Lic. Sergio GianniceMayo de 2010

Caso ACME ARGENTINA SA: Caso ACME ARGENTINA SA:

Renovando Competitividad a travRenovando Competitividad a travéés de la s de la

LogLogíísticastica

Marketing Relacional

+

Logística

MK Relacional y MK 1 a 1MK Relacional y MK 1 a 1

� La composición de las exportaciones como

indicador del desarrollo exportador:Logística o

DFI

personalizad

a

•Fidelización del cliente

•Acuerdos a largo plazo

•Barreras de acceso para la competencia

•Reconocimiento permanente del valor percibido por

el cliente

•Optimización de la cadena de valor (en costos,

tiempos u otras variables)

•Optimización de la rentabilidad del cliente

•Mejora del nivel de servicio

•Mejora en la calidad operativa

•Previsibilidad de ventas

•Menor inventario

•Mejor coordinación de compras

•Mejor gestión productiva

•Mejor coordinación logística

Acuerdos de largo plazo con proveedores

Reducción de costos

Conversión de la optimización, en ventajas para el cliente

•Es una empresa manufacturera argentina.

•Atiende desde hace más de 5 años a varios clientes del exterior, y exporta hacia casi toda América Latina.

•Comenzó a tener problemas para mantener sus clientes, debido a las presiones competitivas en términos de precio.

•La empresa no ha modificado su precio EXW desde 2005, pero a pesar de esto le cuesta mantener su competitividad-precio.

Problemática puntual

•Otro cliente pide descuento del 6 % respecto de su última compra, ya que de lo contrario la reemplazará por un nuevo proveedor asiático.

•En la empresa saben que solo podrían reducir el precio en un 1,5 %, pero deciden no comunicar esto, ya que de todas formas no pueden llegar al precio pretendido por el cliente.

•Así, se disponen a perder ese negocio.

El consultor aprovecha la información con que cuenta la empresa sobre las relaciones con este cliente. Accede al CRM de la empresa.

Primer relevamiento:

Evolución de las compras del cliente

2006 2007 2008 2009

Cantidad de unidades compradas 8.000 11.400 12.100 15.000

Cantidad de pedidos recibidos 10 12 11 15

Monto total de las compras (EXW) 80.000 114.000 121.000 150.000

Monto total de las compras (CIF) 90.895 117.156 133.220 166.590

Segundo Relevamiento: Detalle de los últimos pedidos

Pedidos 2006 2007 2008 2009

1 1.100 1.250 1.200 1.200

2 750 390 850 1.000

3 850 900 1.100 900

4 600 1.410 1.800 1.400

5 900 1.100 850 1.200

6 900 700 1.400 850

7 1.200 1.500 900 1.400

8 500 650 1.100 900

9 700 900 1.100 1.300

10 500 500 1.100 1.250

11 - 1.200 700 1.100

12 - 900 - 1.000

13 - - - 600

14 - - - 500

15 - - - 400

8.000 11.400 12.100 15.000

•El cliente compra siempre CIF.•El precio EXW ha sido siempre USD 10,00•Los ítem de costo para llegar al CIF son los siguientes:

•Gastos varios para la puesta FOB: 3,2 % /EXW, con mínimo de USD 650•Flete Internacional: USD 175 Tn/M3; mínimo USD 350•Seguro Internacional: 1 % sobre EXW, mínimo USD 80•Cada unidad de producto pesa 1 Kg y mide 0,02 cm3.

El consultor busca una solución para mantener el cliente, reduciendo el precio de venta en términos CIF, y sin resignar utilidades.

2009 Valor EXW Costo FOB Flete Seguro CIF Total CIF Unitario

Pedido 1 1.200 10 650 350 120 13.120 10,93

Pedido 2 1.000 10 650 350 100 11.100 11,10

Pedido 3 900 10 650 350 90 10.090 11,21

Pedido 4 1.400 10 650 350 140 15.140 10,81

Pedido 5 1.200 10 650 350 120 13.120 10,93

Pedido 6 850 10 650 350 85 9.585 11,28

Pedido 7 1.400 10 650 350 140 15.140 10,81

Pedido 8 900 10 650 350 90 10.090 11,21

Pedido 9 1.300 10 650 350 130 14.130 10,87

Pedido 10 1.250 10 650 350 125 13.625 10,90

Pedido 11 1.100 10 650 350 110 12.110 11,01

Pedido 12 1.000 10 650 350 100 11.100 11,10

Pedido 13 600 10 650 350 80 7.080 11,80

Pedido 14 500 10 650 350 80 6.080 12,16

Pedido 15 400 10 650 350 80 5.080 12,7015.000 166.590

Precio

Promedio:

11,11

2010 Valor EXW Costo FOB Flete Seguro CIF Total CIF Unitario

Pedido 1

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

Pedido 2

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

Pedido 3

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

Pedido 4

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

Pedido 5

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

Pedido 6

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

Pedido 7

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

Pedido 8

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

Pedido 9

2.000

10 650 350 200

21.200

10,60

18.000 190.800

Precio Promedio:

10,60

Punto de quiebre

(2.000 unidades

aprox.)

•El precio se puede reducir en un 16,5 % sin disminuir la utilidad !!!

•(12,7 – 10,6 / 12,7) * 100 = 16,53 %

•El cliente podrá reducir aún mas sus costos, por la mejor escala que lograrán sus importaciones

•Superado el punto de quiebre, la optimización por incremento del

lote tendrá un rendimiento decreciente.

•La empresa debe reconocer la logística como un ítem de costo y una variable de análisis al momento de diseñar su estrategia comercial.

•La fidelización del cliente es un valor agregado adicional de la mejora logística basada en acuerdos proveedor-cliente.

•Las bases de datos y la informatización son indispensables, pero no sirven de nada si no hay una correcta y habitual lectura e interpretación

de los datos.

•No se debe dejar este planteo en manos del cliente…, hay que

anticiparse. Un cliente que no comunica estas situaciones, termina perdiéndose injustamente.

•Las variables de la realidad son mayores y más complejas (el caso presenta una síntesis). Deben diseñarse sistemas de análisis que

incorporen las variables y permitan tomar decisiones.

•Contar con Información confiable y accesible

•Análisis de información

•Diseño de planes para integrar al cliente en los

procesos clave de negocio entre ambos

•Demostrar el beneficio para el cliente

•Materializar el consenso en acuerdos de medio y

largo plazo

•Monitorear la relación en forma permanente

Fin de la presentación

Muchas Gracias por su presencia

Lic. Sergio Giannice

Mayo de 2010