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Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, www.dieg.unina.it1

La progettazione micro: processi e posizioni organizzative

Prof. Luca Iandoli

DIEG, Università di Napoli Federico II

Progetto FIXO: Ricerca e Innovazione per la competitività

Prof. Luca Iandoli


Agenda

• Introduzione: la gestione per processi

• Una metodologia step by step per l’analisi di processo

• esercitazione: un esempio di analisi


Processi

Obiettivi

Ambiente

Tecnologia

Strategia

Cultura

Struttura

1. Formalizzazione2. Specializzazione3. Gerarchia4. Centralizzazione5. Ruoli

Cosa facciamo?

Con quali strumenti?

Con quali intenzioni?

Guidati da quali valori?

In che modo?

Per chi e in quale contesto?

Progettare l’organizzazione: cosa?


Check-upMappaturaProcessi

e posizioniDiagnosi

Uno schema generale per l’analisi e la progettazione organizzativa

Progettare l’organizzazione


Check-up organizzativo

1.Analisi del contesto

2.Posizionamento dell’azienda

3.Analisi gestionale- organizzativa

Progettare l’organizzazioneTemi: ambiente, obiettivi, strategia, culturaStrumenti: 7S, Porter,Balanced scorecard


Progettare l’organizzazioneTemi: struttura, processi, tecnologiaStrumenti: analisi dei processi, matrici attività responsabilità

Mappatura dei processi e delle posizioni

Interviste

4.Rilevazione delle posizioni

5.Mappatura e scomposizione dei processi in attività elementari

6.Matrici Posizione/Attività


Progettare l’organizzazioneTemi: ambiente, obiettivi, strategia, culturaStrumenti: Job description, Job evaluation, mappatura delle competenze

Diagnosi e revisione delle posizioni nei processi

7.Valutazione del contributo della singola posizione al processo

8.Revisione delle posizioni 9.Valutazione competenze necessarie


La gestione per processi

Definizione di processo

Insieme di attività tra loro interrelate, finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (il prodotto o servizio), che contribuisce al raggiungimento della missione dell’organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio (il cliente).


La gestione per processi

• Trasversalità dei processi

• focalizzazione sul prodotto/cliente

• responsabilità (process ownership)

• visione locale VS visione per processi

• miglioramenti tendenzialmente radicali

• obiettivi: snellimento, riduzione inefficienze, qualità, responsabilizzazione … ma anche motivazione!


La gestione per processiI 4 principi del Business Process Re-engineering (BPR)

Ri-progettazione radicale

Miglioramento (dis)continuo

Tecnologia ICT come fattore abilitante

Pervasività e trasversalità dell’analisi


La gestione per processi in 10 step

• Definizione campo d’azione– Identificare ambito e livello di intervento– delineare contesto strategico– fissare gli obiettivi

• Diagnosi criticità e priorità– Ricostruire la mappa dei processi reali (as is)– definire le metriche– misurare i gap tra valori attesi e attuali

• Riprogettazione – Disegnare alternative– progettare sistema di controllo– preparare la gestione del cambiamento– sperimentare e correggere

Output

Output

Output


La gestione per processi• Definizione campo d’azione

– Identificare ambito e livello di intervento: confini, attori, livelli di dettaglio

– delineare contesto strategico: driver del cambiamento (innovazione tecnologica, innovazione di servizio, ecc.), vincoli esistenti (rimovibili, irremovibili)

– fissare gli obiettivi: coerenza con la strategia, criteri generali di prestazione

Output: documento strategico che individua le ragioni e definisce i confini dell’intervento di re-ingegnerizzazione. Indica obiettivi strategici non ambigui.


La gestione per processi• Definizione campo d’azione: una classificazione dei processi

1. processi direzionali finalizzati a pianificare, guidare, coordinare e valutare la gestione aziendale;2. processi di business, distinti a loro volta in:

a. processi di marketing, che mirano a sviluppare e promuovere i prodotti aziendali;b. processi diretti principali, che creano direttamente valore per il cliente;c. processi diretti di supporto, che hanno un impatto diretto sul business, affiancando i processi principali;d. processi indiretti di supporto, che partecipano soltanto indirettamente al conseguimento degli obiettivi operativi aziendali;

3. processi di supporto generale, volti a garantire l’operatività degli altri processi.


La gestione per processi• Definizione campo d’azione: una classificazione dei processi

• gerarchia: livello strategico, organizzativo, operativo

Definire e comunicare i principi strategici e di direzione

Definire e comunicare i principi organizzativi interni direzione Pianificare e controllare i risultati

economici e finanziari complessivi

PROCESSI DIREZIONALI

Processi di relazione e sviluppo

PROCESSI DI MARKETING

PROCESSI INDIRETTI SUPPORTO

Approvvigionamento materie prime liquide

Approvvigionamento materiale per il

packaging

PROCESSI DIRETTI PRINCIPALI

Produzione

PROCESSI DIRETTI DI SUPPORTO

Evadere gli ordini ai clienti

Gestione amministrativa

Gestire l’ICT

SGQ

PROCESSI DI SUPPORTO GENERALE



– Identificare ambito e livello di intervento– delineare contesto strategico– fissare gli obiettivi




La gestione per processi•Diagnosi criticità e priorità

– Ricostruire la mappa dei processi reali (as is): attività svolte, input utilizzati, output, attori, regole e vincoli, tempi e metodi

SI

NO

Contatto fornitore per invio MP

Selezione Fornitore

Scelta requisiti MP

Determinazione del fabbisogno MP

Determinazione del timing di approvvigionamento

Contrattazione

Stipulazione contratto

Disponibilità silos

NO

SI

Accettazione fattura

Pagamento fornitori

Analisi chimica interna

Scarico/Stoccaggio MP

Registrazione dati chimici

Corrispondenza con

contratto?Richiesta nota credito

OK

NOControllo documental

e

Richiesta documentazione mancante


La gestione per processi• Diagnosi criticità e priorità

– definire le metriche: efficienza, efficacia, qualità tenendo conto di misurabilità, costo della misura, tempi di rilevazione, affidabilità

esempi: tempi di lavorazione, scarti, tempi di smaltimento delle code, produttività oraria, difettosità, indicatori specifici di customer satisfaction


La gestione per processi•Diagnosi criticità e priorità

– misurare i gap tra valori attesi e attuali attraverso tecniche di analisi causale (statistiche, modelli matematici, costruzione di indicatori)

Efficienza EfficaciaCosti Tempi Qualità 1 Qualità 2 Qualità 3

Processo‘as is’Processo‘to be’Gap(livelli/cause)




Output: Mappe dei processi, lista delle criticità, valutazione dei gap

Esempi di criticità: processi a scarso valore aggiunto, processi ridondanti, processi troppo complessi, prestazioni insufficienti, interfacce



– Identificare ambito e livello di intervento– delineare contesto strategico– fissare gli obiettivi




La gestione per processi•Riprogettazione

– Disegnare alternative: possibili soluzioni

� mettere in parallelo attività svolte in sequenza� eliminare attività che non danno valore� ricomporre attività frammentate� semplificare flussi complessi� eliminare sovraccarichi e colli di bottiglia� sostituire attività batch con attività on-line� condividere basi informative


La gestione per processi•Riprogettazione

– preparare la gestione del cambiamento: combinare riprogettazione tecnologica e operativa con quella organizzativa tenendo conto della inevitabile inerzia al cambiamento

Livelli di intervento

struttura organizzativa(responsabilità)

posizioni

Logistica e condizioni di lavoro)


EsercitazioneAnalizzare un esempio di analsi di processi attraverso la

seguente check-list: il caso del fast-food1) Definizione campo d’azione

1.1 Qual è il livello di intervento: strategico, organizzativo, operativo?

1.2 I confini dell’ambito di intervento sono chiaramente definiti?

1.3 Gli attori coinvolti sono chiaramente individuati?

1.4 Contesto strategico: in coerenza con quali obiettivi strategici la reingegnerizzazione deve essere effettuata?

1.5 In coerenza con tali obiettivi, quali obiettivi operativi sono accettabili? Riuscite ad individuare degli indicatori di prestazione?

2) Diagnosi criticità e priorità

2.1 Le mappe sono chiare e sufficientemente dettagliate (in termini di attività svolte, input utilizzati, output, attori, regole e vincoli, tempi e metodi)?

2.2 Siete in grado di individuare delle semplici metriche in termini di efficienza ed efficacia in coerenza con i punti 1.4 e 1.5?

2.3 Riuscite a stabilire dei valori obiettivo in base ai quali misurare il gap e individuare eventuali cause?

3) Riprogettazione: sulla base dell’analisi riuscite a immaginare degli interventi migliorativi?

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