Manual de Usuario

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP INTRODUCCIN

En una organizacin, se puede comprar el tiempo de un empleado, su presencia material y hasta cierto nmero de movimientos musculares por hora; sin embargo, su entusiasmo, lealtad y motivacin no se pueden comprar, estas cosas hay que ganrselas.La inspiracin sale desde el fondo de cada uno de nosotros, y la motivacin es un factor que nos impulsa. Cuando logras que las personas estn inspiradas, no necesitarn de motivacin para lograr sus metas.El liderazgo es uno de los papeles de los administradores en las empresas. En su carcter de lder, el emprendedor influye en el comportamiento de sus empleados para que stos cumplan con los objetivos de la empresa. Un lder tiene dos tareas principales: poner metas y dar soporte al personal para alcanzarla. Para ello necesita saber qu es lo que motiva a cada individuo siendo fundamental establecer una comunicacin con el personal a su cargo.En la presente monografa, en el primer captulo se presentar el liderazgo y sus teoras clsicas, en el segundo captulo se desarrollan un panorama general de la motivacin, clases de motivacin y teoras de la misma.Finalmente, se presenta la Conclusiones y Bibliografa en los cuales se muestra la relacin de los libros consultados.

CAPTULO I: EL LIDERAZGO

LIDERAZGOEl liderazgo es la capacidad de influir, motivar, organizar y llevar a la accin para el libre logro de sus fines y objetivos, a las personas, grupos y sociedades, en un marco de valores. El liderazgo es un potencial que se realiza de muchas maneras y en situaciones muy diferentes. Est muy relacionado con el cambio y con la transformacin a nivel personal o colectivo. Es opcin pero tambin oportunidad, no para una grupo escogido sino para muchas personas ms, en su respectivo medio: familiar, educativo, profesional, deportivo, social, cientfico, poltico, militar, etc. Por eso ms que definir el lder conviene pensar en el liderazgo como una capacidad que puede desarrollarse a partir de un potencial muy variado en las personas y grupos. El liderazgo se hace, se construye en cada uno, a travs de la excelencia personal. La construccin del liderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la sociedad lo necesita y el lugar donde comienza es el sitio de estudio o de trabajo diario. Construir el liderazgo, dentro de una visin renovada y renovadora, es estar a la ofensiva, no a la defensiva: es primero construir un sueo y luego tratar de hacerlo realidad, poniendo todos los medios necesarios sin descanso, con motivacin y autorresponsabilidad.

Al hablar de organizaciones y persona es indispensable mencionar a los conductores, los lderes, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orienten a sus subordinados a conseguirlo.EL LIDEREl lder busca lo mejor para su grupo, persuade, impulsa y atrae, propone y motiva, comunica y manda, ms con el prestigio personal y su ejemplo que con el poder, la palabra o la influencia dominadora, aunque tenga que valerse de todos ellos. El lder busca resultados para todos, no simplemente popularidad, fama o seguidores. Hay seguidores si los resultados se dan. Es tambin un estilo de vida que conduce a transformar una sociedad.La creatividad exige al lder innovar y atreverse a repensar muchas cosas que parecen inamovibles o intocables: la convivencia, el estado, la educacin, la poltica, las empresas, el desarrollo social. Transformarlas con base en un pensamiento creativo descentralizado. No bastan: talento, tecnologa, organizacin, carisma, experiencia, buena voluntad, motivacin, procesos, etc. Es necesario ms: ingenio, valenta, ver las cosas de otro modo, innovar. Es necesaria una visin integrada, una actitud de aprendizaje para descubrir qu caminos construir juntos para andarlos y ensear a otros a recorrerlos. El lder tiene visin: mira hacia el futuro para anticiparse, para tratar de poner las bases de una organizacin o institucin, de un desarrollo social sostenible para las generaciones que vienen detrs de nosotros. El lder es creador de nuevas realidades, es la persona de la visin, del sueo, tiene que ayudar a construir los sueos y a convertirlos en realidad, a pesar de lo difcil que ello sea. Por eso debe empear todos los esfuerzos ante lo que a veces parece imposible, porque lo posible ya est hecho.El Lder de excelencia opera con los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realizacin, mostrndoles como contribuye su trabajo a la realizacin de metas nobles; es un estmulo emocional a la necesidad de ser importante, diferente, til, parte de una institucin exitosa. A la gente no le gusta ser administrada, quiere ser dirigida. Lo que un grupo grande o pequeo necesita, es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a unservidor sincero.El Lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata; da poder a su gente; fortalece al grupo. El Lder de hoy debe trabajar en equipo, conoce los caticos esfuerzos individuales, que significan mayor esfuerzo y mayor tiempo. El Lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la compromete con una misin, le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano. El lder se distingue por la forma en que trata a la gente y le sern fieles porque les ha dado un trato de seres importantes e indispensables, de seres nicos y trascendentales.

1.1.1 Atributos del lder1) Inteligencia Emocional: Con el desarrollo de este atributo de madurez,el lder muestra carcter, autodominio y puede serrespetuosode los demsyemptico; puede gestionar conflictos, serreflexivo y autocrtico; y sobre todo,se adapta a los cambios y los promueve. Genera la visinque mueve hacia el nuevo rumbo.2) Desarrolla un importante poder moral: A partir de su apego a valores fundamentales, que le permiten a la vez, ser percibido comouna persona ntegra. A partir de esto,influye en los dems con el ejemplo,y por supuesto,genera confianza.3) Desarrolla un importante poder experto: Porquees competitivoen las diversas competencias profesionales conocimientos, aptitudes, habilidades que le demanda su actividad, su profesin o los procesos de su organizacin.4) Tiene buena comunicacin interpersonal: Estabierto a la comunicacinyse expresa y se comunica con mensajes adecuados (verbales y no verbales);sabe escuchar a base de empatay por ello,sabe dialogar. As, esgenerador de consensos;persuade con la razn y la verdady por lo tanto,genera compromiso.5) Buena conducta y su ejemplo: Muestra una marcadaorientacin al servicioy a la calidad; por ello, en su caso, encabeza o participa en los procesos de calidad de su organizacin; pero en general, es una persona que siempre se preocupa por hacer las cosas muy bien, con responsabilidad y con calidad.6) Sabe comportarse ytrabajar en equipo: Sobre todo,forma e integra equipos. En su propio nivel, sabe colaborar, apoyar e infundir motivacin en los equipos que l participa; y por otra parte, sabe formar equipos y darles la suficiente motivacin para convertirlos en equipos altamente sinrgicos y de alto desempeo.7) Promueve la creatividad: Su autoestima y seguridad personal, le permiten valorar y estimular sin ningn temor o reserva, las aportaciones de otros. Por ello,genera un ambiente de trabajo motivado y participativo; en general, es un buen promotor de la creatividad, porque la fomenta y la premia.8) Es motivador: Sabe aplicar los diferentes mecanismos de motivacin, ms all de los premios y castigos. Por ello,sabe obtener el compromisoautntico de sus seguidores.9) Es un verdadero maestro: por su seguridad y confianza en s mismo, basado en su poder experto, comparte la informacin y el conocimiento;coadyuva al desarrollo de quienes son sus seguidores.Por todo lo anterior,siempre est abierto a la verdad(no es radical o dogmtico). Y en base a ello, estudia, se actualiza, se informa y se ubica en la realidad.

TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGOTal y como hemos sealado, las aproximaciones tericas al concepto del liderazgo son muy numerosas; a continuacin exponemos brevemente algunas de las ms relevantes:1.1.2 EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDADEl lder "nace", por tanto, una persona tendr o no un conjunto de cualidades que le permiten ser lder en cualquier situacin. De esta manera, una persona debera ser lder en todos los grupos en los que participa (familia, amigos, trabajo, etc.) siempre y cuando poseyera esas cualidades.Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de cualidades que habitualmente se dan entre los lderes de distintos grupos, estas son buen nivel de inteligencia, extroversin alta, seguridad en si mismo, ajuste y buena empata (Gibb, 1969). As mismo, otros autores como Robbins (1979), sealan que rasgos como inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata tienden a estar relacionados con el logro y mantenimiento de la posicin de lder.

Figura 1: Cualidades del LderHistricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teoras sobre el liderazgo. Sin embargo, en la prctica, los resultados empricos, llegan a la conclusin de que no existe tal conjunto de rasgos, ya que una persona ser o no un lder en funcin de la situacin en que se encuentre el grupo. La relacin entre rasgos y xito como lder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que se encontraron diferencias entre lderes y no lideres, los resultados solo indican que tipo de persona es ms probable que ocupe una posicin de liderazgo, y el que, una vez alcanzada esa posicin, esa persona actu de la forma que lo hace, pero no permite conocer qu tipo de persona actuara eficazmente como lder.1.1.3 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTANo existe un conjunto de caractersticas personales estables y situacionalmente invariable que distinga a los lderes de los no lderes, o a los lderes ms efectivos de los menos efectivos, pero parece posible el reconocimiento de mtodos o estilos de liderazgo ms efectivos que otros. Los lderes efectivos pueden no distinguirse de los no efectivos en funcin de sus puntuaciones en una batera de tests psicolgicos, pero quizs s por sus patrones conductuales caractersticos.La aproximacin conductual supone que la mejor forma de estudiar y definir el liderazgo es en trminos de lo que los lderes hacen (conductas).

El psiclogo recoge, normalmente mediante entrevista, ejemplos reales de liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo conductual es juzgado por un grupo de expertos que lo gradan en trminos de su eficacia. Los ejemplos se escalan en trminos cuantitativos y se desarrolla un cuestionario conductual que, una vez validado, facilita la evaluacin de una conducta determinada de liderazgo y permite establecer comparaciones entre las conductas de diferentes lderes.La escala indica, adems, las conductas ms deseables o efectivas para una tarea determinada. El conocimiento de los patrones conductuales que caracterizan a los lderes efectivos, proporciona una base racional para el diseo de programas que permitan desarrollar esos patrones de conducta en lderes actuales o potenciales.Si la investigacin basada en los rasgos hubiese tenido xito hubiera proporcionado la base para seleccionar a la persona "idnea" para asumir posiciones formales en grupos y organizaciones que requiriesen liderazgo. Si los estudios conductuales tienen xito y resulta posible precisar los determinantes conductuales crticos del liderazgo, podramos entrenar a la gente para llegar a convertirse en lderes eficaces. Se parte de supuestos diferentes.1.1.4 EL MODELO DE CONTINGENCIA DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGOModelo propuesto porFiedler. Mitchellseala que las teoras de contingencias han dominado en los ltimos 15 aos el pensamiento sobre el liderazgo y siguen siendo el principal paradigma.Elmodelo de contingencia de Fiedler(1965,67) fue la primera y principal teora que propuso relaciones de contingencia en el campo del liderazgo. La realizacin del grupo es una funcin conjunta de la estructura motivacional del lder y de la cantidad de control e influencia disponible en la situacin. Autor que distingue entre lderes motivados hacia la tarea y lderes motivados hacia las relaciones interpersonales. La cantidad de control o influencia se concibe como una combinacin de las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y el poder inherente a la posicin. En trminos generales, los lderes motivados hacia la tarea son ms efectivos en situaciones de alto o bajo control, los lderes orientados interpersonalmente son ms efectivos en las situaciones de control intermedio.La direccin es una relacin en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea comn. La direccin implica liderazgo y tambin responsabilidad sobre resultados. Son varios los estilos intermedios de liderazgo posibles. El ms apropiado ser determinado slo por las circunstancias y el tipo de tarea.Fiedler(1965) desarroll un cuestionario, el LPC consistente en un conjunto de 20 adjetivos como amistoso, poco amistoso, cooperativo, no cooperativo que un individuo poda usar para describir al compaero con el que hubiese tenido mayores dificultades para trabajar, para determinar el estilo de liderazgo de un individuo. La calificacin se obtiene dando a cada uno de los 20 conceptos de la escala un valor de 1 a 8 puntos, siendo el 8 el polo ms favorable del tem. Una persona con calificacin elevada es la que describe a su compaero de trabajo menos preferido en trminos relativamente favorables y de aceptacin. Los dirigentes con calificaciones elevadas tienden a mostrarse tolerantes, no directivos y considerados con los miembros del grupo, orientados hacia las relaciones humanas, quienes obtienen calificaciones bajas tienden a ser autcratas, coercitivos y controladores de la tarea.DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGOComo competencias se entienden los comportamientos observables y habituales que conducen al xito de una tarea o funcin. Las competencias de liderazgo son una combinacin de rasgos, habilidades, comportamientos y conocimientos acumulados que las organizaciones intentan cuantificar con el fin de examinar a los lderes potenciales. Las competencias de liderazgo alientan a los subordinados para gestionar sus metas y proporcionar una herramienta para el desarrollo en general. Las diferentes competencias se aplican a diversos niveles de liderazgo y son dependientes de la organizacin dada. Adems, las organizaciones a veces agrupan ciertas competencias y las categorizan en base a la importancia y necesidad.

Figura 2: Modelo de competencias del Liderazgo1.1.5 Competencias de gestinLas competencias administrativas se refieren a las competencias que un lder posee cuando tiene que conseguir los fines y objetivos de una organizacin. Implican planificacin, organizacin del trabajo, asignacin de tareas a las personas adecuadas. Estas se dividen en las siguientes competencias:a) Dirigir PersonasUn lder efectivo conecta con sus colaboradores y comprende perfectamente las tareas que cada uno tiene que esempear, incluso conoce quines necesitan formacin para mejorar su actuacin profesional, adems est al da respecto al ambiente de trabajo. Para ello es necesario, no ser un mero espectador de la realidad que le rodea sino que tiene que participar activamente, es ms, requiere poner en prctica competencias tales como ayudar a trabajar en equipo, motivar para hacer las cosas cada vez mejor, promover relaciones positivas y satisfactorias entre los miembros de su equipo y responder cuando ellos lo requieren.Un lder debe poner el foco en atraer y retener personas con talento. Y por tanto, crear las condiciones y los escenarios que permitan atraer, retener y comprometer a las personas con talento. Adems, lderes necesitan comunicarse internamente, de manera efectiva, con el consejo de administracin, el equipo directivo o los mandos medio de su organizacin, as como con cualquier persona externa ya sea de organizaciones pblicas o privadas, steakholders, o cualquier grupo de inters relacionado con la organizacin.b) Gestin de los RecursosAunque pueda parecer demasiado obvio, un lder requiere dedicar demasiado tiempo a hacer frente a cuestiones relativas a la gestin de recursos. Es decir, recursos tanto tangibles (personas, recursos econmicos, equipos, espacios, etc.) como intangibles (imagen de la empresa, el conocimiento tecnolgico, el capital humano, la estructura organizativa, la marca, el logotipo o las relaciones con proveedores y clientes, etc.), o cualquier otro recurso que permita el perfecto funcionamiento de una organizacin.c) Competencias TcnicasPoseer competencias tcnicas conlleva tener los conocimientos tcnicos o comprender los aspectos ms complejos sobre cmo hacer, o bien conocer quines pueden hacer algo de manera efectiva. Adems, implica comprender la idiosincrasia o los vericuetos de cmo funciona una organizacin. Sin lugar a dudas, un lder es ms efectivo no slo cuando posee las competencias tcnicas, sino cuando adems conoce las actividades que desempean sus colaboradores y como las hacen.1.1.6 Competencias InterpersonalesEstas competencias permiten, a las personas que ejercen el liderazgo, ser ms efectivos con sus colaboradores, pares y jefes/as a la hora de alcanzar los retos y desafos de una organizacin. Las competencias interpersonales pueden ser: a) La percepcin socialEn situaciones de cambio organizacional, un lder debe mostrar sensibilidad y comprobar el impacto que tienen sus ideas en los dems. La percepcin social se caracteriza por tener una visin clara y un conocimiento profundo de lo que es importante para otros, la forma en que estn motivados, los problemas a los que se enfrentan, y cmo reaccionan ante los cambios. Adems, conlleva la comprensin de las necesidades, objetivos y demandas organizacionales de las diferentes reas o unidades de negocio.Son lderes que transforman y cambian las organizaciones, siendo conscientes de las posibles resistencias que se pueden producir, pues a la mayora de las personas les gusta que las organizaciones no cambien y se queden como estn. Genera cambios efectivos, sin embargo para tener xito es necesario comprender en qu medida afecta a todas y cada una de las personas de su equipo esos cambios y los gestiona de forma personalizada.b) Inteligencia EmocionalOtra habilidad importante para el lder es mostrar inteligencia emocional. Este trmino surge hace relativamente pocos aos, siendo en las dos ltimas dcadas un concepto que ha generado mltiples publicaciones, reflexiones y crticas. Consiste en comprender las emociones propias y las de los dems, as como su aplicacin a los diferentes mbitos en los que interviene una persona. Esta habilidad puede ser definida como la habilidad para percibir y expresar emociones, usar esas emociones para facilitar las cogniciones o pensamientos, comprender las razones de las diferentes emociones, y gestionar las emociones de forma efectiva en las relaciones con los dems. La premisa, ms relevante, de la que parte la inteligencia emocional es que la gente que es sensible a sus propias emociones y reconoce el impacto que estas generan en los dems, son sin duda lideres ms efectivos.

c) Gestin de conflictosEl conflicto es un comportamiento normal en las empresas, equipos y organizaciones. Este puede utilizarse para capacitar, ensear e inspirar a los miembros del equipo hacia un cambio positivo. El liderazgo juega un papel vital en el manejo y resolucin de conflictos entre los miembros del equipo y los empleados. El lder de una organizacin debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronstico, tomar las medidas pertinentes hasta que el problema desaparezca. El lder debe saber interpretar los signos que el da a da le aporta para descubrir donde hay conflictos o donde se puede o donde se pueden generar.En esta fase las habilidades bsicas son: Capacidad de observacin Capacidad de interpretacin Capacidad de intuicin

Un lder debe interpretar lo que ve y sobre todo lo que no ve, de forma tal que tenga un dominio de realidad de la organizacin de la que es responsable. En definitiva, la comunicacin efectiva en una herramienta fundamental que el lder debe tener a su alcance para enfrentar cualquier situacin conflictiva que se presente en entorno organizativo. De modo pues que la astucia, la autoridad, el don de gente, el don de mando, la comprensin, la actitud de escucha son cualidades fundamentales para la resolucin de conflictos.1.1.7 Competencias ConceptualesSe refiere a los pensamientos inherentes al liderazgo. Las competencias conceptuales pueden dividirse en: a) Solucin de problemasUna de las habilidades bsicas del lder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinmica y cotidianidad de las organizaciones y los lderes necesitan saber cmo afrontarlos y qu decisiones tomar para solucionarlos. La resolucin de problemas est, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy prctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el lder tiene que gestionar.Hay varias seales que nos dicen cuando estamos frente a un problema: Se ha roto un patrn existente en el desempeo de la organizacin. Por ejemplo bajo la productividad por debajo del mnimo aceptable. Ocurri una desviacin del plan establecido. Los gastos estn muy por encima del presupuesto aprobado. El lder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes que no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados.Los lderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionadores de problemasy ganar as autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder credibilidad como lder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y despus de solucionar los problemas, como lder, sales fortalecidob) Planificacin estratgicaUn lder debe ser capaz de pensar y estudiar ideas para desarrollar estrategias eficaces para un grupo u organizacin.El liderazgo estratgico es la competencia de transformar a una o ms personas con la finalidad de que se logren las metas institucionales. El lder transforma las instituciones a travs de la transformacin de los dems.Para ejercer el liderazgo estratgico es esencial que el lder tenga conocimiento absoluto de la institucin y del ambiente externo que afecta la institucin, mantenga buenas relaciones institucionales, reconozca la importancia del continuo aprendizaje, y promueva la participacin. La planificacin estratgica es el producto de un proceso sistematizado y sistmico que consiste en establecer metas organizacionales dentro de un periodo de tiempo definido fundamentado en el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin.c) VisinPara crear una visin un lder necesita poder explicar una imagen de un futuro que mejora la situacin actual y a continuacin, transmitir a los dems un conjunto de nuevos ideales y valores que conduzcan al futuro.Los lderes visionarios se definen por su unin y actitud carismtica. Para que tenga xito, debe ayudar a unir o superar las diferencias que amenazan con romper una organizacin. La activacin de esta cohesin natural ayuda a los empleados a trabajar ms duro de lo que lo hacan antes.El liderazgovisionariopuede ser menos eficaz enentornosdonde el cambio mayor no es necesario o el nivel de inteligencia de los seguidores es excepcionalmente alto. Las tareas ms simples del da a da, como ejecutar una lnea de fabricacin, pueden requerir un enfoque ms autoritario para asegurar la disciplina en toda la organizacin. En cualquier caso, el liderazgovisionariono debe ser visto como "mejor" o "peor" que cualquier otro estilo, sino ms bien como una herramienta para ayudar a lograr los objetivos a travs de un grupo.

CAPTULO II: LA MOTIVACION

2.1 LA MOTIVACIN "La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad.La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.2.2 EL CICLO MOTIVACIONALSi enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:a) Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.b) Estmulo: Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.d) Estado de tensin: La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.f) Satisfaccin: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Figura 3. Ejemplo del ciclo motivacional.El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano.El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin.La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). Agresividad (fsica, verbal, etc.) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) Alineacin, apata y desinters2.3 LA MOTIVACIN LABORALEl desempeo en el trabajo es el resultado que logra el ocupante de un cargo y depende de muchos factores. Uno de los ms importantes es la motivacin para el trabajo. Entender los mecanismos de esta motivacin es esencial para que el emprendedor pueda relacionarse con las personas.La motivacin para trabajar es un estado psicolgico de disposicin, inters y voluntad de alcanzar o realizar una tarea o meta. Decir que una persona est motivada para el trabajo significa que muestra una inclinacin favorable o positiva para realizarlo.

Figura 4. Los principales determinantes del desempeo en el trabajo.La palabra motivacin proviene del latn motivus, movere, que significa mover. En su sentido original, indica el proceso por el cual alguna razn -o motivo- incentiva, estimula y energiza el comportamiento humano. Esta conducta siempre se motiva. Hay un motor en marcha permanente que lo mueve; aunque de vez en cuando se queda en punto muerto o deja de funcionar y la persona se desmotiva.La motivacin es especfica. No hay un estado general de motivacin que lleve a una persona a estar siempre dispuesta a todo. La motivacin es una caracterstica individual y, al mismo tiempo, un proceso complejo en el que intervienen muchos factores.Al tratar con la motivacin de sus empleados y de las personas en general, el emprendedor debe huir de los razonamientos simplistas, como "si se paga bien, se consigue cualquier cosa" o "un ambiente de trabajo agradable es un factor de motivacin" o "las personas slo trabajan porque lo necesitan; si pudieran, no haran nada". Desde hace mucho tiempo, los empresarios, investigadores y administradores de las empresas han estado enfrentando problemas de desempeo y, por esto, intentan explicar la motivacin para el trabajo. Tabla 1. Factores que favorecen y dificultan la motivacin.FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACINFACTORES QUE DIFICULTAN LA MOTIVACIN

Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. Proporcionar recompensas y alabanzas. Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad. Animar y favorecer la creatividad. Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. Ayudar al desarrollo de habilidades personales. Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin. Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente. Fuerte crtica hacia el trabajo.Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. Supervisin de las tareas no adecuada. No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. Adoptar decisiones unilaterales.No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. Ocultar la verdad. No dar elogios por el trabajo bien realizado. Asignar trabajos aburridos o tediosos. Falta explicita de reconocimientos. Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. Sentimiento de no formar parte del equipo..

2.4 CLASES DE MOTIVACINLa motivacinse clasifica de distintas formas,como:La motivacin para el trabajo se deriva de una interaccin compleja entre los motivos internos de las personas y los estmulos de la situacin o ambiente.1) Motivacin Externa:la motivacin puede ser inducida de forma externa.2) Motivacin Interna: la motivacin puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea. Surge sin motivo aparente, es la ms intensa y duradera.Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino, ms bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos autoimponemos por algn motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles.

Figura 5. Interaccin entre motivos internos y externos del individuo.Otros Autores definen que la motivacin es positiva y negativa.1) Motivacin positiva: Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por un espritu positivo. Mattos dice que esta motivacin puede ser intrnseca y extrnseca.2) Motivacin negativa. Es la obligacin que hace cumplir a la persona a travs de castigos, amenazas, etc. dela familiao de lasociedad.Tambin se consideran otras tres clases de motivacin, a saber:1) Motivacin Intrnseca: Es la inclinacin innata de comprometer los intereses propios y ejercitar las capacidades personales para, de esa forma, buscar y dominar los desafos mximos. La motivacin intrnseca proviene del interior, de uno mismo. Es la clase de motivacin que aparece cuando hacemos algo que disfrutamos;cuando la tarea en s misma es la recompensa.Lamotivacin intrnsecaesta movida por la felicidad, las metas personales, valores y la tica, la voluntad y deseo de aprender, necesidades fisiolgicos, sociales y las necesidades de autoestima y autorrealizacinSurge dentro de la persona, obedece a motivos internos, ejerce los intereses y las capacidades personales. Cuando estamos motivados de forma intrnseca, no necesitamos incentivos o castigos que nos hagan trabajar porque la actividad es recompensa en s misma. Disfrutamos la tarea o el sentido del logro que trae.Es intrnseca, cuando la persona fija suinterspor el estudio otrabajo, demostrando siempre superacin ypersonalidaden la consecucin de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfaccin que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. 2) Motivacin Extrnseca: Es una razn creada en forma ambiental para incentivar o persistir en una accin. (Se usa para motivar o mantener la conducta). Es una relacin de incentivos y consecuencia.La motivacin extrnseca proviene de exterior. Son aquellas actividades en las cuales los motivos que impulsan la accin sonajenos a la misma, es decir, estn determinados por lascontingencias externas. Esto se refiere a incentivos o reforzadores negativos o positivos externos al propio sujeto y actividad.Por ejemplo: satisfacer expectativas en el trabajo, el propio salario del trabajo, cuando hacemos algo a cambio de un bien material etc.Es el tipo de motivacin que nos lleva a hacer algo que no queremos porque sabemos que al final habr una recompensa.Lamotivacin extrnsecaesta movida por el dinero, la aprobacin de la gente que te rodea, las buenas calificaciones en los estudios, el reconocimiento, etc.Surge cuando hacemos algo para obtener recompensas, evitar castigos, complacer o no desagradar a quienes nos rodean, o por alguna razn que tiene poco que ver con nuestros actos.En la vida prctica es difcil discernir con claridad si slo nos encontramos ante una motivacin intrnseca o extrnseca, ya que habitualmente se venentremezcladas; podemos sentir un claro inters personal intrnseco y a la vez nuestra conducta se puede ver reforzada por valores extrnsecos3) Motivacin Trascendente: Es aquella que tiene en cuenta el receptor de la accin, o lo que es lo mismo, aquello que uno hace beneficia a un tercero.Otras clases de motivacin las tenemos como:1) Motivacin de logro: Es el impulso que tienen algunas personas de superar retos y obstculos para alcanzar metas. Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del xito. El logro es importante por s mismo, no por las recompensas que le acompaan. Generalmente estas personas son aplicadas cuando tienen la percepcin de que sern reconocidas por su esfuerzo, cuando existe un riesgo moderado de fracaso, y cuando son retroalimentadas de manera especfica respecto a un desempeo anterior.2) Motivacin de afiliacin.- Consiste en fomentar relaciones sociales con la gente. Si se compara a los trabajadores motivados por el logro con los motivados por la afiliacin, se observar cmo ambos patrones influyen en el comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando recibe, por parte de los supervisores, una evaluacin de su comportamiento. Las personas motivadas por afiliacin trabajan mejor cuando se les reconocen sus actitudes positivas de colaboracin. Las que estn motivadas para el logro eligen ayudantes tcnicamente capaces y dan poca importancia a los sentimientos personales que stos tengan hacia ellos. Sin embargo, los individuos motivados por afiliacin suelen seleccionar amigos para que trabajen con ellos.3) Motivacin por la competencia.- Se basa en realizar un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para solucionar problemas y luchan por ser creativos. Lo ms importante es que estos individuos se benefician de sus experiencias. En general, tienden a desempear un buen trabajo por su satisfaccin interna y el reconocimiento de los dems. Estas personas tambin esperan un trabajo de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con ellos no tienen estas expectativas.4) Motivacin por el poder.-Es un impulso por influir en los dems y modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un impacto en su organizacin y estn dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrn usarlo constructiva o destructivamente. Son buenos gerentes cuando su impulso est orientado hacia un poder institucional y no personal. El primero es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para el bien de la organizacin.Otro tipo de clasificacin que se le da a la motivacin es la siguiente:1) Individuales Primarias, representadas por las necesidades (hambre, sed, sueo, etc.)2) Individuales Complejas, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar, escolar y social.

2.5 TEORIAS DE LA MOTIVACIN2.5.1 Teora de la jerarqua de necesidades de MASLOWEn la dcada del 40, Abraham H. Maslow formul una concepcin de las necesidades que mantiene su vigencia como marco conceptual, a pesar del tiempo transcurrido.Maslow gener la idea de un orden en las necesidades humanas, una jerarqua desde lo ms bsico hasta lo ms sofisticado, que vara de acuerdo a la edad y las circunstancias de la vida de una persona.La jerarqua de necesidades de Maslow se suele representar por una pirmide, proporcionando una imagen grfica de factores que van aumentando en complejidad.Este esquema fue pensado fundamentalmente para el hombre como individuo, no tanto como integrante de una organizacin. Es as como las necesidades bsicas se describen en l exclusivamente como necesidad de comida, reposo, abrigo, y no como una remuneracin adecuada, lo cual correspondera a una necesidad bsica del hombre en una organizacin.

Figura 6. Pirmide de Maslow Sin embargo, es posible hacer un paralelo entre lo individual y lo social:Tabla 2. Necesidades bsicas individuales y sociales.

Las necesidades ms bajas requieren una respuesta relativamente rpida, como por ejemplo, la necesidad de dormir, en tanto que las necesidades ms elevadas requieren ciclos motivacionales largos (por ejemplo, haberse propuesto obtener un ttulo universitario).Sin embargo, si alguna necesidad ms baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperiosa, postergando cualquier necesidad ms elevada.2.5.2 Teora del factor dual de HERZBERGEn un estudio sobre ingenieros y contadores, Herzberg y otros comprobaron que se producan dos factores diferentes como parte de la satisfaccin en un cargo.A los primeros les llam factores motivadores intrnsecos, porque estaban relacionados con el desempeo de la persona y con las necesidades ms elevadas de la jerarqua de Maslow.A los segundos les llam factores motivadores extrnsecos, o tambin higinicos, y comprob que se relacionaban con las necesidades ms bsicas de Maslow. El trmino higinico alude a un concepto mdico, en el sentido de que la higiene impide las enfermedades, pero no sana al que ya est enfermo; en este caso, una baja remuneracin produce insatisfaccin, pero cuando el problema est resuelto pierde su poder motivador.i. Los factores motivadores intrnsecos son: Realizacin personal Reconocimiento Responsabilidad Crecimiento Posibilidad de enriquecer el cargoii. Los factores motivadores extrnsecos o higinicos son: Condiciones de trabajo y comodidad Remuneraciones Estilos de supervisin Seguridad Relaciones interpersonales y clima organizacionalLa caracterstica bsica de los factores higinicos es que bajo el nivel adecuado producen insatisfaccin, pero sobre ese nivel no se obtiene incrementos de satisfaccin y ningn desempeo elevado asociado a ella.2.5.3 Teora de McClellandDavid McClelland se interes por una medicin cientfica de las motivaciones humanas. Para ello no consider tanto las situaciones exteriores a las personas, sino la forma en que piensa.Para ello, utiliz el Test de Apercepcin Temtica (T.A.T.) de seis ilustraciones 4, de la cual forma parte las tres lminas que se han respondido durante el curso, y que sirve para registrar muestras de pensamientos que pueden agruparse de acuerdo a las reas de intereses de las personas.McClelland agrup las respuestas en tres amplias categoras: La motivacin de logro La motivacin de afiliacin La motivacin de poderLa motivacin de logro representa la satisfaccin de efectuar bien un trabajo por el placer de hacerlo bien. Se trata de personas orientadas a la tarea, que s autoexigen altos rendimientos y le exigen lo mismo a los dems.La motivacin de afiliacin representa la orientacin a las personas y a privilegiar las relaciones interpersonales armoniosas. Tambin la preocupacin por el bienestar de los otros y la tendencia a trabajar con personas, tales como asistentes sociales o jefes de personal.La motivacin de poder representa la necesidad de influir y controlar las conductas de otros.2.5.4 Teora X y teora Y de MACGREGOREs una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin.

Tabla 3. Hiptesis X, YHiptesis XHiptesis Y

La gente no quiere trabajar. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad. La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonoma. Todos somos creativos en potencia. La motivacin ocurre en todos los niveles. Gente motivada puede autodirigirse.

2.5.5 Teora de la expectativaEl autor ms destacado de esta teora es Vroom, pero ha sido completada por Porter-Lawler. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo. Los puntos ms destacados de la teora son: Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?). La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser: La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.Tabla 4. Otros conceptos de la teora de las expectativas.

INCENTIVODEFINICINCONSECUENCIAS

Las normasNormas que regulan la conducta de los miembros de la organizacinContribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

Inventivos GeneralesSueldos y Salarios.Son aliciente para la incorporacin y permanencia

Incentivos individuales y de grupoFomentar el esfuerzo por encima del mnimo.

LiderazgoIniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo).Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)Puede influir en la permanencia en la organizacin

Aceptacin del grupoSe deben tener en cuenta:La cohesin.Coincidencia con las normas del grupo.Valoracin del grupoInfluye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivosImplicacin:Identificacin con el trabajo.Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo

2.5.6 Teora ERC de AlderferEst muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.2.5.7 Teora de fijacin de metasUna meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones: Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias.Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros.2.5.8 Teora de la equidad de Stacey AdamsAfirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

CONCLUSIONES El proceso de liderazgo est estrechamente vinculado al de motivacin. La motivacin de los seguidores se basa en la identidad de intereses entre sus necesidades, valores y aspiraciones, y las propuestas del lder; por tanto, el lder, deber entender las motivaciones de las personas a las que pretende guiar. Los seguidores son colaboradores de quien ejerce el liderazgo y sin liderazgo no hay colaboracin, slo obediencia o cumplimiento de reglas. Por tanto, el lder trabaja con los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira (motiva), mostrndoles como contribuye su trabajo a la realizacin de metas. Los empleados en una organizacin vienen a convertirse en el elemento ms importante de la misma, porque el vital que el lder genere las motivaciones necesarias que llevaran al logro de los metas organizacionales.

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