© Veress, 2018.03. 1

Szakgyógyszerész képzésMinőségbiztosítás szakirány

LEAN MENEDZSMENT

Prof. Dr. Veress Gábor

egyetemi tanár

© Veress, 2018.03. 2

KORSZERŰ MINŐSÉGÜGYI ESZKÖZÖK

• Termékminőség-tervezés

• Hibamegelőzés

• Statisztikai megfelelőség-szabályozás

• Önfelmérés (önértékelés)

• Minőségmérés

• Minőségmutatók

• Folytonos minőségtökéletesítés

• Egyéb minőségügyi eszközök

• Iparági sajátos eszközök

KORSZERŰ IRÁNYZATOK A MINŐSÉGÜGYBEN

• Rendszerszemlélet

• Folyamatszemlélet

• Kockázatkezelés

• Toyota termelési rendszer

• Lean vállalattá alakítás

• 6 szigma

• …

© Veress, 2018.03. 3

ÚJ MÓDSZEREK, VAGY CSAK ÚJ ELNEVEZÉSEK, VAGY CSAK ÜRES SZÓLAMOK?

• Birnbaum, Robert. (2000). Management fads

in higher education: Where they come from,

what they do, why they fail. San Francisco: Jossey-Bass.

divatos szavak, hóbortok?

LEAN, hat szigma, Toyota termelési rendszer, …

© Veress, 2018.03. 4

A vevő igénye és elégedettsége

• ISO 9001: vevőelégedettség • (ISO 9004: az érdekeltek elégedettsége) • Értékelemzés: a vevő igényeinek a megfogalmazása

funkciókkal, a termék funkcióhordozó• Értékáram elemzés (VSM): értékáram az értékteremtő

lépések láncolata, a vevő számára az érték az értékáramban jön létre

• LEAN menedzsment• QFD (Quality Function Deployment): a minőség funkciók

kifejtése• (TQM)• ….

© Veress, 2018.03. 5

LEAN MENEDZSMENT„LEAN HÁZ”

• Hatalmas téma,

• Bizonytalan elnevezések,

• Bizonytalan fogalmak,

• Kialakulatlan határok,

• Fontos régi módszerek,

• Fontos új módszerek,

• …

© Veress, 2018.03. 6

LEAN MENEDZSMENTALAPJA A FOLYAMSZEMLÉLET

• Rendszer • Folyamat (process), folyamatszabályozás, PC • Folyam(flow) • Áram (stream)

xxxx• Folyamok, értékteremtő folyamok • Tevékenységek (activities) • Folyam(at)ábra (flow chart)• ……

© Veress, 2018.03. 7

LEAN MENEDZSMENT

• A lean (kiejtése: [lín], eredeti jelentése: ’karcsú’) egy vállalatszervezési, vállalatirányítási rendszer(?), amelynek célja, hogy a vállalat minél gazdaságosabban állítsa elő a termékeit, szolgáltatásait.

• A lean vállalat a tevékenységeit elsősorban az alapján alakítja ki, hogy a vevő számára mi az érték. Ami a vevő számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet, azt a lean veszteségnek(pazarlásnak) tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megelőzésével, megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli.

• A vevő a lean esetében nem csak a vállalat vásárlóit, megrendelőit jelenti (ők a külső vevők), hanem a vállalaton belül egy olyan másik osztály, részleg munkatársait is (ők a belső vevők), aki az egy másik osztály vagy részleg által előállított termékekkel, szolgáltatásokkal tovább foglalkoznak, mielőtt azok a külső vevőkhöz érnek.

© Veress, 2018.03. 8

A LEAN alapelvei

A lean filozófia (?) két fő alapelve a

• az ember tisztelete és

• a veszteségek, azaz az értéket nem teremtő lépések eltávolítása minden folyamatból, tevékenységből.

© Veress, 2018.03. 9

Az ember tisztelete• Az ember tisztelete egy lean vállalatnál azt jelenti, hogy a vállalat számára fontosak

a munkatársai (hiszen ők képezik a vállalat legfőbb értékét), tiszteletben tartja ötleteiket, véleményüket, gondolataikat.

• A lean szervezetek a munkatársak folyamatos fejlesztésével működnek. A veszteségek elkerülésére ők keresik a lehetőségeket a kaizen segítségével, ők működtetik hatékonyan a folyamatokat, vevőorientált mérőszámokat és mérési módszereket kialakítva.

• A lean vezető nem elsősorban utasításokat adó vezető, hanem jól ismeri a munkatársak munkáját, felismeri és megérti az összefüggéseket, támogatja beosztottait céljaik elérésében, fejleszti képességeiket.

• Egy ilyen szervezetben mindenki felelős a kialakított rendszerért, követi annak előírásait és folyamatosan fejleszti, a környezethez, annak elvárásaihoz alakítja azokat.

• A lean bevezetése illetve alkalmazása sohasem okoz leépítéseket, elbocsátásokat, a folyamatos fejlesztés során felszabadult kapacitásokat új termékek kialakításába, új piacok keresésébe illetve a vállalat folyamatos fejlesztésébe vonja be.

• A veszteségek, a felesleges tevékenységek megkeresésével és eltávolításával a leankapcsolata a munkabiztonsággal és a környezetvédelemmel egyértelműen felismerhető.

© Veress, 2018.03. 10

Az érték és a vevő fogalma

• Az értéket (vagy hozzáadott értéket) minden esetben az ügyfél, a vevő szempontjából kell meghatározni. Ebben az esetben nem fontos, hogy belső (a vállalat egy másik szervezeti egységéről) vagy külső (valódi, fizető) vevőről van szó. Egy folyamat számára vevőnek számít mindazon személy (ügyfél, páciens, vásárló), másik vállalati folyamat, másik vállalat (vevő), amely az adott folyamat termékét (legyen az valódi termék vagy szolgáltatás) felhasználja. Speciális vevőnek számít ilyen szempontból a vezető.

• Így tehát hozzáadott érték az a tevékenység, amiért a vevő fizetni hajlandó,ami a termék funkcióját, színét, formáját, egyéb tulajdonságait úgy változtatja meg, hogy a termék közelebb kerül a vevő által elvártakhoz és amit már első alkalommal is helyesen végzünk el.

© Veress, 2018.03. 11

A veszteség

• A veszteségek állandó keresése, elemzése és eltávolítása a lean vállalat (?) egyik legfontosabb tevékenysége.

Veszteségnek számít mindazon tevékenység, amely közvetlenül nem állít elő a vevő számára értéket. Ezen tevékenységeket tovább kell osztályozni szükségtelen,

megszüntetendő és az értékteremtést támogató, meg

nem szüntethető kategóriákba.

Az első csoportba tartozik a muda, mura és muri, a másodikba kerülnek például a folyamatok irányítását, felügyeletét szolgáló folyamatok.

© Veress, 2018.03. 12

Muda típusú veszteségek

Óno Taícsi munkássága során a vállalatoknál fellelhető veszteség fajtákat 7 fő csoportba különítette el:a túltermelés, felesleges készletek, várakozás, felesleges mozgás, selejt, felesleges tevékenység, nem ergonomikus munkavégzés. A később megállapított veszteségtípusok közé tartozik még arossz kommunikáció, a kihasználatlan emberi tudás.

© Veress, 2018.03. 13

Mura és Muri típusú veszteségek

• Mura típusú veszteségekA mura egyenetlenséget, kiegyensúlyozatlanságot, szabálytalanságot jelent, a tervezhetőség teljes vagy részleges hiányát mind emberek, mind gépek munkavégzése esetében. A mura egyértelműen oka lehet számtalan, muda típusú veszteségnek.

• Muri típusú veszteségekA muri túlterheltséget, túlterhelést jelent, a jól szabályozott munka hiányának egyértelmű jele. Vonatkozhat mind emberekre, mind gépekre. Emberek esetében az irreálisan sok munka, az indokoltnál gyorsabb munkavégzés, a folyamatos túlórák, extra műszakok, gépek esetében a maximális kapacitás közelében történő folyamatos működtetés lehet ilyen típusú probléma. A muri egyértelműen oka lehet számtalan, muda típusú veszteségnek.

© Veress, 2018.03. 14

A lean rendszer építésének 5 alapvető lépése

A lean rendszereket (?), függetlenül attól, hogy hol alkalmazzák, 5 fontos

alapelv szerint kell felépíteni. Ezek sorrendben a következők:• Meg kell határozni, mi a vevő számára a hozzáadott érték (value)• Ki kell alakítani azt a folyamatot (value stream), amely a vevő

számára az értéket előállítja• Ezt a folyamatot úgy kell üzemeltetni, hogy az anyagok, alkatrészek,

információk akadálytalanul áramolhassanak (flow)• Az így kialakított folyamatokkal csak azt, akkor és olyan

mennyiségben kell előállítani, ahogy, amikor és amilyen mennyiségben a folyamat ügyfele igényli (pull) (húz)

• Az így felépített rendszert folyamatosan fejleszteni, tökéletesíteni kell (kaizen/perfection)

© Veress, 2018.03. 15

© Veress, 2018.03. 16

LEAN vállalattá alakítás

1. Kezdjük a technikai rendszer megvalósításával, majd gyorsan folytassuk a kultúra átalakításával!

2. Tanuljunk a munkából, csak utána oktassunk!

3. Kezdetben valósítsunk meg kísérleti értékáramokat, hogy rendszer formájában mutassuk be a leanelveket, amelyeket a saját szemükkel nézhetnek meg a munkatársak!

4. Értékáram-térkép segítségével vázoljuk fel a jövőbeli állapotról alkotott elképzeléseinket, és segítsünk a munkatársaknak, hogy „megtanulják meglátni” a lényeget!

© Veress, 2018.03. 17

LEAN vállalattá alakításfolytatás

5. Alkalmazzunk Kaizen műhelyfoglalkozásokat az oktatáshoz és a gyors változtatásokhoz!

6. Szerveződjünk értékáramok köré!

7. Legyen kötelező!

8. Lehet, hogy egy krízishelyzet rádöbbenti a vezetést, hogy szükség van a lean átalakításra, de enélkül is felismerheti a szükségességét!

9. Keressünk komoly pénzügyi hatással kecsegtető alkalmakat!

© Veress, 2018.03. 18

LEAN vállalattá alakításfolytatás

10. Módosítsuk a mutatókat az értékáram szemszögéből!

11. Építsünk a vállalat gyökereire, és fejlesszük ki a saját módszerünket!

12. Vegyünk fel, vagy neveljünk ki lean vezetőket és fejlesszük ki az utódlási rendszert!

13. Vegyük igénybe szakértők segítségét az oktatáshoz és a gyors eredmények eléréséhez!

Hat szigma

• Szigma, ϭ, a görög ábécé egyik karaktere, melyet a statisztikusok a folyamatokban rejlő ingadozás kifejezésére használnak

• Hat (6) adott valószínűségi változó feltételezett eloszlásfüggvényének megbízhatósági tartománya

Célja

• a kulcs üzleti folyamatokban rejlő hibák számának nullára csökkentése és

• azok kimenetét jelentő termékekben, szolgáltatásokban megrejlő ingadozás minimalizálása

© Veress, 2018.03. 19

Lean six szigma

• A Lean Six Sigma módszertan a lean elveket(?) ötvözi a Hat szigma (Six Sigma) módszerekkel és eszközökkel. Előbbi a munkafolyamatok hatékonyságának növelését a vevő számára értéket nem teremtő veszteségek, pazarlások megszüntetésével, megelőzésével éri el, míg utóbbi a vállalati folyamatok, a folyamati outputok minőségének javítását, fejlesztését célozza meg a működés feltérképezése és az eredményesség folyamatos mérése mellett.

• A leanhez hasonlóan tehát a Hat szigma is a folyamatos fejlesztésre törekszik, de sokkal inkább előtérbe helyezi a mérést, a számokon alapuló elemzést, és ezt nagyon komoly statisztikai módszertannal támogatja.

© Veress, 2018.03. 20

DMAIC módszertan

A Lean Six Sigma átveszi a Hat szigmából az ún. DMAIC módszertant. Az elnevezés egy folyamatfejlesztési projektöt szakaszának nevéből keletkezett (a DMAIC betűszó azegyes szakaszok nevének kezdőbetűiből áll össze):

• Define: a feladat meghatározása, az elvárások összegyűjtése, kiemelten kezelve a vevői elvárásokat;

• Measure: a folyamat és a mutatók definiálása és pontos mérése;

• Analyze: az adatok és tevékenységek elemzése; • Improve: fejlesztési akciók meghatározása; • Control: visszamérés és az új folyamat irányítása.

© Veress, 2018.03. 21

© Veress, 2018.03. 22

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)TOYOTA TERMELÉSI RENDSZER

Vállalatirányítási alapelvek1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár

a rövid távú pénzügyi célok rovására!

2. Hozzunk létre megszakításmentes folyam(at)-áramlást, hogy

felszínre hozzuk a problémákat!

3. Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére!

4. Egyenlítsük ki a termelésünket!

5. Álljunk meg és orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el!

© Veress, 2018.03. 23

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)TOYOTA TERMELÉSI RENDSZER

Vállalatirányítási alapelvek (folytatás)6. A feladatok sztenderdizálása a folyamatos fejlesztés és az

alkalmazottak önállósításának alapja

7. Alkalmazzunk vizuális visszajelzést, így nem maradhatnak rejtve hibák!

8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk!

9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát!

10. Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!

© Veress, 2018.03. 24

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)TOYOTA TERMELÉSI RENDSZER

Vállalatirányítási alapelvek (folytatás)11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik

feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek!

12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet!

13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseinket!

14. Váljunk tanuló vállalattá a szüntelen, folyamatos önkritika és a folyamatos fejlesztés segítségével!

Jidoka elv

Az autonomáció a géptervezés egy olyan jellegzetességét írjale, aminek a célja, hogy megvalósítsa a jidoka (dzsidóka)elvet, amit a Toyota Production System (TPS) és LEAN gyártás használ. Úgy lehetne jellemezni, mint „intelligens automatizáció” vagy „automatizáció emberi érintéssel”. Ez a típusú automatizáció inkább felügyeleti, mintsem gyártásifunkciókat lát el. A Toyotánál ez általában azt jelenti, hogy haegy abnormális helyzet lép fel, akkor a gép megáll, és amunkás megállítja a gyártósort. Az autonomáció megelőzi,hogy hibás termékeket gyártsanak és megszünteti atúltermelést. Emellett ráirányítja a figyelmet a probléma megértésére, így biztosítja, hogy az többet ne forduljon elő.

© Veress, 2018.03. 25

Heijunka

A Heijunka japán szó, jelentése angolul: "make flat

and level", szabad fordításban "production

smoothing", magyar jelentése szabad fordításban:

egyenletes, szinkronizált termelés.

Meghatározása: a megrendelések szerint tervezett,

egy adott naptári időszakra vonatkozó, a termékek

és mennyiségek variációi szerint meghatározott

programozás és gyártás. (termelésprogramozás)

© Veress, 2018.03. 26

© Veress, 2018.03. 27

TERMÉKMINŐSÉG-TERVEZÉS

• Minőség-funkció-kifejtés

(Quality Function Deployment, QFD)

• A minőség háza

• Funkcióelemzés

• Értékelemzés

© Veress, 2018.03. 28

HIBAMEGELŐZÉS

• Hibamód- és hatáselemzés (tervezés és folyamat)

(Failure Mode and Effect Analysis, FMEA)

• Hibamegelőzés-elemzés

(Failure Prevention Analysis, FPA)

• 8D

• Veszélyelemzés és kritikus szabályozási pontok

(Hazard Analysis and Critical Control Points, HACCP)– Élelmiszeripar: kémiai, fizikai és mikrobiológiai veszélyek

– Általánosítás: adminisztratív folyamatok - erkölcsi veszélyek

© Veress, 2018.03. 29

HIBAMÓD ÉS –HATÁS ELEMZÉSE(Failure Mode and Effects Analysis, FMEA)

1. a lehetséges hibák megállapítása

2. minden hiba esetén

• a hiba jelentőségének számszerűsítése

• a hiba gyakoriságának becslése

• a hiba felismerhetőségének számszerűsítése

és ezek szorzataként

• a hiba kockázati tényezőjének meghatározása

3. minden kritikus hiba esetén

• a lehetséges hibaokok meghatározása

• a lehetséges hibaokok kiküszöbölési módjának meghatározása

• a lehetséges hibaokok kiküszöbölési költségének becslése

és ezek alapján

• döntés a hibakiküszöbölésről, vagy kockázatvállalás

© Veress, 2018.03. 30

8D problémafelvető, -elemző, fejlesztő módszer

1. A probléma leírása (description of concern)

2. Csapat (team), kapcsolattartó (contatc)

3. Visszatartó (azonnali) intézkedések (containment actions)

4. Eredendő (gyökér) okok (root causes)

5. Helyesbítő tevékenységek (corrective actions)

6. A helyesbítés igazolása (verification of corrective actions)

7. Az újraelőfordulás megelőzése (prevention of recurrence)

8. Észrevételek (remarks)

© Veress, 2018.03. 31

STATISZTIKAI MEGFELELŐSÉGSZABÁLYOZÁS(statisztikai hipotézisvizsgálat)

• Statisztikai folyamat-megfelelőség szabályozás

Statistical Process (Conformity) Control, SPC• Szabályozókártyák

• Folyamatképesség

• Statisztikai mintavételes tétel (megfelelőség) átvétel

© Veress, 2018.03. 32

ÖNFELMÉRÉS (HELYZETMEGÁLLAPÍTÁS)

helyzet/állapot felmérés (assessment), megállapítás

• belső, ön-, külső

• audit, …

a felmérés modellje

mm.rendszer - audit – ISO 9001 (8.2.)

- vezetőségi átvizsgálás – ISO 9001 (5.6.)

önfelmérés - ISO 9004 A. melléklet

- Nemzeti Minőségi Díj (EFQM)

Vigyázat! kétféle (?) modell:

- felmérés modellje

- mm.rendszer modellje

© Veress, 2018.03. 33

ÖNELEMZÉS (HELYZETÉRTÉKELÉS)

A célok és a helyzet összevetése

Erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek

(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats, SWOT)

Ok, okozati kapcsolatok feltárása

© Veress, 2018.03. 34

MINŐSÉGMÉRÉS

Színvonalösszehasonlítás

(Benchmarking)

Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer

(Balanced Score Card, BSC)

MNBQA, EFQM

Nemzeti Minőségi Díj

Egységes felmérési/becslési rendszer

(Common Assessment Framework, CAF)

© Veress, 2018.03. 35

A MINŐSÉGTÖKÉLETESÍTÉS SZABÁLYOZÁSA SZÍNVONALÖSSZEHASONLÍTÁS ALAPJÁN (BENCHMARKING)

A tökéletesítendő/fejlesztendő (összehasonlítandó) terület kijelölése

A színvonalösszehasonlítás tervezése

A színvonalösszehasonlítás elvégzése

A színvonaleltérés elemzése

A tökéletesítéssel elérni kívánt színvonal kijelölése

© Veress, 2018.03. 36

A MINŐSÉGTÖKÉLETESÍTÉS SZABÁLYOZÁSA SZÍNVONALÖSSZEHASONLÍTÁS ALAPJÁN (BENCHMARKING)

folytatás

A tökéletesítéssel elérni kívánt színvonal eléréséhez szükséges célok kijelölése

A tökéletesítéssel elérni kívánt színvonal eléréséhez szükséges célok eléréséhez szükséges tevékenységek kijelölése

A kijelölt tevékenységek végrehajtása

Visszatérés az elejére:

A színvonalösszehasonlítás tervezése és elvégzése

© Veress, 2018.03. 37

KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁM-RENDSZER (Balanced Scorecard, BSC)

© Veress, 2018.03. 38

A KIVÁLÓSÁG MÉRÉSE

A NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ

AZ (ÜZLETI) KIVÁLÓSÁG „MODELLJE”

a vezetés

a megalapozott üzletpolitikával és stratégiával

a dolgozók és

az erőforrások hatékony menedzselésével és

a folyamatok szabályozásával

vevői és

dolgozói elégedettséget és

pozitív társadalmi hatást ér el, amely

kiváló (üzleti) eredményhez vezet.

© Veress, 2018.03. 39

A KIVÁLÓSÁG MÉRÉSE

A NEMZETI MINŐSÉGI DÍJ KÖVETELMÉNYRENDSZERE

A vállalkozás minőségképessége (adottságok)1. a vezetés (100)

2. politika és stratégia (100)

3. emberi erőforrások (100)

4. partnerkapcsolatok és erőforrások (100)

5. folyamatok (100)

A vállalkozás által elért minőség (eredmények)6. a vevői elégedettség (150)

7. a dolgozói elégedettség (100)

8. a társadalmi hatások (100)

9. kulcsfontosságú eredmények (150)

© Veress, 2018.03. 40

MINŐSÉGMUTATÓK

a fogyasztói elégedettségi mutató

(Customer Satisfaction Index, CSI)

az európai alkalmazotti mutató

(European Employee Index, EEI)

üzleti kíválósági mutató

(Business Excellence Index, BEI)

Servqual

….

© Veress, 2018.03. 41

A FOGYASZTÓI ELÉGEDETTSÉGFŐBB ÖSSZETEVŐI

ÉSZLELT

MINŐSÉG

ÉSZLELT

ÉRTÉKFOGYASZTÓI

ELÉGEDETTSÉG

FOGYASZTÓI

IGÉNYEK

FOGYASZTÓI PANASZOK

FOGYASZTÓI HŰSÉG

© Veress, 2018.03. 42

A BECSÜLT MUTATÓK JELLEMZŐI (!)

pontosság (precision)

valódiság (validity)

megbízhatóság (reliability) (zajérzéketlenség)

előrebecslő képesség (predictive power) (ismételhetőség)

terjedelem (coverage) (mit fed le)

egyszerűség (simplicity)

állapotbecslő-képesség (diagnostics)

összehasonlíthatóság (comparability)

© Veress, 2018.03. 43

FOLYTONOS TÖKÉLETESÍTÉS

Kisléptékű

az alapfolyamat lényege változatlan

pl. KAIZEN

Nagyléptékű, ugrásszerű

az alapfolyamat lényege változik

pl. az üzleti folyamatok újjáalakítása (BPR)

Megjegyzés: általában felváltva

© Veress, 2018.03. 44

A FOLYTONOS TÖKÉLETESÍTÉSFŐBB TÍPUSAI

KISLÉPTÉKŰ UGRÁSSZERŰ

vizsgálat tárgya folyamat folyamatok és szerkezet

döntés szintje helyi vállalati

változtatás kismértékű folytonos (evolúció)

jelentős ugrásszerű (revolúció)

időbeliség folyamatosan időszakosan

informatizálás nem szükségszerű szükségszerű

menedzsere munkahelyi projekt

csapatmunkában résztvevők

munkahelyi munkahelyi és külső

eredménye javított folyamat új folyamatok

új szerkezet

hatása helyi vállalati

© Veress, 2018.03. 45

KAIZEN = folyamatos tökéletesítés

Kétféle tökéletesítés:KAIRYO – jelentős, ugrásszerű, tőkeigényesKAIZEN – kis lépésekkel, nem tőkeigényesideálisan: KAIRYO, KAIZEN, KAIRYO, KAIZEN, ….

KAIZENfolyamatcentrikus vezetésfolyamatorientált gondolkodáseredmény: a folyamat fejlesztése

A KAIZEN megvalósításacélok és eszközökjavaslat és megvalósításoktatás, képzésösztönzés és elismerésterjesztésfelügyelet és értékelésfejlesztés, javítás

© Veress, 2018.03. 46

AZ ÜZLETI FOLYAMATOK ÚJJÁALAKÍTÁSA(BUSINESS PROCESS REENGINEERING, BPR)

Megfelelő időben

• Just-In-Time (röviden JIT) egy gyártásszervezési és készletgazdálkodási leltárstratégia, mely a gyár folyamatban lévő készletének és az azzal kapcsolatos költség jelentős csökkentésével javítja a vállalat beruházási hatékonyságát.

• A folyamat egy egyszerűen alkalmazható jelrendszerrel működik, melyet kanbannak hívnak. A gyártási folyamatláncban részt vevő munkaegységek e jelek segítségével fejezik ki igényüket a következő (vagy előző) láncszemnek. A kanban rendszerint egy egyszerű látható jel, mint például egy késztermék jelenléte vagy hiánya a „kész-polcon”.

• A JIT jelentősen javíthatja a gyáregység beruházási hatékonyságát, és termékének minőségét.

© Veress, 2018.03. 47

TPM - Teljeskörű hatékony karbantartás

A TPM - Teljeskörű hatékony karbantartás, egy az egész

vállalat működésére kiterjedő megközelítés.

A TPM kombinálja az amerikai megelőző karbantartás

gyakorlatát a japán Total Quality Control-lal (TQC).

Míg a TQC a hibák minimálisra csökkentését és a minőség

javítását tűzi ki céljául, addig a TPM a gépmeghibásodások

minimálisra csökkentését és a gépek kihasználtságának

javítását tűzik ki céljául. Az eredmény a berendezés

fenntartás innovatív rendszere, ami optimalizálja a

hatékonyságot, megelőzi a géphibákat és elősegíti az

öntevékeny karbantartást a mindennapi gyakorlat segítségével.

© Veress, 2018.03. 48

A TPM elemei

• az öntevékeny karbantartás és az 5S alkalmazása,

• a hatékony karbantartásra való tervezés (az átállási idők csökkentése, SMED, megbízhatóság vizsgálatok)

• a minőségfejlesztési technikák alkalmazása a gépek és berendezések területére

• a csoportmunka

• a könnyű gyárthatóságra való tervezés

© Veress, 2018.03. 49

© Veress, 2018.03. 50

5S a vállalati munkahelyek rendezett kialakítása

SEIRI – a megfelelő eszközök/objektumok kiválasztása

SEITON – megfelelő elrendezés, rendszerezés

SEISO – tisztántartás, rendtartás, higiéne

SEIKETSU – a fenti 3S folyamatos ismétlése

SHITSUKE – megfelelő munkakultúra:

fegyelmezettség, erkölcsösség

„Őrizd meg a rendet, s a rend megőriz téged!”

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Az átállási idő drasztikus csökkentését célul kitűző módszer. A szószerinti fordítás alapján egy számjegyű, vagyis kevesebb mint 10 percalatt kell tudnunk átállni. A módszert az 1950-es években fejlesztetteki Shigeo Shingo. Az átállások természetesen olyan mértékbenkülönbözhetnek egymástól, hogy nem tűzhetjük ki célnak a 10 percet,hiszen van, ahol ez technológiai okokból sem elérhető, és van, ahol amódszer használata nélkül is 4-5 perc alatt sikeresen elvégzik azátállást.A módszer lényege három pontban leírható:• Válasszuk szét a külső és belső átállási műveleteket.• A belső átállási műveletek (ha a gép áll) közül amit csak lehet, helyezzünk

át a külső átállásba.• Fejlesszük mind a külső, mind a belső átállást úgy, hogy az idejük minél

jobban lecsökkenjen.

© Veress, 2018.03. 51

© Veress, 2018.03. 52

Szakgyógyszerész képzésMinőségbiztosítás szakirány

LEAN MENEDZSMENT

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!

Prof. Dr. Veress Gábor

egyetemi tanár