República Bolivariana de VenezuelaMinisterio Del Poder Popular Para la Educación Universitaria

Universidad Nacional Experimental PolitécnicaAntonio José de Sucre (UNEXPO)

Vicerrectorado “Luis Caballero Mejías”Producción.

LEAN MANUFACTURING

Autores:

Sierra Rosgel Exp.200520814 Celis Diego Exp. 200320676

Grillet Jhony Exp.200320533 Hernàndez Rubèn Exp: 200520683 Morillo Juan Exp. 200520177

Caracas, Marzo de 2012

Introducción.

Para nadie es un secreto el enorme avance que ha tenido la industria oriental

respecto de la occidental. Es claro ver empresas del renombre de Toyota, Mitsubishi,

Honda, etc., siendo pioneras en el mercado automotriz, entre otras compañías de

diversos ramos que se suman a este repunte.

Pero, desde acá, desde occidente nos preguntamos: ¿Qué hace a estas

empresas tan exitosas en el mercado?, ¿Tienen mejores conocimientos?, ¿Están mejor

preparados sus empleados?, ¿Tienen mejores salarios? Probablemente la respuesta a

la mayoría de las preguntas es SI, sin embargo, se debe considerar el factor cultural

que hace de los occidentales una potencia en todo sentido, la cultura del orden.

Más que una técnica para mejorar la producción de sus industrias, es una

filosofía de vida que los acompaña en casi todo lo que hacen, lo que hace a estas

técnicas basadas en el orden extraordinariamente extensibles a casi cualquier aspecto

de la vida cotidiana, desde limpiar un cuarto o cocinar, hasta un proyecto gigante de

ingeniería cualquiera que sea ésta.

A continuación, en el presente trabajo se plantea una breve introducción de las

técnicas de producción ajustada u ordenada (Lean Manufacturing) y algunas de sus

herramientas, tales como: SMED, AMFE, TPM y la filosofía de las 5 “eses”, todas

ellas que desde distintos puntos de vista, consideran el orden como prioridad para

entender un proceso de manufactura o un diseño del mismo y, posteriormente hacerlo

más productivo, bien sea por reducción de tiempo, reducción de costos asociados,

aumento de ganancias, optimización del proceso, entre otros aspectos.

Lean Manufacturing.

Según Denis Pascal autor de lean simplificado, “Entendemos por Lean

Manufacturing (en castellano "producción ajustada"), la persecución de una mejora

del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como

desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y

por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar”.

El objetivo de Lean Manufacturing es simplificar los procesos, cambiar el

flujo para aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos más delgados, que

fluyan mejor, más rápidamente y con menos costos para los clientes. Implica sobre

todo velocidad, productividad, calidad, competitividad.

Otro objetivo es lograr un dinámico nuevo proceso de producción, cubriendo

todos los aspectos de las operaciones industriales (desarrollo de producto,

manufactura, organización y recursos humanos, soporte al cliente, e incluyendo redes

de proveedor-cliente, el cual es gobernado por una serie de principios, métodos y

prácticas.

Posee los siguientes principios:

Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente, o comprensión de lo que es valor para el cliente; el consumidor final es quien decide lo que es importante y le aporta valor.

Identificar el flujo del Valor, o estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.

Optimizar el flujo, o crear una corriente de valor al quitar obstáculos innecesarios en el proceso.

Extraer Valor del Cliente, en la que los equipos de proyecto deberían permitir a sus clientes que se involucren en el proceso. El producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido.

Buscar permanentemente la Perfección, u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.

Diferencias entre filosofía oriental y occidental.

Filosofía Oriental Filosofía Occidental

Sistemas Pull through Sistema Push through

Inventarios insignificantes Inventarios significativos

Células de producción Estructura Departamental

Mano de obra interdisciplinaria Mano de obra especializada

Control de calidad total Nivel de calidad aceptable

Servicios descentralizados Servicios centralizados

Herramientas de Lean Manufacturing.

Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de manufactura

esbelta se han desarrollado diferentes herramientas “lean” orientadas a identificar,

corregir y optimizar el proceso de producción, entre las más conocidas se encuentran:

Cadena de creación de valor (VSM)

Mantenimiento productivo total (TPM)

Cambio rápido de modelo (SMED)

Orden y aseo (5 “eses”)

Sistema PULL

Sistema Kaizen

Verificación de proceso (jidoka)

Producción nivelada (heijunka)

Sistema de instrucciones (kanban)

Gerencia visual (andon)

Dispositivos para prevenir errores (poka yoke)

Células de manufactura

TPM (Mantenimiento Productivo Total).

De acuerdo a Sacristan rey Francisco Autor de TPM ,”Surgió en Japón gracias

a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema

destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los

efectos de poder hacer factible la producción "Just in Time", la cual tiene como

objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.”

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los

equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres

aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la

eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La

tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y

en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e

involucra a la empresa en el proceso.

El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento

Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más

eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la

flexibilidad del sistema productivo. Además constituye un nuevo concepto en materia

de mantenimiento, basado en los siguientes cinco principios fundamentales:

Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del

objetivo.

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.

De tal forma se trata de llegar a la eficacia global.

Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan

los objetivos.

Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar

el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños

grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento

autónomo.

Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,

incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Diferencia del TPM con la filosofía occidental

El TPM es una de las filosofías de mejora de mantenimiento orientales más

populares que podemos encontrar en la actualidad, puesto que los cambios que genera

en una empresa que lo implementa de la forma adecuada, son muy profundos y

conllevan constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora de procesos, de

calidad, de tiempos de entrega, trabajo en equipo y productividad entre otras, además

de rebajar sustancialmente los costos de mantenimiento, producción, inventarios,

paros inesperados y muchos otros procesos más.

El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se

debe contemplar en su origen más profundo: el filosófico y cultural. Es verdad que el

TPM en gran parte aplica las metodologías de calidad desarrolladas por el ejército

estadounidense en el Japón de la postguerra.

Gracias a sus creencias filosóficas y trascendentales, la sociedad japonesa, ha

sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno

(yo como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo que conlleva por lo tanto

a que se ejecuten las tareas del día a día, con más cuidado, interés y apreciación, caso

contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y apreciación por las

actividades son poco importantes.

Es por esta razón que uno de los principales objetivos a tener en cuenta en la

implementación del TPM en una industria occidental, debe ser el enfoque en el

cambio cultural del personal de la compañía, de manera que haciéndolos cada vez

más participes del proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su

trabajo y puedan ser parte de la solución y no del problema. Con este tema dominado,

lo que viene en adelante es fácilmente asimilado, mientras que en el caso contrario, es

donde se comienzan a generar inconvenientes e inconformidades que pueden demorar

y poner en riesgo el éxito en la implementación del TPM.

De igual manera, se pueden encontrar variados obstáculos para una buena

implantación el TPM, entre los cuales se tienen:

Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo.

Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto

pasos importantes.

No tener una base firme en cuanto a metodologías de mejoramiento.

Sindicatos fuertes y problemáticos.

Plantas de producción separadas geográficamente.

Sistemas de producción incompatibles.

Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de producción, que

antes hacía mantenimiento.

Técnica AMFE.

El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método dirigido a lograr

el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis sistemático, contribuye a

identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso,

evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará el

Número de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que

actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.

Los siguientes términos, que aparecen en la definición anterior, son los

llamados parámetros de evaluación. Más adelante se analizará cada uno de ellos.

Se utiliza principalmente en la mejora de procesos productivos y productos

con la intención de evitar la aparición de problemas de calidad, aunque también se

utiliza en otros ámbitos de la gestión, por ejemplo, en la prevención de riesgos

laborales.

Modos de fallo.

Un modo de fallo puede estar originado por una o más causas. Éstas, pueden

ser independientes entre sí, tales como la A o la B de la figura de abajo. También

pueden combinarse entre ellas, es decir, que el modo de fallo está condicionado a que

se presenten ambas, como por ejemplo, C y D. Y por último, puede que las causas

estén encadenadas como la E y F, es decir, la E no se presentará si no aparece antes

de F. En este último caso, las causas pueden ser confundidas con los modos de fallo o

los efectos.

Por ejemplo, una vibración en un elemento mecánico puede provocarle fatiga,

y ésta a su vez producir la rotura, que el cliente detectará por un ruido especial. En

este caso la fatiga se puede considerar como una causa secundaria o como un modo

de fallo. Esta secuencia de hechos se puede representar del modo siguiente:

Lo más importante es establecer la cadena de sucesos en el orden correcto

para una mejor comprensión del problema y una adecuada valoración de los índices

de ocurrencia, de los cuales se hablará más adelante.

Tipos de AMFE

AMFE de diseño:

Consiste en el análisis preventivo de los diseños, buscando anticiparse a los

problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE es el paso previo lógico al de

proceso porque se tiende a mejorar el diseño, para evitar el fallo posterior en

producción. El AMFE es una herramienta previa de la calidad en la que:

1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es capaz de resolver el

diseño dentro de los parámetros de fiabilidad establecidos.

2. Se realiza el diseño orientándolo hacia los materiales, compras, ensayos,

producción, etc., ya que los modos de fallo con ellos relacionados se tienen en

cuenta en este tipo de AMFE. El objeto de estudio de un AMFE de diseño es

el producto y todo lo relacionado con su definición. Se analiza por tanto la

elección de los materiales, su configuración física, las dimensiones, los tipos

de tratamiento a aplicar y los posibles problemas de realización.

AMFE de proceso:

Es el "Análisis de modos de fallos y efectos" potenciales de un proceso de

fabricación, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto de él dependa, la

fiabilidad de las funciones del producto exigidos por el cliente. En el AMFE de

proceso se analizan los fallos del producto derivados de los posibles fallos del

proceso hasta su entrega al cliente.

Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los diferentes

elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra, métodos y entorno) y cómo

éstos influyen en el producto resultante. Hay que tener claro que la fiabilidad del

producto final no depende sólo del AMFE de proceso final, sino también de la calidad

del diseño de las piezas que lo componen y de la calidad intrínseca con que se hayan

fabricado las mismas. Sólo puede esperarse una fiabilidad óptima cuando se haya

aplicado previamente un AMFE de diseño y un AMFE de proceso en proveedores

externos e internos.

La gravedad del fallo está íntimamente relacionada con los efectos del modo de

fallo. El índice de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas por el

cliente. Esta clasificación está basada únicamente en los efectos del fallo. El valor del

índice crece en función de:

La insatisfacción del cliente. Si se produce un gran descontento, el cliente no

comprará más.

La degradación de las prestaciones. La rapidez de aparición de la avería.

El coste de la reparación. El índice de gravedad o también llamado de

Severidad es independiente de la frecuencia y de la detección. Para utilizar

unos criterios comunes en la empresa ha de utilizarse una tabla de

clasificación de la severidad de cada efecto de fallo, de forma que la

asignación de valores de S sea objetiva. En la siguiente tabla se muestra un

ejemplo en que se relacionan los efectos del fallo con el índice de severidad.

Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la frecuencia y detección sean

superiores a 1, consideraremos el fallo y las características que le corresponden como

críticas. Estas características, que pueden ser una cota o una especificación, se

identificarán con un triángulo invertido u otro signo en el documento de AMFE, en el

plan de control y en el plano si le corresponde. Aunque el NPR resultante sea menor

que el especificado como límite, conviene actuar sobre estos modos de fallo.

Pero se debe describir en el documento de AMFE, todas las causas potenciales

de fallo atribuibles a cada modo de fallo. La causa potencial de fallo se define como

indicio de una debilidad del diseño o proceso cuya consecuencia es el modo de fallo.

Las causas relacionadas deben ser lo más concisas y completas posibles, de modo que

las acciones correctoras y/o preventivas puedan ser orientadas hacia las causas

pertinentes. Entre las causas típicas de fallo podrían citarse las siguientes:

AMFE de diseño: porosidad, uso de material incorrecto, sobrecarga...

AMFE de proceso: daño de manipulación, utillaje incorrecto, sujeción, amarre…

Decir que al igual que en la obtención de los efectos se hacía uso del diagrama

"causa-efecto", a la hora de detectar las causas de un fallo se hace uso del "Árbol de

fallos", que permitirá obtener las causas de origen de un fallo.

Ahora bien, para determinar las causas de origen de un fallo se determina la

ocurrencia del mismo. Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa

específica se produzca y dé lugar al modo de fallo. El índice de la ocurrencia

representa más bien un valor intuitivo más que un dato estadístico matemático, a no

ser que se dispongan de datos históricos de fiabilidad o se hayan modelado y previsto

éstos. En esta columna se pondrá un valor de probabilidad de ocurrencia de la causa

específica.

Tal y como se acaba de decir este índice de frecuencia está íntimamente

relacionado con la causa de fallo, y consiste en calcular la probabilidad de ocurrencia

en una escala del 1 al 10, como se indica en la tabla siguiente:

Sin embargo, es posible que la ocurrencia no sea detectada por diferentes

causas, por lo tanto se debe considerar la posibilidad de no detección del fallo. Este

índice mide la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo, supuestamente

aparecido, llegue al cliente. Se está definiendo la "no-detección", para que el índice

de prioridad crezca de forma análoga al resto de índices a medida que aumenta el

riesgo. Tras lo dicho se puede deducir que este índice está íntimamente relacionado

con los controles de detección actuales y la causa. A continuación se muestra un

ejemplo de tabla que relaciona la probabilidad de que el defecto alcance al cliente y el

índice de no-detección.

Es necesario no confundir control y detección, pues una operación de control

puede ser eficaz al 100%, pero la detección puede resultar nula si las piezas no

conformes son finalmente enviadas por error al cliente. Para mejorar este índice será

necesario mejorar el sistema de control de detección, aunque por regla general

aumentar los controles signifique un aumento de coste, que es el último medio al que

se debe recurrir para mejorar la calidad. Algunos cambios en el diseño también

pueden favorecer la probabilidad de detección.

Los tres índices anteriores permiten determinar el Número de Prioridad de

Riesgo (NPR) que no es más que el producto de la probabilidad de ocurrencia, la

gravedad del fallo y la probabilidad de no detección, y debe ser calculado para todas

las causas de fallo. El NPR es usado con el fin de priorizar la causa potencial del fallo

para posibles acciones correctoras. El NPR también es denominado IPR (índice de

prioridad de riesgo).

Es en función de este índice que se incluye una descripción breve de la acción

correctora recomendada. Para las acciones correctoras es conveniente seguir un cierto

orden de prioridad en su elección. El orden de preferencia en general será el

siguiente:

1. Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso general.

2. Cambio en el proceso de fabricación.

3. Incremento del control o de la inspección.

Para un mismo nivel de calidad o un mismo valor del índice de prioridad NPR en

dos casos, suele ser más económico el caso que no emplea ningún control de

detección. Es en general más económico reducir la probabilidad de ocurrencia de

fallo (si se encuentra la manera de conseguirlo) que dedicar recursos a la detección de

fallos.

Es conveniente considerar aquellos casos cuyo índice de gravedad sea 10, aunque

la valoración de la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100 o del valor

considerado como límite.

Como consecuencia de las acciones correctoras implantadas, los valores de la

probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad (S), y/o la probabilidad de no detección

(D) habrán disminuido, por tanto, los nuevos valores de S, O, D y el NPR deben ser

calculados nuevamente. Si a pesar de la implantación de las acciones correctoras, no

se cumplen los objetivos definidos en algunos modos de fallo, es necesario investigar,

proponer el implantar nuevas acciones correctoras, hasta conseguir que el NPR sea

menor que el definido en los objetivos. Una vez conseguido que los NPR de todos los

modos de fallo estén por debajo del valor establecido, se da por concluido el AMFE.

Filosofía 5S’s

Acorde a Masaki Imai autor de Gemba kaizen, “El movimiento de las 5´s es

una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el

Japón hace más de 40 años y surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida

por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de

mejora de la calidad.”.

Sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una

producción eficiente, mediante un trabajo efectivo, la organización del lugar y

procesos estandarizados de trabajo. 5S’s simplifica el ambiente de trabajo, reduce los

desperdicios y las actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la

seguridad y eficiencia de calidad.

Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de

montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría administrativa.

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S:

SEIRI (Clasificar o SORT en inglés): La primera S se refiere a eliminar del

área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de

identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado

"etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a

cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida,

estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más

tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases,

los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados.

Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de

piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o

herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso

también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

SEITON (Ordenar o SET IN ORDER en inglés): Es la segunda "S" y se

enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

o ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

o ¿Dónde lo necesito tener?

o ¿Cuántas piezas de ello necesito?

Algunas estrategias para este proceso de "Todo en su lugar" son: pintura de

pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con

siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar

cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos

imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su

lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la

halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

SEISO (Limpiar o SHINE [metafóricamente hablando, ¡que brille!] en

inglés): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta

basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del

área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria

limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se

desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen

su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido

de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes

problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan

cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o

temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas,

etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del

equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la

empresa.

SEIKETSU (Estandarizar o STANDARDIZE en inglés): Al implementar las

5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra

área de trabajo, y dejar que los trabajadores participen en el desarrollo de

estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en

lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.

SHITSUKE (Sostener o SUSTAIN en inglés): Esta será, con mucho, la "S"

más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el

cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio

y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las

"5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la

"vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un

nuevo "Status Quo" y una nueva serie de normas o estándares en la

organización del área de trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea

impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo

se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto

de superación continua genera menor cantidad de desperdicios y mejor calidad de

productos, cualquiera de los cuales hace a la organización más remunerativa y

competitiva en el mercado.

SMED – Single Minute Exchange of Die

Según Taiichi Ohno Autor de Sistema de Producción Toyota ,”Se ha definido

el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio

en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la

producción JIT (Just In Time), una de las piedras angulares del sistema Toyota de

fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,

intentando hacer lotes de menor tamaño”. En contra de los pensamientos

tradicionales, el ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló que tradicional y

erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de utillaje se habían dirigido

hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias

de mejora del propio método de cambio. El éxito de este sistema comenzó en Toyota,

consiguiendo una reducción del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una

hora y cuarenta minutos a tres minutos. Su necesidad surge cuando el mercado

demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser

menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se

disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el

tamaño de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de

costes. Esta técnica está ampliamente validada y su implantación es rápida y

altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones industriales.

Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e

instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de

producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo

Reducir el tamaño del inventario

Reducir el tamaño de los lotes de producción

Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de

producción.

Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos

plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro

vehículo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la

continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Fórmula

1 a hacer ese cambio en 7 segundos. Como caso genérico partiremos de la base de

que con esta técnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones

importantes

Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones al

estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 Toneladas:

Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.

Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las

operaciones internas con la menor inversión posible.

Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer

operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la

menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal

forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora

continua de la empresa. La aplicación de sistemas de cambio rápido de utillaje se

convierte en una técnica de carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen

series cortas y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamaño de los

lotes ha sido el siguiente:

Lote pequeño: 500 piezas o menos.

Lote medio: 501-5000 piezas.

Lote grande: Más de 5000 piezas.

Actualmente se exigen lotes pequeños con una frecuencia de entrega menor y en

ocasiones se produce en exceso para evitar productos defectuosos, aumentando los

inventarios.

Para aplicar el concepto de SMED se debe realizar en cuatro fases:

ETAPA ACTUACION O ACTIVIDAD

Etapa Preliminar Estudio de la Operación de Cambio

Primera Etapa Separar Tareas Internas y Tareas Externas

Segunda Etapa Convertir Tareas Internas en Externas

Tercera Etapa Perfeccionar las Tareas Internas y Externas

Etapa Preliminar, Estudio de la Operación de Cambio:

Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un

análisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:

Registrar los tiempos de cambio:

o Conocer la media y la variabilidad.

o Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.

Estudiar las condiciones actuales del cambio:

o Análisis con cronómetro.

o Entrevistas con operarios (y con el preparador).

o Grabar en vídeo.

o Mostrarlo después a los trabajadores.

o Sacar fotografías.

Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su

estudio puede evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito la

dinámica de cambio inicial de forma correcta.

Primera Etapa, Separar Tareas Internas y Tareas Externas:

En esta etapa se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la

rutina de trabajo:

Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse

con la máquina parada, pero se hace.

Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran

operaciones internas.

Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos

necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas,

parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista realizaremos una comprobación

para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operación evitando

pruebas que hacen perder el tiempo.

Segunda Etapa, Convertir Tareas Internas en Externas:

La idea en esta etapa es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices,

punzones, etc., fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare,

se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar

rápidamente.

Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado

como interno

Prerreglaje de herramientas.

Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al

70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este

tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que

se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva

especificación requerida.

Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles,

pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto

bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de

prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones

(además se emplea una cantidad extra de material).

Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por

eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la

de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se

requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los

diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere

espacios estándar.

Tercera etapa, Perfeccionar las Tareas Internas y Externas:

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de

preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas

externas e internas).

Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas más

utilizadas por el sistema SMED son:

Implementación de operaciones en paralelo: Estas operaciones que necesitan

más de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos

personas una operación que llevaba 12 minutos no será completada en 6, sino

quizás en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. El tema más

importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad.

Utilización de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujeción que sirven

para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mínimo.

Conclusión

Algunas de las técnicas de Lean Manufacturing son las que permiten una mejor

optimización de los procesos industriales produciendo a su vez mayores ganancias,

sin embargo son difíciles de implementar, puesto que la resistencia al cambio es un

factor natural y perenne de los seres humanos. De todos modos, siempre se puede

encontrar una forma de realizar estas sencillas herramientas sin que sean vistas como

algo rígido o que no tiene sentido alguno.

La clave de todas y cada una de estas técnicas es el adecuado manejo de la

información:

Que sea suficiente.

Que sea relevante.

Que sea productiva.

Que sea confiable.

Que sea legible.

Lo segundo es involucrar a TODO el personal en el proceso de mejora del “proceso

productivo” (valga la redundancia), porque siempre se suele cometer el error de

imponer y no participar al personal de los cambios, y al tiempo de realizarlos, se

hallan muchos factores negativos que terminan por desperdiciar el trabajo realizado

durante la investigación.

Y finalmente, pero no menos importante es definitivamente el cambio de cultura,

desde acá, desde occidente. No se trata de imitar a los orientales en su cultura, sino de

tener la mente abierta y permitir el cambio, es difícil más no imposible, pero se hace

necesario un mayor nivel de compromiso con la empresa, con el proceso productivo y

con la sostenibilidad de una mejor carrera profesional.

Bibliografía.

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Primera edición. Barcelona. Ediciones Gestión 2000, S.A., 1991.

Pascal Denis. Lean production Simplified.

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