LP I VEJDIREKTORATET

Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling

– TILTAG OG ERFARINGER

AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING

AGENDA

Erfaring #1:

1:1 mellem strategi og ledelse

Erfaring #2:

Klar forventning til hvert ledelsesniveau

Erfaring #3:

Lederevaluering: Måling med udvikling for øje

Spørgsmål?

LEADERSHIP PIPELINE I VEJDIREKTORATET

Vi er en del af Transportministeriet og den danske vejsektor.

Vi har ansvar for at planlægge, projektere, anlægge, drive og

vedligeholde statsvejnettet i Danmark.

Statsvejnettet udgør ca. 5 % af det samlede offentlige vejnet i

Danmark, men ca. 45 % af vejtrafikken bliver afviklet på

statens veje.

Vi er ca. 900 medarbejdere med tjenestesteder seks steder i

landet.

Ca. en tredjedel af vores medarbejdere er ingeniører.

Ledergruppen består af 5 direktører, 17 chefer og 36

afdelingsledere.

VEJDIREKTORATET SOM VIRKSOMHED

FOKUS PÅ KERNEFORRETNINGEN

1:1 MELLEM STRATEGI OG LEDELSE

ERFARING #1

LEADERSHIP PIPELINE I VEJDIREKTORATET

HVORFOR?

”Vejdirektoratet er og vil fremover være i

kontinuerlig organisationsudvikling, og vi skal

som ledelse kunne møde udfordringen om at

udvikle og afvikle på samme tid.

Nøglekompetencen hos Vejdirektoratets ledere

er derfor at kunne sætte, motivere og udvikle

det rette hold - både når vi ekspanderer og når

vi reducerer.”

Per Jacobsen, Vejdirektør

VEJDIREKTORATET SOM VIRKSOMHED

FOKUS PÅ KERNEFORRETNINGEN

KLAR FORVENTNING TIL LEDELSE

ERFARING #2

LEDELSESNIVEAUER I VD

DIFFERENTIERING AF LEDELSE

God og effektiv ledelse afhænger af det niveau du agerer på

MÅL MED VD´S LEDELSESUDVIKLING

at styrke VDs strategiske ledelsespraksis – og skabe tydelighed og

synlighed om, hvad der er god og effektiv ledelse på alle niveauer i VD.

Ledelsesudviklingsprogrammet skal bidrage til:

at skabe en ledelsespraksis, der indebærer, at ledere på alle

niveauer er både strategisk og konkret agerende.

at udvikle effektivitet i ledelse – ledelsesopgaver skal konsekvent

udføres på rette niveau.

at nedbryde siloer og styrke samarbejdet på tværs af VD.

at skabe et fælles sprog og forståelsesramme omkring ledelse.

LP SOM FORSTÅELSESRAMME FOR UDVIKLING AF VD’S LEDELSE

Succeskriterium: Effektiv strategieksekvering

PROFILER

EVALUERING

UDVIKLING

individuelt

REKRUTTERING &

FASTHOLDELSE

BYGGESTEN TIL EN STYRKET PIPELINE

LP SOM RAMME FOR VD´S LEDERUDVIKLINGSPROGRAM

GRUS

Talent-

udvikling

Passage

-skift Intro til

nye Træning

Træning UDVIKLING

fora

GOD LEDELSESPRAKSIS

PARADOKSER – FORDI GOD PRAKSIS ER EN BALANCE AF BÅDE OG

VD-PROFILER

FORVENTNING OG UDVIKLING AF DE ENKELTE NIVEAU

MÅLING MED UDVIKLING FOR ØJE

ERFARING #3

TRIN 1: Måling

360 graders måling af alle ledere op i mod profilerne

TRIN 2: Vurderingsdialog

Fælles dialog i direktionen omkring udviklingsretning for alle

ledere i Vejdirektorat

TRIN 3: Udviklingssamtaler

Træning i ny tilgang til udviklingssamtaler med afsæt i

måling og det strategiske landskab

LEDEREVALUERING

3 TRIN – MÅLING MED UDVIKLING FOR ØJE

LEDEREVALUERING – TRIN 1

5 PROFILER = 5 MÅLINGER

Niveauet over

Niveauet under

Selvevaluering Niveauet til siden

LEDEREVALUERING – TRIN 1

LEDEREN I CENTRUM, LP-PERFORMANCE

LEDEREVALUERING – TRIN 1

LP-SCORE - FÆRDIGHEDER, TIDSPRIORITETER OG ARBEJDSVÆRDIER

0

50

100

0 100 75 50 25 LP - SAMLET %-OPFYLDELSE

1 2 3 4 5

HP - SAMLET %-OPFYLDELSE

VURDERINGSDIALOG I DIREKTIONEN

LEDEREVALUERING – TRIN 2

LP-score indgår direkte i udmøntning af resultatløn

FRA:

70% Resultatmål (HP – samlet opgørelse)

30% Vurdering (niveauet over)

TIL:

50% Resultatmål (HP – samlet opgørelse)

30% Måling af ledelsespraksis (LP – individuel score)

20% Vurderingsdialog (niveauet over – fælles dialog)

VURDERINGSDIALOG I DIREKTIONEN

LEDEREVALUERING – TRIN 2

Udviklingssamtaler

LUS …

…og MUS i fast kadence

Træning i afholdelse af udviklingssamtaler

MÅLING OG VURDERING MED UDVIKLING FOR ØJE

LEDEREVALUERING – TRIN 3

HVEM HAR BOLDEN?

FRA EVALUERING TIL UDVIKLING

CENTRALT:

Igangsættelse af fælles initiativer

LOKALT og INDIVIDUELT: 70/20/10 modellen

70% af alle kompetenceudviklingsinitiativer er ”on-the-job-training”

(prøve ny læring af i praksis, sidemandsoplæring,

erfaringsudveksling, jobrotation m.m.)

20% er knyttet til mentoring, coaching eller sparring fra leder,

kollega eller netværk

10% er kurser eller anden form for træning (videreuddannelse,

interne såvel som eksterne kurser, seminarer og temamøder)

MED AFSÆT I ET PAR REFLEKSIONER

SPØRGMÅL

DET SAGTE OG DET USAGTE

”Det kræver jo en større personlig indsats af

dig som leder, når du selv skal være med til at

definere fundamentet for ledergruppens

samlede udvikling. Men det er en god og

givende investering, som både tilfører energi

og engagement til de daglige

ledelsesudfordringer og til ledergruppen som

helhed.” Fagchef

”Forventningsafstemningen

er blevet gennemsigtig, og

det tror jeg på giver både den

bedste performance og den

største arbejdsglæde.”

Driftsdirektør

Kræver også

udvikling af HR

”Vi står overfor en skillelinje, hvor vores

fundament for god ledelse skal til at leve. Vi

er kommet godt på vej, men det får

afgørende betydning, at vi fortsat tager det

seriøst – også når det er svært, når vi har

travlt osv. Det skal blive en del af

hverdagen, før det virkelig flytter noget.”

Vejdirektør

LEADERSHIP PIPELINE I VEJDIREKTORATET