Management de Proget1 (2)

MANAGEMENT DE PROJETMANAGEMENT DE PROJET

Définir le projetDéfinir le projet

1. Définir l’envergure du projet

2. Etablir les priorités du projet

3. Créer une structure de découpage du projet: SDP

4. Intégrer la SDP au seins de l’organisation

5. Coder la SDP

1. Définir l’envergure du projet

2. Etablir les priorités du projet

3. Créer une structure de découpage du projet: SDP

4. Intégrer la SDP au seins de l’organisation

5. Coder la SDP

1 - DEFINR L’ENVERGURE DU PROJET1 - DEFINR L’ENVERGURE DU PROJET

1. Objectifs du projet

2. Livrables

3. Jalons

4. Exigences techniques

5. Limites et exclusions

6. Révision du contenu en compagnie du client

1. Objectifs du projet

2. Livrables

3. Jalons

4. Exigences techniques

5. Limites et exclusions

6. Révision du contenu en compagnie du client

2 – ETABLIR LES PRIORITES DU PROJET2 – ETABLIR LES PRIORITES DU PROJET

CONTENUCONTENU

COÛTCOÛT CONTENUCONTENU

QUALITE

TEMPS PERFORMANCE COÛT

RESTRICTION

OPTIMISATION

ACCEPTATION

COMPROMIS

DECISIONS

MATRICE DES PRIORITES

3 – CRÉER UNE STRUCTURE DE DECOUPAGE DU PROJET

SDP

3 – CRÉER UNE STRUCTURE DE DECOUPAGE DU PROJET

SDP

ProjetProjet

LivrableLivrable

Livrable secondaireLivrable secondaire

Livrable du niveau le moins élevéLivrable du niveau le moins élevé

Comptes de coûts de revientComptes de coûts de revient

Lot de travauxLot de travaux

Le processus hiérarchique de la SDP

Exemple d’une SDP simplifiée

Création d’un nouveau projet

d’ordinateur personnel

Prototype d’ordinateur personnel


Vendeur,Logiciel et application


Souris,ClavierEt voix


UnitésDe stockage

UnitésDe stockage

MicroprocesseurMicroprocesseur

Autreséléments

USBexterne

USBexterne

Disquelaser

Disquelaser

Disquedur

Disquedur

MoteurMoteurCarte

De circuitsimprimés

CarteDe circuitsimprimés

CadreCadreTête deLecture-écriture

Tête deLecture-écriture

LT-1M LT-1CCILT-2CCILT-3CCILT-4CCI

Lots de travauxLots de travaux

LivrableSecondaire au niveau

le moins élevé

LivrableSecondaire au niveau

le moins élevé

4 – INTEGRER LA SDP AU SEINS DE L’ORGANISATION

4 – INTEGRER LA SDP AU SEINS DE L’ORGANISATION







UnitésDe stockage

UnitésDe stockage

MicroprocesseurMicroprocesseur

Autreséléments

USBexterne

USBexterne

Disquelaser

Disquelaser

Disquedur

Disquedur

MoteurMoteurCarte

De circuitsimprimés

CarteDe circuitsimprimés

CadreCadreTête deLecture-écriture

Tête deLecture-écriture

OrganisationOrganisation

FabricationFabricationConceptionConception

ProductionProduction

EssaisEssais

CompteDe coûts

1.1.3.4.1

OFOF

5 – Coder la SDP 5 – Coder la SDP

1.0 Projet informatique

1.1 Unités de stockage

1.1.1 USB externe

1.1.2 Disque laser

1.1.3 Disque dur

1.1.3.1 Moteur

1.1.3.1.1 Lots de travaux d‘un fournisseur

1.0 Projet informatique

1.1 Unités de stockage

1.1.1 USB externe

1.1.2 Disque laser

1.1.3 Disque dur

1.1.3.1 Moteur

1.1.3.1.1 Lots de travaux d‘un fournisseur

Description du lot de travaux version finale

Numéro du lot de travaux 1.1.3.2

Livrable Carte de circuits imprimés

Élément de départ Logiciel

Durée du lot de travaux 3 semaines de travail

Page 1 de 1

Projet Prototype d’ordinateur personnel

Date xxxx-09-29

Estimateur RMG

Budget total 265$

Budget reparti dans le temps

Taux 1 2 3 4 5 Total

XX$/hr 50 30 20 100$

XX$/hr 10 15 25$

XX$/hr 5 5$

50 40 40 130$

20 20$

XX$/hr 50 15 50 115$

100 75 90 265$

Coût de la main-d’œuvre

Code

Document

Publication

Main-d’œuvre totale

Total direct

Matériel

Équipement

Autre

Les estimations d’un lot de travaux

La synthèse du projetLa synthèse du projet

Taches Richard Kenneth David Linda Mirella

Déterminer les clients cibles R S S

Elaborer un questionnaire preliminaire R S S

Questionnaire d'essai R S

Peaufiner le questionnaire R S S S

Imprimer le questionnaire R

Preparer les etiquettes d'adresse R

Poster les questionnaires R

etc

R = responsableS = soutien

R = responsableS = soutien

Équipe de projet

Matrice d’affectation des responsabilitésMatrice d’affectation des responsabilités

Questions de révisionQuestions de révision

1. A quelles questions l’objectif d’un projet répond-il?

2. Quelle est la différence entre les limites d’un projet et l’exclusion

d’un projet?

3. Comment interpréter les priorités d’un projet qui comprennent les

éléments suivants: « contrainte de temps », « approbation du contenu »

Et « augmentation des coûts »?

4. Quels type de renseignements un compte de coûts contient-il?

5. Quels type de renseignements un lot de travaux contient-il?

1. A quelles questions l’objectif d’un projet répond-il?

2. Quelle est la différence entre les limites d’un projet et l’exclusion

d’un projet?

3. Comment interpréter les priorités d’un projet qui comprennent les

éléments suivants: « contrainte de temps », « approbation du contenu »

Et « augmentation des coûts »?

4. Quels type de renseignements un compte de coûts contient-il?

5. Quels type de renseignements un lot de travaux contient-il?

L’estimation de la duréeet du coût d’un projet


1. Quelques raisons qui justifient l’importance des estimations

2. Les facteurs qui influent sur la qualité des estimations

3. Principes directeurs pour l’estimation

1. Quelques raisons qui justifient l’importance des estimations

2. Les facteurs qui influent sur la qualité des estimations

3. Principes directeurs pour l’estimation



Les méthodes d’estimation de la durée et du coût

1. Les méthodes agrégées

2. Les méthodes détaillées

Les méthodes d’estimation de la durée et du coût

1. Les méthodes agrégées

2. Les méthodes détaillées



Les méthodes agrégées d’estimation de la durée et du coût

1. Les méthodes par consensus

2. Les méthodes de ratios

3. La méthode de la répartition proportionnelle

4. La méthode des points de fonction


1. Les méthodes par consensus

2. Les méthodes de ratios

3. La méthode de la répartition proportionnelle

4. La méthode des points de fonction



La méthode des points de fonction

La méthode des points de fonction

Projet logiciel: Admission et facturation des patients

Eléments Faible Moyenne Elevée Total

Nombre d’entrées 15 x 2 x 3 x 4 = 30

Nombre de sorties x 3 5 x 6 x 9 = 30

Nombre de requêtes x 2 10 x 4 x 6 = 40

Nombre de fichiers x 5 x 8 30 x 12 = 360

Nombre d’interfaces x 5 20 x 10 x 15 = 200

Total = 660

-Programmeurs disponible: 10-Salaire mensuel: 4000$-Mois-personnes: 5 points fonctionnel




1. Les méthodes basées sur un modèle

2. Les méthodes paramétriques / tâches précise

3. Les méthode détaillées pour les lots de la SDP

4. Une méthode hybride: l’estimation des phases


1. Les méthodes basées sur un modèle

2. Les méthodes paramétriques / tâches précise

3. Les méthode détaillées pour les lots de la SDP

4. Une méthode hybride: l’estimation des phases

L’estimation des phasesL’estimation des phases

Phase Ressources Spécifications Conception Production Livraison

1

2

3

4

5

Phase Ressources Spécifications Conception Production Livraison

1

2

3

4

5

Estimation agrégée




Estimation détaillée




Les budgets échelonnéesLes budgets échelonnées

Description du lot de travaux version finale

Numéro du lot de travaux 1.1.3.2

Livrable Carte de circuits imprimés

Élément de départ Logiciel

Durée du lot de travaux 3 semaines de travail

Page 1 de 1

Projet Prototype d’ordinateur personnel

Date xxxx-09-29

Estimateur RMG

Budget total 265$

Budget reparti dans le temps

Taux 1 2 3 4 5 Total

XX$/hr 50 30 20 100$

XX$/hr 10 15 25$

XX$/hr 5 5$

50 40 40 130$

20 20$

XX$/hr 50 15 50 115$

100 75 90 265$

Coût de la main-d’œuvre

Code

Document

Publication

Main-d’œuvre totale

Total direct

Matériel

Équipement

Autre

Les estimations d’un lot de travaux

L’estimation de la durée et du coût: élaboration de budgetL’estimation de la durée et du coût: élaboration de budget



Les types de coûts

Les types de coûts



Les fonds pour éventualités et les délais tampon

Les fonds pour éventualités et les délais tampon

L’élaboration d’un plan de projetL’élaboration d’un plan de projet

Utilité d’un plan de projetUtilité d’un plan de projet

Construction d’un réseau de projetConstruction d’un réseau de projet

Terminologie

- Activité

- Activité de raccordement

- Activité parallèles

- Chemin

- Chemin critique

- Activité souche

Terminologie

- Activité

- Activité de raccordement

- Activité parallèles

- Chemin

- Chemin critique

- Activité souche


2 méthodes:

- méthode des antécédents

- méthode du diagramme fléché

2 méthodes:

- méthode des antécédents

- méthode du diagramme fléché


8 règles fondamentales pour élaborer un

Réseau de projet

8 règles fondamentales pour élaborer un

Réseau de projet

Les principes de base de la méthode des antécédents


= Activité

= Lien de dépendance

Trois relations de base doivent être établies

Antécédent - Successeur - Parallèles

AA BB CC

XX

YY

ZZ

JJ

KK

LL

MM

XX

YY

ZZ

AAAA



Exemple

Exemple

CENTRE DE SERVICES KHOL

Bureau d’études de la ville

Activité Description Antécédents

A Approbation de la demande Aucun

B Plans de constructions A

C Analyse de la circulation routière A

D Vérification de l’accessibilité des services A

E Rattachement fonctionnel B,C

F Approbation de la commission B,C,D

G Attente pour la construction F

H Affectation des locaux E,G



Le calcul de la durée du réseau d’activité


2 processus:

- Jalonnement aval

- Jalonnement amont

2 processus:

- Jalonnement aval

- Jalonnement amont

Exemple

Exemple

CENTRE DE SERVICES KHOL

Bureau d’études de la ville

Activité Description Antécédents Durée

A Approbation de la demande Aucun 5

B Plans de constructions A 15

C Analyse de la circulation routière A 10

D Vérification de l’accessibilité des services A 5

E Rattachement fonctionnel B,C 15

F Approbation de la commission B,C,D 10

G Attente pour la construction F 170

H Affectation des locaux E,G 35





- Détermination de la marge totale

- Marge libre

- Détermination de la marge totale

- Marge libre

Des techniques d’extension des réseauxPour se rapprocher de la

réalité

Des techniques d’extension des réseauxPour se rapprocher de la

réalité

• La formation en échelle

• L’utilisation des retards

• Liens de dépendances supplémentaires

• La formation en échelle

• L’utilisation des retards

• Liens de dépendances supplémentaires

Exemple de relations avec retardExemple de relations avec retard

0

0Conceptiondu système

0 5

A 5

5

10

5

12Document.du système

17 3

F 20

0

20

3

0Cde

du matériel

3 1

B 4

0

4

8

0Inst.

du matériel

8 2

C 10

0

10

10

0Inst.

du logiciel

10 6

D 16

0

16

12

4Essai

du système

16 2

E 18

0

18

DH

Ma Descript

DT Durée

Numéro FH

Ma

FT

Retard 4Retard 3Retard 2

Retard 2Retard 2

EXERCICE

EXERCICE

Activité Durée Antécédents Retard Liaisons sup. Retard

fin-début fin-début avec retard

A 5 Aucun 0 Aucune 0

B 10 A 0 Aucune 0

C 15 A 0 Début-fin Cà D 20

D 5 B 5 Début-début D à E 5

Fin-fin D à E 25

E 20 B 0 Fin-fin E à F 0

F 15 D 0 Aucune 0

G 10 C 10 Fin-fin G à F 10

H 20 F 0 Aucune

Elaboration d’un réseau deprojet

Elaboration d’un réseau deprojet


1. En quoi la SDP diffère-t-elle du réseau des projets?

2. Comment la SDP est-elle reliée au réseau des projets?

3. Pourquoi les marges se révèlent-elles importantes pour un

gestionnaire de projet?

4. Quelle différence y a-t-il entre une marge libre et une marge totale?

5. Pourquoi se sert-on de retards dans le développement d’un

réseau pour un projet?

1. En quoi la SDP diffère-t-elle du réseau des projets?

2. Comment la SDP est-elle reliée au réseau des projets?

3. Pourquoi les marges se révèlent-elles importantes pour un

gestionnaire de projet?

4. Quelle différence y a-t-il entre une marge libre et une marge totale?

5. Pourquoi se sert-on de retards dans le développement d’un

réseau pour un projet?

L’ordonnancement des ressourcesL’ordonnancement des ressources


Types de contraintes en matière

de ressources

• Technique ou logique

• Physique

• Ressources

• Fond de roulement

Types de contraintes en matière

de ressources

• Technique ou logique

• Physique

• Ressources

• Fond de roulement


Classification d’un problème

De ressources

• Projet au prise avec une contrainte

de temps


de ressources

Classification d’un problème

De ressources


de temps


de ressources


Méthodes d’allocation des ressources

• Nivellement des ressources

• L’heuristique (méthode parallèle)

Méthodes d’allocation des ressources

• Nivellement des ressources

• L’heuristique (méthode parallèle)


Nivellement des ressourcesNivellement des ressources

Conception

Tracé

Allées

Eclairage

Irrigation

Clôtures et mûrs

Plantation

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

2P2P

1P1P

1P1P

2P2P

1P1P

3P3P



4 3

2

1

1P

1P

2P 2P 3P

1P

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Nombre de pelles rétrocaveuse recuises



4 3

2

1

1P

2P 2P 1P 3P

1P

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Nombre de pelles rétrocaveuse recuisesaprès le nivellement


L’heuristiqueL’heuristique

Num. Res. Durée DH FT Marge 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 2P 2 0 2 0

2 2P 6 2 10 2

3 2P 4 2 6 0

4 1P 2 2 10 6

5 1P 2 6 10 2

6 1P 4 6 10 0

7 10 2 10 12 0

Charge totale des ressources 2P 2P 5P 5P 4P 4P 4P 4P 1P 1P 1P 1P

2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

Nombre de programmeurs = 3Nombre de programmeurs = 3


Planification sous contrainte pour les période 2 et 3Planification sous contrainte pour les période 2 et 3


1 2P 2 0 2 0

2 2P 6 2 3 10 2 1

3 2P 4 2 6 0

4 1P 2 2 10 6

5 1P 2 6 10 2

6 1P 4 6 10 0

7 10 2 10 12 0

Charge totale des ressources 2P 2P 3P 3P 2P 2P

2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1

x x

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

Nombre de programmeurs = 3Nombre de programmeurs = 3


Le fractionnement ou l’affectation multipleLe fractionnement ou l’affectation multiple


1. Quel lien existe-t-il entre l’ordonnancement des ressources

et l’ordre des priorités ?

2. En quoi l’ordonnancement des ressources diminue-t-il la souplesse

En matière de gestion de projet?

3. Donnez six raisons pour lesquelles l’ordonnancement des ressources

Constitue une tâche importante.

1. Quel lien existe-t-il entre l’ordonnancement des ressources

et l’ordre des priorités ?

2. En quoi l’ordonnancement des ressources diminue-t-il la souplesse

En matière de gestion de projet?

3. Donnez six raisons pour lesquelles l’ordonnancement des ressources

Constitue une tâche importante.


EXERCICEEXERCICE


1 1 4 0 5 1

2 2 5 0 5

3 2 4 4 10

4 1 5 5 10

5 2 3

6 2 2

Ressources planifiées

Ressources disponibles = 3Ressources disponibles = 3

GESTION DES RISQUESGESTION DES RISQUES


Probabilité que le risque se présenteProbabilité que le risque se présente

Coût pour écarter le risqueCoût pour écarter le risque

Cycle de vie du projetCycle de vie du projet

RisqueRisque

ÉlevéÉlevé

FaibleFaible

ProactiveProactiveSourcesSources


1er Étape: Identification des risques1er Étape: Identification des risques

Unicornis

Identification:elaboration d'une liste de tous les risques susceptible de compromettre le projet équipe de gestion des risques membres du projets + ccteurs competents - remue-méninge - ouverture d'esprit - n'ecarter aucun risque - ne pas s'arrêter aux consequences, voir les causes (emergence de solutions)liste des risques: - risques globaux - risques spécifiques (SDP - livrables) reduit la probabilité d'omettre des risquesProfil des risques: - liste de questions couvrant les facteurs d'incertitudes habituels entourant un projet - sur mesure - propre à l'organisation - maj au cours de l'audit de clôture - experts-conseilsDocuments historiques: - examen du deroulement de projets similaires - publications: pratiques d'excellencesSagesse des autres: (perspective) - gestionnaires chevronnées - clients - sous-traitants - fournisseursLoi de murphy: tout ce qui peut aller de travers ira de travers.Attitude: optimisme - grogne (nous sommes dans de beaux draps)


2éme Étape: Évaluation des risques2éme Étape: Évaluation des risques

Unicornis

Evaluation des risques: méthodes pour epurer les risques de la liste qui sont sans consequences ou redondants et decortiquier les autres.

Unicornis

analyse des scénarios: 1 - l'événement indésirable 2 - toutes ses consequences 3 - gravité de son impact 4 - sa probabilité d'occurence 5 - l'étape du projet 6 - interactions


Problémes d'interface 4 4 4 Conversion

Pannes du systéme 2 5 5 Démarrage

Réticence des utilisateurs 4 3 3 Postinstallation

Mauvais fonctionnement du matériel 1 5 5 Installation

Problémes d'interface 4 4 4 Conversion

Pannes du systéme 2 5 5 Démarrage

Réticence des utilisateurs 4 3 3 Postinstallation

Mauvais fonctionnement du matériel 1 5 5 Installation

RisqueRisque ProbabilitéProbabilité ImpactImpactDifficulté

De détection

DifficultéDe détection

Étapede réalisation

Étapede réalisation

Un formulaire d’évaluation des risquesUn formulaire d’évaluation des risques


Une matrice de la gravité des risquesUne matrice de la gravité des risques

RésistanceDes

utilisateurs

RésistanceDes

utilisateurs

ProblèmesD’interfaceProblèmesD’interface

Mauvaisfonct. Mat.Mauvais

fonct. Mat.

Panne dusystème

Panne dusystème

11

22

33

44

55

11 22 33 44 55

Pro

bab

ilité de

réalisation

Pro

bab

ilité de

réalisation

ImpactImpact

Zone des risques majeursZone des risques majeurs

Zone des risques modérésZone des risques modérés

Zone des risques négligeablesZone des risques négligeables

AMDECAMDEC

Impact x Probabilité x DétectionImpact x Probabilité x Détection

Unicornis

la matrice de gravité des risques permet de determiner les risques dont il faut tenir compte en priorité: - risques majeurs d'abord, - risques modérées ensuite - risques négligeables ignorésAMDEC: analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités ajoute une variable: facilité de détection note de 1 à 5


Monte CarloMonte Carlo PERTPERT


3éme Étape: développement des stratégies de réponses3éme Étape: développement des stratégies de réponses

AFEX

- modifier le plan du projet- privilégier une technologie éprouvée- opter pour fournisseur

AFEX

- limiter la probabilité de réalisation du risque: plusieurs techniques: - projet pilote - prévoir les travaux exterieurs pendant la période éstivale - opter pour des materiaux et de l'equipement de haute qualitéminimiser l'mpact:Projet de construction d'un pont

AFEX

Airbus 340 partage du risque lié à la recherche et developpement entre certains pays europeen

AFEX

pratique courante mais ne change rien au risque et comporte preste toujours un prix - contrat à forfait - assurance (risques peu probables, impact grave) - engagements formels - garanties - cautionnements difinitifs ...

AFEX

- ex: trenblement de terre, probabilité mince- budget de reserve- acceptation d'un depassement de coût ou délaiaccepation = plan d'urgence


3éme Étape: développement des stratégies de réponses3éme Étape: développement des stratégies de réponses

AFEX

- plan de rechange- faute de PS: - retard solution - accepte la 1er solution - décisions coûteuses et dangereusesPS = - évalue les solutions = meilleure - transition facilemise en oeuvre PS: - devis estimatifs - fonds - communications (resistance)


Problémes d'interface RéduireOpter pour une solution de rechange en attendant de l'aide

Pas résolus en 24 heures

Nicole

Pannes du systéme RéduireRéinstaller le systéme d'exploitation

Toujours en panne après une heure

Emma

Réticence des utilisateurs RéduireAugmenter le personnel de soutien

Appel de la haute direction

Youssef

Mauvais fonctionnement du matériel TransfererCommander d'autres marques

Le matériel de remplacement ne fonctionne pas

Jonathan

Problémes d'interface RéduireOpter pour une solution de rechange en attendant de l'aide

Pas résolus en 24 heures

Nicole

Pannes du systéme RéduireRéinstaller le systéme d'exploitation

Toujours en panne après une heure

Emma

Réticence des utilisateurs RéduireAugmenter le personnel de soutien

Appel de la haute direction

Youssef

Mauvais fonctionnement du matériel TransfererCommander d'autres marques

Le matériel de remplacement ne fonctionne pas

Jonathan

RisqueRisque RéponseRéponse Plan de substitutionPlan de substitution DéclencheurDéclencheur ResponsableResponsable

Une matrice de réponses aux risquesUne matrice de réponses aux risques


Les types de risquesLes types de risques

AFEX

- problématique- source d'echec- evaluation rapide des incertitudes techniques (elements à risques elevé)- logiciels de conception- peaufiner ou abondonner le projet

AFEX

- utilisation des marges: pourqoui s'en faire quant on a 10 jrs devant nous - la gestion des flottements- durée imposées (sous estimé)- compression des calendriers coûts directs, nouveaux chemins critiques

AFEX

- liens de dependances: coût-délai (erreur d'estimations durée)- flux de tresoreries: placement de l'argent en retardant les activités non critiques = risque- protection des prix: element par element, revision des estimations, portée du changement

AFEX

- reduction du financement- depassement du budget- évaluation des sources de financement


Unicornis

FPE: - couverture des risques (prévus on non)- inconvenients: - plan de projet laisse à désirer - caisse occule d'appoint- identification - évaluation - plan de substitution plan de deboursement des fonds- ampleur du FPE: incertitudes projet - innovation - estimations imprecises - inconnues techniques - projet similaire: 1% à 10% - " uniques: 20% à 60%6 depenser FPE?: - reserve pour budget - marge pour aléas - risque = activer FPE - ajout budget ref. - pas risqueb = retirer

Unicornis

RPB:- lot de travaux - segment specifique - livrable- risques établis peu probable- montant / coût plan d'urgence- communiquer equuipe = confiance- pas risque = fonds pour aléas- RPB diminue projet progresse

Unicornis

MPA:- risques imprévues majeurs- ensemble du projet- montant aprés RPB- independante RPB- determiner: donnees historiques, complexité projet- inclus risques techniques nv. innvation = echec = plan rechange


Unicornis

DT:- se premunir contre les retards possibles- durée = incertitude projet- stratégie: 1 - activités à risque élevé 2 - activités de raccordement 3 - activités sous critiques ( nv. cc) 4 - ressources restreintes- DT pour ens. projet (voir chaine critique)

REDUCTION DE LA DUREED’UN PROJET




Vous en avez besoin pour quand?

Hier!

Vous en avez besoin pour quand?

Hier!

Unicornis

- date d'achévement imposée (annoncer)- estimation à l'étape de la conception- délai de mise en marché: (perte / coûts)- réaffectation nv. projets: (coûts compression / coût d'opportunité)



Unicornis

aucune contrainte de ressources- ajout de ressources limites: - ajout de personnel = 1/2 - plus de communication - loi de Brooks: ajouter de la mod à un projet de logiciel qui a pris du retard ne fait que retarder ce projet davantage- l'impartition des tâches (sous-traitant) - technologie plus évoluée - competences superieurs - libére ressources pour activités critiques-planification heures supplementares: - avantage: - pas plus communications - pas distrait - inconvenients: - taux majoré - roulement personnel - syndrome fatigue generale -declin productivité- équipe autogérée: - evite coûts cachés affectation multiples - concentration = ciment- execution en deux phasesconstruction en regime acceleré

Unicornis

limites: - ajout de personnel = 1/2 - plus de communication - loi de Brooks: ajouter de la mod à un projet de logiciel qui a pris du retard ne fait que retarder ce projet davantage

Unicornis

(sous-traitant) - technologie plus évoluée - competences superieurs - libére ressources pour activités critiques

Unicornis

- evite coûts cachés affectation multiples - concentration = ciment

Unicornis

- avantage: - pas plus communications - pas distrait - inconvenients: - taux majoré - roulement personnel - syndrome fatigue generale -declin productivité

Unicornis

modification des liens de dependancesformation en echelleingenierie simultanée



Eliyahu goldrattEliyahu goldratt

AFEX

le travail occupe tout le temps possible. Pourquoi terminer aujourd'hui un travail qui ne doit être remis avant demain

AFEX

le participant évite de rapporter qu'il a terminé une tâche avant le temps de peur que la haute direction ajuste ses futures normes et exige davantage de lui la prochaine fois

AFEX

le fait de terminer d'avance une activité ne signifie pas que l'activité suivante commencera tout de suite, car les employés chargés de l'executer ne sont pas prêt à commencer aussi tôt. Par consequent le temps économisé est perdu

AFEX

ce phenomene prolonge la durée de l'achévement des tâches

AFEX

disponibilité des ressources cause des retards

AFEX

les gens tendent à retarder le debut d'une tâche jusqu'à ce qu'il soient forçés de s'y mettre

Unicornis

gestion des marges prudente - utilisation marge sous autorisation - contrôle des travaux % d'achévement en avance - en retard - objectif: économiser la marge = délai tampon (retard)chaine critique = nv. manière de gerer les margesen élaborant des stratégies basées sur ses observations en matiére d'estimations- temps dfe securité: (au cas ou...)- 50% de chance (médiane) surestimé de 30 à 40%- questions: pourquoi alors retards



Eliyahu goldrattEliyahu goldratt

AFEX

- utilisation des veritables éstimations à 50% (moitié)- empêche loi parkinson - autoprotection - temoin- integrer des délais tampons dans la planification en guise d'amortisseurs (contre >50%): - délai tampon ens. projet = 50% reserve caché - délai tampon secondaire = activités sous-critique - délai tampon = ressources rares: - direct - activités precedentes (goulots)

Mesure et évaluation de l’avancementet des performances


comment un projet prend-il une année de retard?… Une journée à la fois.

Nécessité d’un système de suivi et de contrôle

AFEX

- grand projet = forme élaboré de contrôle- contrôle = responsabilité de chaque ressource petits problémes objectis- domaine négligée- resistance - avantage concurrentiel- contrôle efficace = SI unique recueillir données, rapports progrés (coût, calendrier, spécifications)



Structure d’un système d’information pour le suivi des projets

Quelles données recueillir?

Collecte et analyse des données

Rapports et publication de l’information

AFEX

- d'après les mesures qui seront utilisées- données: durées réels, utlisation ressources et %, coûts réels (comparaison prévu)- questions: - etat d'avancement du projet (coûts, délai) - coût projet achevé - quand fin projet - causes depassement (coût, délai), responsable, ou - dépenses = % projet? - ampleur depassement à la fin

AFEX

- qui: equipe, ...- comment: formulaires- quant périodicité- dépôt de données centralisé- responsable diffusion- aujourd'hui: logicel

AFEX

- qui reçoit rapport- rapports = besoins destinataires- rapport type: - progrés / dernier rapport - etat actuel d'avancement (D, C, P) - tendances globales fin projet - problémes, questions / dernier rapport - actions, resolutions - nouveaux ecarts, problémes - actions correctives prevues



Processus de contrôle

1er étape: établissement d’une base de référence

2iéme étape: mesure des progrès et du rendement

3iéme étape: comparaison plan / état réel

4iéme étape: adoption mesure correctives

AFEX

consiste:- resultats réets / plan- écarts- évaluations ligne de conduite possible- actions correctives appropriés

AFEX

- SDP- réseaux- ordonnancement

AFEX

- mesures quantitatives: durée, budget durée: avancement / c. critique activités sous-critiques coûts = VA

AFEX

- rapports périodiques (ecarts), semaine- actions correctives



Processus de contrôlecontrôle des délais

A

B

C

D

E

F

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

AFEX

consiste:- resultats réets / plan- écarts- évaluations ligne de conduite possible- actions correctives appropriés

La base de référenceLa base de référence

LT Durée DH FT Marge VP totale

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

A 2 0 2 0 20 10 10

B 2 2 6 2 15 5 10

C 4 2 6 0 100 20 30 30 20

D 3 2 6 1 35 15 10 10

E 3 6 9 0 120 30 40 50

F 2 9 11 0 30 10 20

VP totale par période 10 10 40 50 40 20 30 40 50 10 20

VP cumulative par période 10 20 60 110

150 170 200 240 290 300 320



Exemple

Rapports d’étapeRapports d’étape



Exemple

Ecart de coûts

Ecarts de prévision

Rapport de l’état d’avancement à la fin de la période1

Tâche % d’achévement VA CR VP EC EP

A 50% 10 10 10 0 0

Totaux cumulatifs 10 10 10 0 0




Exemple

Ecart de coûts




A Términée 20 30 20 -10 0

Totaux cumulatifs 20 30 20 -10 0




Exemple

Ecart de coûts




A Términée 20 30 20 -10 0

B 33% 5 10 5 -5 0

C 20% 20 30 20 -10 0

D 60% 21 20 15 +1 +6

Totaux cumulatifs 66 90 60 -24 +6




Exemple

Ecart de coûts




A Términée 20 30 20 -10 0

B Treminée 15 20 15 -5 0

C 50% 50 70 50 -20 0

D 80% 28 30 25 -2 +3

Totaux cumulatifs 113 150 110 -37 +3




Exemple

Ecart de coûts




A Términée 20 30 20 -10 0

B Treminée 15 20 15 -5 0

C 60% 60 100 80 -40 -20

D 80% 28 50 50 -22 -7

Totaux cumulatifs 123 200 150 -77 -27




Exemple

Ecart de coûts




A Términée 20 30 20 -10 0

B Treminée 15 20 15 -5 0

C 80% 80 110 100 -30 -20

D terminée 35 60 35 -25 0




Exemple

Ecart de coûts




A Términée 20 30 20 -10 0

B Treminée 15 20 15 -5 0

C 90% 80 110 100 -30 -20

D terminée 35 60 35 -25 0

E 0% 0 0 30 0 -30

F 0% 0 0 0 0 0


Résumé graphiqueRésumé graphique



Exemple

320

320

280

240

200

160

120

80

40

0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

VP

CR

VA

EC = - 70

EP = - 40

AFEX



Indices pour le suivi de l’avancement

Indices de performance: IPC et IPD

Indice de performance d’achévement d’un projet:

- IPAB (VA/CBA) et IPAC (CR/CFE)

AFEX

IPC = 0,70 (montre que l'équivalent de 0,70 dhs du travail planifié a été éffectué pour chaque dhs dépenserIPD = 0,80(montre que l'équivalent de O,80 dhs du travail a été executé pour chaque dhs de travail planifié

AFEX

IPAC = CR / CFECEA = travail restant / IPCtravail restant = CBA - VACFE = CR + CEA

Attention….

Un concept donné est souvent désigné par des motsdifférents : ainsi cahier des charges dans une normecorrespond à spécification dans une autre, et vice versa

L’important est d’identifier les 2 concepts

L’un exprime un besoinL’autre indique comment réaliser un besoin

Attention….

Un concept donné est souvent désigné par des motsdifférents : ainsi cahier des charges dans une normecorrespond à spécification dans une autre, et vice versa

L’important est d’identifier les 2 concepts

L’un exprime un besoinL’autre indique comment réaliser un besoin

Cahier de charges

• Le terme "cahier des charges" désigne undocument qui fera office de contrat entredeux parties.

• Ce document exprime la demande en termes de besoins et de services attendus et non pas en termes de solutions et de moyens de réalisation.

• Il laisse ainsi toute latitude aux initiatives duconcepteur pour trouver les meilleures solutions.

• La finalité est d’optimiser le couple besoin-solution,notamment vis-à-vis des performances et des coûts.

Cahier de charges

• Le terme "cahier des charges" désigne undocument qui fera office de contrat entredeux parties.

• Ce document exprime la demande en termes de besoins et de services attendus et non pas en termes de solutions et de moyens de réalisation.

• Il laisse ainsi toute latitude aux initiatives duconcepteur pour trouver les meilleures solutions.

• La finalité est d’optimiser le couple besoin-solution,notamment vis-à-vis des performances et des coûts.

Cahier de charges

• Le cahier des charges donne l’enveloppebudgétaire.

• Le cahier des charges donne lescontraintes (réglementation, sécurité,maintenance, environnementales, etc..).

• Le cahier des charges donne l’objectifen temps.

• Le cahier des charges intervient très tôt dansun projet : dans la phase 00, ou phase A,avant les études préliminaires

Cahier de charges

• Le cahier des charges donne l’enveloppebudgétaire.

• Le cahier des charges donne lescontraintes (réglementation, sécurité,maintenance, environnementales, etc..).

• Le cahier des charges donne l’objectifen temps.

• Le cahier des charges intervient très tôt dansun projet : dans la phase 00, ou phase A,avant les études préliminaires

• Maître d'oeuvre

Le maître d'oeuvre (ou maîtrise d'oeuvre, notée MOE) estl'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliserl'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi la responsabilité dans le cadrede sa mission de désigner une personne physique chargéedu bon déroulement du projet, il s'agit du chef de projet.

• Maître d'oeuvre

Le maître d'oeuvre (ou maîtrise d'oeuvre, notée MOE) estl'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliserl'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi la responsabilité dans le cadrede sa mission de désigner une personne physique chargéedu bon déroulement du projet, il s'agit du chef de projet.

Cahier des Charges et Spécifications

• Le cahier des charges est l’expressiond’un besoin à satisfaire, il n’indique pas la manière deréaliser le besoin.

• Les spécifications indiquent comment réaliser le besoin.

Cahier des Charges et Spécifications

• Le cahier des charges est l’expressiond’un besoin à satisfaire, il n’indique pas la manière deréaliser le besoin.

• Les spécifications indiquent comment réaliser le besoin.

Rédiger un cahier des charges

• Le cahier des charges est irréversible.

• La base d’un cahier des charges est la clarté,la concision, la simplicité

• A l’inverse d’une spécification, un cahier descharges peut être général

• Un cahier des charges correct exprime unbesoin nécessaire, réalisable, vérifiable.

• Un cahier des charges doit être complet, mais pasSurabondant


• Le cahier des charges est irréversible.

• La base d’un cahier des charges est la clarté,la concision, la simplicité

• A l’inverse d’une spécification, un cahier descharges peut être général

• Un cahier des charges correct exprime unbesoin nécessaire, réalisable, vérifiable.

• Un cahier des charges doit être complet, mais pasSurabondant


• le cahier des charges doit être cohérent

• Les phrases et paragraphes doivent être courts

• Un besoin s’exprime au futur, pas au conditionnel


• le cahier des charges doit être cohérent

• Les phrases et paragraphes doivent être courts

• Un besoin s’exprime au futur, pas au conditionnel

Ce qu’il faut éviter dans uncahier des charges

• Les mots ambigus

rapidement, adéquat, et/ou, etc…, « dansl’état de l’art », suffisant, ancien, nouveau,augmenter, diminuer, « non limité à … »,minimiser, maximiser,

• Expressions trop restrictives

La charge utile sera de 30 kgLa charge utile sera inférieure ou égale à 30 kg

Ce qu’il faut éviter dans uncahier des charges

• Les mots ambigus

rapidement, adéquat, et/ou, etc…, « dansl’état de l’art », suffisant, ancien, nouveau,augmenter, diminuer, « non limité à … »,minimiser, maximiser,

• Expressions trop restrictives

La charge utile sera de 30 kgLa charge utile sera inférieure ou égale à 30 kg

Structure d’un cahier des charges

• Un cahier des charges est en général composé dequatre parties.• La première explique pourquoi le projet existe, quelssont ses objectifs et qui le pilote : rôles respectifs dela maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d’œuvre, procédures de validation, etc…• La seconde présente les besoins fonctionnels,techniques et organisationnels ainsi que les contrainteset les exigences.• La troisième liste les prestations et les livrablesattendus.• La quatrième définit le cadre de la réponse : planningde l'appel d'offres, documents attendus, règles desélection, etc.

Structure d’un cahier des charges

• Un cahier des charges est en général composé dequatre parties.• La première explique pourquoi le projet existe, quelssont ses objectifs et qui le pilote : rôles respectifs dela maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d’œuvre, procédures de validation, etc…• La seconde présente les besoins fonctionnels,techniques et organisationnels ainsi que les contrainteset les exigences.• La troisième liste les prestations et les livrablesattendus.• La quatrième définit le cadre de la réponse : planningde l'appel d'offres, documents attendus, règles desélection, etc.

Spécifications

• Les spécifications indiquent commentréaliser le besoin défini par le cahier des Charges, généralement elles décrivent un produit.

• Les spécifications reprennent les besoinsdu maître d’ouvrage mais exprimés cettefois par le maître d’oeuvre qui va (faire)réaliser le produit.

Spécifications

• Les spécifications indiquent commentréaliser le besoin défini par le cahier des Charges, généralement elles décrivent un produit.

• Les spécifications reprennent les besoinsdu maître d’ouvrage mais exprimés cettefois par le maître d’oeuvre qui va (faire)réaliser le produit.

Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage • Maître d'ouvrage

On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.

Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage • Maître d'ouvrage

On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.

GUIDE DU CORPUS DES CONNAISSANCES

EN MANAGEMENT DE PROJET

Organisation du Guide PMBOK®

GUIDE DU CORPUS DES CONNAISSANCES

EN MANAGEMENT DE PROJET


Section 1: Cadre du management de projet.

Section 2: Norme de management de projet.

Section 3: Domaines de connaissance de

management de projet.

Section 1: Cadre du management de projet.

Section 2: Norme de management de projet.

Section 3: Domaines de connaissance de

management de projet.


Chapitre 1: Introduction

Chapitre 2: Cycle de vie du projet et organisation

Chapitre 1: Introduction

Chapitre 2: Cycle de vie du projet et organisation

Section 1: Cadre du management de projet

simo

donne une base permettant la comprehension du management du projet.

simo

C1: définit ce qu est un projet et traite du management du projetC2: décrit les phases du projet et leurs relations entre elles et avec le projet, et comprend une vue d ensemble de la structure organisationnelle, qui peut influencer le projet et la facon dont celui-ci est géré.


Chapitre 3: Processus de management de projet

Section 2: Norme du management de projet

simo

définit les processus de management du projet et determine, pour chacun d eux, les données d entrée et de sorties

simo

- définit les 5 groupes de processus de management:demarage, planification, execution, surveillance et maîtrise, et clôture. - met en correspondance les domaines de connaissance et les groupes de processus


Chapitre 4: Management de l intégration du projet

Chapitre 5: Management du contenu du projet

Chapitre 6: Management des délais du projet

Chapitre 7: Management des coûts du projet

Chapitre 8: Management de la qualité du projet

Chapitre 4: Management de l intégration du projet

Chapitre 5: Management du contenu du projet

Chapitre 6: Management des délais du projet

Chapitre 7: Management des coûts du projet

Chapitre 8: Management de la qualité du projet

Section 3: Domaines de connaissance de management de projet

simo

décrit les 9 domaines de connaissance et, pour chacun des domaines, définit les données d entrée, les outils et techniques, et les données de sortie.

simo

c4: définit les processus et les activités qui intégrent les divers éléments du projet.c5: décrit les processus permettant d assurer que le tout le travail requis par le projet est effectué pour le mener a son terme avec succés.c6: fait le point sur les processus permettant d assurer l achévement du projet dans les délais impartis.c7: décrit les processus relatifs a l estimation, l etablissement du budget et la maîtrise des coûts, de facon a ce que le projet soit achevé en restant dans le budget approuvé.c8: décrit les processus qui se rapportent a la planification de la surveillance et du contrôle qualité, et a l assurance que les exigences de qualité du projet sont satisfaites.


Chapitre 09: Management des ressources humaines du projet

Chapitre 10: Management des communication du projet

Chapitre 11: Management des risques du projet

Chapitre 12: Management des approvisionnement du projet

Chapitre 09: Management des ressources humaines du projet

Chapitre 10: Management des communication du projet

Chapitre 11: Management des risques du projet

Chapitre 12: Management des approvisionnement du projet

Section 3: Domaines de connaissance de management de projet

simo

c9: décrit les processus qui se rapportent a la planification, le recrutement, le developpement et le management de l équipe de projet.c10: identifie les processus qui se rapportent a la génération appropriée et en temps voulu des informations du projet, a leur archivage, a leur diffusion, a leur stockage et a leur déclassement définitif.c11: décrit les processus qui se rapportent a l identification, l analyse et la maîtrise des risques du projet.c12: décrit les processus qui se rapportent a l achat des produits ou services necessaires au projet.


1. Elaborer la charte du projet

2. Elaborer le plan de management de projet

3. Diriger et piloter l exécution du projet

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet

5. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications

6. Clore le projet ou la phase

1. Elaborer la charte du projet

2. Elaborer le plan de management de projet

3. Diriger et piloter l exécution du projet

4. Surveiller et maîtriser le travail du projet

5. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications

6. Clore le projet ou la phase

Chapitre 4: D1- Management de l intégration du projet


7. Recueillir les exigences

8. Définir le contenu

9. Créer la SDP

10. Vérifier le contenu

11. Maîtriser le contenu

7. Recueillir les exigences

8. Définir le contenu

9. Créer la SDP

10. Vérifier le contenu

11. Maîtriser le contenu

Chapitre 5: D2- Management du contenu du projet


12. Définir les activités

13. Organiser les activités en séquence

14. Estimer les ressources nécessaires aux activités

15. Estimer la durée des activités

16.Elaborer l échéancier

17. Maîtriser l échéancier

12. Définir les activités

13. Organiser les activités en séquence

14. Estimer les ressources nécessaires aux activités

15. Estimer la durée des activités

16.Elaborer l échéancier

17. Maîtriser l échéancier

Chapitre 6: D2-Management des délais du projet


18. Estimer les coûts

19. Déterminer le budget

20. Maîtriser les coûts

18. Estimer les coûts

19. Déterminer le budget

20. Maîtriser les coûts

Chapitre 7: D4-Management des coûts du projet


21. Planifier la qualité

22. Mettre en œuvre l assurance qualité

23. Mettre en œuvre le contrôle qualité

21. Planifier la qualité

22. Mettre en œuvre l assurance qualité

23. Mettre en œuvre le contrôle qualité

Chapitre 8: D5-Management de la qualité du projet


24. Elaborer le plan des ressources humaines

25. Constituer l équipe de projet

26. Développer l équipe de projet

27. Diriger l équipe de projet

24. Elaborer le plan des ressources humaines

25. Constituer l équipe de projet

26. Développer l équipe de projet

27. Diriger l équipe de projet

Chapitre 9: D6-Management des ressources humaines du

projet


28. Identifier les parties prenantes

29. Planifier les communications

30. Diffuser les informations

31. Gérer les attentes des parties prenantes

32. Rendre compte de la performance

28. Identifier les parties prenantes

29. Planifier les communications

30. Diffuser les informations

31. Gérer les attentes des parties prenantes

32. Rendre compte de la performance

Chapitre 10: D7-Management des communication du projet


33. Planifier le management des risques

34. Identifier les risques

35. Mettre en œuvre l analyse qualitative des risques

36. Mettre en œuvre l analyse quantitative des risques

37. Planifier les réponses aux risques

38. Surveiller et maîtriser les risques

33. Planifier le management des risques

34. Identifier les risques

35. Mettre en œuvre l analyse qualitative des risques

36. Mettre en œuvre l analyse quantitative des risques

37. Planifier les réponses aux risques

38. Surveiller et maîtriser les risques

Chapitre 11: D8-Management des risques du projet


39. Planifier les approvisionnement

40. Procéder aux approvisionnements

41. Gérer les approvisionnements

42. Clore les approvisionnements.

39. Planifier les approvisionnement

40. Procéder aux approvisionnements

41. Gérer les approvisionnements

42. Clore les approvisionnements.

Chapitre 12: D9-Management des approvisionnement du

projet

Management de Proget1 (2)

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