num nico local ou em vrios?
O produto implica responsabilidades subjacentes como prazo de garantia,
peas de substituio. Etc.
Assim, e na posse de todos os dados da questo, o comprador deve procurar estabelecer
a importncia relativa dos diferentes aspetos a ponderar de forma a mais tarde, poder
analisar comparativamente os diferentes fornecedores, bem como, estabelecer as
clusulas contratuais simultaneamente s exigncias de qualidade e preo, o comprador
deve saber o que prioritrio.
3.1.1.2. O mercado fornecedor
Procurando detetar o mercado fornecedor, o comprador dever fazer um levantamento
sistemtico das empresas existentes, recorrendo, conforme o maior ou menor grau de
sofisticao da sua prpria estrutura, desde o tempo de que dispem, da importncia da
compra a efetuar e da sua prpria autonomia, at s estruturas que eventualmente lhe
possam fornecer tais informaes nomeadamente:
Associaes comerciais/industriais
Empresas de informao comercial
Publicaes do ramo
Instituies de apoio, coordenao ou propaganda do sector.
Nos casos em que o produto a comprar j tem histrico na empresa, o comprador deve
fazer um levantamento to exaustivo quanto possvel dos fornecedores intervenientes,
procurando detetar quantidades (podem ser usadas como argumento de negociao),
falhas quantitativas ou qualitativas nas entregas, erros de faturao, etc. , que serviram
para fundamentar melhor as opes a tomar.
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3.1.1.3. A anlise das empresas fornecedoras
sempre vantajoso, especialmente no caso de compras importantes, ter um bom
conhecimento da empresa fornecedora, para alm do eventual contacto com o vendedor.
Conhecer as suas instalaes, os seus equipamentos, a sua estrutura de distribuio e
mesmo alguns dos seus quadros, permite inferir a qualidade global da empresa, a qual
deve ser tomada em linha de conta na deciso final do produto a comprar.
3.1.2. As fases da compra propriamente dita
3.1.2.1. A consulta
Designa-se por consulta a sondagem das empresas fornecedoras, recolhendo,
organizando e sistematizando as informaes transmitidas.
Existem no entanto, algumas opes que so necessrias tomar relativamente a:
Tipos de fornecedores a contactar (fabricantes, grossistas, etc.)
Distribuio geogrfica dos eventuais fornecedores
Forma de consulta (carta, telefone, fax, entrevista, internet)
Contedo da consulta (gama de itens a cobrir)
Estas opes decorrem, evidentemente, dos dados que originaram a consulta e os fatores
nomeadamente:
Maior ou menor prazo da exigncia da compra;
Especificidade tcnica do produto a comprar;
Condicionalismos geogrficos, econmicos ou outros.
evidente que a resposta consulta por parte do fornecedor representa, de certa forma,
um compromisso relativamente a condies de qualidade, preo, entrega, etc.
De uma maneira geral, os elementos a solicitar numa consulta devem abranger:
As especificaes tcnicas do produto a fornecer com limitaes qualitativas ou
outras;
As caractersticas relativamente a pesos, volumes, embalagens, etc.;
A solicitao de preos da forma mais especfica possvel e em todas as opes
que possa ser considerada (relativamente aos produtos, s embalagens, aos
locais de entrega, etc.)
O prazo de garantia, condies de assistncia, fornecimento de acessrios, etc.
obvio que, quanto maior for o prazo que o comprador tiver para sondar o mercado e
negociar a melhor opo de compra, maiores possibilidades ter de conseguir uma boa
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compra. E como desse sucesso advm a avaliao do comprador como profissional, este
pressuposto deve ser levado em conta (com o necessrio bom senso), mesmo quando
sujeito presso das urgncias da lgica empresarial.
3.1.3. A anlise comparativa das propostas
Precedendo a negociao, a anlise comparativa das propostas, por poder ser muito
diversificada em relao a diferentes fatores, implica logo partida a classificao em
dois aspetos:
O estabelecimento de limites (de qualidade, preos, condies de pagamento,
quantidades, prazos de entrega e outros) que por no serem aceitveis eliminam
a proposta.
O peso ponderado comparativo dos diferentes fatores de forma a poder
hierarquizar as diferentes propostas na sua globalidade.
Entre os fatores aos quais necessrio atribuir uma valorizao ponderada esto:
Qualidade do produto
Preo com todas as suas variantes de desconto
Prazos de entrega
Condies de pagamento
Condies de garantia, assistncia tcnica, etc.
Credibilidade da empresa fornecedora (com especial importncia quando se
pretendem estabelecer relaes comerciais a prazo)
3.1.3.1. A seleo
A seleo, complementar da anlise comparativa da proposta, decide-se por dois ou trs
fornecedores que sero abordados para se passar fase de negociao. Convm no
entanto manter presente alguns fatores do mundo empresarial, nomeadamente:
mais fcil negociar preos e prazos de pagamento do que qualidade e prazos
de entrega (por serem inerentes ao produto e empresa). As negociaes so
sempre confidenciais. A fuga de informao para a concorrncia, gera falta de
credibilidade do negociador e ocasionar prejuzos futuros.
Por vezes possvel negociar condies diferentes das propostas pelo fornecedor
(embalagem, entregas repartidas, condies promocionais, cooperao em aes
de marketing, etc.)
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3.1.3.2. A negociao
Negociar faz parte da vida de um empresrio ao lidar com fornecedores, clientes.
Querer alcanar um objetivo, estando dependente de outros para o alcanar, pressupe
conversar com eles, conhecer as suas metas e alcanar um resultado satisfatrio. Saber
desempenhar esta tarefa com eficcia pois fundamental para qualquer empresrio.
Todos os dias negociamos com clientes, fornecedores, amigos, famlia e at connosco
prprios.
Contudo, para muitos, negociar uma estranha arte, reservada a algumas elites!
Entende-se negociar como um processo complexo do ponto de vista racional, emocional
e comunicacional. Envolve necessidades que, para serem cumpridas, esto dependentes
de aes de outras entidades e as partes envolvidas pressupem que, para alcanar os
seus objetivos, tero de obter um compromisso.
Saber negociar fundamental para qualquer empresa. Quando um cliente lhe diz que
recebeu uma proposta melhor da concorrncia e o pressiona para baixar preos, implica
negociar. Quando pretende contratar um fornecedor, implica negociar.
3.1.3.3. A escolha da empresa fornecedora
Aps a obteno de um acordo, a opo est tomada.
No entanto, em casos de compra a prazo ou em grandes quantidades, convm, por vezes
considerar a hiptese de colocar uma parte da compra num segundo fornecedor, de
modo, a manter aberta uma ameaa concorrencial, e a no colocar a nossa empresa
sob o risco de dependncia de um nico fornecedor.
Dentro da mesma lgica, para uma gama de diferentes produtos, embora posa haver
vantagens ocasionais na compactao de u nico fornecedor, devem-se colocar reservas
a essa soluo, sendo prefervel, ter vrios fornecedores.
3.1.3.4. O contrato de compra
O contrato de compra dever ser elaborado, sempre que possvel, por especialistas
jurdicos. De realar, no entanto, alguns princpios a seguir:
Ser objetivo em todas as quantificaes;
Evitar omisses
No utilizar terminologia ambgua;
Recorrer, sempre que for caso disso, s normas e regulamentos nacionais;
Respeitar o cdigo comercial;
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Especificar as condies econmicas e tcnicas de maneira objetiva;
Prevenir no contrato, de modo objetivo, todas as eventuais situaes decorrentes
da compra, no aceitando eventuais mal-entendidos;
Estudar todas as possveis consequncias das clusulas includas pela entidade
fornecedora, nomeadamente qualquer uma que reveja as condies do contrato;
Formalizar a receo de mercadorias.
3.1.3.5. O controlo de execuo do contrato
Qualquer contrato pressupe um jogo de obrigaes mtuas que, quando no cumpridas
parcialmente ou totalmente por um dos lados, implica penalizaes clausuladas no
prprio contrato ou a cessao das obrigaes contratuais da outra parte.
As clusulas de um contrato podem cobrir inmeros aspetos e detalhes. Entre outros
assuntos reportam-se normalmente:
qualidade, tipo, referncias, etc. da mercadoria a entregar;
s quantidades a entregar;
s datas e locais de entrega;
Ao transporte das mercadorias;
Aos preos;
s embalagens de transporte, venda, etc.;
rotulagem, etiquetagem, etc.;
Aos prazos de validade de mercadorias;
s eventuais garantias;
eventual assistncia tcnica;
Aos documentos de origem, certificados a mercadoria (seguro, certificados de
origem, certificados de qualidade, etc.).
Deste modo, o servio de compras (ou quanto for caso disso, de aprovisionamento), tem
de montar um sistema de controlo de execuo de contratos para que no exista
qualquer falha da sua parte e a detetar em devido tempo falhas de empresa fornecedora.
Neste caso, consoante a gravidade, procurar-se- conjuntamente com o fornecedor,
solues de compromisso, ou acionar-se- as penalizaes previstas. Neste contexto os
prazos de entrega da mercadoria assumem frequentemente enorme importncia por
poderem colocar em causa stocks e vendas. Para o comprador, no entanto, tambm os
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prazos de pagamento ao fornecedor podem ter influencia acrescentada pois podem
melhorar ou piorar a capacidade de negociao em futuras conversaes.
3.1.3.6. A verificao de faturas
A verificao de faturas, sendo feita com base no contrato ou acordo estabelecido com o
fornecedor, frequentemente uma tarefa do sector administrativo-financeiro da
empresa. Normalmente verifica-se:
Se as quantidades e qualidade (modelos, referencias, embalagens, etc.)
rececionados correspondem aos mencionados na fatura;
Se os preos e restantes condies afins (descontos, etc.) correspondem
ao acordado;
Se o pagamento solicitado corresponde ao prazo estipulado.
Caso tudo se encontre de acordo com o indicado pelo servio de compras, a fatura segue
ento para a contabilidade a fim de ser colocada a pagamento.
3.2. Os documentos a utilizar pelo servio de compras
3.2.1. A requisio de compra
A requisio de compra um documento interno elaborado pelo sector que necessita a
mercadoria e dirigida ao sector de compra. De uma maneira geral deve conter:
N de ordem
Entidade requisitante
Responsvel pela requisio
Referencia qualitativa detalhada do produto
Quantidade (s) a requisitar para uma data ou sucesso de datas
Aprovao da requisio
3.2.2. A ficha do fornecedor
A ficha do fornecedor , tal como o nome indica, a ficha identificativa do fornecedor. O
ficheiro deve ser organizado por ordem alfabtica e cada ficha inclui:
Nome da empresa
Moradas de:
o Sede
o Representante
o Fbrica
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o Armazm
Contactos
o Telefone, fax, telefax, telemvel, email
Pessoas a contactar
o Telemveis e telefones diretos
Banco com que trabalha
Sistemas de distribuio (transporte, prazos de entrega)
Companhia de seguros
Prazos de pagamento
Descontos
Compra mnima
Produtos disponveis
3.2.3. Ficha do produto
A ficha do produto identificativa de todos os produtos comprados ou em processo de
compra, respetivo fornecedor e condies de compra. O ficheiro deve ser ordenado por
ordem alfabtica, devendo cada ficha conter:
Nome do produto
Referencia aos diferentes fornecedores
Unidades de compra (diferentes fornecedores)
Listagem de eventuais fornecedores
3.2.4. A nota de encomenda
A nota de encomenda um documento endereado ao fornecedor solicitando o
fornecimento de uma determinada entrega de mercadoria nas condies indicadas.
Inclui:
Nome e endereo da empresa a que se dirige
Nome e endereo da prpria empresa
Referncia do documento do fornecedor que especifica preos e condies
Referncia da mercadoria encomendada
Data da entrega da mercadoria
Horrio de receo da mercadoria
Condies de transporte ou expedio
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Preos, descontos
Prazos de pagamento
Quantidades a entregar
Valor da encomenda
3.2.5. A nota de devoluo
A nota de devoluo o documento a utilizar na devoluo total ou parcial de uma
encomenda, mercadoria fora do prazo, mercadoria deriorada coberta pelo acordo de
compra, vasilhame e que implique a obteno de um crdito ou pagamento por parte do
fornecedor.
3.2.6. O dirio de compras
O dirio de compras consta do registo dirio das compras efetuadas e das datas previstas
de pagamento, assim como, do seu acompanhamento face ao oramento de compras.
4. Stocks
A Gesto de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma
das ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para maximizar os seus resultados
lquidos. A manuteno de um nvel adequado de stockagem e um desafio que e
colocado aos gestores, j que e necessrio minimizar os custos de stockagem, no pondo
em risco a operacionalidade de toda a logstica das empresas.
Um stock e um conjunto de artigos que esperam uma utilizao mais ou menos
prxima. Assim, tanto e stock a mercadoria existente num espao de venda como a que
existe num armazm, como a que h na despensa de nossa casa.
A gesto de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de aes que visa manter o
stock ao mais baixo nvel em termos quantitativos e de custo, garantindo
simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor execuo das tarefas de
aprovisionamento e armazenagem.
Assim, a gesto de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a encomendar,
qual a altura em que devem ser encomendados e em que quantidade.
A complexidade desta misso e proporcional ao nmero de produtos comercializados
pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.
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4.1. Noo
Stocks, consiste em todos bens e materiais que so armazenados por uma determinada
organizao para serem consumidos/utilizados no futuro.
Gesto de stocks um Conjunto de operaes que permite, aps conhecer a evoluo
dos stocks, que se verificou na empresa, formular previses destes e tomar decises de
quanto e quando encomendar na finalidade de conseguir a melhor qualidade de servio
ao mnimo de custo.
O objetivo da gesto de stocks envolve a determinao de trs decises principais:
O que comprar
Quanto comprar
Quando comprar
4.2. Funo
Exemplo do abastecimento de gua:
Os consumos s excecionalmente so regulares, por isso o gestor obrigado a estudar,
em funo do consumo, qual o nvel ou stock de gua mais conveniente que deve
manter no reservatrio, ou seja, que quantidade de gua deve mandar fornecer e em que
perodos de tempo de modo h que no haja desperdcio, nem de menos, o que
ocasionaria faltas de gua.
4.3. Vantagens e desvantagens da constituio do stock
4.3.1. Vantagens
Fatores mais relevantes que levam as organizaes a constituir stock:
Para assegurar o consumo regular de um produto em caso de a sua produo ser
irregular;
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Geralmente, na compra de grandes quantidades beneficia-se de uma reduo do
preo unitrio;
No sendo prtico o transporte de produtos em pequenas quantidades, opta-se
por encher os veculos de transporte no intuito de economizar nos custos de
transporte, o que se traduz numa constituio de stock;
A existncia de stock pode-se justificar apenas pela legtima preocupao em
fazer face s variaes de consumo;
Para preveno contra atrasos nas entregas, provocados por avarias durante a
produo, greves laborais, problemas no transporte, etc;
Armazenamento de produtos, se a produo for superior ao consumo, em alturas
de crise poder contribuir para evitar tenses sociais;
Beneficia-se da existncia de stock, quando este evita o incmodo de se fazer
entregas ou compras demasiado frequentes.
4.3.2. Desvantagens
Principais inconvenientes na constituio de stocks:
Certos produtos no possuem condies de serem mantidos em stock ou podero
ser mantidos em perodos muito curtos;
O custo de posse traduz-se no facto de existir material no vendido que vai
acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor;
A rutura apresenta-se como um enorme inconveniente, visto que a ocorrncia
desta ir provocar vendas perdidas e em casos extremos poder levar perda de
clientes.
A evoluo dos stocks pode ser expressa pelo grfico em dentes de serra, que relaciona
as entradas e as sadas dos artigos com o tempo.
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Stock mximo: valor mximo atingido pelo stock normal num determinado perodo de
tempo.
Stock mnimo: valor mnimo atingido pelo stock normal num determinado perodo de
tempo.
Stock mdio, a mdia aritmtica de todas as existncias calculadas entre duas
recepes de artigos.
No perodo de t1, ser igual a Q0+Q1
No perodo de t2, ser igual a Q1+Q2
Simultaneamente no perodo de t1 e t2, ser igual a Q0+Q1+Q1+Q2
E assim sucessivamente
Cada sucesso das semi-rectas verticais entre duas entregas de material aos armazns,
pode ser substituda por uma nica recta contnua, como se procede na figura seguinte.
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Se o stock anual for de 2400 unidades e tiver o mesmo consumo mensal de 200
unidades por ms, mas passar a ser comprado por duas vezes durante o ano, o stock
mdio reduzido a metade, ou seja a 600 unidades.
Portanto o stock mdio torna-se tanto menor quanto mais encomendas foram feitas,
diminuindo assim o investimento em stock. Porem, conveniente verificar se essa
reduo no investimento compensa o aumento do custo das encomendas.
4.4. Tipos de stocks
4.4.1. Stock normal
O stock normal agrupa todos os artigos consumidos de modo mais ou menos regular.
Este divide-se em stocks ativos e stocks de reserva.
Stock ativo: artigo que no armazm ocupam o espao dos equipamentos de
arrumao (estantes, caixas, etc.) de onde so retirados para satisfao imediata
das necessidades correntes dos utilizadores.
Stock de reserva: constitui as existncias do stock normal que no tem no local
destinado ao stock ativo.
4.4.2. Stock de segurana
O stock de segurana (ou de proteo): parte do stock global destinado a tentar prevenir
ruturas de material, provenientes de:
Eventuais excessos de consumo em relao aos previstos;
Aumentos de prazo de entrega em relao aos que tinham sido acordados;
Rejeies de material na sua receo;
Falta de material por deteriorao, roubos, etc.
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4.4.3. Stock afetado
O stock afetado parte do stock global que se encontra destinado a fins especficos.
Quando um artigo, embora constitua consumo de vrios servios, fundamental para o
consumo de um deles e est a escassear, por vezes reserva-se parte do seu quantitativo
retirando-a do stock normal onde fisicamente se encontra.
4.4.4. Stock global
O Stock global toda a existncia fsica de determinado artigo num dado momento, que
igual soma dos stocks: normal, de segurana e afetado
4.4.5. Outros tipos de stocks
Stock mximo valor mximo atingido pelo stock normal.
Stock mnimo valor mnimo atingido pelo stock normal. Este stock calculado para
determinados materiais, que se destinam a garantir a existncia de uma quantidade
mnima.
Stock mdio valor mdio das existncias em determinado perodo de tempo.
Stock mximo valor mximo atingido pelo stock normal.
Stock mnimo valor mnimo atingido pelo stock normal. Este stock calculado para
determinados materiais, que se destinam a garantir a existncia de uma quantidade
mnima.
Stock mdio valor mdio das existncias em determinado perodo de tempo.
4.5. Classificao dos Stocks
No que se refere sua posio em relao ao processo produtivo, os stocks podem
classificar-se:
Produtos de comercializao produtos adquiridos aos fornecedores destinados
venda.
Produtos de consumo produtos adquiridos aos fornecedores para consumo interno da
organizao.
Matrias-primas ou componentes artigos que se incorporam no produto final.
Materiais auxiliares materiais que se destinam fabricao mas que no se
incorporam na produo.
Materiais de conservao, peas e acessrios.
Ferramentas.
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Embalagens.
Produtos finais (produtos acabados).
Baseado na sua utilidade, os stocks podem ainda ser colocados numa destas categorias
Stock em lotes - constitui o stock adquirido no sentido de antecipar as
exigncias, nesse sentido, feita uma encomenda em lotes numa quantidade
maior do que o necessrio;
Stock de segurana - o stock destinado a fazer face a incertezas tanto do
ponto de vista do fornecimento como das vendas;
Stock sazonal - trata-se do stock constitudo para afrontar picos de procura
sazonais, ou rupturas na capacidade produtiva.
Stock em trnsito - so artigos armazenados com vista a entrarem no processo
produtivo;
Stock de desacoplamento - trata-se do stock acumulado entre actividade da
produo ou em fases dependentes.
Exemplos de utilizao de Outras Classificaes
Numa empresa Comercial, haver, essencialmente, stocks de produtos finais,
materiais de consumo e, eventualmente, peas de reserva.
Numa empresa de investimentos financeiros ou num banco haver, certamente,
stocks de ttulos e de moeda.
Num estabelecimento hospitalar os stocks de medicamentos podero ser
classificados de acordo com os diferentes usos previstos.
4.6. Entidades intervenientes
O Controlo Operacional do Armazm
Para que os produtos possam fluir eficientemente atravs do armazm, tem de existir
informao que ajude a dirigir as atividades do prprio armazm e a medir a eficincia
da utilizao dos seus recursos.
Para uniformizar e simplificar a descrio do sistema de informao de gesto de stocks,
as entidades intervenientes num processo de aquisio de um bem, de um modo nico e
genrico, se bem que na realidade os nomes possam variar consoante a nomenclatura
usada em cada organismo.
Servio Entidade pertencente a um Organismo e que consome bens.
Fornecedor Entidade designada para fornecer, ou j fornecedora, de um bem.
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Firma Entidade passvel de consulta para fornecimento e que pode vir a ser
Fornecedor.
Economato Servio que gere o material em armazm e a sua entrega aos outros
Servios de um Organismo.
Compras Servio que efectua e gere o processo de aquisio de um bem.
Armazm Servio ou espao onde so depositados, de um modo provisrio, os
bens adquiridos pelo Organismo.
Com estes intervenientes definidos, as vrias fases que integram o fornecimento, de um
bem a um Servio, podem descrever-se do seguinte modo:
a) Quando um servio necessita de um bem pede-o seco de Economato atravs
de uma Requisio interna.
b) O Economato verifica a existncia do bem em armazm.
c) Se houver no Armazm o bem pretendido este entregue ao Servio
acompanhado de uma Guia de entrega.
d) Se no houver no Armazm, d-se incio a um processo de aquisio atravs de
um pedido seco de Compras.
e) A seco de Compras efetua o processo de consulta ao mercado e tomada uma
deciso de aquisio de um bem a uma dada Firma, a qual formalizada por
uma Requisio oficial ou Nota de encomenda.
f) O Fornecedor, aps a receo da Requisio oficial ou Nota de encomenda,
entrega o bem ao Organismo. A entrega, dependendo do tipo de bem, pode ser
no Armazm ou no Servio. No entanto, quem acusa a receo do bem o
Economato atravs da receo da Guia de remessa/Fatura do Fornecedor.
g) Aps entendimento de boa receo do bem, este passvel de pagamento
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5. Princpios da gesto de stocks
5.1. Definio e objetivos de gesto de Inventrio
O inventrio basicamente uma lista de bens e materiais disponveis em stock que esto
armazenados na empresa ou ento armazenados externamente mas pertencentes a
empresa. Os materiais disponveis listados em um inventrio podem ser utilizados na
fabricao de bens mais complexos ou ento eles mesmos podem ser comercializados,
dependendo do negcio da empresa.
A origem da palavra inventrio, vem da palavra inventarium, que era um termo
Romano (latim) para designar um grande documento/lista onde se encontravam
registados os produtos dos armazns.
A principal caracterstica de um bom inventrio so os detalhes. Quanto mais minucioso
e mais preciso for um inventrio, melhor ele cumpre o seu papel. sempre interessante
que o inventrio contenha alm do nome dos itens e da sua quantidade, tambm uma
boa descrio destes itens.
Passos da gesto de inventrio
Uma gesto positiva e equilibrada do inventrio indispensvel ao bom funcionamento
das empresas. Algumas das suas fases mais importantes do inventrio so:
a) Plano de operaes: trata-se de um documento onde reunida toda a informao,
detalhada e rigorosamente tratada, relativa a qualquer operao ou tarefa;
Inclui:
A descrio da tarefa ou da operao;
O nmero de pessoas nela envolvidas diretamente;
O tempo exigvel para a sua execuo;
Os materiais utilizados;
O equipamento e maquinaria necessrios;
Informao sobre a avaliao dos resultados e o controlo do desenvolvimento
das operaes;
b) Plano de necessidades materiais: plano que avaliar todos os recursos materiais
necessrios execuo, incluindo no s as matrias-primas, bem como todos os outros
componentes relacionados com a elaborao dos produtos. Integra a estrutura do
produto e a poltica de existncias;
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tambm necessrio avaliar os custos de aquisio, a qualidade, as condies de
armazenagem, a adequao e a disponibilidade de todos os produtos e materiais de
substituio ou alternativos.
A avaliao dos materiais deve ser feito tendo em conta:
As suas caractersticas do ponto de vista fsico e qumico;
As condies de funcionamento;
As dimenses requeridas;
As tolerncias mximas admitidas na produo;
A embalagem e o modo de expedio;
As condies de receo dos materiais;
A poltica de existncias define o nvel de stocks a adotar e depende de fatores internos
e externos como:
Os prazos de entrega acordados com os clientes;
A propenso ao risco: sem desconsiderar os custos associados ao
armazenamento de material, importante evitar situaes de rutura de stock
perante clientes insatisfeitos;
As relaes com os fornecedores: a necessidade de um stock elevado pode ser
diminuda se a empresa tiver com os fornecedores uma relao caracterizada
pela comunicao, cooperao e proximidade.
c) A escolha dos fornecedores: este passo fundamental pelo que deve ser antecedido
de uma avaliao do mercado dos fornecedores dos materiais, tendo em conta alguns
critrios, como a competncia tcnica, o preo e os prazos de entrega. No seguimento da
identificao destes elementos, a empresa deve entrar em contacto com os fornecedores
para obter informao especfica sobre a estrutura e funcionamento das respetivas
empresas. A seleo deve atender a uma lista de critrios, concretamente estabelecidos
por ordem de prioridade.
importante que a empresa estabelea uma relao de parceria com o fornecedor. Por
outro lado, importante que a empresa tenha mais fornecedores. S assim ver
garantida a sua independncia e capacidade de gesto.
d) Escolha da qualidade dos materiais: neste mbito, a aquisio de matrias-primas
uma medida que deve ser privilegiada mesmo quando a empresa se encontra em fase de
lanamento. Se se revelar necessrio, deve-se atrasar os processos de vendas para
permitir o fabrico de um produto com maior qualidade;
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e) Avaliao dos fatores-chave para a poltica de existncias: a poltica de existncias
deve procurar evitar duas situaes: a existncia de um volume de stocks demasiado
baixo, que coloca a empresa em risco de no poder fornecer os seus clientes, e o excesso
de stock, que reflete uma imobilizao de capital difcil de gerir financeiramente. Neste
contexto, a empresa deve ter em conta a durao do ciclo de produto, as previses de
vendas e os prazos de entrega;
f) Criar um stock de segurana: acrescentado s existncias normais e tem como
objetivo minimizar as consequncias de um aumento inesperado da procura ou de um
atraso ocasional dos fornecedores, o que obriga a um aumento do prazo de entrega. O
stock de segurana equivale quantidade de produtos vendidos por dia, em mdia, e
pode ser calculada atravs de vrias frmulas;
g) Gerir o stock consoante o seu valor financeiro: para a otimizao da gesto do stock,
as existncias, tanto no mbito da compra, como do armazenamento, devem ser tratadas
com graus de importncia que diferem consoante o seu valor financeiro (preo unitrio
x compras anuais por parte da empresa). Aquelas que representam at 80% desse valor
exigem um cuidado especial; as que representam at 15% justificam alguma ateno;
finalmente aqueles que s chegam a 5% do valor financeiro, no necessitam de
tratamento.
Algumas razes para a existncia de stocks:
A empresa necessita de produtos em armazm para os poder transacionar e
concretizar os seus objetivos econmicos e financeiros;
Os stocks previnem as empresas em relao s flutuaes da procura ou face a
situaes imprevisveis no fornecimento das matrias-primas;
Para certas empresas industriais necessria a constituio e gesto de diversos
stocks intermdios de matrias-primas e produtos, de forma a evitar uma
eventual rutura do processo produtivo.
A criao de stocks surge como forma de aproveitar flutuaes futuras da
procura.
Porque que existe Inventrio?
Mantm independncia entre operaes
Responder a variaes na procura
Permitir flexibilidade na programao da produo
Criar uma salvaguarda para a variao na entrega de matrias-primas
Tirar partido de efeitos de escala nas ordens de produo
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5.2. Tipo de matrias a armazenar
5.2.1. Matrias-primas
Bens utilizados e transformados ao longo do processo produtivo, sendo por essa via,
incorporados nos produtos acabados. Tambm conhecido por objeto de trabalho.
Exemplo: azeitona, que posteriormente se transforma em azeite ou em conservas
5.2.2. Componentes e produtos em vias de fabrico
Componentes e produtos em vias de fabrico: bens que entram na composio de
outro bem, no so a matria prima nem o bem final.
Exemplo: A cola para a indstria do mobilirio.
5.2.3. Consumveis
Bens consumveis, tambm conhecidos por materiais diversos.
Exemplo: material de reparao, de higiene, componentes informticos, etc.
5.2.4. Produtos finais
Produtos finais, so bens que no precisam de manuseamento e que o estado final
deles o que vamos entregar.
Exemplo: os detergentes, bebidas, batatas fritas, etc.
Existem vrios tipos de materiais, todos eles com a possibilidade de serem
armazenados tanto pela prpria empresa como por uma empresa de logstica. Existe
ainda dentro destes materiais, o armazenamento de artigos a frio, de artigos qumicos e
de medicamentos.
5.3. Determinantes do nvel timo de stock
Como minimizar o stock conservando um nvel de servio satisfatrio?
A resposta depende:
da natureza do stock
das entradas e sadas
Muitas vezes difcil atuar nas sadas e a nica forma de regular o nvel mdio de stock
atuar sobre as entradas.
Como uma empresa, normalmente, gere vrios tipos de stock, torna-se impossvel que
se d a mesma prioridade a todos os tipos de stock, na sua gesto.
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A determinao do pormenor com que se deve estudar cada tipo de artigo feito atravs
de um processo conhecido por anlise ABC.
5.4. Anlise ABC
A valorizao dos movimentos de sada hierarquiza em importncia cada artigo ou
produto no conjunto do stock, dentro de cada classe, grupo, ou mesmo no conjunto do
stock. Assim, um artigo que tenha grande valor movimentado em sadas (consumos e/
ou aplicaes) necessariamente mais importante do que outro que tenha um valor de
movimento mais baixo.
A leitura comparativa pode integrar cada artigo em 3 grupos distintos:
GRUPO A (10% a 20% dos artigos), de maior valor de movimento, cujos
valores acumulados dos respetivos movimentos somam aproximadamente 75%
a 80% do valor do movimento das sadas globais;
GRUPO B (20% a 30% dos artigos), de mdio valor de movimento,
somando no seu conjunto cerca de 10% a 20% do valor total;
GRUPO C (50% a 70% dos artigos), de baixo valor de movimento, cuja
soma restante totaliza mais ou menos 5% a 10% do valor total.
Esta compartimentao dos artigos em 3 grupos hierarquizados, designa-se por
ANLISE ABC e permite destrinar os artigos mais importantes dos menos
importantes. A gesto de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:
Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter
existncias baixas e evitar ruturas.
Classe B - Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.
Classe C - Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples e
totalmente automatizadas. Os nveis de stock de segurana podem ser elevados
de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais ruturas.
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6. Custos associados aos stocks
6.1. Custos operacionais associados stockagem da mercadoria
Os custos de operacionais incluem todos os encargos que a empresa deve suportar para
assegurar o exerccio da sua atividade. Deste modo, excluem-se desde logo os encargos
provenientes de emprstimos.
Os custos operacionais distinguem-se em duas categorias: os que do origem a sadas de
fluxos monetrios (salrios, matrias-primas, energia, etc.) e os que no do
(amortizaes e provises). tambm usual designarem-se por custos de explorao.
Os custos so parmetros muito importantes na determinao de polticas de gesto de
stocks. Os mais importantes so:
Custo de aquisio ou custo de compra (CA)- engloba custos de transporte,
inspeco, recepo, etc.
Custo de lanamento ou efectivao da encomenda (CE)
Custo de posse (CP)- com a manuteno dos stocks, conservao, etc.
Custos de ruptura de stocks- quando o armazm no satisfaz a procura.
Com o fim de vigiar o nvel de stocks e determinar o momento da sua renovao, as
empresas podem utilizar os seguintes instrumentos.
6.1.1. Lote econmico de compra
Qual ser a quantidade a adquirir, por encomenda, de determinado artigo, de forma a
que seja mnimo o custo total desse artigo sada de armazm?
O custo total de um bem sada do armazm constitudo por 3 componentes:
O custo de aquisio (CA)
N = N. total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano
p = Preo unitrio de aquisio
O custo das encomendas (CE)
So todos os custos relacionados com o lanamento e controlo das encomendas a
fornecedores. Exemplos: funcionamento da seco de compras, deslocao e estadia,
receo (ensaios, anlises), prospees de mercado fornecedor, despesas com portes,
despesas com os servios de contabilidade e custo com a documentao a emitir.
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A = Custo de efetivao de cada encomenda
Q = Quantidade de cada encomenda
N/Q = N. de encomendas realizadas por ano
medida que se efetuam mais encomendas (N/Q), maior ser o custo de encomenda
Custo de posse dos stocks (CP), So os custos por cada unidade detida em stock, que
podem ser:
Seguros;
Custos de movimentao e de conservao;
Juro do capital imobilizado;
Alugueres ou amortizaes do valor dos armazns;
Perdas, desfalques, obsolescncia;
Encargos com o pessoal do armazm;
Iluminao.
STOCK MDIO (Sm) n. de artigos que esto, em mdia, em armazm durante o
ano. a mdia entre a quantidade mxima e a quantidade mnima do stock, ou seja,
corresponde a metade do montante da encomenda (Q).
medida que aumenta o n. de encomendas, diminui o custo de posse. Ao elevarmos o
n. anual de encomendas, aumentamos o custo de encomenda.
Desta forma possvel determinar a quantidade de um artigo a encomendar de cada vez
por forma a minimizar os custos da empresa.
Isto calculado de 3 formas:
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Atravs de um quadro
Atravs da representao grfica
A quantidade ou lote econmico da encomenda (Qe) verifica-se quando o custo total
atinge o valor m (mnimo do custo).
medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior o custo de
posse (C3) e menor o custo de encomenda (C2).
Atravs da frmula de Wilson
A = Custo de efectivao por encomenda
N = Consumo anual
c = Custo de posse unitrio
Qe = Quantidade econmica da encomenda
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6.1.2. Ponto da encomenda
Em que momento se deve desencadear a encomenda?
Prazo de aprovisionamento (Pa) tempo que decorre entre o desencadear da
encomenda e a chegada da mesma empresa.
A empresa deve desencadear nova encomenda quando tiver em stock 167 unidade do
artigo.
Para fazer face a irregularidades do consumo e aos atrasos dos fornecedores, deve ter-se
em conta um stock de segurana (Ss) de 200 unidades.
Ss=200 unidades
6.1.3. Stock de segurana.
O stock de segurana representa o stock adicional s existncias normais que permite
minimizar os impactes de um aumento inesperado da procura por parte dos clientes e
um atraso no previsto no fornecimento dos fornecedores, ou seja um aumento do seu
prazo de entrega. Tem por finalidade principal evitar uma rotura de stocks.
O stock de segurana a quantidade de produtos equivalente ao nmero de dias de
vendas (nmero de produtos vendidos por dia em mdia) a considerar para conseguir
satisfazer as encomendas no caso de falhas ou atrasos por parte dos fornecedores.
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6.2. Custos de oportunidade face a outras opes
o valor do benefcio que se deixa de receber, quando em um processo de deciso, se
opta por determinado investimento em detrimento de outro, sendo os benefcios das
alternativas rejeitadas o custo oportunidade da alternativa escolhida.
O custo de oportunidade um termo usado na economia para indicar o custo de algo em
termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo , at mesmo social, causado
pela renncia do ente econmico, bem como os benefcios que poderiam ser obtidos a
partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada em alguma
aplicao alternativa.
Em outras palavras: O custo de oportunidade representa o valor associado a melhor
alternativa no escolhida. Ao se tomar determinada escolha, deixa-se de lado as demais
possibilidade, pois excludentes. alternativa escolhida, associa-se como "custo de
oportunidade" o maior benefcio NO obtido das possibilidades NO escolhidas, isto ,
"a escolha de determinada opo impede o usufruto dos benefcios que as outras opes
poderiam proporcionar". O mais alto valor associado aos benefcios no escolhidos,
pode ser entendido como um custo da opo escolhida, custo chamado "de
oportunidade".
Exemplo
Um exemplo clssico da literatura econmica: imagine uma fbrica de cadeiras que
produzia 10 cadeiras por ms num mercado que absorvia totalmente esta produo.
Diante de uma oportunidade de negcios, esta fbrica resolveu iniciar uma produo de
um novo produto: mesas. Porm, ao alocar recursos para tal, descobriu que ter de
deixar de produzir 2 cadeiras para alimentar a demanda de 2 mesas. O custo de
oportunidade est no valor perdido da venda das 2 cadeiras que deixaram de ser
fabricadas.
Se uma cidade decide construir um hospital num terreno vazio de propriedade estatal ou
pblica, o custo de oportunidade representado pela renncia a erguer outras
construes naquele terreno e com o capital investido. Rejeita-se por exemplo a
possibilidade de construir um centro desportivo, ou um estacionamento, ou ainda a
venda do terreno para amortizar parte das dvidas da cidade, e assim por diante.
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6.3. Noo de custo operacional e de custo afundado
Tambm denominados sunk costs ou empatados. Por j terem sido incorridos e
sacramentados no passado, no devem influir em decises para o futuro por serem
irrelevantes.
Custos afundados surgem facilmente no contexto de projectos de investimento.
Quando se avalia a possibilidade de parar um projecto de investimento que est em
curso, os custos incorridos at ento so irrelevantes.
Exemplo: A Barragem do Alqueva
A Barragem do Alqueva um projecto muito antigo, estando finalmente j a proceder-
se ao enchimento da albufeira.
Durante vrias dcadas com avanos e recuos alguns foram justificando o interesse de
se continuar a obra dados os elevados custos j incorridos at ento. De facto esses
custos eram irrelevantes: eram custos afundados.
Em resumo: quando se deparar com uma deciso que envolva custos passados, pare um
segundo e pense se possvel recuperar esses custos. Se tal no for possvel, tratam-se
de sunk costs e logo no devem ser factor influenciador da deciso.
7. Inventrios
A qualquer momento, o responsvel do armazm deve ser capaz de fornecer uma
posio actualizada dos stocks para cada referncia, em quantidade e por local. Para
verificar a qualidade do estado dos stocks (diferena entre stock real e registo
informtico do stock), necessrio efectuar inventrios e, eventualmente, actualizar o
registo informtico.
Um inventrio consiste numa operao de contagem dos artigos nas prateleiras do
armazm. Existem basicamente trs tipos de inventrio:
Inventrio permanente consiste em manter permanentemente actualizadas as
quantidades de cada artigo em stock atravs das transaces;
Inventrio intermitente geralmente efectuado uma vez por ano, no final do
exerccio contabilstico. Engloba todos os artigos da empresa, gerando uma elevada
carga de trabalho que pode perturbar a sua actividade;
Inventrio rotativo consiste em examinar o stock por grupo de artigos e em verificar
a sua exactido, em termos de quantidade e localizao dos artigos. Definem-se,
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geralmente, frequncias diferentes de realizao do inventrio de acordo com a
importncia do artigo. Exemplo: um inventrio trimestral para os artigos da classe A,
um inventrio semestral para os artigos da classe B e um inventrio anual para os da
classe C.
8. Bibliografia
ASSIS, Rui, FIGUEIRA, Mrio. MICROSTOCK - Apoio Deciso em Gesto
Econmica de Stocks. Lisboa, IAPMEI, 1991.
BRAGA, Miguel. Gesto do Aprovisionamento. Lisboa, Editora Presena.
GROLAIS, Michel. Gesto Integrada dos Stocks. Lisboa, Editora Rs Editora.
LYSONS, C.K. O Aprovisionamento na Empresa. Lisboa, Editora Presena.
MACHADO, V. H. (1989) Gesto de Stocks: Modelos Determinsticos FCT/UNL,
Lisboa.
RAMBAUX, A. Gesto Econmica dos Stocks. Lisboa, Editora Portico Lisboa.
REIS, Lopes dos, PAULINO, Antnio. Gesto dos stocks e compras. E. I. Editora
Internacional, Lda., Lisboa, 1994.
REIS, Lopes dos. Exerccios de gesto dos stocks e compras. Universidade Moderna,
Lisboa, 1996.
SANTOS, Lus Moura e, VICENTE, Mrio Cardoso. Aprovisionamento Gesto de
stocks, compras e recepo. Instituto Nacional de Investigao Industrial, Lisboa.
ZERMATI, Pierre. A Gesto de Stocks. Lisboa, Editorial Presena, 1986.