Lean Management - ericroth.org · Die LEAN Idee 3 Faktoren zur LEAN Transformation 4 Ziele von LEAN...
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Lean Management
Lösungsansätze zur stetigen Verbesserung: 1. Einfacher, 2. Besser,3. Schneller, 4. Billiger. In dieser Reihenfolge.
Die gefährlichste Art von Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen.
James P. Womack
Shigeo Shingo
Daniel T. JonesDaniel Roos
The Machine That Changed The World (1991) ist ein Buch, das den Begriff Lean Production weltweit
bekannt gemacht hat und auf einer 5 Mio. USD Studie des MIT über die Zukunft des Automobils beruht.
➢ Die LEAN Idee 3
➢ Faktoren zur LEAN Transformation 4
➢ Ziele von LEAN Management 5
➢ LEAN Management Prinzipien 6
o Beispiel Wertstromanalyse 7
➢ KAIZEN, Prinzipien & Ziele 8
o Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+ 9
▪ Verschwendung in der Produktion 10
▪ Verschwendung im Büro 11
o KVP: Plan, Do, Check, Act (PDCA) 12
o Die 5S Methodik: Was ist 5S? 13▪ Gründe für die Einführung 14
▪ Beispiele aus der Praxis (“So geht’s”) 15
o KANBAN Ziele und Voraussetzungen 16▪ Anwendungsbeispiele 17
▪ Beispiele Karten und Behälter 18
▪ Beispiel Board: Die Workflow Tafel 19
➢ KAIZEN und KANBAN online 20
Lean Management 2
Inhalt
➢ Die LEAN Idee
Lean Management 3
Kundenbedürfnisse
► WERTSCHÖPFUNG ERHÖHEN
Fokus auf wertsteigernde
Tätigkeiten, die für den Kunden
von Nutzen sind und wofür er
bereit ist einen (höheren) Preis
zu zahlen.
Organisation
► DAS “GOLDENE DREIECK”
Wege aufzeigen wie
wertschöpfende Aktivitäten
erkannt / organisisert werden
können, um Zeit, Kosten und
Qualität zu optimieren.
Verschwendung
► REDUZIEREN & ELIMINIEREN
Jede Aktivität, die Ressourcen in
irgendeiner Form (Arbeitskraft,
Flächen, Maschinen etc.) verbraucht,
aber keinen Wert erzeugt.
Anwendung
► 3S PRINZIP: SINN, SPASS, STOLZ
In allen Unternehmensbereichen
(Produktion, Dienstleistung,
Verwaltung, Vertrieb, Lager etc.)
das Richtige richtig tun.
➢ Faktoren zur LEAN Transformation
Lean Management 4
Was braucht es, was sind die Voraussetzungen, die Faktoren für eine erfolgreiche LEAN
Transformation?
Verbesserungs-
rhythmus
Führungskräfte,
die vorleben
Strukturiertes
Vorgehen
Respect
4 People
Handlungs-
druck ?
➢ Ziele von LEAN Management
Lean Management 5
Eff
izie
nz Prozess-
orientierte Unternehmensführung & höchstmögliche Effizienz
Kla
rhe
it Eindeutig definierte Prozesse & Abläufe
Str
uk
tur Logische
Gestaltung von Verantwortlichkeiten & Kommunikationswegen
Op
tim
ieru
ng Minimierung
von Verschwendung & Optimierung von Prozessen
Qu
alitä
t Senkung von Fehlerquoten & operativen Schadens-fällen
Pro
du
ktivitä
t Erhöhung der Produktivität durch Eliminierung von unnötigen Tätigkeiten
Ke
nn
zah
len Weiter-
entwicklung Prozess-modell mit klar definierten KPIs
Org
an
isa
tio
n Organisation mit klarer Ausrichtung nach Kunden- und rechtlichen Anforderungen
We
rte Etablierung
einer modernen Führungs-und Werte-struktur
Ve
ran
two
rtu
ng Stärkung der
Übernahme von Eigenverantwortung der Mitarbeitenden
➢ LEAN Management Prinzipien
Lean Management 6
Ku
nd
en
sic
ht
➢ Genau prüfen, was produziert werden soll.
➢ Produkte / Dienstleistung exakt auf Kundenbedürfnisse einstellen.
➢ Kunde soll zur richtigen Zeit am richtigen Ort das passende Produkt bekommen.
➢ Bestmögliche Qualität mit adäquaten Preisen.
We
rtst
rom ➢ Prozesse vom
Rohmaterial bis Fertigprodukt beim Kunden.
➢ Vermeide Verschwendung und unterstütze Ausrichtung auf Kunden-bedürfnisse.
➢ Wertschöpfende Prozesse zu einer logischen Kette verknüpfen
Flu
ss-P
rin
zip ➢ Kontinuierlicher und geglätteter Ablauf der Produktion.
➢ Schaut man aus Produktsicht auf die Produktions-prozesse, stellt man viele Stopps fest.
➢ Hier können Verbesserungen grosse Auswirkungen auf die Effizienz des Wertstroms haben.
Pu
ll-P
rin
zip ➢ Möglichst
erst dann produzieren, sobald der Kunde bestellt.
➢ Material durch die Produktion “ziehen” (Pull), anstatt durch Planungs-vorgaben hindurch zu “stossen” (Push).
➢ Lagerung von Teilprodukten soll entfallen.
Pe
rfe
ktio
n ➢ Rahmenbedingungen wandeln sich laufend: Also auch Prozesse entsprechend anpassen.
➢ Methoden anwenden, mit denen Mitarbeitende stetig dazu aufgefordert werden Abläufe zu hinterfragen und Ideen einzubringen
➢ FlacheHierarchie / Entscheidungswege
Lean Management 7
o Beispiel Wertstromanalyse
Falls bereits vorhanden, kann man sich die bestehenden
Prozesse als Basis für die Wertstromanalyse nehmen.
Falls nicht können aus der Wertstromanalyse heraus
optimierte Prozesse definiert werden.
➢ KAIZEN, Prinzipien & Ziele
Lean Management 8
KAI „Veränderung, Wandel“ / ZEN „zum Besseren“
Prinzipien
➢ Rechtfertige Dich nicht für Vergangenes, sondern stelle Dich den Herausforderungen.
➢ Überlege wie Dinge getan werden können, nicht warum sie nicht getan werden können.
➢ Nutze Daten, keine Theorien.➢ Nutze Weisheit, nicht Geld.➢ Arbeite clever, nicht härter.➢ Setze hohe Standards.➢ Korrigiere Fehler sofort. 70% jetzt sind besser
als 100% später.➢ Ein Team ist besser als ein Experte.➢ Seit Vorbild, gehe mit gutem Beispiel voran.➢ Ermittle die Fehlerursache, nicht den
Verursacher.
Ziele
➢ Eigenständiges Erkennen von Schwachstellen.➢ Bewusste und eigenverantwortliche
Vermeidung von Verschwendung (Zeit, Material etc.)
➢ Kostensenkung, Qualitätssteigerung, Verkürzung der Durchlaufzeit durch Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten.
➢ In allen Arbeitsabläufen steckt ungenutztes Potential, welches auf jeder Ebene freigelegt werden soll.
➢ Standardisierung der Arbeitsvorgänge nach Vorschlägen der Mitarbeitenden; Identifikation mit und Befolgen der selbst gesetzten Standards.
o Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+
Lean Management 9
Um Verschwendung zu
minimieren, muss sie
zunächst als solche erkannt
werden.
Hier bietet die Lean-
Methodik die Abkürzung
TIMWOOD als Eselsbrücke.
Intellekt: Eine Verschwendung kann auch das Nichterkennen oder Falscheinsetzenvon vorhandenem Wissen / Talenten / Kapazitäten der Mitarbeitenden sein.
Normalleistung: Das Nichteinfordern der Normalleistung von sich selbst/ Mitarbeitenden kann ebenfalls eine Veschwendung sein.
Lean Management 10
Tra
nsp
ort Bewegen von
Material / Produkten / Arbeiten ohne Mehrwert zu schaffen. B
est
än
de (Gehortetes)
Material wartet im Lager darauf bearbeitet zu werden.
Be
we
gu
ng Überschuss an
Bewegung oder schlechte Ergonomie.
Wa
rte
zeit Verzögerung
durch Engpässe, warten auf Freigaben, Stillstände.
Üb
erp
rod
uk
tio
n Es wird mehr produziert als benötigt / als der Kunde bestellt hat.
Ko
mp
lexitä
t
Mehr Wertschöpfung als der Kunde verlang und Verschwendung im Prozess.
De
fek
te Fehler-korrekturen, Nacharbeiten und Wieder-holungen. In
telle
kt
Fähigkeiten und Kapazitäten der Mitarbeitenden werden nicht voll genutzt.
o Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+
▪ Verschwendung in der Produktion
Lean Management 11
Zu
we
nig
Info Rückfragen,
Doppelarbeit, Suche nach Akten oder Personen, fehlerhaft oder unvollständige Ausführung der Aufgaben.
Zu
vie
lIn
fo Zu grosse Mailverteiler, überflüssige Kopien, Info-Generierung ohne Auftrag, Meetings statt Telefonkon-ferenzen.
Info
Tra
nsp
ort Mehrfacher
Informationsfluss (Cc), mangelnde Verständlichkeit, langsame Hauspost, Rundläufe.
Fe
hle
r Mangelnde MA-Ausbildung, fehlende Qualität und Sicherheit, mangelhafte Kundenschnitt-stelle, falsche Info.
Wa
rte
zeite
n Warten auf Info / Entscheide, Rückrufe und Sitzungsteil-nehmer. Nicht eingehaltene Termine.
Be
stä
nd
e Offene Angebote/ Aufträge, zu viele E-Mails, mehrfach vorhandene Arbeitsmittel und Ablagen, Ersatzteile (Toner).
Ko
mm
un
ika
tio
n Schlecht abgestimmte Prozesse und Schnittstellen, Medienbrüche, keine Zahlen, Daten, Fakten.
Inte
lle
kt Wissen, Können,
Talente und Erfahrungen der Mitarbeitenden werden nicht richtig eingesetzt.
o Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+
▪ Verschwendung im Büro
o KVP: PDCA
Lean Management 12
KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Durch standardisierte und konsequente Anwendung
des PDCA-Zyklus (auch Deming Zyklus genannt) wird
eine kontinuierliche Verbesserung und Optimierung der
Prozesse erreicht.
1. Plan
Prozess wird analysiert und untersucht. Neuer Ablauf
wird geplant. Betroffene Mitarbeitende werden
Konzepterstellung mit einbezogen.
2. Do
Umsetzung an einer Anlage erproben, um
“Kinderkrankheiten” aufzudecken. Erst dann kann
Verbesserung Schritt für Schritt in die Breite getragen
werden.
3. Check
Im Kleinen realisierter Prozessablauf wird sorgfältig
überprüft und beobachtet. Bei positivem Ergebnis
kann Umsetzung auf breiter Front als Standard
freigegeben und implementiert werden.
4. Act
Neuer Standard wird eingeführt und regelmässig mit
Checklisten und Audits überprüft. Standards werden
nach gewisser Zeit wieder geprüft und neuer Zyklus
beginnt.
William Edwards Deming (1900-1993)Physiker, Statistiker, Pionier im Bereich QM
Deming Zyklus
o Die 5S Methodik
Lean Management 13
▪ Definition: Was ist 5S?
Sortiere aus
Alles aussortieren, was für die Arbeit an diesem Platz nicht benötigt wird.
Schaffe
Ordnung
Was tatsächlich gebraucht wird bekommt einen definierten und gekennzeichneten festen Platz.
Säubere
Der Arbeitsplatz wird von Grund auf gereinigt.
Standardisiere
Stetiges Aufräumen verhindert, dass neue Gegenstände ungeplanten Zugang zum Arbeitsplatz finden.
Selbstdisziplin
Ordnung und Sauberkeit aufrechterhalten; ein Gegenstand gehört immer an seine definierte Stellfläche.
o Die 5S Methodik
Lean Management 14
▪ Gründe für die Einführung von 5S
Unklare Verantwortung, zBsp bei Schnittstellen und Gemeinschaftsbereichen
Kurzfristige Aufräumaktionen bei
Prüfungen und ähnlichen Anlässen
Unklare Richtlininen und fehlende Standards
Hoher zeitlicher Aufwand für Suchen und Warten
Behinderung durch herumliegende
Gegenstände und Arbeitsmaterialien
Engpässe bei dringend benötigter Arbeits- oder
auch Lagerfläche
Ersatzteile lagern in mehreren
Arbeitsbereichen und sind nicht bestandsgeführt
Suche nach individuellen, personenbezogenen Arbeitsplatzlösungen
o Die 5S Methodik
Lean Management 15
▪ Beispiele aus der Praxis (“So geht’s”)
Zur Standardisierung
(Seiketsu) und Selbstdisziplin(Shitsuke) kann man solche “So geht’s” Anweisungenerstellen.
Diese zentralgesammelt aberauch individuell da wo der Arbeitsschrittvorgenommen wirdgut einsehbar zurVerfügung stellen.
o Kontrollsystem KANBAN
Lean Management 16
▪ Ziele
➢ Reduzierung von Kapitalbindung durch Vermeidung von Überbeständen, Materialknappheit und
Suchzeiten.
➢ Flexibilität im Hinblick auf geänderte Bedarfsmengen durch kosten- und zeitoptimale Steuerung auf
jeder Fertigungs- / Produktionsstufe.
KANBAN (jap. “Karte”, “Tafel”, “Beleg”) ist eine Umsetzung des unter dem Synonym
“Pull-Prinzip” bekannten Steuerungsverfahrens. Es ist ein (meist logistisches) Kontrollsystem.
▪ Voraussetzungen
➢ Aufbau einer Fließfertigung → Produktionsprogramm in einem gleichmäßigen Fluss
➢ Verkleinerung der Losgrößen
➢ Geglättete Produktion → Genaue Planung der Produktion auf der letzten Stufe, um unvorhergesehene
Schwankungen auf die vorgelagerten Stufen zu vermeiden
➢ Verkürzung und Vereinheitlichung der Transportzyklen
➢ Kontinuierliche Produktion → Konsequente Auslastung aller Produktionsstellen unter Berücksichtigung
von möglichen Sonderaufträgen
➢ Bestimmung der Adressen → Eindeutige Bezeichnung von Material, Behälter und Karten für Zuteilung
von Orten und Artikeln zu jeder verbrauchenden Stelle
➢ Konsequentes Behältermanagement
o Kontrollsystem KANBAN
Lean Management 17
▪ Anwendungsbeispiele
In der Produktion
Intelligente Logistiksysteme, welche zuverlässig die C-TeileBestände (auf Gewichtsbasis) überwachen und automatischden Nachschub sichern. Ein Online-System übermittelt Datenan den Server des Lieferanten und eine Bestellung wird wennnötig ausgelöst.
So wird für einfache und schnelle Verfügbarkeit derbenötigten C-Teile im Fertigungsprozess gesorgt.
Im Büro
Zentraler Büromaterialschrank, welcher nur von bestimmtenMitarbeitenden regelmässig auf Mindest-bestände überprüftund entsprechend wieder aufgefüllt wird.
So wird verhindert, dass ein Überbestand vorhanden ist und /oder Mitarbeitende Büromaterial am Arbeitsplatz horten.
Im Supermarkt
An jedem Regal hat es neben Preisangabe auch eineKANBAN Karte. Regelmässig kontrolliert das Personalausgerüstet mit einem Barcodescanner den Bestand je Regal.Anschliessend laufendes Auffüllen der Gestelle.
So werden leere / überfüllte Einkaufsgestelle vermieden undin Kombination mit FIFO, dass keine Artikel über Verfalldatumliegen bleiben.
Im Kühlschrank
Alle Lebensmittel werden über ein automatisches Scansystemin eine Datenbank aufgenommen. Auf Wunsch meldet derKühlschrank, wann ein bestimmtes Lebensmittel aufgebrauchtist oder das Haltbarkeitsdatum des Joghurts überschrittenwurde.
Ein Touchscreen ermöglicht es, das Gerät zu bedienen undMails via Internet zu versenden. Denkbar ist auch eine direkteAnbindung zum Online Shop.
o Kontrollsystem KANBAN
Lean Management 18
▪ Beispiele Karte und Behälter: Im Lager und in der Produktion
Wird die vordere Boxweggenommen, rutschtdie hintere Box nachund wird wieder ersetzt(laufende Wiederholug).
Die Karten werden in der Regel speziell auf die Anforderungen imUnternehmen angepasst. Wichtig ist, dass auf der Karte allenotwendigen Informationen gut leserlich angeordnet sind. WelcheInformationen auf den Karten aufgeführt werden, ist ebenfalls vonden betrieblichen Erfordernissen abhängig.
o Kontrollsystem KANBAN
Lean Management 19
▪ Beispiel Board: So kann die Workflow Tafel funktionieren
KANBAN aus-probieren
➢ KAIZEN und KANBAN online
Lean Management 20
KAIZEN
https://ericroth.org/portfolio/kaizen
SCM (Kanban)
https://ericroth.org/portfolio/scm-co