Ledelse i Udvikling nr. 4 2014

42014

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

TEMA

Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og involvér

side 24

”Vores resultater skabes sammen med forretningen”Michael Ejby,

Head of Group

Business Development,

Dansk Supermarked side 10

Mental robusthed = langsigtet performance

side 14

Din hjerne elsker motion

side 28

En kæde er aldrig stærkere

end det svageste ledside 32

LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

Læs mere på lessor.dk eller ring på telefon 48 16 60 00

EN LØSNING DER LETTERADMINISTRATIONEN

Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?

Med et effektivt HR-system fra LESSOR kan I afskaffe en lang række manuelle, tidskrævende rutiner. I får et fleksibelt værktøj, der understøtter hele paletten af HR-opgaver fra håndtering af med-arbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn.

I vil hurtigt opleve, at I reducerer omfanget af manuelle administrative arbejdsgange. På længere sigt vil fordelene vise sig i form af en styrket HR-funktion med fokus på udvikling af medarbejdere, ledere og organisation.

Mød os......på TræfpunktHuman Resources

2014

LEdELsE i udvikLing nr. 4 2014 side 3

Den teknologiske udvikling, globali-seringen, billig og effektiv arbejds-kraft i udlandet samt de stadig stigende krav fra virksomhedens topledelse om vækst og omkost-ningsbesparelser stiller konstant krav til, at organisationens ydeevne maksimeres.

Hvordan får vi vores organisation, afdeling eller team til at yde optimalt? Uanset om det handler om viden, innovation eller produktion, så er det menneskene i organisationen, der i sidste ende er afgørende for virksom-hedens succes. Formår de at sam-arbejde effektivt om virksomhedens udvikling?

At forøge den organisatoriske yde-evne handler ikke om at presse med-arbejdere endnu mere og få dem til at arbejde endnu længere – det handler om at få alle medarbejdere til at yde sit bedste og samarbejde på tværs, uden det går ud over trivsel og motivation.

Informationen skrev i starten af september om Toyota Center Göteborg, hvor man i stedet for en otte timers arbejdsdag har indført to skiftehold samtidig med at arbejdstiden er reduceret til seks timer om dagen. Det har givet en produktivitetsøgning på 20 %. Årsagen? Værkstedets kapacitet udnyttes bedre, og medarbejder-ne arbejder mere i løbet af de seks timer, end de gjorde på en otte timers arbejdsdag. De positive effekter stop-per ikke her; sygefraværet er nedbragt, spildtiden med mange pauser er reduceret, medarbejderne har fået mere energi, blevet mere effektive og trives bedre, det er blevet nemmere at rekruttere nye medarbejdere, og værkstedet har fået flere kunder på grund af de længere åbningstider.

Jeg mener ikke, at vi alle skal til at indføre kortere arbejds-dage, men at det handler om at nytænke ledelsesformer, -processer og -tilgange for at sikre, at organisationens ydeevne hele tiden er toptunet.

Jeg håber, at du i dette nummer finder inspiration til arbejdet med at forøge din organisations, afdelings eller teams ydeevne. God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR

Er din organisations ydeevne toptunet?

Er din organisations ydeevne toptunet?LeDeReN

LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

Læs mere på lessor.dk eller ring på telefon 48 16 60 00

EN LØSNING DER LETTERADMINISTRATIONEN

Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?

Med et effektivt HR-system fra LESSOR kan I afskaffe en lang række manuelle, tidskrævende rutiner. I får et fleksibelt værktøj, der understøtter hele paletten af HR-opgaver fra håndtering af med-arbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn.

I vil hurtigt opleve, at I reducerer omfanget af manuelle administrative arbejdsgange. På længere sigt vil fordelene vise sig i form af en styrket HR-funktion med fokus på udvikling af medarbejdere, ledere og organisation.

Mød os......på TræfpunktHuman Resources

2014

side 4 nr. 4 2014 LEdELsE i udvikLing

INDHoLD

ReDAKTIoNMarie KorsgaardCommunikation [email protected]

ANNoNCeSALGPernille P. MønstedSales [email protected]

GRAFISK DeSIGNeRDorethe [email protected]

TRYKVIBLAJegstrupvej 4M,7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3320,- plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numreAnsvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER

34 Spørgsmål om skat

36 6 strategier til succes uden afsavn

38 SEB Pension

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

30 New Ways of working

32 Lederudfordringer af Jens Moberg

INDHOLDTEMAForøgelse af den organisatoriske ydeevne

42014

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

TEMA


side 24

”Vores resultater skabes sammen med forretningen”Michael Ejby,

Head of Group

Business Development,

Dansk Supermarked side 10

Mental robusthed = langsigtet performance

side 14

Din hjerne elsker motion

side 28

En kæde er aldrig stærkere

end det svageste ledside 32

42014

Involvering i udvikling. ”Der skete ingenting!” Vi skal lære nye arbejds-processer og mestre andre ledelsesmetoder for at samarbejde effektivt om udvikling. Gamle roller og holdninger forhindrer både ledere og medarbejdere i at lykkes med involvering i forandring.

Detailgigant med turbo på forandringerne Der er fuld knald på transformatio-nen af Dansk Supermarked, og alle dele af virksomhe-den er i scope. Den interne afdeling for forretningsud-vikling er central i at få alle dele af Dansk Supermarked til at bidrage til, at koncernens ydeevne maximeres.

Mental robusthed = langsigtet performance Medarbejdernes mentale robusthed og overblik i hverdagen er en af de mest værdifulde ressourcer, man som virksomhed bør sikre. Man kan have de dygtigste medarbejdere, men hvis de har hovedet fuldt af forvirrende tanker, negativitet og usik-kerhed, så går det ud over deres performance.

Leading the human energy in your organisation – a driver for performance Performance is one of the enigmatic concepts for organisations but also for leadership thinking and practice. While businesses can leverage performance with financial engineering, still at the heart of organisations people are accom-plishing the processes, products and services that build long-term success.

Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og involvér Den moderne mellemleder står i dag over for nogle helt andre udfordringer i ledelsen af vidensmedarbejdere end før i tiden. Nutidens vidensmedarbejdere stiller nemlig helt andre krav til deres arbejdsliv i dag.

Vejen til succes med projekter: Fokus på projektejeren Mange projekter fejler eller er udfordrede på deres mål. Hvordan kan vi opbygge en projektkultur, så vi får suc-cesfulde projekter? Projektledelse er afgørende, men projektejeren gør forskellen. Her er plads til forbedring.

6

10

18

14

24

28

UDGIVeR

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 61119. årgang

Forside Michael Ejby, Head of Group Business Development, Dansk SupermarkedFotograf: Claus Sjödin

Professionelle HR- og lønløsningerPBJ er en af Danmarks førende leverandører af HR- og lønløsninger, udvikling af HR- og ledelsesprocesser samt øvrige optimeringsprocesser. Vi hjælper med at gøre HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje.

Danmarks bedste HR- og lønløsningPBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi op lever en enorm efterspørgsel på vores løsninger, der hele tiden udvikles og suppleres efter de behov, vi ser hos vores kunder. Senest er APV-løsningen, Workcyclus, kommet til. Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

AARHUSSindalsvej 308240 Risskov

BRØNDBYKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ A/Swww.pbj.dk

Telefon 43 62 74 00

Kom nemt og hurtigt i gangRing til os på tlf. 43 62 74 00 eller besøg os på www.pbj.dk.


Tema: Forøgelse aF den organisaToriske ydeevne

Involvering i udvikling ”Der skete ingenting!”


Vi skal lære nye arbejdsprocesser og mestre andre ledelsesmetoder for at

samarbejde effektivt om udvikling. Gamle roller og holdninger forhindrer både

ledere og medarbejdere i at lykkes med involvering i forandring.

Annette Franck Corporate Voice

”Ledelsen prøvede virkelig at involvere folk i at udvikle organiseringen af arbejdsopgaverne. Vi havde håbet, at der kom indspil fra faggrupperne og afdelingerne,” for-tæller HR-chefen for en mellemstor dansk servicevirk-somhed. Hun er skuffet:

”Der kom ingenting. Holdningen var, at det må ledelsen finde ud af.”

Virksomheden leverer store arrangementer efter kunder-nes individuelle ønsker. I det daglige samarbejder alle på kryds og tværs. Den traditionelle faglige organisering af opgaver fungerer ikke i sådan en arbejdsdag. Det er en fælles erkendelse blandt faggrupper og jobfunktioner. et eksempel er, at to medarbejdere kan opleve at få for-skellig løn for samme opgave afhængigt af deres over-enskomster. Derfor er det også besværligt for lederen at lægge vagtplaner og udgiftsbudget for et projekt.

Der sker intetLedelsen ønskede at involvere organisationen i at ud-vikle samarbejdet på tværs af fag og funktioner. HR fik til opgave at arrangere. Gennem halvandet år mødtes re-præsentanter for faggrupperne med ledelsen. Hver fag-gruppe valgte to repræsentanter, så det var et forum på 15-20 mennesker. Men der skete ingenting. Ingen ideer, ønsker eller løsninger, kun skeptisk afventen.

Traditionen på arbejdsmarkedet er, at repræsentanter for ledelse og medarbejdere forhandler løsninger inden for en ramme, der er givet af eksterne parter. Her var




ledelsens hensigt at involvere organisationen i at udvikle ideer til nye rammer for samarbejde eller finde nye løs-ninger på tværs af de kendte rammer for faggrupperne. efter halvandet år er mismodet tydeligt. Hvorfor lykkes samarbejdet ikke?

Noget at læreInvolvering prises i høje toner, når vi taler om udvikling på danske arbejdspladser. Vi er enige om potentialet i at vidensdele og samarbejde på tværs af fag og organisa-tionsstruktur. I praksis er det ofte skuffende og frustre-rende, som denne HR-chef beskriver. De har brugt man-ge arbejdstimer og haft store ambitioner, der slet ikke modsvarer resultaterne. Den erkendelse sidder mange ledere med, både i stabsfunktioner og i linjeledelse.

I eksemplet er der udbredt fælles erkendelse i organi-sationen af, at de eksisterende rammer ikke er optimale. De fleste er enige om, at det hverken er fair over for den enkelte medarbejder eller giver ledere gode forhold for at organisere arbejdsopgaverne effektivt. Alligevel lykkes det ikke at involvere organisationen.

Umiddelbart kan det ligne manglende interesse, mod-stand, eller decideret uansvarlighed, når deltagerne ikke bidrager. Det er ikke nødvendigvis tilfældet. ofte handler det om manglende kompetencer: at forstå opgaven, sin egen og andres roller og have de nødvendige arbejds-metoder til at bidrage. Den forståelse og de kompeten-cer er forudsætningen for at kunne forlade de gamle rol-ler, som HR-chefen beskriver:

”Når vi forsøgte at involvere, kom der en stemning af ’os-mod-dem’, også internt blandt faggrupperne. De gamle fagforeningsroller med forhandling, hvor man vidste, hvad man havde, og ikke hvad man fik. Men målet var jo ikke en forhandling mellem parter. Vi skulle udvikle ideer til vores fælles arbejdsplads.”

De gamle roller og opfattelser stod i vejen. Der er noget, vi skal lære, før vi kan øge vores effektivitet ved at sam-arbejde om at udvikle nye løsninger. Involvering forud-sætter, at ledere følger nye arbejdsprocesser og mestrer arbejdsmetoderne.

Forståelse & værktøjerInvolvering stiller større krav end et forum at mødes i. Det er ikke tilstrækkeligt, at lederen bringer folk sammen. Forudsætningen for at kunne samarbejde om udvikling er at introducere en tydelig arbejdsproces og sikre, at deltagerne har kompetencer til at deltage i arbejdet. Her starter involvering ved at samarbejde om at definere op-gaven, opbygge fælles forståelse af rollerne i arbejds-processen og sikre, at alle i deres rolle har kompetence til at bidrage.

Traditionelt starter en forandring nemlig oftest ved, at beslutningstagere definerer både behovet for forandring og opgaven, der skal løses, samt antager, at deltagere har forståelse af og forudsætninger for at bidrage til sam-arbejdet om at løse denne opgave.

Vi overvurderer vores evner til at samarbejde om kom-plekse opgaver uden for de kendte rammer. Vi under-vurderer magtdistancer i danske organisationer, fordi vo-res uformelle omgangsform snyder os. Det er historien ovenfor et eksempel på:

”Lederne var jo ’klar-parat-til-start’. Så gik op for os, hvor forskelligt vi så på opgaven og mulighederne. Vi synes jo selv, at vi har gjort os umage, men forstod for sent, hvor svært det var for folk at byde ind,” beskriver HR-chefen.

Derfor har vi brug for at lære nye arbejdsprocesser for at kunne udnytte organisationens viden og skabe samar-bejde om udvikling. De gamle roller og metoder er ikke tilstrækkelige til at løse så kompleks en udfordring som f.eks. at udvikle et nyt samarbejdsgrundlag på tværs af fag og funktioner.

De nye arbejdsprocesser skal neutralisere vores hierarki-er, systematisk indsamle og dele viden på tværs af orga-nisationens strukturer og adskille ideudvikling tydeligt fra beslutningskompetence og forhandling mellem parter.

en forklaring på, at involveringen skuffede i dette eksem-pel, kan derfor være, at situationen var diffus og i kon-flikt med de kendte roller, og ansvaret for stort for den enkelte deltager. Starten på effektiv forandring er derfor at forandre vores arbejdsprocesser. Vi har brug for ny forståelse, der kan supplere den traditionelle og kendte organisering af samarbejdet mellem ledere og medarbej-dere. Vi skal have kompetencer i og værktøjer til at skabe involvering i udvikling af effektive organisationer.

Vi overvurderer vores evner til

at samarbejde om komplekse

opgaver uden for de kendte

rammer. Vi undervurderer

magtdistancer i danske

organisationer, fordi vores

uformelle omgangsform

snyder os




Et eksempel på en arbejdsproces: Udforske Involvering i forandring starter allerede ved at samarbej-de om at definere opgaven. Sådan opnår vi fælles forstå-else af og ansvar for at udvikle løsninger.

Research: Systematisk vidensindsamling, så deltagerne bidrager til at definere behovet for for-andring og deler forudsætninger for at udvikle løs-ninger. I den research er det afgørende at skelne mellem det, vi ved (fakta og erfaringer), og det, vi vil (ønsker, ambitioner, ideer, etc.). Research skal neu-tralisere hierarkier, så viden kommer før position.

Analyse: Fælles viden anvendes til at defi-nere mange muligheder for udvikling. Ikke bare få løsninger, der forhandles mellem parter.

Samarbejde om forandring

Verificering: Alle deltagere får indflydelse på og tager ansvar for udviklingen af forandringer ved have adgang til at vurdere, kommentere og redigere i materi-alet, der beskriver de mange muligheder for forandring.

Resultat: et fælles handlingsgrundlag for foran-dring. Det skal ikke forveksles med forhandlings- eller beslutningskompetence. Involveringen hand-ler om at udvikle løsninger ved at anvende viden og erfaringer på tværs af funktioner, fag og hierarki for at udvikle løsninger. Beslutningskompetencen i valget blandt løsninger ligger forsat i ledelsen.

Vil du vide mere? Denne arbejdsproces er et eksempel blandt flere fra bogen ’Mod-arbejder eller medarbejder – Forandrings-kommunikation skaber samarbejde’.

Om forfatteren

Annette Franck, Corporate Voice

Specialist i forandringskommunikation. Cand.phil. i voksenpædagogik, MBA og Master i journalistik. Blogger på Børsen. Forfatter til bogen ’Modarbejder eller medarbejder – Forandringskommunikation skaber samarbejde’.

efter femten års erfaring i HR og ledelse konkluderede Annette, at vi har behov for nye arbejdsmetoder for at trives med forandring og skabe resultater. Potentialet ligger i kommunikation, der øger samarbejdet om udvik-ling på tværs af hierarkier og faggrupper. Det er nødven-digt for at øge vores effektivitet.

Annette rådgiver om og underviser i at skabe samarbejde om udvikling, så vi undgår støj og modstand mod forandring.

Rekruttering af ledere og specialister

Det sure med det søde.

Det er ikke let at være hverken leder eller ambitiøs ansat. En high performer vil gerne op ad karrierestigen. Gerne have mere i løn. Større ansvar. Og naturligvis udfordrende

opgaver. For mange ledere og ansatte er denne cocktail opskriften på succes. Men måske er det på tide at

udfordre denne opskrift?

Ny forskning viser, at langt de fleste high performers skal udfordres endnu mere, hvis deres fulde potentiale

skal udnyttes. Faktisk så meget, at det nogen gange bliver rigtig svært. Og surt. Fra egen undersøgelse gennemført

blandt 1.091 akademikere understøttes forskningens resultat. Således foretrækker hele 80% af de adspurgte

udfordrende arbejdsopgaver frem for højere løn.

Du er velkommen til at læse mere på moment.dk/pro, hvor du gratis kan downloade vores undersøgelse.



Detailgigant med turbo på forandringerne


Der er fuld knald på transformationen af Dansk Supermarked, og alle dele af virksomheden

er i scope. Den interne afdeling for forretningsudvikling er central i at få alle dele af Dansk

Supermarked til at bidrage til, at koncernens ydeevne maximeres.

Marie KorsgaardCommunication Manager, DANSK HRFotograf: Claus Sjödin

Danmarks største detailhandelsvirksomhed, Dansk Supermarked, er i gang med en transformation, der berører alle dele af forretningen. Virksomheden har altid haft en meget stærk position i Danmark med kæderne føtex, Bilka, Netto og Salling og i udlandet med Netto. Men dels er konkurrencen på hjemmemarkedet in-tensiveret, og dels er virksomhedens egne mål for dens internationale ekspansion markant sat i vejret, så Dansk Supermarked stod med andre ord over for en gennemgribende modernisering, da adm. dir. Per Bank tiltrådte i 2012.

Siden er fulgt en helt ny ledelse og et hæsblæsen-de udviklingstempo:Koncernen har gjort kraftigt indhug i konkurren-ternes markedsandele, Salling-fondene har købt aktiemajoriteten tilbage fra A.P. Møller-Mærsk, føtex- og Bilka-formaterne er fornyet og fintunet, Starbuck’s og Carl’s Jr. introduceret i Danmark, e-handelssitet Bilka.dk er rykket op blandt de største onlineplatforme i Danmark, en SAP-imple-mentering på tværs af landene er under færdiggø-relse, mens Netto markant har øget omsætningen i Sverige, Tyskland og Polen og rokket ved det britiske detailmarked med meldingen om, at kæ-den åbner discountbutikker i Storbritannien i løbet af efteråret. For blot at nævne nogle af de seneste års forret-ningsinitiativer.

Skal støtte den strategiske fremdrift Så mange forandringer på kort tid kombineret med de ambitiøse mål sat af bl.a. bestyrelsesformand Nils Smedegaard Andersen og Per Bank presser selvsagt virksomheden. Det stiller krav om nye ledelsesformer, nye kompetencer i virksomheden men også om, at virksomhedens eksisterende specialister og fagom-råder bringes sammen og forøger virksomhedens ydeevne strukturelt og ned i de enkelte projekter.

I forbindelse med forandringsproces-sen blev Business Development-af-delingen etableret. Afdelingen er en intern konsulentafdeling, der har en nøglefunktion på tværs af forretnings-enhederne, og som skal drive udviklin-gen af og implementeringen af Dansk Supermarkeds overordnede strategi samt sikre, at specialisterne på tværs af virksomheden kommer i spil for at maximere udbyttet af dem. Tidligere blev inspiration og udvikling i høj grad diskuteret i de forskellige organisa-toriske enheder, men med Business Development bliver effekterne af at arbejde tæt sammen høstet.

Michael EjbyHead of Group Business

Development, Dansk Supermarked


”Business Development er til for slutkunden, men dem, vi hjælper, er forretningen. Vores overordnede opgave er at støtte den strategiske fremdrift. Vores vigtigste kunder er Bilka, føtex, Netto, Logistik og virk-somhedens indkøbsdivision. Vi skal støtte dem i, at de får succes med at lave endnu bedre løsninger til forbru-gerne,” fortæller Michael ejby, Head of Group Business Development, Dansk Supermarked.

Dansk Supermarked blev grundlagt på at reformere detailhandel i Dan-mark med introduktionen af de den-gang banebrydende koncepter fø-tex, Bilka og Netto i hhv. 1960’erne, 1970’erne og 1980’erne. For fortsat at kunne skabe værdi for kunderne og indfri virksomhedens ambition om at blive en danskbaseret retailer i in-ternational klasse kræves der fortsat og kontinuerlig udvikling.

”Vores resultater skabes sammen med forretningen. Vi gør det i sam-arbejde, for når vi skal skabe foran-dring, så skal vi sikre, at så mange som muligt trækker på samme ham-mel. Vores vigtigste rolle er ikke at være eksperter i de enkelte subområ-der – det er at få de enkelte subom-råder til at fungere på tværs,” siger Michael ejby.

Michael ejby kom til Dansk Super-marked som Head of Group Busi-ness Development i forbindelse med etableringen af afdelingen Business Development i april 2013. organisa-torisk er Business Development cen-

tralt placeret i Dansk Supermarked med direkte reference til virksomhe-dens administrerende direktør.

overordnet har funktionen tre roller:

1 Drive og orkestrere Dansk Su-permarkeds strategiske plan-

lægning og opfølgning på den fast-lagte strategi.

2 Løbende undersøge og ana-lysere strategiske muligheder.

3 Levere den klassiske manage-ment-konsulent-rolle i form af

analyser og projektledelsesressour-cer til at drive projekter sammen med forretningen.

Medarbejderne i Business Develop-ment skal være så tæt på forretnin-gen som muligt. Typisk er de fire dage ude i forretningen og en dag på kontoret i koncernens nyindviede hovedsæde i Århus. Fra forretnings-udviklingsdirektørens kontor kan man kigge direkte over på det højtekno-logiske non food-lager med kædelo-goer på siden. Heller ikke udsigten levner tvivl om, at man skal være helt tæt på forretningen hele tiden.

”Vi har selvfølgelig et kontor. Men egentlig skal man som intern konsu-lent møde ind ude ved indkøb, ba-geren eller logistik, hvis det er dem, man arbejder med, så man bliver en del af deres kultur, forståelse og dag-lige dialog. På den måde sikrer vi, at vi hele tiden har indgående forståelse af forretningen,” siger Michael ejby.

Konstant udvikling for at være dygtige for forretningenInternt i Business Development er der et stort fo-kus på udvikling af medarbejderne, som er direkte koblet til funktionens formål.”For mig var det fra starten vigtigt, at vi hele tiden holder os skarpe for at være dygtige konsulen-ter til forretningen. Når man arbejder i forskellige projekter, er det væsentligt, at man oparbejder en masse viden, men det er også væsentligt, at man får delt den viden. Det er også vigtigt, at alle hele tiden løbende udvikler sig. Medarbejderne bliver hele tiden vurderet, målt og vejet på, om de har en personlig udvikling og en udvikling, der er af-gørende for forretningen,” fortæller Michael ejby.

For at sikre videndeling samtidig med at sikre, at den forretningsmæssige og personlige udvikling hænger sammen, har Michael ejby opbygget en struktur i afdelingen med forskellige møder, fora og aktiviteter.

Hver anden uge er der teammøde, hvor der er status på, hvad der sker i forretningen og om re-sultaterne er, som de skal være. ”Det vigtigste formål med teammødet er videndeling. Projektle-derne fortæller kort, hvad der sker i deres projekt, så det er en oplagt lejlighed til, at alle kan høre, hvad der sker og forstå, hvad vi arbejder med,” siger Michael ejby.

en gang om ugen afholder Michael ejby et project activity meeting med seniorholdet.”Her ser vi på, om der er noget, vi skal være op-mærksomme på, på tværs af projekterne, om der er nogle ressourcer, vi skal tage hensyn til i vores egen organisation og om der er noget, vi har be-hov for at dele med hinanden i forhold til målene,” uddyber Michael ejby.

For at sikre videndeling samtidig med at sikre, at den

forretningsmæssige og person-lige udvikling hænger sammen, har Michael Ejby opbygget en

struktur i afdelingen med forskellige møder, fora

og aktiviteter.




Ud over at Michael ejby afholder performance review med alle medarbejderne hvert halve år, mø-des han med dem enkeltvis i tre kvarter hver sjette uge til et leadership review.”Jeg taler med hver enkelt for at høre, hvordan går det, hvad der optager dem, om der er udfor-dringer men også i forhold til deres personlige udvikling. Når man har med videnmedarbejdere at gøre, så er det vigtigt, at de hele tiden oplever, at de flytter sig, bliver bedre og dygtigere. Så jeg skal balancere forretningens krav med deres ud-viklingsbehov og sikre, at vi hele tiden er på kurs,” fortæller Michael ejby.

Leadership reviewet er på overordnet niveau, så derfor er alle medarbejdere også tildelt en career advisor, som er en sparringspartner for en per-son, der er yngre eller har mindre erfaring end een selv.”Når man er Career advisor, så er det vigtigste succeskriterium både, at man klarer sig godt selv, men også at man lykkedes med at løfte dem, man er career advisor for. Lykkedes man ikke med det, så lykkedes man kun med en del af sin opgave, og det er også en del af det, der er i min perfor-manceevaluering for career advisorne,” pointerer Michael ejby.

Sæt klare mål, delmål og milepæleDet er afgørende, at alle arbejder i samme retning og hele tiden kan se næste mål/delmål. Det muliggør, at succeser kan fejres, ligesom man hurtigt kan handle på afvigelser.

Stakeholder management – Før, under og efterSørg for at alle ved, hvad du gør og føler sig hørte. Størst succes opnås, når alle oplever, at de ejer løsningen.

Når du tror, du er færdig, er du først ved at bryde igennemForandringer tager tid og kræver et langt sejt træk. Den samlede effekt beror på evnen til at skabe ændringer hos hver enkelt medarbejder gennem individuel træning og kompetenceopbygning.

”Program Management Office handler primært om

at give opfølgning og overblik til ledelsen på hele den

transformation, vi er igennem. Vi har en rapportering

med alle igangværende projekter med rød, gul og grøn

trafiklys for at give ledelsen indsigt i forhold til tidspla-

ner og effekter af projekterne.

Det røde trafiklys er ikke nødvendigvis et problem. Det

kan bare være, at vi er blevet klogere på, at målet er

forkert, og at vi skal revurdere businesscasen, formå-

let eller forventningerne. Det kan også være, at projek-

tet mangler ressourcer, og de ikke kan komme videre.

PMO-kontoret samler trådene og rapporterer, så ledel-

sen kan handle på eventuelle udfordringer – det er det,

der er formålet.”

Program Management office

Lisbeth Nielsen PMO Manager

2

1

Michael Ejbys råd til ledelse af forandringer

3

Ca. en gang om måneden afholdes der en capability building event, som er en træningsdag, hvor værk-tøjskassen i at være konsulent og i at støtte forretningen bygges op. Det kan være træning i projektledel-se, PowerPoint, excel, procesana-lyse, hvordan man håndterer stake-holders osv.

Sidst men ikke mindst, så bruger Mi-chael ejby HR-afdelingen til at stille skarpt på medarbejdernes styrker og kompetencer som individer.

”Det vigtige er jo ikke, at vi alle sam-men er ens. Vi skal kunne komple-mentere hinanden, men også forstå, at når man arbejder sammen, så kan det nogle gange være svært, når de andre ikke er præcis, som man selv er. Vi skal kunne se værdien af det og arbejde med at bruge teamet med de styrker og forskelligheder, det nu giver. Det giver os det bedste grundlag for at drive de tværorgani-satoriske projektet i forretningen,” slutter Michael ejby.




Strategy ExecutionBerit S. Christiansen Senior Project Manager

”Bagerprojektet er et eksempel på strategisk projekt, der skal sikre højere vækst og mere tilfredse kunder i friskkategorien i Bilka og føtex.

Business Developments rolle i projektet har været at bygge broen mellem den indkøbsansvarlige i Bakery og medarbejdere fra Bilka og føtex, der før transformationen ikke var vant til at arbejde sammen. I Business Development har vi sikret, at der var en platform til dette samarbejde, og at de rigtige beslutningstagere mødes månedligt. Vi har været med til at facilitere projektet, sørget for at der var klare agendaer, at vi havde de slides, vi skulle bruge, at vi fik de rigtige diskussioner, at der var next steps og at det hele rullede igen en måned senere. Det har simpelthen bygget en struktur i forskellige fora for at sikre, at det blev løftet ud i virkeligheden.

Det fantastiske ved bagerprojektet er, at man kan gå ud i butikkerne og se resultaterne. Vi er slet ikke på plads i forhold til, hvad vi gerne vil, men der er allerede nogle helt konkrete ting, man kan se ude i butikkerne.”

“Logistikprojektet blev iværksat ud fra tesen om, at vi kunne spare et trecifret millionbeløb og samtidig gøre det endnu bedre.

Der blev fastlagt 10 konkrete initiativer, og i projektet har Business Development haft to roller; dels at designe et lokalt PMo-kontor, hvorfra det sikres, at der er en fast struktur for, at en styregruppe mødes hver anden uge og leverer fast rapportering på projektet. Dels at være projektleder på nogle af de 10 projekter, hvor opgaven er at sikre, at de rigtige analyser bliver ud-arbejdet, så de rigtige problemstillinger bliver jagtet, at finde de rigtige løsninger sammen med projektteamet og sørge for at implementere løsningerne.

Hele vores tilgang har været en samlet Dansk Supermarked betragtning, så hvis vi gør noget et sted i værdikæden, så skal det være positivt hele vejen igennem kæden. Vi kan ikke bare sige, at vi kan spare 10 mio. kroner ved at ændre på den måde, vi frag-ter varerne fra vores centrale lager til butik-kerne, hvis vi påfører butikkerne en udgift på 15 mio. kroner."

Ba

ke

ry

pr

oje

kt

Lo

gis

tik

pr

oje

kt

etableret i 201325 medarbejdere

Består af fire områder:PMO – Program Manage-ment office Følger op på projekterne hver 14. dag og rapporterer månedligt til kon-cernledelsen på alle de strategiske projekter for at skabe en løbende for-ståelse i organisationen for, hvordan strategien bliver drevet fremad.

Strategy Execution Konsulentfunktion som leverer res-sourcer ud til forretningen til strate-giske projekter. Det er herfra, der le-veres projektledelsesstøtte og hvor de sammen med forretningen stiller et hold, der tager sig af en konkret problemstilling og skaber de mål-satte forretningsforbedringer.

Customer insightLeverer analyser for at sikre, at for-brugeren er i centrum og at fokus er på at forstå forbrugerens oplevelser, så der er en klar fornemmelse af, om de rigtige tiltag prioriteres.

Pricing funktionovervåger konstant konkurrence-dygtigheden på priserne i forhold til de enkelte kæder og deres vigtigste konkurrenter.

Om Business Development

Strategy ExecutionLars Hougaard Senior Project Manager



mental robusthed – langsigtet performance

Sådan kommer du i gang med at spotte kultur!

Mads BabGnist

Mads Bab, Gnist

Mental robusthed = LANgSIgtEt PERFORMANCE

Kender du historien med Isaac New-ton – ham der ”opdagede” tyngdelo-ven, efter han fik et æble i hovedet? efter sigende arbejdede han en dag tilbage i 1666 i sin have i Cam-bridge i england. Mens han gik i ha-ven, faldt et æble ned fra træet og ramte ham i hovedet. Pliiing – efter sigende fik han, i det øjeblik, ideen til den universelle tyngdelov, der forkla-rer fænomener fra faldende æbler til planeternes baner i universet.

Der er et eller andet smukt over hi-storier som denne – de gør store præstationer tilgængelige. Pludselig kræver de ikke så meget blod, sved og tårer, for det handler jo ”bare” om ideen. Historien om æblet og New-ton er dog i virkeligheden en anden. Alle ved jo (det gjorde de nok også i 1666) at æbler falder ned fra træer. Situationen krævede dog Newton til at forklare hvorfor – og netop denne forklaring var ikke ligetil.

Newtons mange noter viser nemlig, at det tog årevis, ja muligvis årtier, før han forstod logikken i, hvorfor æbler falder, når nu månen bliver på sin plads. Det var faktisk først i 1687, at han første gange publice-rede ideen om tyngdeloven. Newton havde en fantastisk evne til at fort-sætte sin søgen efter svar. Det på trods af modstand, modgang og modløshed.

er det blot, hvad vi i dag kalder ved-holdenhed, eller er der måske tale om en robusthed, der er en smule mere kompleks?

Forskere inden for psykologi er i hvert fald i færd med at undersøge detaljerne bag den adfærd, der ken-detegner præstationer som Newtons – altså langsigtede præstationer, der kræver en helt særlig form for mental kapacitet. en af de centrale forskere inden for dette felt er Angela Lee Du-ckworth, der forsker i performance-psykologi. Duckworth har især inte-resseret sig for, hvad man på engelsk kalder grit. Hun definerer grit som ”vedholden og passioneret indsats for langsigtede mål” og konstaterer på baggrund af forskning inden for en lang række områder og brancher, at grit i langt højere grad end talent og IQ forklarer, hvem der får succes, og hvem der ikke gør (se i øvrigt en video med hende her: https://www.youtu-be.com/watch?v=H14bBuluwB8).

om end overordnede definitioner som ovenstående er enkle, giver de ikke nødvendigvis svar på spørgs-mål om, hvornår og hvorfor det er sådan, og måske endnu vigtigere, hvordan man udvikler det som indi-vid og som organisation.

en ting er sikkert – nemlig at med-arbejdernes mentale robusthed og overblik i hverdagen er en af de mest værdifulde ressourcer, man

som virksomhed bør sikre. Man kan have de dygtigste medarbejdere, de mest kompetente specialister og le-dere, men hvis de har hovedet fuldt af forvirrende tanker, negativitet og usikkerhed, så går det ud over deres motivation, arbejdsglæde og lang-sigtede performance.

Mental robustheden medarbejder, der mangler mental robusthed og overskud, er mere sår-bar overfor stress, bliver dårligere til at problemløse og tænke kreativt, tager ting mere personligt og fast-holder sjældent fokus. Det koster – såvel menneskeligt som økonomisk.

At være mentalt robust betyder IKKe at være god til at bide tænderne sammen, lukke munden i og udholde tåbeligheder i organisationen. Det betyder, at man går til udfordringer og pressede situationer med et sær-ligt overblik og fleksibilitet, så det al-drig kommer så langt, at førstnævnte er nødvendigt. Ja faktisk er mental robusthed ikke løsningen, hvis man ønsker at organisationen marcherer i takt – for mentalt robuste menne-sker siger deres mening og fasthol-der deres tro på, hvad der er rigtigt og forkert.



Mental robusthed

Fire indfalds-vinkler

...og hvordan den udvikles i organisationer

Indstilling til udviklingOmhandler bl.a tankesæt til det at lykkes og at udfordringer samt dertilhørende læring er afgørende for succes.

Kontrol og selvreguleringOmhandler bl.a den enkelte og gruppens evne til at reducere stressfølelsen i pressede situationersamt spotte, forstå, forme og forankre hensigtsmæssige tanker og følelser.

Strategier og handlekraft

Omhandler især evner til konstruk-

tiv risikovurdering, styrkende feedback

og at se flere veje til samme mål.

SammenhængUdvikling af den mentale robust-hed bør altid ske med et vågent øje på den kon-tekst man indgår i og ikke mindst i et samspil med de mennesker man arbejder sammen med.

At være mentalt robust betyder IKKE at være god til at bide tænderne sammen, lukke munden og udholde tåbeligheder i organisationen. Det betyder at man går til udfordringer og pressede situationer med et særligt overblik og fleksibilitet, så det aldrig kommer så langt at førstnævnte er nødvendigt.

Udviklingen kan med fordel ske via KISS: ”K” for mere kontrol og selvregulering, ”I” for en bedre indstilling til udvikling, ”S” for flere strategier og mere handlekraft og sidst men ikke mindst ”S” som i sammenhæng fordi man altid bør tænke mental robusthed ind i en relevant kontekst.

© Gnist 2014

Vejen til mere mental robusthedMental robusthed kan udvikles gen-nem et balanceret fokus på især fire faktorer – KISS:(se illustration nedenfor)

• K for kontrol og selvregulering• I for indstilling til udvikling• S for strategier og handlekraft• S for sammenhæng og kontekst

Lad os starte med det sidste punkt først. Selvom noget forskning in-dikerer, at mennesker med mental robusthed så at sige tager deres robusthed med fra job til job, er der også forskning, der indikerer, at det ikke er så enkelt. Den alternative pointe er, at man kan være robust og fastholde en langsigtet indsats på et område, men miste styrken på

et andet. F.eks. er arbejdet med at udvikle den mentale robusthed i ar-bejdet med innovation, nye ideer og uvished anderledes end den menta-le robusthed, der kræves i mere kon-trollerede og forudsigelige projekter. Til en start handler det især om at vurdere, om den kultur, der hersker i organisationen, understøtter mu-ligheden for øget mental robusthed.




Prøv evt. hurtigt at vurdere:

1. I hvor høj grad kan den enkelte medarbejder og de enkelte teams påvirke måden de indret-ter deres arbejdsdag på?

2. I hvor høj grad opleves arbejdet meningsfyldt?

3. I hvor høj grad er det ok at fejle?

4. I hvor høj grad modtages feedback om kvaliteten af medarbejderens indsats?

5. I hvor høj grad støtter og hjælper de enkelte med-arbejdere hinanden?

Hvor kontekst og kultur ikke ændres ved en enkel indsats, men igennem mange gentagelser af bestemte handlinger, kan den mentale robust-hed på kortere sigt udvikles igennem tre tilgange:

1. Indstilling til udvikling2. Kontrol og selvregulering3. Strategier og drivkraft

er der én ting, der er afgørende for udviklingen af de tre tilstande, så er det lokalt forankret dialog. Selvom HR eller konsulentdrevne øvelser har en vis effekt, viser erfaringer fra. bl.a. Shell, at forandringen har de bedste vilkår, når den drives af dem, det vedrører – nemlig medarbejder-ne og lederen i den enkelte afdeling.

På globalt plan er Shell godt i gang med at implementere en tilgang til at forbedre den mentale robusthed. Deres tilgang er båret af en række centralt udviklet ”grundmoduler”, der indeholder små diskussions-oplæg, som den enkelte afdeling i fællesskab sætter i gang. Der er ikke tale om opgaver, hvor lederen med knappe tidsmæssige ressour-cer skal coache hver medarbejder, ej heller workshops, der kræver en erfaren (læs: dyr eller travl) facilita-tor, men derimod enkle temaer, der gennemføres på 35-45 min. af afde-lingen selv.

Shells tre mest centrale erfaringer er i henhold til Alastair Fraser, Shells VP for mental sundhed:

1. Grundmodulerne, der var afgørende for igangsætningen, blev tilpasset af afdelingerne selv, og via det opstod nye og mere virkningsfulde dialoger.

2. Det var en fordel at træne facilitatorer i de enkelte afdelinger. Disse facilitato-rer modtog et sted mellem 1-3 timers træning i at sætte bestemte dialoger i spil. Træ-ningen foregik via nettet.

3. På en skala fra 1-7, hvor 1 er ingen mental robusthed, og 7 er meget mental robust, viser afdelinger, der gennem- førte 10 moduler eller mere, et 100 % fald i medarbejdere i grupperne 1 og 2.

Udviklingen af Shells moduler fulgte forskningsunderbyggede anbefalin-ger og hænger tæt sammen med de tre tilstande; indstilling, kontrol og strategier.

Indstilling handler bl.a. om at igang-sætte dialoger, der styrker opfattel-sen af at:

• Vi kan lykkes• Vores styrke stiger i takt

med de indsatser, vi gør• Udfordringer er nød-

vendige for succes• Vores arbejde matcher vores

styrker, værdier og formål• Vores hverdag er menings-

fyldt – vi føler vi hører til

Kontrol handler bl.a. om dialoger, der underbygger følelsen af at kunne:

• Reducere stressfølelsen i pressede situationer

• Tolke tilbageskridt og fejl som muligheder for læring

• Lære af alle erfaringer – gode og dårlige

• Spotte, forstå, planlægge og skabe de mest hensigts-mæssige tanker og følelser

Strategier handler bl.a. om dialxo-ger, der støtter gruppen i at:

• Se flere veje hen mod målet• Udøve konstruktiv risiko-

vurdering• Fastsætte af delmål• Skabe muligheder for

konstant feedback, fra leder, kolleger og andre kilder

Fem gode råd

Det spændende ved Shells erfaringer er, at de ikke forudsætter et centralt defineret projekt, hvor alle ledere og afdelinger skal give deres opbakning. På baggrund af ca-sen fra Shell, erfaringer, forskning i mental robusthed og mine egne erfaringer som sparringspartner for ledere og HR er her fem gode råd, hvis I vil arbejde videre:

1 Læg jer fast på en definition af mental robusthed, der gør, at I kan udvikle et kon-sekvent og solidt udviklingsprogram

2 Relater udviklingen af den mentale robusthed til den kontekst, organisationen befinder sig i

3 Tilbyd organisationen et sæt af grund-moduler til at komme i gang på, og start med dem, der selv ønsker at komme i gang

4 Tænk eksekvering – ikke i form af centrale personer med knappe ressour-cer som tid eller eksterne, hvor omfanget i sidste ende afhænger af investeringen til rådighed, men derimod eksekvering båret af den enkelte afdeling/enhed

5 Gør ikke mental robusthed til et indi-viduelt ansvar, men aktiver potentialet i et team, der gensidigt styrker hinanden

På www.gnist.com/mentalrobust finder du videoen to-på-to, hvor jeg på to minutter fortæller om to centrale pointer ved den mentale robusthed.

Kilde: Ledelse I Udvikling Nr. 4 2014 Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

Bedre præstationer– med profilværktøjer fra Garuda

Giv din organisation et fælles sprog. Og få værktøjer til at rekruttere de rette kandidater, sammensætte dynamiske teams samt sikre optimale præstationer og positive resultater.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profil-

og dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et

værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | [email protected] | 8746 8600

Se mere på garuda.dkAnbefalet af:



leading the human energy . . .

Bernd Vogel Director Henley Centre for Engaging Leadership, Associate Professor of Leadership and Organisational Behaviour, Henley Business School, University of Reading (The Henley Business School is for decades also present in Denmark) &Tommy Olofsen Vice President Marine HR & member of the Technical Management Team, TORM A/S

Performance is one of the enigmatic concepts for organisations but also for leadership thinking and practice. While businesses can leverage per-formance with financial engineering, still at the heart of organisations people are accomplishing the pro-cesses, products and services that build long-term success.

Not surprisingly, in Henley Business School’s 5th Annual Henley Corpo-rate Learning Priorities Survey 20141 we found that 83 % of executives indicated that to “maintain and build employee engagement” will be the single most important people ma-nagement objective.

one way of creating insights for prac-tice is to look at the energy of organi-sations. our research and practice on leading the energy of organisations,

departments or teams for positive impact focuses on the collective hu-man factor and what leadership can do about it2. Human energy is by far not the only factor for performance, but one that managers at all levels of an organisations can address. That makes it so powerful.

How organisations capture their collective energy as a source for human performanceWhile engagement practices focus on the engagement of individuals, we pursue an integrative look at the energy of teams or entire orga-nisation. Then you learn if people collectively share the passion, for-ward thinking and the effort needed for performance. The reason? Most of todays’ work has to be done in teams, across business units, or in

projects. Understanding the human energy that drives performance ne-eds to follow those collaborations because working together for shared outcomes can show in positively hu-man dynamics – or negatively!

When organizations such as ella’s Kitchen or ToRM focus on increa-sing and sustaining performance they look at the passion, cognitive agility and shared effort of all people in the organization. We, thus, focus on the idea of collective energy – the soft factor that lies at the core of a company’s processes, services, and products. organisational energy is the extent to which an organisation has mobilised its emotional, cogni-tive, and behavioural potential to pur-sue its goals3.

Leading the human energy in your organisation

– a driver for performance

Henley Business School




It is crucial to understand the diversity of how human energy can show in or-ganisations and how this may impact key outcomes. Your organisations can experience four different energy states. The “energy matrix” (Bruch & Vogel, 2011) (see figure above) is built along the intensity of energy – the degree to which a company has activated its emotional, cognitive, and behavioural potential for transfor-ming the business – and the quality of organisational energy – the extent to which the human forces are con-structively aligned with the shared overall company goals – or not!

• Productive energy (high positive energy): Characterised by high emotional

involvement, mental alertness, high activity levels, stamina, and productivity for shared goals.

When productive energy is balan-ced with comfortable energy and periods of regeneration for the organisation, this is the source of delivery, innovation and success.

• Comfortable energy (low positive energy): Characterised by high satisfaction

and identification, coupled with lower activity levels and pace to do the business.

Comfortable energy is crucial to re-charge the batteries of a business when going hand in hand with pro-ductive energy. When comfortable becomes dominant it might hamper ideas, agility, and over time perfor-mance despite current success.

• Resigned inertia (low negative energy): Characterised by high levels of fru-

stration, mental withdrawal, detach-ment, and low collective engagement for transforming the organisation.

• Corrosive energy (high negative energy): Characterised by collective aggres-

sion, destructive thinking and beha-viour with high levels of anger, poli-tics, intentions to weaken other unit in favour of own unit interests.

This energy state undermines col-laborating and trusting and thus undermines performance across boundaries. We also found that

toxic organisations struggle to col-lectively pursue visions and oppor-tunities that define the performance of the future!

How about your organisations?Which energy states dominate the experience in your organiza-tion, department, team, or cross-unit project? It can also be helpful to distinguish the human factor by hierarchical levels. Is your organisa-tion highly excited, vision driven at the top while disenfranchised at the frontline services or amongst middle managers? Is the top team showing signs of corrosion that start to trickle down though your organisation?

You can systematically assess your organisation’s energy profile—for instance with the organisational energy Questionnaire (oeQ) (see Bruch & Vogel, 2011) as part of your employee opinion survey or in workshops. The oeQ produces energy Profiles that show to what extent your people are collectively energized for your departments’ or organizations’ goals and thus as-sess a crucial precursor for perfor-mance in your business.

1) Henley Corporate Learning Survey 2014 (http://henley.ac.uk/news/news-item/henley-corporate-learning-survey-2014/). Responses from 359 executives, from 38 countries, and more than two thirds of respondents at director or CEO level.

2) The author conducted research with Heike Bruch, professor at the University of St. Gallen, on organiza-tional energy for over ten years at the Henley Business School and earlier at the University of St. Gallen.

3) Bruch, H & Vogel, B (2011) Fully Charged: How Great Leaders Boost Their Organization's Energy and Ignite High Performance. Boston: Harvard Business Review Press.

INTeNSITY

QUALITY

High

Low

Negative Positive

Corrosiveenergy

Resignedenergy

Productiveenergy

Comfortableenergy

Bernd Vogel, Director HenleyCentre for Engaging Leadership,Associate Professor of Leadership and Organisational Behaviour, Henley Business School, University of [email protected]

The Energy Matrix and the four states of collective energy (Bruch & Vogel, 2011)




Let’s learn from TORM

ToRM is one of the world’s lea-ding Product Tanker Shipping Companies with headquarters in Copenhagen and currently opera-ting worldwide some 65 vessels. In the second half 2013, ToRM with support of the Henley Centre for engaging Leadership undertook a study that looked at how ToRM’s current level of performance could be further improved by targeting specific empowerment and organi-sational energy initiatives. The aim was to acquire insights that could shape best practices for developing both a highly engaged workforce and enhanced vessel performance including safety, quality and com-mercialisation.

Thinking about empowerment: The results showed that ToRM lea-ders experience high levels of empo-werment despite not all supporting

factors seen as in place. Further lin-king each individual vessel’s objecti-ve KPI’s against empowerment sco-res showed that those vessels with the highest levels of empowerment were also the best performing ves-sels according to objective KPI’s.

Focus on collective energy on board: The study further assessed with the oeQ the current levels of shared energy for the on-board leadership teams across the 65 ToRM ves-

sels. The results provided energy profiles and, thus, management in-formation for each vessel according to their level of productive energy, comfortable energy, resigned iner-tia and corrosive energy. That data also showed that the organisational energy states were closely related to the performance of the vessels.

Particularly, it seems on those ves-sels where the management team on board, the Captain, First officer,

Tommy Olofsen, Managing Director OSM Crew Management Ltd.,

OSM Maritime Group

Børsens jobportal, Top1000, er et eksklusivt karrieresite, hvor Danmarks ledende virksomheder kan profilere sig og mødes med topkandidater i et selektivt forum. På Børsen Top1000 kan din virksomhed kombinere sine mest interessante kar-rierestillinger til ledere, talenter og specialister med unik og opdateret information om alt det, der differentierer jer fra andre virksomheder: nøgletal, målsætninger, værdisæt samt nyhedsoverblik og -historik.

Børsens karrieresite giver derfor din virksomhed en unik mulighed for employer branding, der vil tiltrække både aktive og passive topkandidater.

Mød os på TræfpunktVil du høre om Børsen Top1000 og om, hvordan vi sikrer dig topkandidaterne til din næste ledige stilling, så book et møde med os på Træfpunkt allerede nu.

Kontakt Charlotte Thusholt på 72 42 51 12 eller [email protected] og hør nærmere. Læs mere på top1000.borsen.dk

Børsen Top1000. Rekruttering og employer branding i én unik løsning

05_A4+3_personalebogen.indd 1 29-08-2014 15:20:56




First engineer, etc., experienced high productive energy the study also found higher vessel performan-ce with regard to KPI’s. This sug-gested that if ToRM invest in this specific area on board it may open an opportunity to achieve high per-formance returns.

In addition to high scores on produ-ctive energy levels, an almost even score existed for the levels of com-fortable energy with the on-board leadership teams. This may balance some of the strain from the experi-ence of an ongoing high energy env-ironment. At the same for ToRM this indicated that mobilising and main-taining energy remain a key chal-lenge to the company for ongoing outstanding performance.

Strategic conclusions for practice at TORM: Leveraging HR measures for structural empowerment at ToRM. Many are already under-going implementation and initial evidence reveals a positive im-pact on an increased performan-ce level across ToRM.

Implementing overall people stra-tegies with a focus on mobilising people energy around existing threats and negative challenges to the business or exceptional opportunities for ToRM (Slaying the Dragon or Winning the Princess strategies by Bruch & Vogel (2011).

Specific operational initiatives at TORM for both strategies: Weekly vessel wide communica-tion addressing the threats and issues facing ToRM, including operational and commercial chal-lenges. Thus fully transparent communication creates on the vessel organisation an awareness of the threats but equally an un-derstanding of the response stra-tegies and instruments in place to deal with them.

From the ToRM example we can pick up the challenge how ma-nagers at all levels in an organisation can help to mobilise and sustain energy for performance:

1. Leadership from within and from the top. In large orga-nisations to involve all people inspiration needs to stem from your line managers, such as the vessel management on board miles away from headquarters. Thus leadership that energizes needs to stem from people across the organization and from the top. Both perspectives together are important. Do you have outstanding leadership capability across

the organisation?

2. The overall leadership focus of the organisation. What is the overall mobilising focus for your business that employees deeply identify with short and longer term? We are working with two leadership foci for organi-zations. To find out what drives the human energy in your organisation reflect on two questions:• Are your organisations or your departments up against

major threat (‘Slaying the Dragon’ strategy) • Do your organisations or your departments pursue an

inspiring opportunities and future outlook (‘Winning the Princess’ strategy) (Bruch & Vogel, 2011)?

Consider ella’s Kitchen, an organic baby food producer from Henley-on-Thames, United Kingdom. “our mission is to develop healthy eating habits that last a lifetime by offering a range of tasty, natural and healthy 100% organic foods for babies and kids ...”

What is your organisation’s overall mobilising focus that drives performance? And what is the narrative around this we could learn from everyone in your organisation?

Leadership sourcesthat mobilize and sustain energy for performing organizations

Identifying, interpreting and de-fining a vision/opportunity. This has been achieved through rein-forced communication of the new and cohesive oneToRM strategy that outlines the opportunity that exists by changing the way the ToRM organisation works.

Initiating a Performance Leader-Ship program with a focus on performance reporting, identifying best practices and organisational wide learning from these.

LØFT HR IND I FORRETNINGEN OG BLIV EN STRATEGISK MEDSPILLER

Workz er et forandringsbureau. Vi hjælper vores kunder med at komme i mål med deres strategi.

Vi samarbejder med HR om at løfte organisationer og ledelse, så de kan gennemføre de mange forandringer, der kræves. En del af dette samarbejde indebærer, at vi certificerer HR i at bruge vores værktøjer til at struk-turere arbejdet med forandringer og understøtte læring.

Igennem mere end 10 år har vi hjulpet større danske og internationale virksomheder med deres forandringer. Mere end 10.000 ledere er blevet bedre forandrings-ledere eller mere effektive til at implementere strategi — godt hjulpet af de mange HR-professionelle vi har certificeret gennem årene.

Vores værktøjer er fysiske og indeholder altid et spil-element. De inviterer til handling, aktiverer og involverer deltagerne i læring og beslutningstagning samt etablerer et fælles sprog om forandring i organisationen.

Med vores gennemtestede koncepter klæder vi HR på til at gå forrest i forandringer.

Læs mere om os på vores hjemmeside:www.workz.dk

+45 88 88 82 50

[email protected]

www.workz.dk

Kronprinsessegade 20 st.

DK - 1306 København K

Denmark

STRATEGISKFORANDRING




Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og inVoLVér

Konsulenthuset Hartmanns har medvirket i et ph.d.-projekt om, hvordan videns-

medarbejdere skaber mening og identitet i deres daglige arbejde. De væsentligste

konklusioner i forskningsprojektet er, at vidensmedarbejderes arbejde konstant er

til forhandling, og at vejen fra succes til fiasko er kort.

I denne artikel stiller vi skarpt på de udfordringer, mellemlederen står over for i

arbejdet med den daglige ledelse af vidensmedarbejdere, og så giver artiklen

konkrete eksempler på, hvordan man kan sikre den medindflydelse, som

vidensmedarbejdere efterspørger.

Christine Westergaard, PR-konsulent, Hartmanns

Det er vigtigt at huske, at

vidensmedarbejdere ikke

følger en leder, fordi de

skal, men fordi de har lystAnne-Mette ravn,

administrerende direktør, Hartmanns




Den moderne mellemleder står i dag over for nogle helt andre ud-fordringer i ledelsen af vidensmed-arbejdere end før i tiden. Nutidens vidensmedarbejdere stiller nemlig helt andre krav til deres arbejdsliv i dag. For eksempel:

• jagter de konstant en mening i deres arbejde og en følelse af, at det, de foretager sig, gør en forskel

• evaluerer de løbende, om de får de rigtige faglige udfol-delsesmuligheder, og om de opnår den ønskede værdi

• ønsker de anerkendelse, men vil samtidig helst være selvledende.

• har de deres egen skala for, hvornår de er en succes.

erhvervsforsker fra CBS Didde Ma-ria Humle har lavet ph.d.-projektet ’Fortællinger om arbejde’, og her har hun undersøgt, hvordan vidensmed-arbejdere gennem arbejdspraksis-fortællinger hele tiden er i gang med at skabe mening i forhold til sig selv, arbejdet og organisationen. Hart-manns har medvirket som case i af-handlingen og har herigennem fået mere viden om, hvordan man bedst kan lede vidensmedarbejdere, så de føler sig som en succes og skaber gode resultater.

Hartmanns beskæftiger 140 videns-medarbejdere, der hver dag arbej-der for at skabe succes i menne-skers jobliv.

Vejen fra succes til fiasko er kortet af de emner, forskningsprojek-tet beskæftiger sig med, er, at det kan være svært som mellemleder at skulle håndtere, at vidensmed-arbejderes arbejde konstant er til forhandling. Den ene dag er man glad for sit arbejde, mens det kan se helt anderledes ud den næste dag. Ifølge Didde Maria Humle er det vig-tigt, at man som leder ikke prøver at styre, hvad der giver mening for den enkelte, men derimod giver plads til,

at der er denne dynamik i oplevelsen af arbejdet: ”Det kan være vanskeligt som leder at håndtere og skabe plads til den foranderlighed og dynamik, hvormed medarbejderne skaber mening i relation til deres daglige arbejde. Det ene øjeblik er det sjovt og spændende, og et øjeblik efter er oplevelsen måske en helt anden. Arbejdet og virksomheden er til konstant forhandling.”

Mellemlederen skal ikke være bange for denne dynamik. Til gengæld er det vigtigt, at man som mellemleder tør indgå i dialog om alt det, der er svært. Det værste, lederen kan gøre, er at forsøge at lægge låg på: ”Når medarbej-deren oplever noget som en fiasko, eller at noget er svært, bliver deres for-tællinger ofte fragmenterede. Som mellemleder er det derfor vigtigt at være opmærksom på disse, fordi de har betydning for, om medarbejderen trives og føler sig hørt,” fortæller Didde Maria Humle.

Det handler altså om at skabe nogle fora, hvor medarbejderen kan ytre sig, så udfordringer ikke vokser sig store.

Den selvevaluerende medarbejderI Hartmanns arbejder man netop med at skabe disse fora, som man betegner som ’dialogrum’. et af disse er MÅS-samtalen (målstyringssamtaler). Hver 14. dag har alle medarbejdere et fast individuelt møde med deres nærmeste leder, hvor der bliver talt om indsatser og resultater. Det er en god mulighed for gensidig dialog mellem leder og medarbejder på et individuelt niveau. en fast del af MÅS-samtalen er desuden, at lederen spørger ind til med-arbejderens work-life-balance. Det er med til at fremme en åben og forebyg-gende dialog, som f.eks. kan være med til at skabe mere overskud og mind-ske stress hos medarbejderen. Samtalen giver også lederen indblik i, hvilke konkrete opgaver, medarbejderen sidder med, ligesom det er et oplagt forum for medarbejderen at fremsætte nye idéer i og herigennem skabe involvering.

Med MÅS-samtalen har man i Hartmanns skabt et fast tilbagevendende hol-depunkt, hvor leder og medarbejder sætter sig ned og taler sammen om, hvad der rører sig lige nu og her. og ifølge Anne-Mette Ravn, administre-rende direktør i Hartmanns, er det netop vigtigt, for at mellemlederen kan komme tættere på den enkelte og dermed give bedre sparring og konstruktiv feedback.

”Som mellemleder skal man kunne mestre det skisma, at vidensmedarbej-dere på den ene side ikke vil kigges over skulderen og på anden side har et stort behov for at få afstemt, om de gør det godt nok. De er konstant i gang med at evaluere sig selv og har deres egen skala for, hvornår de er en suc-ces, og hvornår de er en fiasko. De skaber deres egen performanceskala, uanset hvilke mål vi har opsat. I nogle tilfælde er disse skalaer helt ureali-stiske, og det er blandt andet her, mellemlederen har en vigtig opgave i at hjælpe med at finde den rette balance,” fortæller Anne-Mette Ravn.

Fastholdelse – et fælles ansvarIfølge Didde Maria Humle har ”mellemlederen netop et ansvar for at se, for-stå og imødekomme det individuelle og dynamiske aspekt af arbejdets be-tydning i medarbejderens liv netop nu”. Først og fremmest ved blot at lytte til, hvad medarbejderen fortæller. Samtidig har medarbejderen så også et ansvar for at åbne op og fortælle om sine arbejdsopgaver.

Det handler i høj grad om, at begge parter bidrager til, at det bliver et suc-cesfuldt og ligeværdigt samarbejde. Tidligere så man i HRM-forskningen, at virksomheden blev betragtet som den store stærke, der skulle passe på den


Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og involvérTeMA: FoRøGeLSe AF DeN oRGANISAToRISKe YDeeVNe

lille svage medarbejder og sørge for trivsel. Den traditionelle opfattelse var, at det var lederens opgave at gøre medarbejderen til-freds og herigennem sikre fastholdelse.

”I dag er det ikke længere kun lederens rolle at få arbejdsrelationen til at fungere. Det er lige så meget medarbejderens ansvar,” ud-taler Didde Maria Humle og uddyber: ”Det betyder dog ikke, at virksomheden og ledel-sen ikke har et stort ansvar for at skabe or-dentlige rammer og forudsætninger for det daglige arbejde. Men som medarbejder er man samtidig nødt til at fremsætte både øn-sker og kritik, hvis der skal være mulighed for, at lederen skal kunne handle på det.”

Stil høje kravIfølge forskningsprojektet er det et fælles ansvar, at samarbejdet fungerer, og at der opnås resultater. Men mellemlederen spiller i sidste ende altid en central rolle i forhold til at sætte fælles mål og retning i overensstemmelse med virksomhedens overordnede strategi. Samtidig skal lederen også skabe plads til medarbejderens ambitioner og succeskriterier. Derfor mener Anne-Mette Ravn, at det er altafgørende, at man som leder oprigtigt interesserer sig for sine medarbejdere, og at man tør stille høje krav, fordi det viser, at man er ambitiøs på sine medarbejderes vegne.

”Mange ledere er for berøringsangste og går ikke langt nok ind i at stille høje krav til medarbejderen, f.eks. når det gælder adfærd og ansvar. Men man skal ikke være bange for at stille krav, så længe man gør det konstruktivt og samtidig viser, at man har sat sig ind i den konkrete opgave," og hun slutter af: ”Det er vigtigt at huske, at vidensmedarbejdere ikke følger en leder, fordi de skal, men fordi de har lyst”.

I Hartmanns arbejder man målrettet med at skabe en ligeværdig relation mellem medarbejder og leder gennem involverende kommunikation og dialogrum som f.eks.:

• 10-turs klippekort til at lave fejl: Styrker bl.a. handlekraft og innovation og er et symbol på støtten til at prøve nyt af og dermed fejle en gang imellem.

• Ledelsen i åbne kontorlandskaber: Alle ledere i Hartmanns sidder sammen med medarbejderne i åbne kontorlandskaber og har ikke egne kontorer.

• Medarbejderne på strategiske ledermøder: For at understøtte en ’flad struktur’ og sikre involvering inviteres to medarbejdere fra en af Hartmanns’ afdelinger hver måned med på de strategiske ledermøder, hvor de bidrager med input og idéer.

Disse tiltag er alle med til at skabe rammerne for, at medarbejderne i Hartmanns føler sig hørt og har medindflydelse på, hvordan deres arbejdsliv ser ud. I 2013 modtog Hartmanns Great Place to Work Institutes kommunikationspris for at sikre medarbejderinvolvering i alle dele af virksomhedskommunikationen.

Eksempler på

involverende kommunikation i Hartmanns:

Anne-Mette Ravn, administrerende direktør, Hartmanns

Didde Maria Humle erhvervsforsker, CBS


JobMatchProfile er udviklet af Garuda Research Institute som siden 1982 har udviklet profil- og dialogværktøjer på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | [email protected] | 8746 8600

Anbefalet af:

JobAgent

JobMatchProfile

Rangerer, sammenligner og matcher kandida-

ter i forhold til den ledige stilling. Så du kan

indkalde de rette kandidater til samtale

– første gang.

• Minimer administrationen

• Få styr på uopfordrede ansøgninger

• Find det perfekte match

– også på personlighed.

Kom i gang på jobmatchprofile.dk

eller ring til 8746 8600.

Spar tid og ressourcernår du skal finde den rigtige medarbejder

Tilbud – kun til medlemmer

af Dansk HR:

Prøv JobMatchProfile

gratis i 6 måneder inkl. 12

måneders JobAgent til

håndtering af uopfordrede

ansøgere.

Indtast kuponkode:

xxxw-hkm4

201403_halvside_jmp.indd 1 31/03/14 11.45


Lyt åbent og aktivt til medarbejdernes fortællinger om deres arbejdsliv og daglige arbejde.

Lær at acceptere, ’leve med’ og skabe plads til ”personlig polyfoni” (de mange fortællinger om, når noget går godt, og noget ikke går godt) hos medarbejderne.

Du behøver ikke at handle på alt. ofte er det nok bare at lytte.

Kilde: Fra afhandlingen ”Fortællinger om arbejde” (2013) af erhvervsforsker Didde Maria Humle.

gode råd til mellemlederen

3 1

2

3

Hartmanns’ deltagelse i forskningsprojektet ”Fortællinger om arbejde” har gjort Anne-Mette Ravn særligt opmærksom på følgende, når det gælder ledelse af vidensmedarbejdere:

1. Der er aldrig et færdigt svar på, hvornår man trives på sit arbejde. Trivsel og tilfredshed diskuteres og genskabes konstant i en organisation.

2. Fastholdelse af medarbejdere må anskues på en mere positiv og dynamisk måde, hvor det i højere grad er et fæl-les ansvar at få samarbejdsrelationen til at fungere.

3. Topledelsens stemme bliver hele tiden mindre, og mening skabes alle mulige steder i organisationen. Man må acceptere, at kommunikationen i en organisation til en vis grad ikke lader sig styre.

4. Betydningen af mål og retningslinjer er ikke givet – de tolkes og ”forhandles” konstant i organisationens dialoger.

5. Ledere må tage betydningen af succes og fiasko i relation til medarbejderens daglige arbejde alvorligt og så vidt muligt understøtte medarbejderens muligheder for at performe succesfuldt i arbejdet.

5 gode råd til ledelseaf vidensmedarbejdere



Vejen til succes med projekter: Fokus på projektejeren

Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændin-

ger i og mellem mennesker. Uoverensstemmelser henviser

til den sag, man er på kant om, mens spændinger henviser

til forholdet mellem de uenige.

1. Chefens ledelsesstil

2. Medarbejderens måde at

kommunikere på

Vejen til succes med projekter:

Fokus på projektejeren

Mange projekter fejler eller er udfordrede på deres mål. Hvordan kan vi opbygge

en projektkultur, så vi får succesfulde projekter? Projektledelse er afgørende,

men projektejeren gør forskellen. Her er plads til forbedring.

Inge Harder, seniorkonsulent, Teknologisk Institut

Gode projekter udvikler organisa-tioner gennem væsentlige resultater og forandring af organisering og ar-bejdsprocesser. Men nogle gange bliver projektarbejdet en frustration for de involverede, og resultaterne udebliver. I bedste fald spilder vi værdifuld arbejdstid og ressourcer. I værste fald er der menneskelige omkostninger som stress og mang-lende motivation.

Undersøgelser viser, at over 60 % af vores projekter fejler eller er væsent-ligt udfordrede på målene. Under 40 % af projekterne er succesfulde*. Det er ikke forbedret væsentligt de sidste otte år. Hvordan ændrer vi si-tuationen?

Forudsætningen er en god projekt-kultur, hvor alle involverede i projek-tet tager ansvar, har kompetencer til at udfylde rollerne og udføre arbejds-opgaverne. Det gælder naturligvis projektleder og projektteam, men i høj grad også projektejer, styregrup-pen og de øvrige interessenter. Her er plads til forbedring.

Dygtige projektledereen kvalificeret projektleder er naturligvis afgørende. Kompetenceniveauet er højt i Danmark. over 25.000 projektledere har bestået PRINCe2®, der er verdens mest kendte projektstyringsmetode. og ca. 7.000 projektledere har gennemført en PMI eller IMPA projektledercertificering. Markedet for kurser, konferencer og netværksgrupper viser også indsatsen for at styrke og vedli-geholde kompetencer.

Bolden spilles videre Med så mange kvalificerede projektledere, hvad er udfordringen så?

Projektlederens ledelsesadfærd er et væsentligt succeskriterium. Jonglering med målstyring, estimater, planer og opfølgning er ikke tilstrækkeligt, hvis projektteam og interessenter ikke er motiverede, forstår og respekterer pro-jektets formål, plan og fremgangsmåde. en både krævende og konfliktfyldt ledelsesrolle, da projekter jo altid rummer usikkerhed og ofte medfører for-andringer, som ikke alle involverede bifalder. Projektlederen forventes at løse denne ledelsesudfordring som uformel leder, uden den ballast, som formelt lederskab giver.

Succesfulde projekter drives af dygtige projektledere, men næres af hele organisationens projektadfærd. og her spilles bolden fra den enkelte pro-jektleders kompetencer til organisationens samlede projektkultur.

De rigtige projekterAfgørende for en god projektkultur er organisationens evne til at igangsætte de rigtige projekter ved at vælge dem, der målrettet bidrager til implemen-tering af virksomhedens strategi, og som forventes at realisere de bedste resultater sammenholdt med omkostninger.



Vejen til succes med projekter: Fokus på projektejeren

Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændin-

ger i og mellem mennesker. Uoverensstemmelser henviser

til den sag, man er på kant om, mens spændinger henviser

til forholdet mellem de uenige.

1. Chefens ledelsesstil

2. Medarbejderens måde at

kommunikere på

Inge Harder seniorkonsulent

Teknologisk Institut

Succesfulde projekter drives

af dygtige projektledere,

men næres af hele

organisationens

projektadfærd

De fleste organisationer har langt flere projekter på ønskelisten, end der er ressourcer til at gennemføre. Kunsten er at få overblik over mu-ligheder, omkostninger, resultater, risici mv. og prioritere projekter. Ikke bare vælge, men også fravælge pro-jekter.

Det er naturligvis en opgave for virk-somhedens ledelse at lave denne prioritering. et projektkontor kan bidrage med et godt forarbejde der hjælper med kobling til strategimål, udvikling af business-cases og over-blik over projekt porteføljen.

Organisatorisk forandringProjekter kan se godt ud på papiret. ”Hvis vi nu havde det it-system og ændrede vores arbejdsprocesser lidt, så kunne vi spare tid og lave færre fejl”.

Men hvad er forudsætningerne for, at organisationen ændrer arbejds-processer og tager systemet i brug? Mange projekter igangsættes uden tanke på f.eks. den dialog og træ-ning, der skal skabe den nye vir-kelighed. Her har projektejeren og styregruppen et stort ansvar. Foran-dringsledelse er ikke bare en disci-plin for projektlederen.

Projektejer og styregruppeProjektejer og styregruppen skal fastsætte og fastholde projektmå-

lene og støtte projektlederen i at lede mod disse mål. Dette kræver løbende fokus på organisatorisk implementering af den forandring, projektet medfø-rer. Projektejer og styregruppe baner vejen i organisationen hos både top-ledelse, mellemledere og medarbejdere. Her ligger det overordnede ansvar for, at projektet forankres og giver resultat.

Rollen som projektejer og styregruppe er væsensforskellig fra rollen som lin-jeleder, hvor fokus er på standardisering og kontinuitet, klare roller og opga-vefordeling. Som projektejer og styregruppe er opgaven modsat. Det handler om forandring, hvor konflikt og usikkerhed er grundvilkår.

opgaven skal tages alvorligt. Måske er der brug for kompetenceudvikling og træning af projektejere og styregruppe som næste skridt mod god projekt-kultur?

Vejen mod succesfulde projekterSuccesfulde projekter forudsætter ikke bare dygtige projektledere, men også en organisation, der bidrager gennem god projektkultur. Det er afgørende for at realisere de forventede forretningsmæssige resultater.

Skridt mod en bedre projektkultur• Struktureret analyse af mulige projekter med udgangspunkt i virksomhedens strategi. Prioritering af de projekter, der forventes at give mest værdi.

• Forandringsledelse skal indgå i projektledernes planlægning af projektet, så projektejers rolle i at gøre projektet vigtigt og bane vejen er tydelig fra start.

• Kompetente projektejere og styregrupper, der kender deres roller for implementering af projektet og tager ansvar for prioritering af opgaven.

Projektledelse skal suppleres af en hensigtsmæssig ledelsesadfærd hos pro-jektejer og styregruppe. organisationen skal bidrage til at udvikle den kultur og adfærd, der gør det muligt at realisere projektet.

*Kilde: The Standish Group ”Chaos Manifesto 2013”

Kilde: Ledelse I Udvikling Nr. 4 2014 Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk


I denne artIkelserIe new ways of workIng tager vI et praksIsorIenteret kIg på, hvad hjerneforsknIng betyder for moderne ledelse. forvent Ind-sIgter om, hvad lykke, sport, medItatIon, mad, søvn, musIk og dIne omgIvelser egentlIgt betyder for dIn performance og effektIvItet. god læselyst

Din hjerne elsker motion – selv om du måske ikke gør det!

Din lykke er subjektiv – og en svær størrelse at definere. er lykke familien, børn, venner, et fedt job, penge, dyre vine – eller bare at være i nuet? At måle lykke er lidt som at måle styrken, du skal have i dine brilleglas, det er kun dig selv, der kan stille skarpt på, lige præcis hvornår du er lykkelig. Men vi-denskaben viser dog nogle veje til ting, der beviseligt gør dig mere lykkelig – én af dem er sport!

Når vi dykker lidt ned i lykkeforskningen, så finder vi Matthew Killingsworths enorme studier, der inkluderer lykke-data fra over 20.000 personer. Det er verdens største af sin slags! Studierne viser, at sport ligger nr. 2 på listen over, hvilke aktiviteter der gør os lykkeligst – (og ja, gæt selv, hvad der er homo sapiens’ lykke-aktivitet nr. 1) – så sport er altså i den grad vigtigt, når man vil booste lykkebarometeret!

også Tal Ben Shahars forskning viser fan-tastiske følgevirkninger af sport – Tal er ph.d. fra Harvard University og har fastlagt, at man hjernekemisk får et boost, der svarer til at tage den dobbelte dose af de stærke-ste antidepressiver på markedet, når man dyrker 30-40 minutters moderat sport tre gange om ugen.

Når du dyrker motion, udskiller hjernen et stof kaldet endorfiner. Når endorfiner udskilles, skaber det en følelse af at være høj eller påvirket. Stoffet virker også smertestillinende og har en lang række andre fanta-stiske følgefølelser såsom succes, lykke og lyst. endorfiner skaber også fænomenet Runner’s high. De fleste kender det fra deres løbetur, når benene begynder at være tunge, åndedrættet be-sværet og det hele føles hårdt; så er det, at Runner’s high-følelsen plud-selig kan komme og følelsen af en behagelig tilstand, hvor benene igen føles lette, og evt. stigninger på din tur føles fladere. Du har det faktisk godt her. Det er som en lille rus, der nærmest føles bedøvende. Denne tilstand opstår netop på grund af de endorfiner, hjernen udskiller.

Ifølge læge John Ratey er motion skabt for hjernen – det er bare hel-digt, at det også er godt for kroppen. Hans forskning viser nemlig, at motion er det mest betydningsfulde redskab, man kan benytte, når man gerne vil optimere sine hjernefunktioner. John Rateys forskning viser også, at man skaber nye hjerneceller, når man dyrker motion. Så hvad venter du på?

Det er ikke kun motion, der kan hjælpe dig, når du skal være mere pro-duktiv, kreativ eller bare være glad. Dine madvaner har også meget at skulle have sagt! Det kan hurtigt lyde som noget, man har hørt mange gange før, men vi må huske på, at det er mad, vi spiser, og ikke kalorie-tabeller. Mad er en nydelse og en glæde – og der er gode råd at følge, som du muligvis ikke var klar over! Vidste du f.eks. at mynte gør dig mere fokuseret? og at kanel gør din indlæringsevne bedre?

Maden vi spiser kan have mange forskellige funktioner. I forhold til hjer-nen kan vi dele maden op i ”brain boosters” og ”brain busters”. Bu-sterne er især hvide, raffinerede, processerede fødevarer, der ikke giver

4Du bliver høj af motion – og så gør du samtidig din hjerne lykkelig!


Din hjerne elsker motion – selv om du måske ikke gør det!

NeW WAYS oF WoRKING

din hjerne varig energi. Boosterne derimod tæller bl.a. fiskeolie, kaffe, vanilje, blåbær og mørk chokolade. Fiskeoliens effekt er meget veldokumenteret og har beviseligt en række gavnlige effekter på hjernen og vores hu-kommelse. oG der er heldigvis også godt nyt for chokoladeelskere: For nylig er kakao- og chokoladeprodukter blevet reklassifice-ret til at være næringskilder til de antioxidan-ter, som kaldes polyfenoler. Undersøgelser har vist, at visse former for kakaopulver har en antioxidant aktivitet, som svarer til eller er større end den, der findes i mange frugter og grønsager. I mørk chokolade virker antio-xidanterne dobbelt så godt som i svesker – der ellers er nr. 1. Heldigt!

Ud fra Matthew Killingsworth’s studier ved vi, at sport ligger nr. 2 på listen over ting, der gør os lykkelige. en smule længere nede finder vi meditation på en 8. plads. Det er ikke mange år siden, at meditation blev set lidt som en underlig praksis, om-ringet af tåge fra røgelsespinde. Sådan det ikke længere, da vi er blevet mere bevidste om, hvad meditation egentlig kan gøre for os og vores krop.

Videnskab fortæller og bekræfter os, i at me-ditation gør mirakler for vores hjerner – og faktisk også for kroppen. Meditation giver en roligere hjerterytme og åndedræt, og det får også mængden af det onde stresshormon kortisol i kroppen til at falde. Killingsworths studier viser bl.a. også, at menneskets tan-ker vandrer ca. 50 % af den vågne tid. Jo lavere dette tal kan blive, jo gladere vil du være, da det at befinde sig i nuet gør dig mest glad. Det har du nok hørt før – men det er der rigtig god evidens for i videnskaben – og her kan du altså med fordel benytte de meditative teknikker.

Louise opprud Jakobsen, lab agent, InnovatIon lab a/s

• Træn! Dyrk 30 min. sport tre gange om ugen – jo hårdere, jo bedre! Men overvej også at bruge gåmøder på jobbet i de situationer, hvor I ikke behøver at sidde hen over PC’en på kontoret. Lav for eksempel en 3 og en 5 km rute, som du ved hvor lang tid tager, så den passer til forskellige møder.

• Få nok zzz-zøvn! Hjernens funktionalitet daler for hver vågen time, fortæller søvnforskere. og de 7-8 timer er enormt vigtige, også for dit humør. På dage, hvor du har sovet for lidt, er du gennemsnitligt 30 % mindre glad, viser Killingsworths studier. Måske kunne du endda tage en lille 15-20 min. lur på en lang arbejdsdag?

• Husk mynten! Mynte gør dig mere fokuseret og frisk. Brug det i te, vand, i maden eller som olie for at give din hjerne et boost.

• Tag fiskeolie! Vil du gerne have en højere IQ, bedre indlæring og mindre migræne? Så tag fiskeolie hver dag! Det gør mirak-ler for øverste etage!

• Drik kaffe! Kaffe er på listen over brainboosters, jubiii! Men mere koffein er ikke bedre – to kopper formiddag og eftermid-dag, så er du så vågen, som det hjernekemisk er muligt for dig at blive via kaffen.

• Skriv! Skriv ned, hvad der gør dig glad – hver dag – det hjæl-per med at træne din hjerne i at tænke positivt. Skriv for eksem-pel tre ting hver dag. Neuroforskere fortæller, at denne metode er en af de letteste til hurtige og varige resultater.

• Gør noget godt! Når du gør noget godt for andre, så få du hjernekemisk selv den største gevinst! Mon der er en kollega, der fortjener en god kop kaffe eller lidt hjælp i dag?

Hvad kan du selv gøre

i din travle hverdag?


jens mobergLeDeRUDFoRDRINGeR

En kæde er aldrig

stærkere end

det svageste led

For at opnå dette kræver det, at vi skaber en høj grad af selvbevidsthed i organisationen, både på det individuelle niveau og på teamniveau. et centralt element i selvbe-vidsthed er at vide, hvad du er god til, og hvor du har mindre talent og evner. Hvis man erkender – og er åben omkring – hvor man ikke har de største evner, så kan man faktisk konvertere en svaghed til en sårbarhed. Lad mig give et eksempel. Personligt er jeg rigtig god til at se nye muligheder, samle et team, få lavet en plan – og så kom-me i gang med fuld fart. Men jeg kender også mig selv så godt, at jeg ved, at jeg har en tendens til miste fokus, når vi er næsten i mål. Faktisk vil jeg næsten synes, at projek-tet er færdigt og kaste mig over noget nyt, når projektet er 90 % færdigt. Derfor har jeg lært, at jeg leverer mit bedste, når jeg arbejder sammen med en person, som er insisterende omkring, at vi skal have tingene 100 % færdige, før vi overhovedet overvejer, hvad næste pro-jekt skal være. Sådan en person som jeg – på en dårlig dag – vil kalde en struktur-fascist. Når jeg arbejder tæt sammen med sådan en person, så slår det gnister fra tid til anden – der er uoverensstemmelser, og bølgerne kan gå højt. Men vi bliver stærkere sammen.

Når jeg erkender, at det at gøre ting 100 % færdige ikke er en af mine styrker – og jeg er åben omkring det samt søger efter at arbejde sammen med en, som har dette som en af sine styrker; så kan jeg konvertere en svaghed til at være en sårbarhed. Jeg synes, at dette er et cen-tralt element i selvbevidsthed. en ting er så, at vi har den individuelle selvbevidsthed, en anden er at skabe denne

selvbevidsthed på team- og organisationsniveau. Dette kræver, at vi har en kultur, hvor det er tilladt at tale åbent om både sårbarheder og styrker.

Når du arbejder sammen med en person, som har andre styrker end dig – en person, som har styrker, der hvor du har sårbarheder – og visa versa – så kan I ikke alene levere bedre resultater sammen, end I kan hver for sig – I kan også lære af hinanden. Tænk over det! Hvor meget kan du lære fra en person, som er magen til dig? Ikke rigtigt noget… Men du kan lære en masse fra en person, som har styrker, hvor du har sårbarheder. Det betyder nok ikke, at din sårbarhed bliver til en styrke, men du bliver bedre, mindre sårbar.

Det er det fantastiske ved at arbejde sammen med per-soner, som er anderledes end dig – du har mulighed for at lære noget nyt – blive beriget. Hvis du arbejder sam-men med folk, som er magen til dig, så kan du maksimalt blive bekræftet i, at det du kan er godt, men du vil ikke blive beriget. Det må ikke forstås således, at det ikke er godt at blive bekræftet. Det har vi alle brug for. Men udvikling kommer gennem berigelse. Du bliver stærkere – teamet bliver stærkere.

en anden skøn ting ved være en del af og skabe teams af personer, som er forskellige, er, at du også får mangfol-dighed og diversitet. Mangfoldighed er jo egentligt ikke et spørgsmål om alder, race, køn etc. Mangfoldighed drejer sig jo om, at vi tænker forskelligt, har forskellige

Hvordan kan vi skabe en organisation, hvor hvert led bliver stærkere, fordi de er

koblet sammen med de andre led? Dette er at få en organisation til at yde sit

allerbedste. Det kræver ikke alene, at vi sikrer, at vi har rigtigt stærke individer i

vores organisationer, men også at de ikke alene spiller sammen, men at de

forbedrer hinanden, så de er stærkere sammen end hver for sig.


jens mobergLeDeRUDFoRDRINGeR

jens moberg

Indehaver af leadershIp InstItute og bestyrelsesformand for bl.a.

grundfos og postnord samt forfatter af flere ledelsesbøger.

synspunkter, går til opgaver med forskellige tilgange – og gennem udnyttelse af denne mangfoldighed, kan vi supplere hinanden, bruge hinandens styrker og afdække hinandens sårbarheder. Det er min erfaring, at det er i sådanne team, at jeg har opnået de allerbedste resulta-ter, udviklet mig selv mest – men også haft det sjovest og oplevet den største arbejdsglæde.

For en del år siden arbejdede jeg sammen med en kol-lega, som jeg syntes, var helt vildt langsom til at komme til sagens kerne – og jeg var frustreret over, at det altid tog utrolig lang tid for ham at komme til en beslutning. Jeg lærte senere, at han også var ganske frustreret over mig – fordi han følte, at jeg meget ofte hoppede til kon-klusioner uden at have tilstrækkelig fakta til rådighed. Vores samarbejde var i lang tid noget problematisk og præget af ikke specielt konstruktive konflikter. Da jeg var hans chef, overvejede jeg at fyre ham. Heldigvis havde jeg arrangeret et Leadership offsite, før jeg fik gjort det-te. en del af dette offsite var, at vi gennemgik en meget simpel personlighedstest. Kort fortalt fik vi hver især en score på tre forskellige personlighedstræk. Blå betød, at man helt naturligt ville fokusere på hurtigt at danne sig et overblik, træffe en beslutning og sætte denne i kraft. Rød indikerede at man lagde stor vægt på grundig analyse af hele situationen, før man traf en beslutning. Grøn betød at man anså det for af stor betydning at gå i dialog med andre for at forstå deres synspunkter og at diskutere, før man traf en beslutning. For mig blev resultatet af denne test at jeg var vældig stærk på blå, noget lav på rød og

Før havde vores modsætnin-

ger skabt konflikter. Nu blev

vi meget stærkere sammen

ved at bruge vores modsæt-

ninger til at træffe bedre

beslutninger sammen!

helt ok på grøn. Min kollega havde en helt anden pro-fil. Han havde meget lidt blå, var super stærk på rød og under middel på grøn. Da vi så resultatet, indtog vi først den lidt hånlige attitude med: ”Nu forstår jeg bedre, at du aldrig kan træffe en beslutning, du har jo næsten ikke no-get blåt”, eller ”se, du er altid den, der hopper for hurtigt til konklusioner, fordi du ikke har noget rødt”. Lidt senere indtog vi heldigvis en meget mere konstruktiv tilgang. Hvis vi kombinerede vores styrker, så kunne vi sammen være vældig stærke på både blå og rød gennem god kontakt i grøn. Dette var en milepæl i vores samarbejde. Før havde vores modsætninger skabt konflikter. Nu blev vi meget stærkere sammen ved at bruge vores modsæt-ninger til at træffe bedre beslutninger sammen!

Hvis du ikke allerede gør det, så vil jeg opfordre dig til – som leder – at skabe et miljø, en kultur, hvor du selv og dine medarbejdere kan være åbne om både jeres styrker og jeres sårbarheder. endvidere skal du selv søge mod at arbejde sammen med personer, som har styrker, som komplementerer dine – og opfordre dine medarbejdere til at gøre det samme. endelig skal du og dine medarbej-dere suge til jer af viden og ideer, når I arbejder sammen med folk, som er anderledes end jer selv. Det vil være en kæmpe gevinst for jeres personlige udvikling – og I vil skabe endnu bedre resultater sammen.


Spørgsmål omkring skatPwC

Spørgsmål

skatomkring

Anne øvlisen

cand.jur og Senior Manager i PwC

[email protected]

Efter at have været ansat i en virksom-hed med en meget stram politik for

brugen af sociale medier i arbejdstiden er jeg nu ansat i en virksomhed, hvor medarbejderne ofte benytter de sociale medier i arbejdstiden som platform for både erhvervsmæssige og private samtaler og diskussioner. Hvilke konsekvenser kan medarbejdernes færden på de sociale medier medføre?

I en undersøgelse fra PwC og DANDeRS & MoRe om virksomhedernes brug af sociale

medier svarer hele 78 % af de adspurgte HR-chefer, at de anvender de sociale medier i forretningsøjemed. De sociale medier giver nemlig virksomhederne større mulighed for at have direkte kontakt med kunder, kriti-kere, tilhængere, leverandører, partnere og konkurren-ter end nogensinde før.

Den enkelte medarbejder kan også i sin færden på de sociale virksomheder være en stærk ambassadør for virksomheden, og det er der generelt stor forstå-else for hos virksomhederne. Ifølge undersøgelsen er det kun 7 % af de adspurgte, der har valgt at blokere for brugen af de sociale medier, og endnu 7 %, der vælger at holde øje med medarbejderens brug af de sociale medier.

Desværre er der alligevel mange HR-chefer, der op-lever, at medarbejderne optræder illoyalt over for virk-somheden på de sociale medier. Ifølge undersøgelsen har 18 % af HR-toplederne således ladet brugen af de sociale medier få ansættelsesretslige konsekven-ser, og af dem har hver tredje tyet til bortvisninger og opsigelser som følge af, at en medarbejder har stillet sin arbejdsplads i et dårligt lys på de sociale medier.

Det er af den grund meget vigtigt, at du får viden om, hvilken politik virksomheden har vedrørende brug af de sociale medier.

Vi har i vores virksomhed flere uden-landske eksperter ansat, der ikke

nødvendigvis taler dansk. Kan udenlandske medarbejdere slippe for at skulle modtage post fra offentlige myndigheder igennem den digitale postkasse?

Med vedtagelsen af Lov om offentlig Digital Post har Folketinget bestemt, at alle borgere i

Danmark skal have en digital postkasse til modtagelse af post fra de offentlige myndigheder. Har man ikke oprettet en digital postkasse pr. 1. november 2014, vil der automatisk blive oprettet en for én.Det er håbet, at en digital postkasse skal være med til at sikre effektiv kommunikation mellem det offentlige og den enkelte borger. Det er dog ikke alle, der har lige nemt ved at få adgang til den digitale postkasse. Det kan være på grund af vanskeligheder med enten sproget, handicap eller lignende.

Af den grund er der mulighed for at søge om frita-gelse fra den obligatoriske tilslutning til Digital Post. For at ansøgningen godkendes, kræves det, at borge-ren enten ikke har mulighed for tilstrækkelig adgang til internettet på bopælen, har en funktionsnedsættelse, der hindrer brugen af Digital Post, er hjemløs, har van-skeligheder ved at anskaffe NemID eller har sproglige vanskeligheder.

Netop de sproglige vanskeligheder kan bruges af de udenlandske medarbejdere, hvis de ønsker at blive fri-taget for tilslutningen til Digital Post. Det er dog vigtigt at huske på, at fritagelsen er tidsbegrænset. Den varer som udgangspunkt fra registreringsdatoen til den 1. november i det 2. kalenderår efter registreringen.

Boost dine resultater med et kompetenceløft

– når HR skal skabe resultater

Boost dine resultater med et kompetenceløft

Forudse Fremtiden – i din virksomhed Forløbet træner og udvikler virksomhedsledere til at kunne forudse, forvente og skabe fremtiden. I forløbet arbejdes der metodisk og struktureret med fremtiden, og du får redskaber til at vurdere fremtidstendenser, skabe over-blik, forankre visioner, co-create og drive innovation- og transformationspro-cesser i din egen organisation.København, 28.-29. oktober 2014 samt 15.-16. december 2014

HR-chefen – strategisk partner – 2.0 Fremtidens krav er, at HR forbedrer egen produktivitet, leverer mere for mindre og bidrager til at øge virksomhedens produktivitet. Masterclass skal styrke delta-gernes muligheder for at håndtere kravene til øget produktivitet, fastholdelse af motivation samt i en større grad indgå i sparring med organisationens topledere. København, 3.-4. november samt 2.-3. december 2014

Personlig gennemslagskraft Som HR-ansvarlig gælder det om at få gode ideer, sætte relevante aktiviteter i gang og få opbakning til HR-initiativer i organisationen. Imidlertid er det ikke nok at få ideerne, man skal være i stand til at få dem gennemført. På dette kursus får du styrket din personlige gennemslagskraft, så du som HR-ansvarlig får dine budskaber igennem.København, 5.-6. november 2014

Innovation og Videndeling Uddannelsen henvender sig til alle, som gerne vil opbygge en mere konkurrence-dygtig, innovativ og lærende organisation. Du klædes på til at arbejde strategisk med videndeling i din organisation samt udbrede en innovationsproces og kultur. Forløbet tager udgangspunkt i din egen organisation, og du vil arbejde med konkrete problemstillinger fra din egen hverdag. København, 10.-11. november samt 1.-2. december 2014

Medlemmer af DANSK HR får rabat på de fleste af kurserne

Læs mere om kurserne på danskhr.dk– vi udbyder løbende nye kurser, så hold øje med udbuddet på siden

DANSK HR er HR-afdelingernes videncenter, og vi understøtter dig i dit arbejde med at skabe resultater og forbedre konkurrence-evnen i din organisation.

– når HR skal skabe resultater

6 STRATeGIeR TIL SUCCeS UNDeN AFSAVN

når du møder muren

når du mødermuren

Styrkende tanke nr. 3:uanset dIn nuværende sItuatIon kan du om et år fra nu være succesfuld

HUSK, At DER ALtID ER EN VEJ FREMADNår succesen ikke kommer så nemt, som vi ville ønske, kan mange af os føle fristelsen til at skyde skyl-den på de ydre omstændigheder. Fx krisen, skattesystemet, at vi er det forkerte sted på det forkerte tids-punkt, at kunderne ikke forstår os, eller at konkurrenterne er for stærke. Vi tænker måske, at vi har oddsene mod os. Maxim Spiridonov repræ-senterer en forfriskende undtagelse fra denne mentalitet. Hans historie og hans holdning illustrerer, hvad der er muligt.

Under vores interview taler den 34-årige Maxim roligt og selvsik-kert om sine forretningsmæssige yndlingsprojekter. et af dem er udgi-velsen af to russiske webmagasiner, som hver især har omkring 100.000

ugentlige læsere. et andet er et pod-cast-site for erhvervslivet, det mest kendte i Rusland, som han startede i 2008. I dag har han solgt halvdelen af den virksomhed til et investerings-firma i Moskva og har underskrevet en aftale med den russiske afdeling af Forbes Magazine, om at de publi-cerer hans podcasts i tekstform.

Maxim har ikke begrænset sig til me-diebranchen. Hans nyeste projekt er software til køb og salg af uden-landsk valuta og værdipapirer. Da jeg mødte ham, havde denne del af forretningen kun været i gang i otte måneder og beskæftigede allerede 40 medarbejdere: programmører, analytikere, risk managers, valuta-handlere. De skaber omsætning ved at tage et gebyr for hver enkelt transaktion og er imponerende nok allerede profitable.

Du har altså valgt at blive iværksætter eller leder. Velkommen til en vej fuld af bump, bakker, indsnævringer og hemmelige fælder. oprigtigt talt: Vi får alle sammen brug for at spænde vores mentale sikkerhedssele, hvis vores sunde humoristiske sans og livslyst også skal overleve rejsen. Vi vil komme ud for tilbageslag, nederlag og tab – hvoraf nogle i øjeblikket vil virke skæbnesvangre.

Men det er de ikke. Når vi er iværksættere og ledere, er der ikke noget, der hedder fiasko – kun forskellige varianter af feedback. Vi er nødt til at blive ved, vi skal lære at mestre dét at komme igen – og igen. Det lyder brutalt, men det behøver det ikke være. Det hele foregår inde i vores eget hoved. en succes kan være fantastisk livsbekræftende eller usandsynligt skuffende. Det samme gælder et nederlag. Hvor bizart det end kan lyde, bestemmer du selv, hvilken betydning du vil tillægge en begivenhed. Her præsenteres en ud af fem kraftfulde tanker, der hjælper dig med at forblive stærk, og endda munter, når helvede bryder løs, eller ingenting vil lykkes.

Martin Bjergegaard

Jordan Milne

Artikelserie om succes uden AfsAvn

Vi hører det overalt; succes kræver afsavn. Du kan ikke få det hele. Hvis du vil have succes, må du hel-lere forberede dig på at betale en høj pris.

Men hvad nu, hvis det kan gøres anderledes? Hvad nu, hvis der er en måde at vinde på i for-retningslivet, uden at du er nødt til at tabe på alle andre områder af dit liv?

Det var et spørgsmål, der sendte to pas-sionerede iværksæt-tere, Martin og Jordan, rundt i verden for at lede efter en ny slags rollemodeller; dem, der i deres eget liv har opdaget en metode til at gøre op med det ældgamle kompromis. Bogen Succes uden afsavn er den destillere-de essens af det, Martin og Jordan lærte ved at tale med disse ekstremt succesrige, men samti-dig balancerede iværk-sættere og erhvervs-ledere, samt af Martins egne erfaringer som medstifter af den mar-kante "virksomheds-fabrik" Rainmaking.

Bogen ruster dig til at vælge succesen uden at lide afsavn. Seks af bogens strategier bliver præsenteret på skift i Ledelse i Udvikling i 2014.

Forfattere Martin Bjergegaard, iværksætter og forfatter

Jordan Milne, canadisk iværksætter og forfatter

Maxim ser veltrænet ud, som han sidder der i sin sorte T-shirt. Selv om det føles lidt kejtet, må jeg på vegne af min mission mobilisere det fornødne mod til at spørge ham, om han ofte træner. "Ja, 30-40 minut-ters træning og yoga hver morgen," svarer han afslappet, hvilket tyder på, at jeg nok har kunnet skjule min kejtethed. "Plus to-tre gange om ugen i fitnesscentret." Rent faktisk skal han derhen efter interviewet. Hvordan får han tid til det?

"Jeg har ikke tid til ikke at holde mig i form. Grundlaget for succes er at være sund," svarer Maxim prompte. og jeg får en følelse af, at det er noget, han har sagt før, måske til sine medstiftere og kolleger, eller måske til nogle af de iværksætterar-rangementer, hvor han ofte inviteres som foredragsholder. Der er hans foretrukne budskab at fortælle om betydningen af tillid og respektfulde relationer til sine partnere og kolle-ger. "Alt handler faktisk om tillid," er en af hans andre favoritsætninger.

Hele januar måned tilbragte han i Thailand. "Det betyder ikke noget, hvor jeg bor, bare der findes en god internetforbindelse." De sidste tre måneder har han været på rejser til Israel, Ukraine og Schweiz, foruden ture rundt i hans eget enorme hjem-land, blandt andet til Sibirien. Den næste tur går til Tyrkiet sammen med hans to døtre. De er 9 og 12 og bor med deres mor i Nürnberg i Tyskland. Den tid, Maxim ikke bruger på at rejse, deler han ligeligt mellem sine forretninger i Moskva og sine døtre i Nürnberg. Det fungerer fint, og Maxim kan godt lide den læring, det giver på denne måde at være integreret i to kulturer samtidig.

Det virker alt sammen lidt for nemt, og jeg bliver mistroisk. er hans for-ældre måske nogle af de oligarker, jeg har læst om i aviserne? Var hans oprindelige efternavn Putin? Blev han født med en sølvske i munden?

Absolut ikke. Maxim har selv tjent hver eneste rubel, han ejer. Han blev oprindelig uddannet som skuespil-

ler og hutlede sig igennem tilværelsen ved teatrene i Sankt Petersborg. Da han stiftede familie, havde han brug for at tjene flere penge, end skuespillerfaget kunne give ham. Det var i 1998, hvor en krise af historisk format rystede selve grundvolden i den nye russiske markedsøkonomi.

I mine samtaler med Maxim nævner han dog ikke krisen en eneste gang. Han nævner heller ikke, at det var svært at starte som iværksætter uden kapital, uden noget særligt netværk og uden en erhvervsrettet uddannelse. I stedet taler han om, hvordan han og nogle venner fra teatret startede et eventfirma: "Vi kendte til show biz og havde en masse kontakter inden for branchen, som kunne hjælpe os med at stable nogle fantastiske arrangementer på benene. Vi nød det så meget, at det mere var en leg end en forretning for os. Vi nåede op på en omsætning på fire-fem millioner dollar om året, og i 2004 solgte jeg min andel og flyttede til Tyskland for at prøve noget nyt."

"At lave forretninger handler om at have det sjovt," siger Ma-xim, og det lyder som endnu et af hans mottoer.

For et par år siden etablerede han et online community, hvor folk kunne stemme om, hvem de mente, skulle være Rus-lands næste præsident. Det var tænkt som en practical joke, men det tiltrak mange tusinde deltagere og en masse PR. Næste måned begynder han at tage tangotimer sammen med sin kæreste.

"Han er en af de mest berømte unge IT-iværksættere i Moskva," fortæller min russiske kontakt mig senere, mens vi maser os ind i den metro, der transporterer lige så mange mennesker som London og New Yorks undergrundsbaner til sammen: otte millioner om dagen.

Jeg kan godt forstå, hvorfor Maxim er så populær. Hans historie og hans karisma gjorde lige stort indtryk på mig. Hvor ofte møder vi ikke mennesker med et potentiale, som holder sig tilbage, fordi de mangler penge, lever i det for-kerte land, er midt i en krise, har den forkerte uddannelse, er for unge eller for gamle, savner en idé eller ikke kender de rigtige mennesker?

Maxim minder mig om det, vi alle sammen ved, men ofte glemmer; at der altid findes en vej fremad. og at den eneste nødvendige forudsætning er evnen til at se muligheder i ste-det for begrænsninger.

Maxim minder mig om det,

vi alle sammen ved, men ofte

glemmer; at der altid findes

en vej fremad

SeP PeNSIoNspørgsmål/svar

47 procent af danskerne håber på, at de kan fortsætte deres nuværen-de levestandard som pensionister. og endnu flere, 49 procent, regner med, at det lader sig gøre takket være de penge, de sætter til side nu. Det viser en undersøgelse fra epinion udført for SeB Pension.*

Men det er en illusion. For lidt opsparing er et problem for både mænd og kvinder i alle indkomstgrupper.Mange danskere drømmer om at nyde tilværelsen som pensionist med rejser til udlandet og mere tid til dyre fri-tidsinteresser. Men faktum er, at for to tredjedele rækker pengene slet ikke til den slags. De fleste sparer ikke nok op til at kunne opretholde deres nuværende levestan-dard som pensionister; de er ikke engang tæt på. Men vores erfaring er, at meget få er klar over, hvor meget de mangler.

Tommelfingerreglen siger, at hvis du tjener 400.000 kr., skal du have sparet seks gange din årsløn op, svarende

til 2,4 mio. kr., når du går på pension. Tjener du det halve, kan du nøjes med fire årslønninger. en løn på 1 million kr. kræver, at du sparer syv årslønninger op – ellers bliver drømmen om en tur til Hawaii i stedet til et weekendop-hold på Fyn. Bemærk, at det er din slutløn, der tæller. og mange tjener mere som 58-årige end som 32-årige.

oplevelsen i SeB Pension er, at folk generelt bliver over-rasket over, hvor megen opsparing, der skal til, hvis ikke de skal gå mærkbart ned i levestandard som pensionister. Det er helt afgørende at komme i gang i tide. Mange star-ter så sent, at det bliver umuligt at lukke hullet økonomisk. Husk, at det er de penge, du sparer op som ung, som virkelig kommer dig til gode som 67-årig.

Brug SeB Pensions lønberegner til at få svaret på, hvor meget du skal spare op for at følge vores anbefaling. Du finder den på vores hjemmeside www.seb.dk/lonberegner/

Søren Lockwood

adm. direktørSeB Pension

Tlf. 33 28 28 28soren.lockwood@

seb.dk

Undgå at blive en fattig pensionist


Så mange gange din slutløn skal du spare op

Kilde: SEB Pension. Beløbet er ren pensionsopsparing. Vi forudsætter, at man derudover modtager folkepension og ATP svarende til 85.000 kr. årligt og har en privat formue på pensionstidpunktet, der svarer til 10-20 procent af slutlønnen.

*epinion har spurgt 1.006 danskere mellem 18-75 år repræsentativt udvalgt i forhold til køn, alder og uddan-nelse om deres forventninger til pension.

Øksnehallen i kØbenhavn den 1. og 2. oktober 2014

– Danmarks og Nordens største HR-messe

HUMAN RESOURCES 2014

®

“Besøg Træfpunkt 2014 – og få masser af

inspiration og netværk”

Kim Staack NielsenChairman, MBA, BA

DANSK HR

ArrAngør I samaRbejDe meD meDIepaRtNeRe

alleReDe tIlmelDte uDstIlleRe på tRæfpuNkt 2014:

guldsponsorer:

ÅRETS TEMAER:Den engagerede medarbejder & Den effektive organisation

CopenPsykAkut og forebyggende

S O F T W A R E T I L H RKiss Collection

– tilmeld dig GRatIs på

www.traefpunkt-hr.dk

OrdstyrerBenedicte Strøm,

kommunikationschef

besøgtræfpunkt human ResouRces

Oplev disse talere onsdag (øverst)

• Jens Moberg, bestyrelsesformand Grundfos

• Laura Goodrich, Workforce Innovator and Change Expert

• Lars Christian Lassen, Senior VP, Novo Nordisk A/S

• Maj-Britt Maltesen, Global HR Director, DuPont

• Jens Gaardbo, journalist og studievært, TV2

• Jens Romundstad, salgsdirektør Fakta

Oplev disse talere torsdag (nederst)

• Nicolai Raymund Jensen, HR Direktør, Carlsberg

• Anne Skare Nielsen, fremtidsforsker, Future Navigator

• Frans Bévort, PhD, Assistant Professor, CBS

• Maria Sennels, CEO, Burson-Marsteller Danmark

• Eskild Ebbesen, 3-dobbelt OL-Guldvinder

• Holger Beck Nielsen, fysiker

Jyllands-Posten– hvis du vil vide mere

Jyllands-Posten er Danmarks førende leverandør af kvalitetsjournalistik; både i avisenog online. Vi er � ere gange kåret som Danmarks mest citerede dagblad, og vi levererhver dag de seneste nyheder, stærke analyser, baggrunde og de store læseoplevelser.

Med et abonnement på Jyllands-Posten kan du frit vælge mellem at få avisen leveret,digital adgang eller begge dele. På mit.jp.dk/abonnement kan du � nde præcis det

abonnement, der passer dig bedst.

Læs mere påmit.jp.dk /

abonnement

Ledelse i Udvikling nr. 4 2014

Documents

Transcript of Ledelse i Udvikling nr. 4 2014