UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS MATEMÁTICAS

Escuela Académico Profesional de Matemáticas

Apellidos y Nombres: N° de matrícula: Año de estudios: Aula: Horario: Fecha:

Curso de Oratoria / Informe de LecturaTítulo: LIDERAZGO CREATIVO Autor: Robert B. Dilts

Edición: Urano Lugar: EspañaAño: 1998Páginas: 286

1. LECTURA TOTALIZADORA

1.1. COMPRENSIÓN DE TERMINOLOGÍA

- CINESTÉSICO Relativo a las sensaciones táctiles, la tensión muscular, los sentimientos internos (como sensaciones recordadas, emociones) y el sentido del equilibrio

- IMPRONTAAcontecimiento pasado significativo a partir del cual uno se forma una creencia o un conjunto de creencias. Lo importante no es el contenido de lo que ocurrió, sino la impresión o creencia que uno se formó a partir de esa experiencia.

- SINESTESIAEnlace automático de un sentido a otro.

- SOLAPAR Utilizar un sistema representativo para acceder a otro.

1.2. COMPRENSIÓN GENERAL DEL TEXTO

Capítulo 1: ¿Qué es el liderazgo?

Las habilidades del liderazgo constituyen uno de los conjuntos de capacidades más importantes que un mundo en cambio necesita.

Hay quienes afirman que el liderazgo debe ser aprendido y ganado a pulso. Otros, en cambio, aseguran que se trata de un don que no puede ser enseñado.

Nicholls propone la existencia de tres distintas perspectivas fundamentales sobre el liderazgo, que define como meta, macro y micro.

El “ámbito-problema del liderazgo” es una de las cuales las habilidades del líder deben tratar.

Las habilidades básicas del líder, están enfocadas a estos elementos: habilidades del yo, de la relación, del pensamiento estratégico y del pensamiento sistémico.

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Capítulo 2: De la visión a la acción

El proceso de cambio se ve asimismo influido en gran medida por las creencias y los valores de las personas.

EL líder debe presentar los siguientes aspectos claves de capacidad: comportamientos, capacidades, creencias, identidad y cambio espiritual.

Capítulo 3: Alineación de niveles de cambio en un sistema

La alineación constituye un criterio clave en la planificación, la resolución de problemas y el liderazgo eficaz.

Capítulo 4: Crear el futuro

Una vez establecido el camino desde la visión a la acción y definidas la misión, la estrategia y la estructura de la organización, el reto para el liderazgo se convierte en cómo navegar por esta ruta hacia el estado deseado.

Los elementos generales de un líder es ser soñador, realista y crítico.

Capítulo 5: Manejo de sistemas de creencias

Las creencias y los valores compartidos son el “cemento” que mantiene unido a un equipo o una organización eficaz.

Capítulo 6: Comunicación eficaz

Esta capacidad hace que el líder pueda crear contextos en los que cada cual tenga oportunidad de florecer y sobresalir.

Capítulo 7: Estilos de liderazgo

El líder es una persona que utiliza su influencia para “conducir” a un grupo de colaboradores hacia el logro de ciertos objetivos deseados, dentro de determinado sistema. En este sentido, el líder sirve a la vez: para facilitar las relaciones y como punto focal de ciertas actividades.

Capítulo 8: La parábola de la marsopa

La excelente relación que existe entre el entrenador y la marsopa, la habilidad y destreza mental que tiene la marsopa para reaccionar frente a las sesiones y las indicaciones de su entrenador y recibir como recompensa un pez (el estímulo) a cada silbatazo.

La marsopa tenía que aprender un tipo de comportamiento, en oposición a un comportamiento específico.

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De no haberse mostrado el entrenador sensible al buen estado de la relación y si no hubiera tomado medidas para preservarlo, el experimento habría fracasado.

Capítulo 9: Conclusión

Se presentaron un serie de instrumentos y capacidades vitales para liderar con visión. La influencia sobre los demás, con el objetivo de alcanzar determinado objetivo dentro de un determinado sistema.

2. IDENTIFICAR LA MACRO, MICRO SUPERESTRUCTURA DEL TEXTO. IDENTIFICAR LAS IDEAS PRINCIPALES.

2.1. SEGUN SU FUNCIÓN

2.1.1. PÁRRAFO INTRODUCTORIO

En algún momento de nuestras vidas, probablemente, hemos sentido la necesidad de “cambiar el mundo” o de “convertirlo en un lugar mejor”. Estos deseos emergen normalmente de la “visión” de que nuestras vidas o nuestro mundo podrían ser de alguna forma enriquecidos o mejorados.

2.1.2. PÁRRAFO DE INFORMACIÓN

Un buen párrafo de información es respecto a Walt Disney, citada por el autor, sus sueños de crear un mundo de fantasía:

Disney ejemplifica la habilidad para crear una empresa con éxito basada en la mejora e innovación constantes. Representa el proceso de conversión de las visiones en expresiones tangibles y concretas, a través de la organización y la planificación. Su habilidad para conectar su visión innovadora con una estrategia comercial con éxito, así como con la acogida popular, le permitió crear un imperio en el campo del entretenimiento que le sigue sobreviviendo hoy, varias décadas después de su muerte.

2.1.3. PÁRRAFO DE ENLACE O TRANSMISIÓN

El “líder” presenta el plan de su visión y dirige una breve discusión. Su objetivo es mantener una interacción equilibrada entre los miembros del grupo, manteniéndolos en una actitud positiva.

2.1.4. PÁRRAFO DE CONCLUSIÓN O CIERRE

Se concluye, como señala Gilles Pajou: “Los líderes se comunican con otros líderes a través de sus logros”. No lo hacen alardeando, amenazando o criticando, sino mediante lo que son capaces de realizar a través de su capacidad y su visión.

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2.2. SEGÚN SU ESTRUCTURA

2.2.1. ORACIÓN TEMATICA AL COMIENZO O PÁRRAFO DEDUCTIVO U ANALIZANTE

Examinar algunas de las capacidades y herramientas fundamentales para generar el cambio y “crear un mundo al que las personas deseen pertenecer”:Las capacidades y herramientas del “liderazgo desde la visión”. Dichas capacidades incluyen el autoanálisis y el autodescubrimiento, así como la interacción con los demás. Están relacionadas con cómo dar forma y clarificar nuestros sueños e ideas, cómo compartirlos con los demás, cómo transformarlos en acción y cómo conseguir ayuda ajena, para que estos sueños e ideas se conviertan en realidad.

2.2.2 ORACIÓN TEMATICA AL FINAL O PÁRRAFO INDUCTIVO U SINTETIZANTE

La medida de la capacidad para liderar con eficacia consiste en los resultados que se es capaz de generar. Un ejemplo es la siguiente: “La prueba del pastel consiste en comerlo”.

2.2.3. ORACIÓN TEMATICA AL INICIO Y AL FINAL O PÁRRAFO ENCUADRADO

Muchas de las capacidades que se presentan en esta obra han sido modeladas a partir de o inspiradas por líderes y directivos eficientes de todo el mundo. Van desde la planificación y la resolución de problemas, hasta la comunicación eficaz y el establecimiento de sintonía.

2.2.4. ORACIÓN TEMÁTICA DILUIDA DENTRO DEL PÁRRAFO U PÁRRAFO PARALELO

El aspecto más importante del desarrollo de las capacidades de liderazgo requiere, no obstante, compromiso y entrega.

Liderar implica intentar que otra persona cambie; ampliar, o enriquecer su comportamiento o sus procesos mentales, orientando sutilmente sus propios patrones verbales y de conducta en la dirección deseada.

2.3 SEGÚN SU TIPOLOGÍA DEL DISCURSO

2.3.1. PÁRRAFO EXPOSITIVO

¿Qué es el liderazgo? ¿Quién lo posee? ¿Pueden desarrollarse estas capacidades, o bien se trata de algo con lo que hay que haber nacido? Hay quienes afirman que el liderazgo debe ser aprendido y ganado a pulso. Otros, en cambio, aseguran que se trata de un don que no puede ser enseñado.

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2.3.2. PÁRRAFO ARGUMENTATIVO

Gran parte de la literatura sobre liderazgo se centra en las “características” de los buenos líderes. Tales características, sin embargo, resultan a menudo demasiado genéricas para ser de algún valor práctico para alguien que desee convertirse en un buen líder. Decir, por ejemplo, que los buenos líderes son “optimistas natos” o que son “sinceros” e “inspiradores” proporciona escasa base práctica para el desarrollo o mejora de capacidades específicas. Se trata en realidad de típicos juicios sobre el comportamiento ajeno. 2.3.3. PÁRRAFO NARRATIVO

Las descripciones del liderazgo eficaz enfatizan frecuentemente lo que ha resultado adecuado en determinado negocio, cultura o entorno. Sin embargo, las acciones, el estilo o las características que convierten a un líder en “bueno” en un determinado contexto pueden resultar ineficaces e incluso devastadores en otro.

2.4. IDENTIFICAR LAS IDEAS SECUNDARIAS

Las habilidades que debe presentar un líder eficaz. La metacomunicación y los metamensajes El comportamiento o estado en un líder

2.5. DETERMINAR EL TEMA

La idea básica del acompañamiento y del liderazgo es guiar a alguien, de forma creciente, hacia cambios en su comportamiento o en su visión del mundo, emulando y reconociendo primero, para ampliar después su modelo del mundo.

La obra está dirigida a toda persona que aspira ser líder, llegar a tener un liderazgo.

2.6. DETERMINAR LA SUPERESTRUCTURA DEL TEMA

Capítulo 1. ¿Qué es el liderazgo?- Definición de liderazgo- El ámbito-problema del liderazgo- Habilidades básicas de liderazgo

Capítulo 2. De la visión a la acción- Niveles de cambio y liderazgo- Pasar de la visión a la acción- Ejercicio: De la visión a la acción- Liderazgo eficaz y estados internos- Crear un estado alineado- Proceso de alineación de niveles- Transcripción: Demostración del proceso de alineación por niveles- Coalineación de niveles

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- Formulario para alineación de niveles

Capítulo 3. Alineación de niveles de cambio en un sistema- La importancia de la alineación en una organización- Niveles de cambio en una organización- Ejemplo de fracaso en la alineación de niveles en una organización - Ejemplo de diferentes niveles de proceso aplicados al desarrollo de organizaciones- Marco para un “descubrimiento de camino” eficaz- Formulario para el estado deseado- Formulario para el estado presente- “Cultura” frente a “culto”. Definición de la organización- Alineación de los miembros de una organización

Capítulo 4. Crear el futuro- De sueños a realidades- Soñador, realista y crítico- Fisiología y ciclo creativo- Cómo llevar a cabo el ciclo creativo- La estrategia Disney de planificación- Estilos de pensamiento en el liderazgo y la resolución de problemas- Cómo tratar con diferentes estilos de pensamiento- Ejercicio: Equilibrio de estilos de pensamiento dentro de un grupo

Capítulo 5. Manejo de sistemas de creencias- La influencia de los sistemas de creencias en las organizaciones y los sistemas

sociales- El espacio del cambio según la motivación- Afirmación de la motivación para el cambio- Hoja de evaluación de creencias- Creencias de refuerzo- Tipos básicos de causas- Descubrir un sistema de causas mediante “conectivos”- “Auditoría de creencias” Refuerzo de la motivación para una visión o un objetivo- Formulario para la “auditoría de creencias”- Auditar una creencia desde una perspectiva distinta- Formulario 2 para la “auditoria de creencias”- Hoja de evaluación de creencias- El principio de “intención positiva”

Capítulo 6. Comunicación eficaz- Comunicación y habilidades de relación en el liderazgo- La matriz de comunicación- Supervisión de los estados internos- Manejo de metamensajes- Acompañamiento y liderazgo- Canales de representación y estilos de pensamiento- Posiciones perceptuales básicas en la comunicación y las relaciones- El arte de la metacomunicación- Práctica de habilidades de comunicación eficaz

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Capítulos 7. Estilos de liderazgo- Influencia de diferentes estilos de liderazgo- Liderazgo de situación- Liderazgo transformador- Hoja de evaluación de estilos de liderazgo- Ejercicio: Explorar y expandir los estilos de liderazgo

Capítulos 8. La parábola de la marsopa- Un nuevo paradigma para el aprendizaje y el liderazgo- La parábola de la marsopa- Niveles de aprendizaje- Contexto y presuposiciones- Cultura y “aprendizaje II”- Implicaciones de la parábola de la marsopa para el liderazgo- Aplicación de la parábola de la marsopa

Capítulo 9. Conclusión

3. ORGANIZACIÓN

3.1. ESTRUCTURA DEL TEXTO GENERAL O CAPÍTULOS

LIDERAZGO CREATIVO

Capítulo 1. ¿Qué es el liderazgo?

Capítulo 2. De la visión a la acción

Capítulo 3. Alineación de niveles de cambio en un sistema

Capítulo 4. Crear el futuro

Capítulo 5. Manejo de sistemas de creencias

Capítulo 6. Comunicación eficaz

Capítulo 7. Estilos de liderazgo

Capítulo 8. La parábola de la marsopa

Capítulo 9. Conclusión

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3.2. ELABORAR MAPAS CONCEPTUALES, MAPAS MENTALES, MAPAS SEMANTICOS Y CUADROS SEMANTICOS.

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¿Qué es el liderazgo?DefiniciónEl ámbito-problemaHabilidades básicas

De la visión a la acciónNiveles de cambio y liderazgoPasar de la visión a la acciónLiderazgo eficaz y estados internosCoalineación de niveles

Alineación de niveles de cambio en un sistemaNiveles de cambio en una organizaciónAlineación de los miembros de una organización

Crear el futuroDe sueños a realidadesSoñador, realista y críticoFisiología y ciclo creativoLa estrategia Disney de planificación

Manejo de sistemas de creenciasLa influencia de los sistemas de creencias en las organizaciones y los sistemas socialesCreencias de refuerzo

Comunicación eficazComunicación y habilidades de relaciónLa matriz de comunicaciónManejo de metamensajesEl arte de la metacomunicaciónPráctica de habilidades

Estilos de liderazgoInfluenciaLiderazgo de situaciónLiderazgo transformador

La parábola de la marsopaLa parábolaImplicaciones de la parábola en el liderazgoAplicación de la parábola

Conclusión

3.3. RESUMEN GENERAL O CAPÍTULOS SEGÚN LAS SECUENCIAS LÓGICAS

Capítulo 1. ¿Qué es el liderazgo?- Definición de liderazgo

Al definir qué es el liderazgo resulta importante distinguir entre: un “líder”, “liderazgo” y “liderar”. La posición de “líder” es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel formal de líder puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no capaz de liderar. “liderazgo” se relaciona fundamentalmente con las habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia. Buena parte del liderazgo procede de personas que no son “líderes” formales. “Liderar” es el resultado de utilizar el papel y la capacidad de liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas. Nicholls ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusión en la investigación sobre el liderazgo, debido a la existencia de tres distintas perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como meta, macro y micro. Metaliderazgo:

Vincula a los individuos con el entorno, a través de la visión del líder.

Macroliderazgo:El líder crea miembros comprometidos con la organización.

Microliderazgo:El líder dirige a las personas de su organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo concretos.

- El ámbito-problema del liderazgoLos elementos que conforman una situación típica de liderazgo incluyen un líder que lidere a otros hacia un objetivo dentro de un sistema.Como señaló Nicholls, los tipos de temas relacionados con este “ámbito-problema” general variarán según uno se mueva en el meta, macro o microliderazgo.

En un nivel “meta”:El liderazgo comporta considerar la propia misión con respecto al sistema global o mayor al que uno sirve y a la comunidad en la que uno opera, en relación a la visión guía que dirige dicho sistema y dicha comunidad.

En el ámbito “macro”:El liderazgo comporta considerar la propia función dentro de una estructura organizativa y con respecto a la cultura profesional dentro de la que uno está operando para definir y perseguir el necesario itinerario para los objetivos.

En el ámbito “micro”:El liderazgo comporta considerar el propio estado y las capacidades personales, con respecto a los filtros perceptuales y las motivaciones de los colaboradores, para definir y conseguir objetivos específicos en el contexto de determinado entorno.

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- Habilidades básicas de liderazgo

Habilidades del pensamiento sistémico

Habilidades del yo Habilidades del pensamiento estratégico

Habilidades de relación

Capítulo 2. De la visión a la acción- Niveles de cambio y liderazgo

El proceso de cambio se ve asimismo influido en gran medida por las creencias y los valores de las personas.

El entorno (el donde y el cuándo del liderazgo):Determina las oportunidades y restricciones externas ante las que la persona debe reaccionar.

Comportamiento (el qué del liderazgo):Son las acciones o reacciones específicas de una persona dentro de un entorno.

Capacidades (el cómo del liderazgo)Guían y otorgan dirección a las acciones del comportamiento, mediante un mapa mental, un plan o una estrategia.

Las creencias y los valores (el porqué del liderazgo):Proporcionan el refuerzo que estimula o inhibe las capacidades y los comportamientos.

La identidad (el quién del liderazgo):Comprende el papel personal, la misión y7o el sentido de sí mismo de una persona.

El cambio “espiritual” (el quién más y qué más del liderazgo)

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SISTEMA

OBJETIVOS

OTROS

YO

Se relaciona con el sistema mayor del que uno forma parte, así como la influencia que dicho sistema ejerce sobre el grupo u organización.

El microliderazgo se relaciona básicamente con cuestiones ubicadas en los niveles del entorno, del comportamiento y de la capacidad: dónde, cuándo, qué y cómo.El macroliderazgo centra su atención en los temas correspondientes a los niveles de creencias, valores e identidad del papel personal: el porqué y el quién existentes tras el dónde, el cuándo, el qué y el cómo.El metaliderazgo enfatiza los niveles de “espíritu” e identidad: el quién más y qué más que conforman la visión y el propósito existentes detrás de todos los demás niveles de liderazgo.

- Pasar de la visión a la acciónEl metaliderazgo proporciona inspiración y motivación.El macroliderazgo genera la estrategia necesaria para la manifestación de la visión y la misión.El microliderazgo aporta la estructura requerida para que la cultura y el itinerario se concreten en tareas y relaciones específicas.

- Ejercicio: De la visión a la acciónAyudará a consolidar el sentimiento de visión y misión, a recordarlas y a comunicarlas a otras personas.

- Liderazgo eficaz y estados internosLa capacidad de liderazgo puede llegar en ocasiones a depender demasiado de nuestro estado.Un dicho afirma que “cuando las cosas se ponen duras, los duros se ponen en movimiento”. Ello significa que una situación difícil obliga a las personas fuertes a incrementar su búsqueda de recursos internos.

- Crear un estado alineadoEl líder eficaz es aquel cuyas propias acciones se hallan alineadas con sus capacidades, creencias, valores y con el sentido de identidad o misión.

- Proceso de alineación de nivelesEmpieza por crear un espacio para cada uno de los seis niveles de liderazgo

- Transcripción: Demostración del proceso de alineación por nivelesEl proceso de alineación de niveles es algo que se considera extremadamente valioso. Se debe practicar como rutina diaria. Asegurar de que se experimente la sensación de identidad y misión. Normalmente no se debe

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ESPIRITUAL IDENTIDAD CREENCIAS Y VALORES CAPACIDADES COMPORTAMIENTO ENTORNO

tardar uno más de 5 o 10 minutos. Constituye una poderosa forma de prepararse para rendir al máximo.

- Coalineación de nivelesHerramienta poderosa en la formación de equipos y grupos. Cuando las personas comparten sentimientos de visión, misión, valores y habilidad, están en condiciones de trabajar conjuntamente de modo mucho más eficiente. Esto constituye sin duda alguna la base de lo que se conoce como “espíritu” de equipo.

- Formulario para alineación de nivelesDefine extensivamente las áreas pertinentes del “ámbito-problema” que rodea al objetivo o solución que se desea realizar.

Capítulo 3. Alineación de niveles de cambio en un sistema- La importancia de la alineación en una organización

La alineación constituye un criterio clave en la planificación, la resolución de problemas y el liderazgo eficaces. En un sistema eficaz las acciones y resultados de los individuos dentro de sus microentornos son congruentes con las estrategias y objetivos de la misma.El líder debe comprender la relación existente entre los distintos niveles de cambio, alineando sus actividades de modo que encajen en la dinámica presente.

- Niveles de cambio en una organizaciónLos niveles de procesos dentro de un sistema social u organización corresponden muy aproximadamente a los niveles de percepción y cambio que hemos identificado en individuos y grupos, es decir, entorno, comportamiento, capacidad, creencias y valores, identidad y “espiritual”.

- Ejemplo de fracaso en la alineación de niveles en una organización

- Ejemplo de diferentes niveles de proceso aplicados al desarrollo de organizacionesLa formulación de una estrategia eficaz y el “descubrimiento de itinerarios” implican tomar en consideración la interacción y alineación de todos los elementos de la red. Asimismo implica el manejo de los “itinerarios” y “puntos de tensión” que surgirán cuando se pretenda alcanzar los resultados deseados en cada entorno concreto.

- Marco para un “descubrimiento de camino” eficaz“Crear un mundo al que las personas deseen pertenecer” requiere la capacidad de encontrar los caminos adecuados para nuestras visiones, así como de crear organizaciones que apoyen el movimiento a lo largo de dichos caminos.Según Nicholls, “el descubrimiento de caminos puede resumirse con la búsqueda del camino hacia un futuro con éxito”. Esto se consigue mediante una planificación y una formulación de estrategias eficaces.

- Formulario para el estado deseado

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- Formulario para el estado presente

- “Cultura” frente a “culto”. Definición de la organizaciónSegún Nicholls, la construcción de cultura implica “atraer a las personas hacia una organización dotada de propósitos, capaz de recorrer el camino descubierto o de explotar plenamente las oportunidades presentes”. Nicholls afirma que la “cultura” se construye ofreciendo “respuestas a preguntas tales como: ¿En qué consiste nuestra organización? ¿Dónde encajo en ella? ¿Cómo se me evalúa y juzga en ella? ¿Qué se espera de mí? ¿Por qué debería comprometerme con ella?”. Las respuestas a todas estas preguntas provienen de definir: la visión, la misión, el camino o estrategia que seguir y la estructura de la organización. La visión y la misión de la organización:Constituye las respuestas a las preguntas: ¿En qué consiste nuestra organización? ¿Por qué debería comprometerme con ella? El camino y la estructura de la organización:Constituye las respuestas a las preguntas: ¿Dónde encajo en ella? ¿Cómo se me evalúa y juzga en ella? ¿Qué se espera de mí?

- Alineación de los miembros de una organizaciónSegún Nicholls, el resultado deseado del “descubrimiento de caminos” y la “construcción de cultura” es crear “miembros comprometidos con la organización”.La coalineación implica la identificación y definición de áreas coincidentes entre los miembros del sistema, especialmente en lo relativo a las creencias, los valores, la identidad, la misión y la visión.

Capítulo 4. Crear el futuro- De sueños a realidades

Una vez establecido el camino desde la visión a la acción y definidas la misión, la estrategia y la estructura de la organización, el reto para el liderazgo se convierte en cómo navegar por esta ruta hacia el estado deseado.

- Soñador, realista y críticoEs común en todo proceso de creatividad y planificación eficaz. Cualquier plan coherente implica la coordinación entre estos tres subprocesos: el soñador, el realista y el crítico.

El soñador: es indispensable para originar nuevas ideas y objetivos. El realista: es ineludible como medio para transformar estas ideas

en realidades concretas. El crítico: es preciso como filtro y estímulo para el refinamiento.

- Fisiología y ciclo creativoLa fisiología ejerce una influencia importante sobre la creatividad y la planificación eficaz. Existen micro y macroclaves de comportamiento que acompañan a los estados soñador, realista y crítico.

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Soñador: Cabeza y ojos hacia arriba. Postura corporal simétrica y relajada.

Realista: Cabeza y ojos al frente o ligeramente hacia delante. Postura corporal simétrica y ligeramente adelantada.

Crítico: Mirada baja. Cabeza baja y ladeada. Postura corporal en ángulo.

- Cómo llevar a cabo el ciclo creativoLa “estrategia Disney de planificación” es; pues, una herramienta que ayuda tanto a planificar como a disponer de los medios adecuados para registrar con facilidad los resultados de un proceso mental. Asimismo, ayudará a desarrollar la flexibilidad necesaria para navegar con mayor espontaneidad entre los distintos estilos de pensamiento.

- La estrategia Disney de planificación FASE DE “DESEO”. SOÑADOR

Centro de atención: Qué.Estilo cognitivo: Visión. Definición de la “gran imagen”.Actitud: Todo es posible.Microestrategia básica: Sintetización y combinación de los sentidos.Fisiología: Cabeza y ojos hacia arriba. Postura corporal simétrica y relajada.

FASE DE “COMO”. REALISTACentro de atención: Cómo.Estilo cognitivo: Acción. Definición de pasos a corto plazo.Actitud: Actuar, “como si” el sueño fuera alcanzable.Microestrategia básica: Asociación con los personajes.Fisiología: Cabeza y ojos al frente o ligeramente hacia delante. Posición corporal simétrica y ligeramente adelantada.

FASE DE “OPORTUNIDAD”. CRÍTICOCentro de atención: Por quéEstilo cognitivo: Lógica. Evitar problemas averiguando lo que sobra o falta.Actitud: Consideración de lo que podría pasar “si” se presentaran estos problemas.Microestrategia básica: Adoptar la perspectiva de la “audiencia”Fisiología: Mirada baja. Cabeza baja y ladeada. Posición angular.

- Estilos de pensamiento en el liderazgo y la resolución de problemasLos problemas y las situaciones pueden asimismo ser considerados con referencia a los “logros”, en función de la tarea, o en relación con temas que impliquen relación, tales como el “poder” y la “afiliación”. La cuestión de cómo equilibrar los aspectos relativos a la tarea y a las relaciones constituye obviamente un elemento crucial para el liderazgo de un grupo.

- Cómo tratar con diferentes estilos de pensamientoLograr objetivos y solucionar problemas son dos procesos interrelacionados que pueden ser gestionados y equilibrados de forma complementaria. Generalmente, si se trata de la resolución de un problema, el líder pondrá énfasis en la estimulación de nuevas perspectivas. Si, por el contrario, se trata

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de exponer y analizar una nueva idea, el énfasis se inclinará hacia la síntesis. Dicho de otro modo, si el grupo debe resolver un problema, el líder intentará promover diversas perspectivas. Si el grupo está llevando a cabo una nueva idea, el líder buscará el terreno común y el consenso.

- Ejercicio: Equilibrio de estilos de pensamiento dentro de un grupoCada miembro del grupo elige actuar según un estilo de pensamiento diferente.El líder presenta el plan de su visión y dirige una breve discusión. Su objetivo es mantener una interacción equilibrada entre los miembros del grupo, manteniéndolos en una actitud positiva.El líder deberá adivinar el modo de pensar de cada miembro del grupo.

Capítulo 5. Manejo de sistemas de creencias- La influencia de los sistemas de creencias en las organizaciones y los sistemas

socialesLas creencias y los valores constituyen una de las influencias más importantes en el camino que va de la visión a la acción. Creer en el futuro, creer en la posibilidad y la capacidad para cambiar y creer en el camino que uno toma son aspectos cruciales en la “creación de un mundo al que las personas deseen pertenecer”Las creencias y los valores son a su vez conformados por procesos más profundos, tales como presunciones subconscientes sobre la identidad, las normas y la cultura, así como presuposiciones básicas sobre la naturaleza de las personas y del mundo.

- El espacio del cambio según la motivaciónCuando se trata con situaciones que implican cambios en organizaciones y sistemas sociales, aumenta la necesidad de liderazgo. Las habilidades de liderazgo eficaz se hacen necesarias tanto para estimular el cambio como para tratar con sus consecuencias. El proceso básico de cambio implica que la persona modifique su comportamiento, para lograr un resultado en determinado entorno.

- Afirmación de la motivación para el cambioAdemás de las capacidades y las acciones, las creencias y las presunciones subyacentes, tanto de los líderes como de sus colaboradores, son de la máxima importancia para el logro de las visiones y para “crear un mundo al que las personas deseen pertenecer”.

- Hoja de evaluación de creencias

- Creencias de refuerzoEl propósito de nuestras creencias es guiarnos en áreas que no conocemos. Esta es la razón por la que las creencias ejercen una influencia tan decisiva sobre el modo en que percibimos y vemos el futuro. Para poder manifestar una visión debemos estar convencidos de que es posible que ocurra, aunque no estemos seguros de que llegue a producirse.

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- Tipos básicos de causasDe acuerdo con Aristóteles, existen cuatro tipos de causas:Formales; antecedentes, exigentes o precipitadoras; compulsivas o eficientes y finales.

- Descubrir un sistema de causas mediante “conectivos”Los distintos tipos de causas descritos por Aristóteles quedan reflejados en nuestro lenguaje mediante determinadas palabras, conocidas como “conectivos”. Se trata de palabras o frases que ligan una idea con otra.

- “Auditoría de creencias” Refuerzo de la motivación para una visión o un objetivoEs posible reforzar la motivación y la confianza utilizando para ello un método similar a la “auditoría de causas” descrito en el apartado anterior.

- Formulario para la “auditoría de creencias”

- Auditar una creencia desde una perspectiva distintaResulta difícil o poco fructífero auditar una creencia desde una perspectiva. De hecho, las dudas suelen presentarse precisamente cuando nos encontramos bloqueados en nuestro punto de vista, incapacitados para ver otras opciones.

- Formulario 2 para la “auditoria de creencias”

- Hoja de evaluación de creencias

- El principio de “intención positiva”El principio de intención positiva significa que para cambiar con éxito cualquier resistencia o creencia limitadora, su correspondiente preocupación o propósito positivo subyacente debe ser de algún modo reconocido y atendido.

Capítulo 6. Comunicación eficaz- Comunicación y habilidades de relación en el liderazgo

Estas capacidades hacen que el líder pueda crear contextos en los que cada cual tenga la oportunidad de florecer y sobresalir.Las capacidades de comunicación y de relación apoyan al liderazgo eficaz al permitir al líder promover la comunicación y la comprensión entre las personas, facilitando así que cumplan con sus tareas de manera más eficiente.

- La matriz de comunicaciónLa matriz de comunicación constituye un modelo sencillo pero práctico. Este modelo puede ayudar tanto a entender mejor los procesos de comunicación como a desarrollar mejores habilidades en ella.La comunicación implica el envío de mensajes entre personas por distintos medios.

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- Supervisión de los estados internosManejar el estado interno de uno mismo y de los colaboradores constituye una de las habilidades del microliderazgo más importantes e influyentes.

- Manejo de metamensajesEl proceso de “configuración” implica la utilización de metamensajes -es decir, mensajes acerca de otros mensajes- verbales y no verbales. En la comunicación cara a cara, los metamensajes suelen ser transmitidos de forma no verbal.

- Acompañamiento y liderazgoEl acompañamiento es el proceso de utilizar y realimentar indicadores clave, verbales y no verbales, de la otra persona para igualar su modelo o visión del mundo.Liderar implica intentar que otra persona cambie; ampliar o enriquecer su comportamiento o sus procesos mentales, orientando sutilmente sus propios patrones verbales y de conducta en la dirección deseada.La idea básica del acompañamiento y liderazgo es guiar a alguien, de forma creciente, hacia cambios en su comportamiento o en su visión del mundo, emulando y reconociendo primero, para ampliar después su modelo del mundo.

- Canales de representación y estilos de pensamientoPara ser un líder eficaz es fundamental no olvidar jamás que todos tenemos nuestro propio mapa del mundo. Cuando alguien intenta comunicar o entender algo, lo primero que hace es construirse un mapa mental de la idea o concepto.

- Posiciones perceptuales básicas en la comunicación y las relacionesLa percepción de las situaciones y las experiencias están influida, en gran medida, por el punto de vista o perspectiva desde donde las consideramos. Además de ponernos “en la piel del otro”, podemos situarnos en otras “posiciones perceptuales” básicas, desde las que observar la interacción.

- El arte de la metacomunicaciónLa metacomunicación es “comunicación sobre comunicación”.La metacomunicación es frecuentemente necesaria para establecer o clarificar el contexto de una comunicación.El líder “metacomunica” sobre una situación, para establecer las adecuadas expectativas y presuposiciones de un individuo o grupo.

- Práctica de habilidades de comunicación eficazSu propósito es poner de manifiesto principios del liderazgo eficaz, así como algunas de las capacidades y estilo de liderarzgo, a través de una referencia experimental concreta.

Capítulos 7. Estilos de liderazgo- Influencia de diferentes estilos de liderazgo

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El líder es una persona que utiliza su influencia para “conducir” a un grupo de colaboradores hacia el logro de ciertos objetivos deseados, dentro de determinado sistema. En este sentido, el líder sirve a la vez para facilitar las relaciones y como punto focal de la tarea.

- Liderazgo de situaciónEl liderazgo de situación es claramente lo que Nicholls tenía en mente al formular su definición de “microliderazgo” que, según él, “centra su atención en la elección del estilo de liderazgo para crear una atmósfera de trabajo eficaz y obtener colaboración de buen grado en la realización de la tarea y el comportamiento en las relaciones. La elección del estilo de liderazgo depende de con qué subordinados se trate y del trabajo o tarea que realizar, siendo, por consiguiente, coyuntural y contingente”.

- Liderazgo transformadorBass identifica dos clases fundamentales de liderazgo: “transaccional” y “transformador”. Los líderes transaccionales tienden a orientarse básicamente hacia la acción, mientras que los transformadores se inclinan más a utilizar un nivel de visión más elevado.El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de “visión” y “acción”.

Bass desmenuza estos conceptos en diversos estilos de liderazgo, asociados con las diferentes clases de liderazgo. Dichos estilos quedan definidos por las características siguientes:

No liderazgo Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no toma posición.

Liderazgo transaccional Gestión por excepción:Interviene únicamente cuando los colaboradores se desvían de las expectativas.Recompensa contingente:Negocia recompensa a cambio de esfuerzo.

Liderazgo transformador Gestión de objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados.Estímulo intelectual: Las ideas del líder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus propias ideas.Inspirador: Opera a modo de “animador”, motivando y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos.Consideración individualizada: Ofrece atención personalizada a miembros desatendidos.Carismático: Tiene sentido de visión y misión.

- Hoja de evaluación de estilos de liderazgo

- Ejercicio: Explorar y expandir los estilos de liderazgo

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Para alcanzar los objetivos previstos se necesita flexibilidad, puesto que las situaciones y los sistemas cambian. Por consiguiente, cuanto más flexible sea una persona en su mapa y estilo de liderazgo, más eficaz será como líder.

Capítulos 8. La parábola de la marsopa- Un nuevo paradigma para el aprendizaje y el liderazgo

Los métodos para gestionar el cambio y el aprendizaje se basan en presunciones fundamentales sobre el comportamiento. El modo en que abordamos determinada tarea o situación se basa en presuposiciones y presunciones, que se encuentran a menudo fuera del ámbito de nuestra conciencia. Estas presuposiciones y presunciones forman lo que se conoce como “paradigma”.

- La parábola de la marsopa Las particularidades de cada comportamiento eran determinadas por

la marsopa, no por el entrenador. En realidad, la principal función del entrenador consistía en mantener un contexto que estimulara a la marsopa a experimentar nuevos comportamientos.

El silbato no era un estímulo específico desencadenante de respuestas, sino más bien un mensaje a la marsopa sobre algo que acababa de hacer.

El pez no era tanto un refuerzo a un comportamiento específico exhibido por la marsopa, cuanto un mensaje sobre su relación con el entrenador.

- Niveles de aprendizajeBateson señala que en semejante complejidad de contextos se dan al menos dos clases o niveles de aprendizaje: El aprendizaje I ( del tipo estímulo-respuesta) y el aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto mayor en el que se produce el estímulo, para poder interpretar éste adecuadamente).

- Contexto y presuposicionesEsta noción de contexto encajado en contextos presenta profundas implicaciones para el liderazgo y la gestión.

- Cultura y “aprendizaje II”Dentro de este paradigma, el liderazgo puede contemplarse más como la capacidad para generar y mantener una serie de contextos y relaciones en los que los colaboradores puedan dar lo mejor de sí mismos, que como una habilidad para persuadir a otros para que hagan lo que queremos o para que nos sigan ciegamente.

- Implicaciones de la parábola de la marsopa para el liderazgo“líder” es el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos representa al sistema organizativo o social.

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- Aplicación de la parábola de la marsopaLa parábola de la marsopa enfatiza algunos principios importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el campo de la organización, como:

La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el aprendizaje y el liderazgo.

La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y el pescado) en relación con el aprendizaje y el liderazgo.

El nivel superior de aprendizaje implica actividad automotivada por parte del colaborador.

Capítulo 9. ConclusiónEl desarrollo de las habilidades ayudará a:

Sentirse más motivados y comprometido en el trabajo y la vida. Tratar con mayor comodidad y éxito situaciones diversas y diferentes tipos

de personas.

3.4. CONCLUSIONES GENERALES O CAPÍTULOS EN FORMA DE LISTADO

El propósito de la presente obra ha sido el de presentar una serie de instrumentos y capacidades vitales para liderar con visión. En ella se trazó el camino que lleva de la visión a la acción, analizando algunas de las capacidades requeridas para el meta, el macro y el microliderazgo. Estas capacidades implican una serie de habilidades relacionadas con el “ámbito-problema” del liderazgo.

Se analizó también las siguientes habilidades relacionadas con cada uno de los elementos de dicho “ámbito-problema”:

Habilidades en el ámbito del individuo Habilidades en el ámbito de las relaciones Habilidades en el ámbito del pensamiento estratégico Habilidades en el ámbito del pensamiento sistémico

4. ARGUMENTOS CRÍTICOS O VALORATIVOS

4.1. IMPORTANCIA DEL TEXTO

Este libro se centra en el estudio del liderazgo en empresas y organizaciones, la aplicación de las habilidades descritas son de utilidad para muchas situaciones distintas.

4.2. ACIERTO Y DIFERENCIAS DE FORMA Y CONTENIDO

Acierto:Anima a poner en práctica lo explicado

Diferencias:

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Generaliza algunos conceptos para empresas, debe de considerar también para el lector, potenciar el liderazgo personal.

4.3. ESTILO, COHERENCIA Y COHESIÓN DEL TEXTO

Estilo: El autor explica las ideas de forma monótona y entendible.

Coherencia: Existe una buena coherencia de cada punto a que refiere, generalizando correctamente cada parte.

Cohesión: Muestra una adecuada cohesión de sus pautas y una excelente definición de lo que se expone.

4.4. BREVE SEMBLANZA INTELECTUAL DEL AUTOR

El autor define primero y luego particiona, correspondiéndole una mejor explicación de sus ideas y definiciones previas.

4.5. TESIS, ARGUMENTOS O TEORÍAS DESARROLLADOS

En su libro expone muchas citas de grandes personajes, utilizándolo para enriquecer su obra.

4.6. OPINIONES SOBRE EL TEMA

Mi opinión respecto a la obra es de gran aceptación, el autor elabora muchas habilidades que se pueden plantear para ser líder eficaz. Pone como ejemplos a personajes sobrasalientes líderes en su campo.

4.7. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA O CONSULTABLE

Bandler, R.La estructura de la magia I, Cuatro vientos, Santiago de Chile, 1988.

O’Connor, JIntroducción a la programación neurolingüística, Urano, Barcelona, 1995.

4.8. POSICIÓN PERSONAL DEL INFORMANTE

Mi posición está a favor de lo escrito por el autor, hay suficiente información para mejorar el líder que llevo dentro y que toda persona también lleva. La importancia de reconocer las capacidades que otras personas líderes poseen. Las estrategias que hay que tomar, las habilidades que se debe tener. No llegar a ser un líder sin imagen, sino un líder creativo, utilizar la creatividad como apoyo.

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