Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 1 Lezione 3 Introduzione allanalisi organizzativa...

Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, www.docenti.unina.it/luca.iandoli 1

Lezione 3

Introduzione all’analisi organizzativaProf. Luca Iandoli

DIEG, Università di Napoli Federico II

Progetto FIXO: Ricerca e Innovazione per la competitività

Prof. Luca Iandoli


Agenda Agenda

Progettare l’organizzazione in concreto: alcuni elementi di analisi e uno schema generale di analisi organizzativa

Obiettivi e strategie Le prestazioni dell’organizzazione Un modello di analisi organizzativa

basato sul concetto di catena del valore


Progettare l’organizzazione

Progettare l’organizzazione


Processo di

trasformazione

Progettare l’organizzazioneProgettare l’organizzazione

Ambiente

• Materie prime• Persone• Risorse informative• Risorse finanziarie

Input

SottosistemiMonitoraggio

deiconfini

Produzione,manutenzione,adattamento, gestione

Monitoraggiodei

confini

Prodotti eServizi

Output

Le organizzazioni come sistemi aperti



Migliorare il livello di coerenza interna (compiti, obiettivi, autorità, responsabilità)

Migliorare il livello di adattamento con l’esterno (strategia, concorrenza, ambiente, stakeholder)



Una premessa: l’interazione mezzi-fini

4) Mezzi diversi 3) Fini comuni

1) Fini diversi 2) Mezzi comuni

cooperazione

Perpetrazionecoesione

DiversificazioneSpecializzazioneEgo

Conflitto


In concreto: quali elementi?

Processi

Obiettivi

Ambiente

Tecnologia

Strategia

Cultura

Struttura

1. Formalizzazione2. Specializzazione3. Gerarchia4. Centralizzazione5. Ruoli

Cosa facciamo?

Con quali strumenti?

Con quali intenzioni?

Guidati da quali valori?

In che modo?

Per chi e in quale contesto?



Check-upMappatura Processie posizioni

Diagnosi

Uno schema generale per l’analisi e la progettazione organizzativa



Check-up organizzativo

1.Analisi del contesto

2.Posizionamento dell’azienda

3.Analisi gestionale- organizzativa


Temi: ambiente, obiettivi, strategia, culturaStrumenti: 7S, Porter,Balanced scorecard



Temi: struttura, processi, tecnologiaStrumenti: analisi dei processi, matrici attività responsabilità

Mappatura dei processi e delle posizioni

Interviste

4.Rilevazione delle posizioni

5.Mappatura e scomposizione dei processi in attività elementari

6.Matrici Posizione/Attività



Temi: processi, persone, lavoroStrumenti: Job description, Job evaluation, mappatura delle competenze

Diagnosi e revisione delle posizioni nei processi

7.Valutazione del contributo della singola posizione al processo

8.Revisione delle posizioni 9.Valutazione competenze necessarie


Obiettivi e strategieObiettivi e strategie


Cosa si intende quando si parla di buona o cattiva organizzazione? Come si esprime un giudizio di validità di un’organizzazione? Rispetto a quali parametri e variabili è possibile esprimere un tale giudizio?

Negli approcci moderni, il parametro di riferimento è l’obiettivo

il compito primario, (perché l’organizzazione si è costituita),

IL “TASK”



Il ruolo del top management nell’indirizzo strategico, nella progettazione e nel conseguimento dei risultati

Amministratoredelegato, Team di

TopManagement

Ambiente internoPunti di forza

Punti di debolezzaCompetenza distintiva

Stile del leaderPerformance passata

Ambiente esterno

OpportunitàMinacce

IncertezzaDisponibilità di risorse

Gestione strategica

Definizione dellamissione e degli obiettiviufficiali

Selezione degli obiettivioperativi e dellestrategie competitive

Progettazioneorganizzativa

Forma strutturale-apprendimentovs. Efficienza

Sistemi informativie di controlloTecnologia produttiva

Politiche per le risorse umane, incentivi

Cultura organizzativa

Collegamentiinterorganizzativi

Fon

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Risultati di efficacia

Risorse

Efficienza

Raggiungimentodegli obiettivi

Stakeholder

Valori competitivi



identificato o da identificare, più o meno recepito, più o meno esplicito; soggettivo, diversificato, in quanto può dipendere:

dalla storia dell’azienda;dall’ambiente/settore in cui l’azienda opera;dalle strategie aziendali e dal suo posizionamento competitivo;dai fattori critici di successo che queste inducono;dalle caratteristiche delle risorse disponibili, specie quelle critiche.

identificato o da identificare, più o meno recepito, più o meno esplicito; soggettivo, diversificato, in quanto può dipendere:

dalla storia dell’azienda;dall’ambiente/settore in cui l’azienda opera;dalle strategie aziendali e dal suo posizionamento competitivo;dai fattori critici di successo che queste inducono;dalle caratteristiche delle risorse disponibili, specie quelle critiche.

Come può essere il task



X rappresenta un gruppo composto da giovani, prima di tutto, appassionati di internet e computer, poi esperti del mondo della comunicazione sulla Rete Internet.Il nostro team progetta e realizza soluzioni integrate e personalizzate per l'e-business, capaci di soddisfare le più ampie e complesse esigenze aziendali.L'esperienza maturata da alcuni di noi in diversi settori dell'industria, commercio e servizi ci permette di avere una conoscenza delle reali esigenze delle aziende per realizzare attività economiche redditizie sul World Wide Web.La nostra specializzazione è nella creazione e nella realizzazione di siti dinamici on-line e di vetrine virtuali, ma soprattutto i nostri siti si caratterizzano per l'alta interattività con l'utente, caratteristica essenziale per la crescita di un'Azienda e per lo sviluppo appropriato dei suoi prodotti o servizi.La nostra mission è da sempre rivolta esclusivamente al cliente al quale viene dedicata ogni risorsa e prestata la massima attenzione, offrendo servizi privilegiati e specializzati, ad alto valore aggiunto.

strategia

Fattori critici

storia



VISIONLa nostra vision è la capacità di vedere ciò che ancora non è tangibile, di credere in qualcosa che ancora non esiste, ma che ha tutti i requisiti per crescere. E' l'immagine del futuro, un futuro prossimo che vede la ricerca, selezione e formazione come l'occasione per definire l'obiettivo verso cui si vuole andare.MISSIONLa nostra mission è offrire formazione e crescita professionale ai massimi livelli avvalendosi di metodologie didattiche innovative, stimolanti, vincenti. Consulenza in PNL per promuovere evoluzione e cambiamento nelle organizzazioni, secondo modalità realmente funzionali e incisive. Contestualmente si offre la possibilità di fare carriera e quindi crescere professionalmente e finanziariamenteVALORI1. Crescita professionale e personale; 2. Crescita finanziaria;3. Sviluppare un forte senso di appartenenza e aggregazione. GLI OBIETTIVII nostri principali obiettivi, sono rappresentati da offrire la possibilità di fare carriera ed iniziare un'ascesa sviluppando l'aspetto commerciale dell'azienda. Disponibilità: assicuriamo la personalizzazione dei corsi per singoli e aziende.Competenza: Offerta dal personale altamente qualificato della nostra aziendaRelazioni: la nostra azienda è sempre disponibile verso tutti coloro che, desiderano rimanere collegati con l'organizzazione e continuare la loro crescita professionale. FUTUROIl vostro futuro è anche il nostro. Desideriamo crescere insieme alle aziende e metterle in condizione di essere sempre aggiornate sulle nuove metodologie didattiche, offriamo la possibilità di trovare nuove soluzioni alle esigenze personali dei nostri clienti.



Tipologie e finalità degli obiettivi

Tipologia Finalità

Obiettivi ufficiali, missione: Legittimità

Obiettivi operativi: Direzione e motivazione per i dipendenti Linee guida per le decisioni Standard di performance



Un esempio di articolazione del task

MissionMission

Obiettivo strategico 3Obiettivo strategico 3Obiettivo strategico 2Obiettivo strategico 2Obiettivo strategico 1Obiettivo strategico 1

Obiettivo operativo

1.1

Obiettivo operativo

1.1

Obiettivo operativo

1.2

Obiettivo operativo

1.2 Devono essereobiettivi misurabili




Il concetto di strategia

Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere determinati obiettivi organizzativi (Daft, 2002)


Le strategie competitive di Porter

Ambito

competitivo

Vantaggio

competitivo Strategia Esempio

Ampio Costi bassi

Leadership

di costo Ryanair

Ampio Unicità Differenziazione

Starbucks

Coffee Co.

Ristretto Costi bassi

Leadership

di costo focalizzata

Enterprise

Rent-a- Car

Ristretto Unicità

Differenziazione

focalizzata Ducati



Come le strategie influiscono sulla struttura


DifferenziazioneOrientamento all’apprendimento, flessibilità, coordinamento orizzontale, enfasi sulla ricerca, premia la creatività, l’assunzione di rischio e l’innovazione

Leadership di costoOrientamento all’efficienza, centralizzazione, controllo, standardizzazione, compiti routinari, limitata responsabilizzazione dei dipendenti


La valutazione delle prestazioni di una

organizzazione

La valutazione delle prestazioni di una

organizzazione


Cosa valutare

ADATTAMENTO rivedere e gestire i confini con l’esterno

CONVERSIONE trasformazione di input in output, cioè uso di risorse per realizzare prodotti, beni, servizi, ecc.

Realizzare il task implica due tipi di attività:

La valutazione delle prestazioniLa valutazione delle prestazioni


Processo di

trasformazione

Ambiente

•Materie prime•Persone•Risorseinformative•Risorse finanziarie

Input


Prodottie

Servizi

Output

Processo di

trasformazione

Ambiente

•Materie prime•Persone•Risorseinformative•Risorse finanziarie

Input


Prodottie

Servizi

Output

“Fare organizzazione” significa perciò migliorare l’adattamento esterno e migliorare il funzionamento o

grado di integrazione interna nei processi di conversione



Efficienza Valore output

valore input

Rendimento, produttività

Efficacia Risultati effettivi

Risultati attesi

Realizzazione obiettivi

Flessibilità Tempi di reazione

Capacità di adeguamento



Organizzazione

Attività eprocessiinterni

Input di

risorse

Output diprodotti e

servizi

Approccio basatosulle risorse

Approccio delprocesso interno

Approcciodegli obiettivi

Ambiente esterno



Obiettivo % di aziendeRedditività 89Crescita 82Quota di mercato 66Responsabilità sociale 65Benessere dei dipendenti 62Qualità del prodotto e servizi 60Ricerca e sviluppo 54Diversificazione 51Efficienza 50Stabilità finanziaria 49Conservazione delle risorse 39Sviluppo del management 35

Fon

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.La valutazione delle prestazioniLa valutazione delle prestazioni

Approccio per obiettivi: alcuni esempi

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.La valutazione delle prestazioniLa valutazione delle prestazioni

Approccio per risorse: possibili indicatori

• posizione negoziale• accesso a risorse critiche sia materiali che immateriali• valutazione intangible asset

Approccio per processi: possibili indicatori

• clima, appartenenza, fedeltà all’azienda• efficacia comunicazione interna• efficacia processi decisionali• teamworking



Approcci misti o bilanciati


Un modello di analisi organizzativa basato sulla

catena del valore


Definizione: Il complesso di beni e persone organizzato per la produzione (erogazione) di determinati beni o servizi – il cui ammontare viene determinato in relazione alla domanda che ne farà il mercato – con la finalità di raggiungere specifici obiettivi di tipo economico

Cos’è un’impresa?Cos’è un’impresa?

La catena del valoreLa catena del valore


L’impresa: le funzioni aziendaliL’impresa: le funzioni aziendali

MargineMargine

Ricerca e sviluppo & Industrializzazione

Gestione Risorse umane

Marketing e vendite

Acquisti

Produzione

Amministrazione

Logistica in uscita

Manutenzione

Gestione manodopera

Finanza

Qualità

Logisticain entrata

AssistenzaCustomer care

Attività primarie

Attività di

supporto


Esercitazione: la definizione della

missione

Esercitazione: la definizione della

missione


Ampiezzadel prodotto

Estensionedel mercato

Estensionegeografica

Azioni persostenere lacompetitività

Attuale Futuro

Descrivere la gamma dei prodotti e servizi che siintende offrire nell’immediato e nel futuro tenendo

conto delle tendenze del settore

Descrivere i mercati finali a cui i prodotti eservizi si rivolgono sempre tenendo

conto delle tendenze del settore

Descrivere l’estensione geografica del business

Descrivere le principali azioni che pensatedi sviluppare per conquistare una posizione

competitiva sul mercato

Evidenziare le differenzetra attuale e futuro

Le definizione della missionLe definizione della mission


S1

S2

S3

S4

Prodotto offerto Punti di ForzaSegmentidi mercato

Ricordarsi che: Un segmento di mercato è un gruppo di

consumatori che ha un pattern di consumi molto simile

Il concetto di segmento è importante per individuare i vantaggi competitivi



Gli obiettivi della segmentazione

Valorizzare le opportunità di differenziazione ottimizzare l’allocazione delle risorse:

integrare i canali investire sui segmenti a maggior valore

aggiunto razionalizzare il portafoglio prodotti garantendo la

presenza nei segmenti strategici ed evitando la cannibalizzazione



Modalità di segmentazione

Aspetti geografici

Aspetti socio-demografici

Aspetti psicografici

Aspetti comportamenti

Benefici attesi

localizzazione

Appartenenza sociale,condizioni economiche

Stile di vita

Comportamenti nella situazione di acquisto

Vantaggi e aspettative



Identificazione dei segmenti: il caso Volendo.com

Aspetti geografici

Aspetti socio-demografici

Aspetti psicografici

Aspetti comportamenti

Benefici attesi

Area urbana e suburbana di Milano

Giovani 25-35 anniprofessionisti in carriera

Il valore del tempol’autorealizzazione attraverso il lavorol’importanza del tempo liberoNavigazione Goal orientedvisite rapide e focalizzate

Risparmio di temposemplicitàqualità elevataservizio rapido e puntuale

Mission: “donare tempo ai nostri clienti”


Esercitazione

Analizzate la mission di una azienda (“slogan”, definizione dello scope, segmenti principali)

Delineate a grandi linee le caratteristiche dei segmenti principali a partire dallo schema proposto a lezione

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