MANAJEMEN STRATEGI

MODEL DAN TEKNIK PENYUSUNAN STRATEGI

Dosen Pengampu: Bapak Joko Setyono S.E, M.Si

Oleh:

Muhammad Dzikri H 12820018

Lu’liyatul Mutmainah 12820029

Masriyah 12820047

Robby Hidayat 138200

PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN KALIJAGA

YOGYAKARTA

2015

2

BAB I

PENDAHULUAN

Bisnis adalah suatu kegiatan yang membutuhkan sebuah perencanaan yang

matang untuk menduduki posisi persaingan bisnis yang tinggi. Untuk memperoleh

kedudukan tersebut, tentu saja perusahan tidak lepas dari sebuah pengambilan

kebijakan yang baik pula. Manajer harus mampu memimpin dengan sekuat tenaga

agar kegiatan bisnis yang dipimpinnya dapat memperoleh keberhasilan dan tidak

akan menghadapi yang namanya kegagalan bisnis..

Perencanaan merupakan proses yang sistematis dalam pengambilan

keputusan tentang tindakan – tindakan yang akan dilakukan pada waktu yang akan

datang. Disebut sistematis karena perencanaan itu dilaksanakan dengan

menggunakan prinsip-prinsip tertentu dalam proses pengambilan keputusan,

penggunaan pengegahuan dan teknik-teknik atau pendekatan-pendekatan secara

ilmiah, serta tindakan atau kegiatan yang terorganissasi. Perencanaan digunakan

untuk menyusun tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Tujuan tersebut

merupakan tujuan perusahaan, baik itu secara umum ataupun khusus suatu kegiatan

atau program yang telah direncanakan.

Perencanaan yang baik adalah perencanaan yang melihat situasi dan kondisi

perusahaan serta faktor – faktor internal-eksternal yang sangat memungkinkan

mempengaruhi kinerja perusahaan. Selain situasi kondisi yang mempengaruhi

perusahaan, perlu juga diperhatikan jumlah sumber daya yang kita miliki, baikk itu

suber daya alam maupun sumberdaya manusia yangsangat membantu dalam

keberlangsungan sebuah perusahaan yang berjalan.

Perencanaan sebaiknya jangan hanya untuk jangka pendek saja, melainkan

jug untuk jangka panjang, karena perencanaan untuk jangka pendek sudah di

tangani oleh perencanaan operasional. oleh karena itu, perencanaan harus dibuat

dengan metode dan teknik yang baik dan benar untuk mencapai tujuan dan program

yang telah direncanakan sebelumnya.

3

BAB II

PEMBAHASAN

A. PENYUSUNAN STRATEGI

1. Pengertian Penyusunan Strategi

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang

untuk manajemen yang efektif dengan melihat kesempatan dan

ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan

(Hunger dan Wheleen, 1996: 12).

2. Tahapan Penyusunan Strategi

Tahapan pembuatan strategi adalah suatu tahap yang paling

menantang dan sekaligus menarik dalam proses manajemen strategik.

Pada intinya tahapan ini adalah menghubungkan organisasi dengan

lingkungannya dan menciptakan strategi yang sesuai untuk mencapai

misi organisasi. (Agustinus, 1996: 99).

Dalam penyusunan strategi ada beberapa tahap yang perlu

dilakukan, secara umum dikembangkan dalam empat tahap, dimulai dari

perencanaan keuangan dasar, perencanaan berbasis peramalan yang

kemudian disebut perencanaan strategis (hanya perumusan strategi) ke

manajemen strategis yang berkembang sepenuhnya yang meliputi

implementasi, evaluasi dan pengendalian (Hunger dan Wheleen, 1996:

27).

Sedangkan menurut Thompson dkk (2006: 14), penyusunan strategi

meliputi lima tahapan, yaitu mengembangan visi strategis, menentukan

tujuan, merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan visi,

mengimplementasikan dan menentukan strategis, dan memonitor

perkembangan, evaluasi kinerja, dan membuat penyesuaian.

Porter dalam Agustinus (1996: 99) menyatakan bahwa dalam proses

penyusunan strategi, perusahaan cenderung fokus pada pesaing karena

prinsip pembuatan strategi adalah bagaimana mengatasai persaingan.

Agustinus juga menyebutkan empat tahapan pembuatan strategi, yaitu

4

identifikasi masalah strategik yang dihadapi organisasi,

mengembangkan alternatif strategi dengan pertimbangan strategi

generik serta variasinya, evaluasi dari setiap alternatif, dan menentukan

strategi terbaik dari berbagai alternatif yang ada.

Hunger (1996:12) dalam bukunya menyatakan bahwa perumusan

strategi meliputi tahapan sebagai berikut: penentuan misi perusahaan,

penentuan tujuan-tujuan perusahaan, pengembangan strategi dan

penetapan pedoman kebijakan.

Dari beberapa uraian di atas, kita dapat mengambil kesimpulan

bahwa tahapan penyusunan strategi di mulai dari identifikasi masalah

strategik, menentukan visi, misi dan tujuan perusahaan, merencanakan

alternatif strategi termasuk kebijakan yang akan dilakukan perusahaan.

3. Asumsi Penyusunan Strategis

Agustinus (1996: 99) dalam bukunya menyebutkan bahwa adanya

pembuatan beberapa asumsi sangat penting dalam pembuatan strategi

sebagai langkah awal. Karena keberhasilan strategi yang dibuat akan

tergantung dari validitas asumsi yang mendasari strategi tersebut.

Banyak strategi yang gagal karena tidak ada dasar yang tepat dalam

pembuatan strategi tersebut. Beberapa contoh asumsi yang digunakan

perusahaan, antara lain:

a. Tingkat pertumbuhan ekonomi untuk tahun 2014 adalah 6%

b. Tidak adanya perubahan kebijakan pemerintah dalam jangka waktu

lima bulan ke depan.

c. Perkembangan teknologi yang relatif tetap.

4. Model-Model Penyusunan Strategis

Tiga model pembuatan strategi yang dicetuskan oleh Henry

Mintzberg dari Universitas Mc. Gill dalam artikelnya yang berjudul

“Tiga Model Pembuatan Strategi” pada tahun 1973 (Agustinus, 1996:

100), meliputi:

5

a. Model Enterpreneur

Model ini ditandai dengan pimpinan yang sangat aktif mencari

peluang baru, sehingga pimpinan harus mempunyai kekuatan bisnis

dan berani mengambil risiko tinggi saat kritis. Model ini biasa

digunakan oleh perusahaan yang masih muda dan kecil untuk

mencapai pertumbuhan.

b. Model Penyesuaian

Model ini biasanya menganggap pembuatan strategi sebagai reaksi

dari suatu masalah, oleh karena itu, pembuat strtegi harus fleksibel

dan mudah beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis dan

kompleks.

c. Model Perencanaan

Model ini mengutamakan analisa sistematis yang dilakukan

berdasarkan analisa biaya dan keuntungan. Perencanaan strategi

jangka panjang dibuat pada saat keadaan stabil. Tujuannya adalah

untuk eksistensi dan pertumbuhan.

5. Teknik Analisis Penyusunan Strategis

Agustinus (1996: 101) menjelaskan tentang lima teknik yang

dikembangkan untuk membantu pembuat strategi, antara lain:

a. Analisa Kesenjangan

Analisa ini memberikan mekanisme untuk menyatukan

berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan yang

memiliki lebih dari satu produk atau bisnis, contohnya indofood.

Langkah yang dilakukan yaitu menentukan hasil dengan asumsi

yang diadopsi. Ketika ada perbedaan antara hasil dan target, maka

muncul kesenjangan strategik. Dengan kesenjangan tersebut,

strategi yang diaplikasikan tidak relevan lagi untuk mencapai tujuan

awal. Beberapa kemungkinan langkah untuk meminimalisir

kesenjangan, yaitu:

1. Merubah strategi dari satu atau lebih SBU (Produk)

2. Merubah Pengalokasian sumber daya diantara SBU

6

3. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada

4. Menghapuskan beberapa SBU yang ada

5. Merubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan.

Gambar 1. Analisa Kesenjangan Strategik

b. Matrik Strategi Umum

Prinsip teknik ini adalah memposisikan SBU-SBU ke dalam

salah satu dari empat keadaan yang dibentuk secara horizontal

(melakukan posisi persaingan) dan vertikal (tingkat pertumbuhan

pasar). Setelah SBU diketahui, lalu pimpinan memilih beberapa

strategi alternatif yang sesuai dengan posisi tersebut.

Gambar 2. Matrik Strategi Umum

7

c. Grup Konsultan Boston

Prinsip dasar teknik ini adalah membagi sebuah daerah

dengan garis vertikal dan horizontal menjadi empat daerah kuadran.

Kemudian empat kuadran tersebut diberi tanda tanya, bintang, sapi

perah, dan anjing.

Garis horizontal menunjukan posisi relatif pangsa pasar yang

dikuasai dan garis vertikal menggambarkan tingkat pertumbuhan

pangsa pasarnya.

1) Bintang

Menunjukan tingkat pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan

menguasai pangsa pasar relatif besar. Posisi ini membutuhkan

dana investasi sangat besar, dan jika tidak dapat membiayai

pertumbuhannya dari keuntungan, maka harus menjaga

posisinya dari ancaman dengan memakai strategi ekspansi. Jika

tingkat pertumbuhannya mulai turun, maka dapat menjadi sapi

perah dan sumber dana yang kuat.

2) Sapi perah

Tingkat pertumbuhan pada posisi ini adalah rendah bahkan

hampir tidak ada pertumbuhan, serta penguasaan pangsa pasar

yang realtif tinggi. Posisi ini menguntungkan dan menghasilkan

cashflow untuk membiayai unit bisnis lain.

3) Tanda tanya

Kebalikan dari sapi perah, teknik ini memiliki tingkat

pertumbuhan yang tinggi dengan pangsa pasar yang rendah.

Sehingga tingkat keuntungan rendah dan dana investasi yang

dibutuhkan cukup besar jika ingin bertumbuh dan dapat berubah

menjadi bintang.

4) Anjing

Merupakan produk (SBU) yang berada pada tingkat

pertumbuhan pasar yang rendah dan pangsa pasar kecil.

Penjualan yang rendah mengakibatkan keuntungan yang sedikit.

8

Tidak ada kemungkinan akan menjadi Sapi Perah, karena SBU

pada posisi ini akan dilikuidasi.

Gambar 3. Analisa Grup Konsultan Boston

d. Matrik SWOT

Teknik ini menggabungkan SWOT pada matrik lalu

mengidentifikasi semua aspek dalam SWOT. Dari keempat kuadran

bertemunya SWOT, lalu disusun strategi yang sesuai dengan aspek

masing-masing.

Gambar 4. Tabel Analisis SWOT

9

e. Analisa Daur Kehidupan Produk

Teknik ini digunakan untuk membuat strategi pemasaran yang

dikenalkan pada tahun 1950, dengan menganalisa produk

berdasarkan perubahan pada tingkat penjualannya. Teknik ini

menyatakan bahwa produk juga mengalami empat tahapan

kehidupan yaitu introduction, growth, mature dan decline.

Gambar 5. Siklus Hidup Produk

B. PERENCANAAN STRATEGIS

1. Hakikat Perencanaan Strategis

Perancanaan yang baik dan benar akan mengarahkan kita kepada hasil

yang baik dan dalam posisi jalur yang benar. Perencanaan yang demikian

dikenal sebagai “perencanaan strategis.” Oleh karena itu sering pula

dikatakan bahwa perencanaan yang strategis berarti akan menuntun kita

pada “doing the right thing” (Indriyo, 2008: 82). Perencanaan kerja yang

baik serta strategis ini perlu dilakukan terutama untuk pekerjaan yang

berskala besar seperti ketika kita akan membuka bisnis baru atau kita akan

memperluas perusahaan yang telah ada. Semua pekerjaan tersebut tentui

saja membutuhkan perencanaan yang teliti dan sebaik-baiknya agar tidak

terjadi kekeliruan ataupun hambatan. Bisnis yang kecilpun demikian,

membutuhkan perencanaan yang strategis pula.

Setelah perencanaan strategis dibuat, penjabaran terhadap cara kerja

ataupun metode kerja harus dilakukan untuk melaksanakan program kerja

10

atau kegiatan yang telah direncanakan dalam perencanaan tersebut.

Perencanaan tersebut dikenal dengan perencanaan profesional yakni

perencanaan yang berkaitan dengan operasionalisme ataupun pemilihan

metode kerja yang akan dipergunakan. Karena perencanaan operasional ini

erkaitan denganmetode kerja sebagai pelaksanaan selanjutnya dari

perencanaan strategis, maka hal tersebut merupakan masalah yang berkaitan

dengan ungkapan “doing thing right” atau dengan kata lain melakaukan

pekerjaan dengan metode kerja yang baik dan benar (Indriyo, 2008: 82)..

Meskipun secara operasional suatu pekerjaan tersebut telah dirancang

dengan baik dan benar, dan metode yang digunakan telah memenuhi

standar, terkadang pekerjaan yang dilakukan tersebut belum tentu memiliki

arti strategis yang cukup tinggi. Apabila hal tersebut terjadi maka

perencanaan tersebut menjadi tidak strategik. Jadi rencana strategis harus

kita maksimalkan supaya ketika perencanaan operasionalnya dilaksanakan,

metode kerjanya akan menjadi lebih baik dan maksimal pula. Indriyo (2008:

84-85) menyatakan bahwa suatu rencana yang strategis itu adalah suatu

rencana yang memiliki berbagai aspek yaitu :

a. Jangka panjang

b. Komprehensif atau menyeluruh

c. Terpadu atau integrated

d. Skopnya luas

e. Daya tahannya tinggi

Kemudian untuk melaksanakan perencanaan operasional terdapat

beberapa aspek yang mengikuti perencanaan strategis yaitu :

a. Jangka pendek

b. Terpisah-pisah

c. Parsial atau bagian demi bagian

d. Skopnya sempit

e. Daya tahannya rendah

11

2. Perencanaan Strategis dan Perencanaan Tidak Strategis

Banyak kekeliruan yang terjadi setelah melihat beberapa aspek yang

terkandung dari perencanaan strategis dan operasional di atas. Kekeliruan

tersebut mengira bahwa perencanaan strategi merupakan kebalikan dari

perencanaan operasional. Padahal perencanaan operasional merupakan

pengikut setia perencanaan strategis dan keduanya pun saling berkaitan dan

merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan setelah perencanaan strategis,

maka dari itu jangka waktu yang diperlukan rencana operasional lebih

pendek dari pada rencana strategis.

Rencana Kerja yang Latah dan Ikut – Ikutan dan Asal Jadi

Dalam hal ini, kita dapat menyebutkan bahwa lawan dari kata

strategik adalah “latah” atau “ikut-ikutan” serta “asal jadi”. Apabila kita

selalu latah dan hanya ikut-ikutan, apalagi hanya asal jadi, maka bisnis kita

akan menjadi tidak strategis dan keliru serta tidak benar. Jadi dengan kata

lain kita harus mencari sesuatu yang memiliki arti strategi yaitu sesuatu yang

bersifat tidak latah dan tidak boleh hanya ikut-ikutan saja. Sebagai contoh

yang banyak kita jumpai dimasyarakat kita adalah bahwa kita selalu

menjumpai dimana mana diberbagai kota, dimana terdapat adanya seorang

pengusaha membuka warug pecel lele misalnya dan ternyata dia sukses an

berhasil, maka semua orang kemudian ikut-ikutan mendirikan warung pecel

lele dimana – mana. Hal tersebut tentulah mudah kita pahami bahwa cara

tersebut tidak akan dapat meraih posisi strategik. Dan tidak akan memiliki

posisi yang berdampak jangka panjang, komprehensif, terintegrasi, skopnya

luas serta daya tahan yang tinggi. Oleh karena itu, maka kita harus berusaha

untuk memperoleh posisi yang strategis yaitu yang tidak latah, serta tidak

ikut-ikutan saja (Indriyo, 2008: 87).

Indriyo (2008: 87-89) dalam bukunya menjelaskan bahwa

merencanakan suatu starategi dapat dilakukan dengan :

a. Memberikan daya beda sebagai daya magnet bagi konsumen

Dengan memberikan daya beda pada suatu produk yang akan

dibuat, maka akan membuat konsumen loyal dan mungkin fanatik

12

terhadap produk yang dibuat. Inilah yang membuat sifat permintaan

menjadi in-elastistik sehingga akan berdampak bisnis yang dijalani tidak

akan mudah diganggu oleh para pesaing bisnis.

b. Memberikan keunggulan absolute dan keunggulan komparatif yang

merupakan sumber untuk mendapakan ciri khas dan daya beda suatu

produk.

Keunggulan absolute merupakan keunggulan yang dimiliki

pengusaha berupa aset yang tidak dimiliki oleh orang lain. Ini bersifat

mutlak dan tidak dapat ditiru. Sedangkan keunggulan komparatif adalah

keunggulan yang dapat dibentuk oleh semua orang dengan berbagai cara

yaitu dengan belajar dan melatih diri.

Gambar 6. Perencanaan Strategis, Perencanaan Operasional Dan

Perencanaan Tidak Strategis

3. Sasaran Perencanaan Strategis

Dalam menyusun rencana, menurut Indriyo (2008: 90-92) harus

memiliki tujuan yang menjadi ukuran dalam merancang strategi adalah

sebagai berikut :

a. Keunggulan posisi persaingan (Comparative advantage)

Comparative advantage dilakukan dengan meningkatkan posisi

persaingan bisnis, dengan membentuk persaingan seperti persaigan

sempurna, persaingan monopolistik, dan persaingan oligopolistik.

Dalam hal ini perusahaan dapat menduduki posisi posisi yang

13

memungkinkan untuk menumbuhkembangkan perusahaan sesuai

kemampuannya, yaitu perusahaan yang mampu mengambil hati

koonsumen dan berhasil menyaingi pesaing lainnya disebut dengan

perusahaan leader, sedanngkan perusahaan lain yang menantangnya

disebut perusahaanchallenger atau attacker dan perusahaan yang hanya

ikut ikutn saja disebut dengan perusahaan follower.

b. Citra perusahaan (Corporate Image)

Setelah menduduki posisi leader, perusahaan harus mampu meraih

keberhasilan atau tujuan yang lebih tinggi lagi yakni dengan

memperoleh citra atau image yang baik pula. Hal ini diperoleh dari

merek dagang atau brand yang dimiliki oleh produk yang dihasilkan

oleh perusahaan itu sendiri. Apabila brand ini dikembanngkan maka

akan membentuk nama baik produk yang secara otomatis akan

membawa nama baik perusahaan yang memproduksinya.

4. Berbagai Bentuk Rencana Strategis

Indriyo (2008: 92-106) menjelaskan beberapa bentuk strategi yang

dikemukakan oleh Michael Porter yaitu :

a. Strategi generik (generic strategy)

Strategi ini adalah bentuk paling standar yang dikemukakan oleh

Michael Porter. Strategi ini terdiri dari:

1) Cost leadership

Merupakan suatu program kerja yang berusaha untuk menjual

barang – barang dengan harga murah dengan kualitas tetap terjaga.

Dalam strategi ini sering kali terjadi kekeliruan, yakni kita menjual

barang dengan murah karena produk tersebut memiliki kualitas yang

kurang menjanjikan. Bukan menjual barang dengan murah, tetapi

malah mengakibatkan barang kita menjadi “barang murahan”,

karena barang yang dijual murah dan tidak berkualitas.

2) Product Differentiation

Merupakan strategi dengan upaya untuk membuat produk berbeda

dengan produk perusahaan lain. Produk kita harus memiliki

14

keistimewaan dan kelebihan dibandingkan dengan produk lain yang

menjadi daya tarik tersendiri bagi konsumen kita. Apabila sudah

tercapai maka akan dapat meraih sasaran strategic plan yaitu

keunggulan posisi persaingan

3) Focus

Merupakan suatu strategi yang mencoba untuk menitikberatkan atau

memfokuskan pada daerah sekitar pasar ataupun target konsumen

tertentu dan terbatas serta biaya sempit. Lingkup yang dimaksud

adalah konsumen yang hidup dengan ekonomi atas dan status sosial

yang tinggi. Hal ini dilakukan untuk melayani segmen pasar tertentu

agar mereka puas dengan produk yang di sediakan. Focus ini terdiri

dari dua, yakni cost focus dan differentiation focus yang masing

masing berkonsentrasi pada segmen pasar kelas rendah dengan

menawarkan harga murah dan menawarkan produk dengan harga

tinggi.

4) Strategi Keunggulan Teknologi

Penggunaan strategi ini membuat suatu produk tidak mudah ditiru

oleh pesaing lain. Dalam strategi ini kita harus mencoba untuk

senantiasa menggunakan teknologi tinggi, atau yang sering dikenal

dengan nama “Hi Tech”. Dengan teknologi ini produk kita tidak

akan muah ditiru oleh perusahaan lain. Sehingga produk kita akan

semakin terlindungi dan tentu saja bisnis yang di bangun akan

berdaya tahan lebih tinggi pula.

b. Strategi Reaktif dan Proaktif

1) Strategi Reaktif

Strategi ini merupakan strategi yang hanya bersifat membalas apa

saja yang harus dilakukana oleh pesaing

2) Strategi Proaktif

Strategi ini tidak hanya melakukan tindakan membalas, tetapi juga

mencoba untuk menemukan terobosan baru yang berbeda dari

sebelumnya.

15

Reaktif Proaktif

Leader

Balas Market Growth

Price Compt R and D

Status quo NPD

Challenger

Follow The leader Tantang

Me Too Serang

NPD

Follower

Me Too Market Nitcher

Status Quo New Market

New Segment

c. Strategi Bertahan Dan Menyerang

1) Strategi Bertahan (Defense Strategy)

Strategi ini biasanya dilakukan oleh perusahaan yang sudah

memiliki kedudukan dalam area persaingan tau yang sudah cukup

tinggi. Berbagai bentuk dari strategi ini adalah :

a) Status quo (Position defense)

b) Strategi menedampingi (Flank defense)

c) Strategi menguasai terlebih dahulu (preempive defense)

d) Strategi serang balik (Counter-offensife defense)

e) Strategi berkelit (mobile defense)

f) Strategi tinggalkan saja (contraction defense)

2) Strategi Menyerang

Ini merupakan strategi yang dilakukan oleh pengusaha yang

masih pada level bisnis yang lebih rendah yang kemudian dengan

upaya tertentu dia menantang atau challenging kepada pengusaha

yang berada pada posisi diatasnya. Strategi menyerang ini terdiri

dari beberapa macam :

a) Serangan frontal (frontal attack)

b) Serangan mengapit (flank attack)

c) Serangan melingkar (encirclement attack)

16

d) Serangan gerilya (geurrilla attack)

e) Serangan lewati saja (by-pass attack)

5. Pendekatan Penyusunan Rencana Strategis

Empat pendekatan yang disebut dengan Pendekatan Pikir, yaitu :

a. Pendekatan Perkembangan yang Menguntungkan (Profitable Growth

Approach)

Pendekatan inimerupakan pendekatan dengan cara pandangpaling

tua dalam rangka menyusun rencana strategis. Pendekatan ini memiliki

cara pikir bahwa rencana yang di rancang mampu mendatangkan laba

dan keuntungan yang sebesar – besarnya. Keuntungan atau penghasilan

tersebut harus kita usahakan agar kita gunakan untuk menopang

perkembangan dan pertumbuhan aktiva yang kita miliki sehingga

menimbulkan perkembangan yang menguntungkan secara

berkesinambungan. Perkembangan yang menguntungkan dapat kita

raih apabila kita dapat mewujudkan adanya “keseimbangan yang

menguntungkan” baik antara sarana atau sources maupu dengan

lingkungan atau environment yang kita hadapi. Untuk mewujudkan

keseimbangan tersebut, kita harus melakukan beberapa langkah, yakni :

1) Analisis terhadap kondisi lingkungan masyarakat

2) Analisis terhadap sarana atau sumber daya yang kita miliki

3) Mengidentifikasi adanya ketidakseimbangan

4) Menyusun rencana strategis untuk menseimbangkan

b. Pendekatan SWOT (SWOT Appoach)

How to win the game? How to win the competition? How to bid the

enemy? How to bid the rival?

Pertanyaan – pertanyaan diatas merupakan pertanyaan yang dapat

dijawab dengan pendekatann ini. Pendekatan ini merupakan pendekatan

yang paling sering digunakan oleh perusahaan, hampir tidak ada seorang

manajer puun yang tidak mengetahui strategi ini. SWOT merupakan

singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan),

17

Opportunities (peluang), dan Threaths (ancaman). Tiga aspek dalam

analisis SWOT yaitu :

1) Aspek Global

2) Aspek Strategis

3) Aspek Operasional

Gambar 7. Pendekatan SWOT

c. Pendekatan Sistem (System Approach )

Pendekatan ini merupakan pendekatan yang menitikberatkan pada

pengertian sistem dan kemudian mengembangkannya untuk membentuk

perencanaan startegis.

Indriyo (2008: 129-131) menjelaskan bahwa system adalah segala

sesuatu yang terdiri dari berbagai komponen yang saling berinteraksi

sehingga menimbulkan sesuatu yang dinamakan output. Sistem terdiri

dari dua macam yakni sistem tertutup dan sistem terbuka. Sistem

tertutup ialah sistem yang di dalamnya terdapat proses interaksi antar

komponen-komponen tanpa adanya pengaruh oleh faktor lain dari luar.

Sedangkan sistem terbuka adalah sistem yang merupakan proses

interaksi antar input-input yang akan selalu dipengaruhi oleh faktor lain

dari luar dan sebagai akibat dari pengaruh tersebut maka sistem itu

memiliki sifat yang disebut “self regulation” atau mengatur dirinya

18

sendiri. Kedua sistem tersebut menimbulkan dua macam rencana

strategis, yaitu :

1) Input planning

2) Output planning

d. Pendekatan Kesenjangan Perencanaan (Planning Gap)

Pendekatan ini merupakan pendekatan yang paling mutakhir pada

saat ini. Pendekatan ini dimulai dari cara berpikir yang tradisional dalam

melakukan perencanaan kemudian dikembangkan dengan cara berpikir

yang lebih modern lebih dinamis, serta lebih praktis.

Perencanaan Generasi Pertama (First Generation Planning)

Perencanaan ini dibuat melihat dari tahun – tahun sebeumnya

dengan cara membuat garis proyeksi, dengan demikian kita akan dapat

membuat “proyeksi masa depan” yang akan dihadapi oleh perusahaan.

Dengan pola pikir demikian, kita berarti enyerah kepada nasib bahwa

dengan garis tersebut kita pasrah pada perkembangan keadaan yang

akan menimpa pada perusahaan kita dan kita hanya bersikap pasif

seraya menyesuaikan diri dengan keadaan tersebut. Cara berpikir

seperti inilah yang membuat kita menjadi proaktif dan cenderung

bersifat statis dan tidak dinamis. Maka dari itu, pola pikir seperti ini

dinamakan sebagai bentuk Perencanaan Generasi Pertama (first

generation planning) (Indriyo, 2008: 133).

Perencanaan Generasi Kedua (Second Generation Planning)

Pada generasi ini, kita mengubah pola pikir yang lebih maju serta

dinamis. Sifat ini dituangkan dalam suatu pola pikir untuk membuat uau

perencanaan dengan terobosan yang bagus agar dapat memperbaiki

posisi perusahaan dimasa depan dengan cara membuat “garis potensi

usaha” garis ini menunjukkan supaya kita lebih dapat memperbaiki dan

mengubah nasib perusahaan kita di masa depan. Oleh karena itu garis

ini merupakan bentuk perencanaan yang pada saat ini dinamakan

second generation planning (Indriyo, 2008: 134).

19

Kesenjangan perencanaan (Planning gap)

Indriyo (2008: 138-144) menjelaskan bahwa perencanan ini

merupakan gap dari garis pertama dan kedua diatas tadi. gap ini

merupakan suatu garis kesenjangan yang posistif yang dapat membuat

kita lebih dapat memperbaiki nasib bisnis kita dimasa yang akan datang

dengan baik dan benar sesuai rencana strategis yang akan dibuat.

Perencanaan ini harus meliputi tiga aspek yaitu :

1) Hi Tech

2) Hi Touch

3) Hi Tought

Bekal yang harus dimiliki seorang manajer dalam membuat rencana

strategis ada tiga, yaitu

1) Ilmu Pengetahuan dan Teknologi

2) Kreativitas

3) Iman dan Taqwa

Adapun bentuk kegiatan yang ada dalam kesenjangan tadi dapat

dibagi menjadi tiga macam kegiatan, mulai dari yang paling mudah

hingga yang sulit sekalipun, yaitu :

1) Pasar baru (New Market)

2) Produk baru (New Product)

3) Bisnis baru (New Business)

6. Contoh Kasus Penyusunan Strategi

Berikut ini adalah contoh kesimpulan dari penyusunan strategi yang

dilakukan oleh salah satu perusahaan manufaktur rumah tangga (Hunger

dan Wheleen, 1996: 20-24):

a. Profil Perusahaan

Maytag Corporation adalah pemanufaktur sukses dalam pembuatan

perlengkapan rumah tangga.

20

b. Perumusan Strategi

Misi:

1) Luas: Melayani dengan terbaik minat pemegang saham,

pelanggan, dan karyawan

2) Sempit: Menjadi pemanufaktur dan pemasar global yang

berorientasi pada alat-alat rumah tangga

Tujuan:

1) Meningkatkan profitabilitas

2) Menjadi nomor satu dalam kepuasan pelanggan

3) Tumbuh di bisnis perlengkapan rumah tangga untuk orang

Amerika Utara dan menjadi perusahaan perlengkapan rumah

tangga terbesar ketiga (dalam unit penjualan) di Amerika Utara

Strategi:

1) Bertumbuh secara horizontal pada lini produk perlengkapan

rumah tangga dan wilayah geografis (Seperti Eropa dan Asia) di

mana sebelumnya perusahaan tidak terwakili dengan baik,

dengan cara akuisisi eksternal atau kemitraan

Kebijakan:

1) Tidak ada proposal pengurangan biaya yang akan disetujui jika

akan mengurangi kualitas produk

c. Implementasi Strategi

Program

1) Bekerja dengan Bosch-Siemens untuk mengembangkan kerja

sama dalam pemasaran dan perjanjian pemasok untuk

mengurangi biaya dan meningkatkan penjualan perlengkapan

rumah tangga Hoover di Eropa

Anggaran

Menyiapkan anggaran yang menunjukkan analisis biaya-manfaat

untuk setiap program yang direncanakan dan pernyataan seberapa

banyak perusahaan dapat memberikan pengeluaran untuk setiap

program

21

Prosedur

1) Mengembangkan prosedur untuk kerjasama pembelian dan

kemungkinan kerjasama pemasaran Bosch-Siemens dengan

Hoover terutama perlengkapan rumah tangga di Eropa

d. Evaluasi dan Pengendalian

1) Mengharuskan semua unit bisnis menyediakan laporan status

penjualan dan biaya bulanan menurut lini produk dan tren dalam

biaya

22

BAB III

PENUTUP

Penyusunan suatu metode dan teknik strategi, perusahaan harus memiliki

beberapa tahapan dari perencanaan strategi hingga menyusun rencana strategi itu

sendiri. Merencanakan dapat dilakukan dengan memberikan suatu hal yang berbeda

sebagai daya tarik bagi konsumen serta memberikan keunggulan absolute dan

keunggulan komparatif yang merupakan ciri khas suatu produk. Dalam

merencanakan strategi harus memiliki sasaran dan target sebagai ukuran dalam

merancang strategi. Bentuk rencana strategi terbagi menjadi tiga, yaitu strategi

dasar, reaktif dan proaktif, serta strategi bertahan dan menyerang.

Rencana strategi yang disusun diharapkan dapat direalisasikan sesuai

harapan. Oleh karena itu, perlu melakukan beberapa pendekatan untuk memahami

informasi yang dibutuhkan. Salah satu pendekatan yang umum dilakukan adalah

dengan analisis SWOT.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan strategi adalah

analisa yang tepat, pemilihan metode dan teknik yang sesuai dengan tujuan

perusahaan, serta pendekatan yang tepat.

23

DAFTAR PUSTAKA

Gitosudarmo, Indriyo., 2001, Manajemen Strategi, Edisi ke-1. Yogyakarta:

BPFE UGM

Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen, 2003, Manajemen Strategis, terj.

Julianto Agung. Yogyakarta: Penerbit Andi

Thompson, Jr. et. al, Strategy: Core Concepts, Analytical Tools, Readings,

Second Edition, Irwin, 1940

Wahyudi, Agustinus., 1996, Manajemen Strategik:Pengantar Proses Berfikir

Strategik. Jakarta: Binarupa Aksara