Lederforum greve mlu25.08 16

Strategi, styring og ledelse - Intro til Lederforum iGreve Kommune 25.8.2016

Hvad skal vi?

- New Public Leadership – en livsstilsændring!! En strategimodel for Greve Kommune

- Få større indsigt i strategi, styring og ledelse

- Kendskab til ledelsestænkning, ledelsespraksis og ledelsesværktøjer

- Refleksioner over egen praksis

Indhold 25.august

HVORFOR - New Public Leadership?- Strategi, styring og ledelse

New Public Leadership

- Strategi, langsigtet perspektiv, dybere problemstilling, prioritering af ressourcer og indsatser

- Styring, efter effekt af kerneopgaven, borgeren i centrum for styringen og effekt som bundlinje

- Ledelse, ikke Leadership classic, Leadership med større strategisk ansvar for bundlinjen og effekten for borgerne, inddragelse af fagligheden, opfølgning. Evidens eller sandsynligheder


- Ledelsestænkning, En arkitekttegning at arbejde efter. at have en ide med det, der styres efter, det man vil opnå for borgeren - kerneopgaven

- Ledelsespraksis, hvad styrer hverdagens indsatser? Overholdelse af budget, lovgivning, retningslinjer, dokumentation, eller kort og langsigtet effekt for borgeren

- Ledelsesværktøjer, SWOT, PEST, virksomhedsplaner, strategier og politikker


Ude i virkeligheden- Ledelsestænkning, at have en ide eller et mål

med indsatsen. Proaktiv handlekraft rettet mod borgeren

- Ledelsespraksis, at eksekvere ideen i praksis, så det har effekt for borgeren. Hvad styrer hverdagens indsatser? Overholdelse af budget, lovgivning, retningslinjer, dokumentation

- Ledelsesværktøjer, Er der det rigtige værktøj i værktøjskassen? Virksomhedsplaner, strategier, politikker - styringshierarki


Mere HVORFOR - New Public Leadership?

- Strategi, styring og ledelse


Målstyring – Der styres efter målet – ”Den onde tvilling”

Budgetoverholdelse - det primære vi styrer efter

Svage tildelingsmodeller og incitamenter

Pengene følger barnetaktivitetsstyring

Sammenblanding af politiske mål, faglige, organisatoriske, kvalitetsog procesmål

Vi har oftest ikke drøftet succeskriterie for målopfyldelsen

Tids og handleplan forplanlagte aktiviteterHvem, hvad, hvornårhvordan

Fagpersoner løser opgaver og projekter

Status over gennemførte aktiviteter, fx et IT eller trivselsprojekt eller kortsigtede resultater fx i læsetest eller reducering af klagesager

Svagt fokus på effekt for borgeren

Organisationen har fokus på sig selv

Usystematisk opfølgning og evaluering af indsatsen

Svag kerneopgave..

Ressource/Budget/

Lovgivning

MålsætningerTaktiske

Handling/indsatser

Status”Resultat”

Effektdrypvis

1. Læs først mål og resultatplanen fra styrelsen, og læs derefter mål og resultatopgørelse

2. Vurdér i hvilken grad der er en logisk sammenhæng mellem de forskellige delområder i mål og resultatplanen fx mellem effekt og aktivitet

3. Vurdér udviklingen fra mål og resultatplan til mål og resultatopfyldning, og graden af troværdighed i procent vurderingen

4. Hvilken betydning tror I dokumentet har for det mål og strategiarbejde, der foregår i hverdagen i styrelsen

4. Drøft i gruppen hvilke refleksioner, som casen sætter i gang?

- Opgave - styringspraksis

Styrelse – mål og resultatplan

Mål og resultatplan - eksempler

Indsatsområde Mål Effekt Aktivitet

Et velfungerende forsknings- og innovationssystem

Effektiv udnyttelse af statens midler til forskning, teknologi-udvikling og innovation

At Danmark er en fremtrædende viden-nation, hvor forskning og innovation fremmer vækst og velfærd

Styrelsen skal proaktivt indgå i en strategisk dialog og foretage tilsyn med forsknings og innovations-systemet. Styrelsen skal endvidere sikre, at betjeningen af uafhængige råd og udvalg foregår professionelt og med respekt for uafhængigheden. I forbindelse med den strategiske dialog indtænkes forskningsfinansierende private fonde

Øget omsætning af viden til værdi

Øget andel af innovative virksomheder, flere højtuddannede i dansk erhvervsliv, og øgede private FoU-investeringer i erhvervslivet

At viden omsættes til gavn for samfundet og fremmer vækst og velfærd

Styrelsen skal sikre effektive innovationsinfrastrukturer og i et samarbejde bidrage til en videre udvikling af innovationsfondens rammer

Styrelse – målopgørelse - opfølgning

Mål og resultatplan - eksempler

Indsatsområde Mål Succeskriterium Grad af målopfyldelse

Et velfungerende forsknings- og innovationssystem

Effektiv udnyttelse af statens midler til forskning, teknologi-udvikling og innovation

At Danmark er en fremtrædende viden-nation, hvor forskning og innovation fremmer vækst og velfærd

100 %Uddybende analyser og vurderinger:Et proaktivt tilsyn har bidraget til en effektiv udnyttelse af midlerne til forskning, teknologiudvikling og innovation. Tilsynet er gennemført på baggrund af et nyt koncept, som understøtter den strategiske dialog med forsknings og innovations-systemet. Tilsynet har også omfattet en kortlægning af udbetalingsprofiler for fonde samt betjening af de uafhængige råd og udvalg, hvor der ved målinger er opnået høj tilfredshed

Øget omsætning af viden til værdi

Øget andel af innovative virksomheder, flere højtuddannede i dansk erhvervsliv, og øgede private FoU-investeringer i erhvervslivet

At viden omsættes til gavn for samfundet og fremmer vækst og velfærd

100 %Uddybende analyse og vurderinger:For at skabe øget omsætning af viden til værdi er der indgået nye resultat-kontrakter med otte Godkendte Teknologiske Serviceinstitutter og der er implementeret en ny fondsmodel for Danmarks Innovationsfond, jf. aktstykke 89 af 5. februar 2015

XXX Kommune - budgetaftalen

Universitets - strategi

Strategier – eksempler

Fokusområde- Digitalisering på børn og ungeområdet

Beskrivelse af indsats

- Konkrete projekter og aktiviteter

TidStart, afslutning og deadlines for projekter

SmileyOverholdelse af deadline og budget

Tema - fokusområde

Målepunkt Måltal Rapportering

• Manglende Styringstænkning – styringspraksis - styringsværktøjer

• Styringsdokumenter er 1-årige, ustrategiske og evalueres oftest ikke

• Styringsdokumenterne indeholder upræcise mål, der ikke kan følges op og evalueres

• Styringsdokumenterne er beskrivende og legitimerende, og der styres ikke efter dem

• Der styres efter den forkerte bundlinje, budgetoverholdelse er den gennemgående styringsparameter med et manglende fokus på effekt borgerne

• Manglende sammenhængskraft på tværs af organisationen og manglende inddragelse af d fagprofessionelle

• Administrator ledelse er herskende i relation til styring, stort fokus på formalia, retningslinjer, beskrivelser af arbejdsgange, dokumentation.

• Klassisk Leadership bliver sat til vægs af styring efter budget på organisatorisk niveau

Pointer fra analyse og researchfra bogen New Public leadership

Strategi

- Hvad er strategi?

- Hvad er forskellen på strategi og taktik?

Strategi??

Vi ser kort introfilm om strategi- Hvad synes I er det vigtigste?

Introfilm om strategi

- Strategisk analyse af grundlæggende problemstillinger og mønstre

- Strategiudvikling, hvordan skaber vi en sammenhæng mellem organisationens nøgleressourcer? Performance, prioritering og fokus

- Strategiimplementering, integrere i driften, kende kerneopgaven, systematik i planlægning, gennemførelse og opfølgning med fokus på effekt

Strategi i tre dele

Hvad hæmmer strategi og strategisk ledelse?

Strategi og strategisk ledelse

Mennesker og relationer Resultater og

struktur

Forandring og innovation

Historik og tradition

HR paradigmet Udvikling af potentialer

Samarbejdsrelationer

Refleksion og dialog

Mus og lederevaluering

NPM paradigmet Marked og borger

Styring og effektivitet

Ledelse og målsætninger

Brugere og fritvalg

Fagligt paradigme Ekspertise og kompetencer

Kreative løsninger

Kvalitet og detalje

Kollektiv og autonomi

Strategisk ledelse

Adm. paradigme Mål og rammer

Procedurer og koncepter

Lovkrav og retningslinjer

System og struktur

De fire styringsparadigmer

Mennesker og relationer Resultater og

struktur

Forandring og innovation

Historik og tradition

HR paradigmet Udvikling af medarbejdere

Leadership classic

Fokus på organisationen

Bundlinje = Social Kapital

NPM paradigmet Mange målsætninger

Mange projekter i gang

Handlekraft, taktisk,

Bundlinje = Kvantitet

Fagligt paradigme Fokus på opgaven

Faglig udvikling

Faglig sparring

Bundlinje = Kvalitet

Strategisk ledelse

Adm. paradigme Leder via retningslinjer

Der er styr på butikken

Reaktiv ledelsesform

Bundlinje = budget

Ledelse i de fire paradigmer

NPM – lederen- Jungle af dokumenter, mange mål, mange projekter, kvantitative resultater

HR – lederen- Organisatorisk fokus, udviklingsprojekter, teamudvikling, leadership

FAG – lederen- Høj autonomi, egne projekter, fokus på fagligheden i sagen, kvalitet

ADM – lederen- Flueben, følger formelle retningslinjer, opgaveplanlægning, beskrivende


Vi kan ikke undvære de fire styringsparadigmer!

- De tilbyder alle noget værdifuldt, som vi ikke kan undvære- Mangler kontinuerligt fokus på kerneopgaven- Mangler kontinuitet i opfølgning og evaluering- Har svært ved at skabe sammenhæng og helhedssyn

Handlekraft vs Ledelseskraft


Strategi 9-modellen

Strategisk analyse

Vision og mål

Fokusområder

Strategiske træk

Strategiske prioriteringer

Ledelseskraft

Handlekraft

Status på præstation

erAmbitioner

PROCES YDELSE RESULTAT EFFEKT FOR BORGEREN

New Public Leadership – vi begynder med effekten

Målgruppe

Strategiskproblemstilling

Strategisk målsætning

EFFEKT AF KERNEOPGAVEN

RESSOURCE

ANALYSE

Planlægning af effektmål- Formulere indikatorer

New Public Leadership- Strategi 9, trin 1

Kriminalforsorgensstrategiske problemstilling

-Der er gennem en årrække blevet udarbejdet individuelle handleplaner for fængselsindsatte, som ingen virkning har haft. Antallet af indsatte der ender tilbage i kriminalitet falder ikke, hvilket medfører faldende livskvalitet for de indsatte og et utilfredsstillende samfundsperspektiv med øget frygt i befolkningen

New Public LeadershipStrategi 9, trin 2

Kriminalforsorgens

strategiske mål-

At skabe en sammenhængende og forebyggende indsats

gennem styrkede uddannelsesprogramm

er, der skaber nye rammer og muligheder for bl.a. uddannelse og

job for fængselsindsatte

OrganisationBorger Økonomi Service-ydelser

Infra-struktur

Strategi

New Public Leadership Strategi 9, trin 3

0

1

2

3

4

5

Fokus påden indsatte

Netværkomkringden indsatte

Handleplanertil alle

indsatte

Uddannelsesprogrammer

Politiskvilje oginteresse

Faciliteterinfrastruktur

FagligEkspertiseI kriminal-forsorgen

Fokus påeffekt afindsatser

Økonomiske ressourcer og midler

- Ambitionsniveau - Status på performance

New Public Leadership Strategi 9, trin 4 og 6

Fjerne At følge retningslinjer er ikke målet i sig selv Mange ressourcer efter udarbejdelse af

handleplaner, der ikke har effekt

Vedligeholde Faciliteter og infrastruktur Mængden af ressourcer

Udvikle Nyt uddannelses og udviklingsprogram for de

indsatte Fokus på den langsigtede effekt af indsatsen

Implementere Større faglig ekspertise Netværk omkring de indsatte



Kriminalforsorgensstrategiske træk

-Det strategiske træk for kriminalforsorgen er et nyt fokus på, hvordan nye typer af uddannelsesprogrammer kan implementeres og skabe større effekt for både de indsatte, deres netværk og det samfund, de indsatte er en del af.

Ledelseskraft og handlekraft- At der trækkes i fælles retning- At strategiske beslutninger bakkes op- At ledelseskæderne hænger sammen

vertikalt og horisontalt- Skaber motivation og kommunikerer- Fastholder fokus på kerneopgaven

New Public LeadershipStrategi 9, trin 8 og 9

PROCES YDELSE RESULTAT EFFEKT FOR BORGEREN

New Public Leadership – vi begynder med effekten

Målgruppe

Strategiskproblemstilling

Strategisk målsætning

EFFEKT AF KERNEOPGAVEN

RESSOURCE

ANALYSE

Planlægning af effektmål- Formulere indikatorer

PROCES YDELSE RESULTAT EFFEKT FOR BORGERENRESSOURC

E• Borgere/

indsatte, netværk, politikere

• Økonomiske ressourcer

• Personale/ organisation

• Infrastruktur

• Ydelse – hvad har vi på hylderne

• Personalet kompetenceudvikles til at kunne bidrage til programmet

• Tydeligere kerneopgave for kriminalforsorgen

• Nye arbejdsgange og retningslinjer

• Ny tilgang til ledelse

• De indsatte gennemfører det etablerede program

• Programmet indeholder nyeste viden på området

• Programmets indhold hænger sammen og skaber kontinuitet og kvalitet

• Involvering af den indsattes netværk

• Nye typer af uddannelsesprogrammer er etableret

• Inden for 5 år har 50% af de indsatte været gennem programmet

• Uddannelsesprogrammets kvalitet evalueres årligt

• Sammenhæng mellem individuelle handleplaner og uddannelsesprogrammet

• Øget livskvalitet hos indsatte, der har afsonet deres straf

• Færre falder tilbage til kriminalitet

• Flere oplever sig rustede til at kunne udføre et arbejde

• Der er etableret et netværk omkring den indsatte, der understøtter et liv uden kriminalitet

• Den indsatte oplever sig bedre rustet til at tage ansvar for eget liv

Vores ambitioner- styring er noget vi er fælles om!

1. del: politiske indsatsera) titelb) koordinerende centerc) målgruppe(r)d) beskrivelsee) effekt(er)f) hvordan understøttes de

strategiske målsætninger2. del: understøttende

administrative indsatsera) titelb) koordinerende centerc) målgruppe(r)d) beskrivelsee) effekt(er)f) hvordan understøttes de

strategiske målsætninger

1. del: koordinerende rollea) titelb) målgruppe(r)c) beskrivelsed) effekt(er)e) hvordan understøttes de

strategiske målsætningerf) organisering

(centre/eksterne)g) samlet ressourceallokering2. del: centrets bidraga) titelb) koordinerende centerc) problemstilling(er)d) centrets målgruppe(r)e) beskrivelse af centrets

bidragf) centrets effekt(er)g) måleparametreh) milepælei) hvordan understøttes den

samlede indsatsj) organisering (internt)k) ressourceallokering i

centretl) rapporteringsinterval

egne bidraga) titelb) koordinerende centerc) problemstilling(er)d) målgruppe(r)e) beskrivelse af eget bidragf) egne effekterg) måleparametreh) evidensi) risicij) opfølgningk) milepælel) hvordan understøttes

centrets bidragm) ressourceallokering i

inst./afd.n) rapporteringsinterval

+

Overblik på processen- de fem faser i New Public Leadership

MåleparametreMilepæle

Evalueringspraksis

AfrapporteringLæringsperspektivVidensopsamling

OPFØLGNING

Procesoptimering Evidenshierarki

5

Intern/ekstern kommunikation

LedelsesinformationRisikohåndtering

IncitamentsstrukturerNetværksdannelseKompetenceudvikling

DRIFT 4

Strategioprydning Organisatorisk setup

Formulering af kerneopgavenStrategiske målsætninger

Ændret budgetprocesStyringsprincipper

Fagpolitiske strategierUdarbejdelse af målaftaler

IMPLEMENTERING

3

Fælles styringsforståelse

Strategi9-modellenEffektbegrebet

ProjektorganiseringTværgående problemløsningTræning, træning og træning

UNDERVISNING

2

METODEUDVIKLING

Håndtering af ’planklemmen’

Strategisk analyseværktøjBrug af

styringsdokumenter

Strategimodel Målaftalekoncept

StyringsblomstEffektkædeRolle- og ansvarsbeskrivelser

1

Lederforum greve mlu25.08 16

Government & Nonprofit

Transcript of Lederforum greve mlu25.08 16