Le 10 ragioni principali per l'automazione dei processi in Contabilità ...

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Le 10 ragioni principali per l’automazione dei processi in Contabilità fornitori

PresentazioneLe strutture amministrative e finanziarie fronteggiano allo

stesso tempo il contenimento dei costi, l’ottimizzazione delle

prestazioni, il conseguimento della conformità alle normative,

l’aumento della visibilità e il consenso alle iniziative

strategiche dell’azienda. Il problema fondamentale non è se

l’azienda debba impegnarsi o meno per il raggiungimento

di questi obiettivi; piuttosto esso si rivolge alle modalità di

conseguimento. Ovviamente, una trasformazione dei processi

progettata in modo strategico per il conseguimento degli

obiettivi, vale a dire taglio dei costi operativi e riduzione al

minimo dei rischi finanziari, richiede una seria considerazione.

Il presente documento esamina in dettaglio i problemi e i

vantaggi fondamentali della trasformazione della Contabilità

fornitori (AP) nonché le ricerche del settore più recenti e le

migliori pratiche sviluppate attorno a queste iniziative.

Prove evidenti suggeriscono che la soluzione fondamentale

alla sfida inerente i reparti finanziari si situa nell’ottimizzazione

dei processi di workflow, orientata alla rapidità, all’efficienza,

al controllo e alla visibilità delle operazioni. L’ottimizzazione

è definibile come una funzione mirata ad una automazione

ben orchestrata e a flussi di lavoro ispirati dalle migliori

pratiche, applicati in modo esperto a un gruppo di processi.

L’automazione affronta in modo efficace le questioni AP

inerenti la gestione di cassa, la mancanza di trasparenza, le

inefficienze di processo, il ritardo delle chiusure, la scarsa

Executive SummaryLe strutture di Contabilità fornitori (Accounts

Payable – AP) devono ridurre i costi, migliorare le

prestazioni, raggiungere la conformità normativa,

accrescere la visibilità e rendere possibili le

iniziative strategiche dell’azienda- tutto allo

stesso tempo. Il problema fondamentale non

è se una società debba impegnarsi o no per il

raggiungimento di questi obiettivi, ma come

questi possano essere conseguiti.

Questo documento fà il conto alla rovescia delle

10 ragioni principali per l’automazione dei tuoi

processi AP ed esplora le soluzioni che possono

essere utilizzate per la riduzione dei costi, il

rafforzamento dei controlli, il miglioramento dei

livelli di servizio e l’aumento della visibilità.

White paper • Le 10 ragioni principali per l’automazione dei processi in Contabilità fornitori • Pagina 2

produttività e le minacce alla conformità poste in

essere da frodi ed errori.

I dipartimenti finanziari che comprendono tutto ciò

devono rivolgere l’attenzione alle sfide aziendali ancora

più strategiche.

Quindi esaminiamo in ordine inverso le dieci ragioni

principali per l’automazione dei processi aziendali

ed esploriamo le soluzioni da implementare per il

contenimento dei costi, il potenziamento dei controlli,

il miglioramento dei livelli di servizio e l’aumento di

visibilità.

Numero 10Visibilità chiara e completaLa sfida: assenza di visibilità chiara e completa

La visibilità è un elemento problematico di cruciale

importanza per gran parte delle organizzazioni AP, la

cui operatività si basa per lo più ancora su documenti

cartacei. In effetti una ricerca di Aberdeen Group,

Invoicing and Workflow Study, rileva che il 77% delle

fatture si muove ancora su formato cartaceo, dando

vita ad una massa di problemi inerenti la visibilità.

L’assenza di visibilità può avviarsi sin dal processo

di ricezione della fattura. Piuttosto che a un unico

riferimento designato in AP, in genere le fatture sono

inviate a diversi uffici distaccati (Figura 1). Quindi,

dopo una approvazione preliminare, le fatture sono

consegnate (a mano) in AP. Qui vengono immesse nel

sistema ERP, senza alcuna visibilità sul front-end. Le

fatture potrebbero giacere sulla scrivania di un dirigente

per giorni, se non settimane, determinando ritardi e

inoltri dell’ultimo momento quando un manager di una

linea di business ne richiede il pagamento immediato,

per preservare la soddisfazione del fornitore.

Quando poi i dipartimenti AP si trovano nelle fasi

di chiusura contabile, con conseguente enorme

accumulo di lavoro, si corre addirittura il rischio

di non rilevare l’intera quota del debito o parte di

essa. L’incompletezza degli accrediti può dar luogo

a sottostima delle spese e sovrastima dei ricavi. Ciò

pone l’azienda in una situazione di falsa ripartizione

in bilancio (“profitti fittizi”), caso tipico delle aziende

che tentano disperatamente di mostrare profitti o

contenere le perdite. Laddove i dirigenti sul campo

sono autorizzati a tenere le fatture deliberatamente

in sospeso impedendone l’imputazione nel periodo

corrente, il processo di “approvazione preliminare”

presenta il serio pericolo di falsi in bilancio. Le fatture

smarrite contribuiscono anch’esse a coprire la visibilità

aziendale sulle passività. Tali le conseguenze di un

processo decentralizzato, basato su documenti

cartacei. Esse adducono serie argomentazioni nei

confronti di una paradigma ormai obsoleto.

La soluzione: visibilità chiara e completa

Per acquisire completa e chiara visibilità sull’intero

flusso AP, le organizzazioni devono concentrarsi sulla

riduzione dei documenti cartacei e sull’integrazione

tra processi AP e sistemi ERP. Tale integrazione tra

acquisizione documentale e flusso di lavoro all’interno

del sistema ERP pone le basi per la chiarezza e la

completezza della visibilità.

A livello ideale le soluzioni per l’automazione AP sono

caratterizzate da:

Ufficio distaccato A

Ufficio distaccato B

Ufficio distaccato C

Contabilità fornitori

ERP Pagamento?

I processi tipici non offrono visibilità a livello front-end

Figura 1: invio casuale delle fatture e tracciamento inesistente.


•visibilità immediata tramite acquisizione centralizzata

delle fatture a livello front-end (tutti i formati) nel

sistema ERP. Ciò consente la rapidità della rilevazione

delle passività;

•ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse:

individuazione dei cosiddetti “colli di bottiglia” dei

processi e conseguente riduzione dei tempi di ciclo;

•tracciati di revisione completi per ciascun passaggio

e partecipante al processo. E infine

•individuazione proattiva dei problemi, tramite

notifiche che consentono alla direzione la risoluzione

tempestiva di problemi potenziali.

Numero 9Rapidità e maggior accuratezza delle chiusure contabiliLa sfida: il vincolo del mandato legale che impone

chiusure anticipate e più accurate

Tra le diverse implicazioni della legge USA Sarbanes-

Oxley (SOX) risulta l’obbligatorietà della registrazione

accelerata. Gli errori rilevati dopo la chiusura (da revisori

interni o esterni) saranno riportati come dichiarazioni

errate e inesattezze sostanziali. Dunque, le aziende

sono costrette a chiudere i bilanci più velocemente

e senza imprecisioni. Sebbene ciò rappresenti un

beneficio (la consegna tempestiva alla direzione delle

informazioni fondamentali consente comportamenti

decisionali più rapidi e tattici, lasciando libere le risorse

di dedicarsi a iniziative strategiche), la chiusura dei libri

contabili può rappresentare un collo di bottiglia.

Come indicato in precedenza, i tipici processi AP

corrono il rischio di attribuire le competenze in modo

errato, generando ritardi nelle chiusure contabili

e imprecisioni dovute a minimizzazione dei costi

e valutazione eccessiva dei ricavi. Ora con la SOX

potrebbe accadere di dover rendere note le irregolarità

sostanziali, qualcosa che nessuna azienda si sentirebbe

di affrontare.

La soluzione: un programma in tre passaggi per

chiusure contabili più rapide e precise

Maggior precisione della chiusura contabile si ottiene

tramite

•Sfruttamento di automazione AP

•Esecuzione tempestiva della riconciliazione dei conti e

•Attribuzione precisa delle competenze.

Una volta che l’automazione AP sia implementata,

dando vita alle funzionalità di elevata capacità di

acquisizione delle fatture, integrazione ERP, codifi ca

dei conti, autorizzazioni e pagamenti basati su flussi

di lavoro, la precisione della chiusura contabile non

sembra più un risultato inaccessibile. Le fatture e tutte

le informazioni di backup vengono automaticamente

immesse nel sistema ERP. I flussi di lavoro sfruttano i

codici dei conti ERP e le strutture di autorizzazione per

creare registrazioni permanenti di tutte le transazioni.

Tutto ciò agevola i singoli passaggi della chiusura e

consente alle organizzazioni di eseguire questa attività

in modo più rapido e preciso.

Prevenire le irregolarità prima dell’invio dei rapporti

alla SEC comporta la riconciliazione dei conti prima

della chiusura. La sfida dunque consiste nel come

eseguire la riconciliazione in modo appropriato, senza

compromettere la data di scadenza della chiusura. Di

conseguenza il sistema dovrebbe

•disporre di un backup a livello di transazione,

completo e accuratamente mantenuto, che consenta

la risoluzione delle discrepanze,

•richiedere la documentazione di backup al libro mastro

per le registrazioni non standardizzate

•mantenere una cronologia di revisione che fornisca le

informazioni a livello di transazione e

•disporre di un “revisore virtuale” che in caso di

violazione delle politiche inneschi un meccanismo di

notifica agli executive con le informazioni di backup e

consenta una risoluzione rapida.


Oltre al vantaggio di disporre di una visibilità ampia

e chiara, l’attribuzione precisa e puntuale delle

competenze delle passività accelera le operazioni

di chiusura contabile. Disponendo di idee ben

chiare in merito alle passività, le organizzazioni

sono in grado di riportare le informazioni a livello di

competenze, mitigando notevolmente il rischio di

irregolarità in bilancio. In ogni caso il quadro preciso

delle competenze è già implicito nella Contabilità

fornitori automatizzata che dispone di centralizzazione

della ricezione e dell’acquisizione delle fatture e di

integrazione con il sistema ERP.

Numero 8Produttività con turbocompressoreLa sfida: AP caratterizzata da produttività

insufficiente

I dipartimenti AP sono spesso impantanati in un mare

di carta. Ciò si riflette in enormi perdite di tempo

per l’archiviazione, il recupero, l’invio tramite fax, la

fotocopiatura, l’invio postale o la ricerca di documenti

fuori posto, archiviati erroneamente o smarriti. Il

basso livello di automazione costituisce un ulteriore

intralcio per i dipartimenti AP. In base allo studio di

Aberdeen possono essere necessari fino a 41 giorni

per elaborare una sola fattura, se i metodi impiegati

per l’automazione delle fatture sono a livello minimo.

L’unione tra volumi elevati cartacei e bassi livelli di

automazione può compromettere seriamente la

produttività.

A ciò si aggiunge il fatto che spesso i processi AP

sono estremamente complessi, caratterizzati da troppi

sistemi finanziari, livelli di standardizzazione scarsi e

troppi controlli interni manuali. Si considerino inoltre

le varie interruzioni dovute a richieste di pagamento

improvvise o di informazioni su un pagamento e

altre varie problematiche che richiedono soluzioni

tempestive: nessuna meraviglia se la produttività AP

versa in uno stato di sofferenza.

La soluzione: aumento della produttività AP

Il potenziamento della produttività è un concetto

talmente ampio che se non si concretizza in questi tre

passaggi rischia di divenire insensato:

•automazione

•riduzione della complessità/ottimizzazione dei

processi aziendali

•monitoraggio della produttività.

Un recente studio di IOMA afferma che “il personale

AP che opera in condizioni di automazione elevata

riesce a elaborare più del doppio delle fatture rispetto

a coloro che operano con un livello di automazione

scarso”. Il potenziamento delle tecnologie e dei

processi che attivano l’automazione comprendono

•acquisizione (gestione di immagini, OCR, fatturazione

elettronica, EDI)

•risoluzione delle discrepanze e autorizzazione

•integrazione ERP e

•funzionalità di utilizzo self-service.

In ogni caso il semplice inserimento tecnologico non

contribuirà all’aumento di produttività, in presenza

di un team fortemente impegnato ma inefficiente. È

necessaria anche una diminuzione nella complessità

dei processi. Una ricerca di The Hackett Group ha

rilevato che le aziende leader hanno un numero di

controlli fondamentali minore rispetto alle aziende dello

stesso tipo e una percentuale pari al 61% in meno di

controlli totali. Malgrado l’accrescimento del numero

di controlli, le aziende del campione mantengono un

ambiente di controllo caratterizzato da performance

più scarse. L’utilizzo intelligente delle procedure di

automazione consente di ridurre il numero dei controlli

fondamentali e allo stesso tempo semplifica e ottimizza

i processi. In tal modo le aziende imboccano la strada

più rapida per l’aumento di produttività. I processi

meno complessi sono caratterizzati da ricezione

centralizzata della fattura a partire dallo stadio iniziale

e da fasi di acquisizione delle fattura ben progettati e


documentati. Inoltre rendono possibile l’immissione nel

sistema ERP, la risoluzione delle discrepanze, la codifica

dei conti, le autorizzazioni e i pagamenti.

Infine, la valutazione della produttività AP si rivela

essenziale per l’efficacia della gestione. I manager

finanziari necessitano di informazioni approfondite

sulle metriche del dipartimento, che consentano loro la

rilevazione accurata della produttività e l’individuazione

dei colli di bottiglia. Le metriche comprendono i costi di

elaborazione delle fatture, i tempi di ciclo delle fatture

con o senza ordine di acquisto, la produttività degli

utenti, del flusso di lavoro, delle code, l’individuazione

degli utenti più e meno produttivi (per i quali occorre

formazione supplementare).

Numero 7Fare leva sul proprio investimento ERPLa sfida: il settore finanziario non ottiene valore

dall’implementazione ERP

Non vi è dubbio che le varie piattaforme ERP quali

Oracle e SAP dispongono di potenzialità potenti per

supportare l’azienda nello sfruttare le risorse più

preziose: persone, capitale e asset. Tuttavia molti

sistemi ERP faticano a soddisfare le aspettative o

rimanere all’altezza del valore proposto. Come riferisce

David Hebert di The Hackett Group nel FEI Special

Report, “sulla base dei dati in nostro possesso, solo

un numero ristretto di aziende ha ottenuto valore dalle

implementazioni ERP … per l’azienda media il valore è

ancora a molti anni di distanza”.

Confronto fattura con ricevuta

Merci e servizi ricevuti dal richiedente

Dati del ricevimento aggiunti alla copia

dell’ordine

Ordine acquisto con ricevuta inviato via

fax/ spedito al centro elaborazione

La persona dell’ordine acquisto riceve la ricevuta e

la immette nel sistema AP

Fatture inviate al data entry per il caricamento nel

sistema AP

Il reparto dell’ordine di acquisto identifica le correzioni

Ricevuta aspetta la fattura

Addetto riceve e rivede le fatture. Tasse di vendita

sistemate se necessario

Addetto ordini acquisto prepara

lettera sul problema/la invia al reparto dell’ordine

Fattura in sospeso

Ordine acquistocon ricevuta

Fattura con ordine acquisto

Lettera sul problema

Fatturaricevuta?

Problemiconfronto?

No

Sì

No

Sì

No

Fatturaricevuta?

Sì

Processo ordinedi acquisto

Ricevimento fattura

Processo dipagamento

Figura 2: L’autorizzazione della fattura e il processo di pagamento sono inefficienti e non possono avere incrementi


In gran parte dei casi, l’assenza di valore nelle

implementazioni ERP, e in particolare per ciò che

riguarda i dipartimenti finanziari, è dovuta all’utilizzo

di processi obsoleti e basati su procedure manuali,

che ostacolano le potenzialità del sistema. Sebbene

il sistema ERP costituisca un archivio ottimale per

tutti i dati finanziari, non è progettato per supportare

i processi che ruotano intorno alle singole transizioni.

Certamente la presenza in archivio ERP della fattura

originale consente l’accesso al documento; tuttavia

ciò non ha impatto sulle modalità di autorizzazione,

sull’ottenimento delle firme richieste o sul rispetto

delle politiche.

La soluzione: semplificazione, standardizzazione e

ottimizzazione dei processi aziendali

Una chiave di sblocco del valore di un investimento

ERP aziendale consiste nello sviluppo di processi

standardizzati e semplificati per attività ripetitive quali

la ricezione, il controllo e l’autorizzazione della fattura.

Numerose aziende hanno dedicato investimenti

enormi per implementare sistemi ERP estremamente

sofisticati. Tuttavia poi ci si è limitati a trasferire i

processi ante-ERP al nuovo sistema, o comunque a

riproporli adattati al sistema. Ad esempio la Figura 2

illustra un esempio di processo di pagamento fattura

inefficiente di un’azienda reale, che ha mancato di

valorizzarlo congiuntamente all’implementazione ERP.

Processo ordine di acquisto

Ricevimento delle merci

Ricevimento fattura

Dati dell’ordine acquisiti nell’ERP

attraverso la creazione dell’ordine

Ricevimento merci immesso nell’ERP

ERP completa confronto in 2 o 3

modi

Inoltro in base ai ruoli per risolvere

fattura in sospeso

Risolvi in ERP, sistema ordine

acquisto, ricevuta e/o dati fattura

Processo dipagamento

Fattura acquisita da originale cartaceo o

elettronico

Problemi nelconfronto?

No

Sì

Dati fattura inseriti nell’ERP

Bloccopagamento?

No

Sì

Figura 3: L’eliminazione dei passaggi inutili o ridondanti è fondamentale per la semplificazione e la standardizzazione del processo.


La disfunzione era centrata sull’errata gestione

di parti critiche delle informazioni, risultata in

comunicazioni e collaborazioni inefficienti e costose,

caratterizzate da continui scambi di e-mail, fax,

fotocopie e altro. La soluzione ha richiesto la

semplificazione e la standardizzazione dei processi, a

partire dall’eliminazione di molti passaggi inutili e dal

miglioramento dell’efficienza di quelli rimanenti (vedere

la Figura 3). L’utilizzo di un sistema ERP che integri

tutte le informazioni acquisite con un set coerente di

processi aumenta al massimo l’efficienza, la velocità,

la visibilità, la possibilità di contenimento dei costi e

i controlli. Inoltre un processo semplificato richiede

che tutti i partecipanti, a prescindere dalla posizione

o dall’esperienza, abbiano accesso alle informazioni

appropriate tramite un’interazione intuitiva e intelligente

con la transazione.

Per citare un esempio, il processo ottimizzato prevede

che una persona di una linea di business incaricata

dell’autorizzazione di una fattura riceva un messaggio

di posta elettronica con un link diretto alla fattura e alla

documentazione di supporto. Quindi per autorizzare il

documento dovrà semplicemente fare clic sul pulsante

“autorizzato” e far sì che la fattura sia predisposta per

il pagamento all’interno del sistema ERP in tempo

reale. Senza alcuna necessità di apprendimento

dell’interfaccia ERP, di consultazione di altri sistemi o di

reperimento e riesame del documento cartaceo.

Numero 6Miglioramento della qualitàLa sfida: gli errori in AP compromettono la qualità e

contribuiscono all’aumento dei costi

Il costo degli errori si ripartisce in diverse forme e

comprende maggiori esborsi, produttività a livello di

dipartimento e reputazione aziendale. La sfida consiste

nel comprendere il punto in cui gli errori si verificano e

perché. Quindi occorre affrontarli in modo sistematico

ed eliminarli per aumentare la qualità e ridurre i costi.

I costi vengono alla luce nel momento in cui si

analizzano i passaggi per risolvere un errore. Ad

esempio un errore di pagamento parziale di un

fornitore richiede che l’organizzazione

•investighi sull’errore;

•emetta una nota di credito o dia l’avvio per un nuovo

pagamento;

•autorizzi il nuovo pagamento ed esegua l’eventuale

riconciliazione con l’ordine di acquisto;

•spedisca il pagamento;

•registri la nuova passività;

•gestisca la soddisfazione del fornitore e

•gestisca l’impatto dei prodotti inviati dal fornitore in

ritardo o sospesi (con possibili conseguenze sulla

programmazione della produzione).

Ciascun passaggio impegna enormi quantità di

tempo per il personale AP e per quello della linea di

business; inoltre il costo totale dell’errore può arrivare

a essere significativo. È noto che nei processi basati su

documenti cartacei si riscontrano tassi di errore elevati,

dovuti a digitazione, corrispondenze errate, documenti

smarriti o archiviati in modo errato e così via. Inoltre

gli errori impattano sulla qualità del servizio in quanto

spesso sono motivo di irritazione per i fornitori e di

frustrazione per i clienti interni.

La soluzione: creare una cultura ispirata al

miglioramento continuo, supportata da una base

tecnologica appropriata

I programmi per la qualità costituiscono le pietre

angolari di qualsiasi impegno mirato allo sviluppo

di una “cultura di perfezionamento permanente”.

Metodologie come Sei Sigma, LEAN e Balanced

Scorecards (Schede di Valutazione Bilanciata)

possono evidenziare i problemi connessi alla qualità,

consentendo l’individuazione delle cause originarie e

indicando le azioni correttive. Il concetto fondamentale

di ciascuna di tali aree di ottimizzazione dei processi

risiede nelle metriche: disporre di una comprensione di


fondo del tempo e delle risorse richieste per eseguire

una funzione e tracciare i progressi al procedere

delle iniziative legate alla qualità. In linea generale

i programmi per la qualità sono estremamente

remunerativi.

Tuttavia le iniziative connesse alla qualità devono

essere complementate da tecnologie adeguate

che supportino attività self-service e metriche di

acquisizione, misurazione e reporting dei processi. Per

ciascuna singola fase del processo, l’automazione del

flusso di lavoro monitorizza chi ha fatto cosa, dove e

quando. I flussi di lavoro strettamente integrati con i

sistemi ERP mettono a disposizione dati di processo

in grado di svelare metriche e informazioni di business

intelligence che oltrepassano la semplice analisi

di dati ERP acquisiti tramite strumenti tradizionali.

L’inclusione di “intelligence sui processi” si pone

come complemento naturale ai sistemi di business

intelligence già in uso.

Una base tecnologica adeguata non si limita ad

affrontare gli obiettivi di miglioramento della qualità.

Essa si rivela uno strumento a disposizione dei direttori

finanziari, che possono monitorare e reagire alla

gamma completa di attività correlate alla contabilità e

alla reportistica finanziaria, al rilevamento delle frodi e

alle prestazioni organizzative.

L’utilizzo self-service costituisce un ulteriore attivatore

della qualità di una base tecnologica. Esso può essere

sfruttato nell’intero ciclo di vita dei processi AP, mirato

alla riduzione delle richieste originate da dipendenti e

fornitori, estremamente onerose per l’AP in termini di

disponibilità di tempo. L’accesso self-service al ciclo

della transazione AP consente la riduzione dei tempi

di ciclo dell’elaborazione fatture, eliminando il doppio

inserimento dei dati della fattura e determinando

meno errori di immissione dati e di pagamenti. Ciò

consente la possibilità di liberare risorse, che potranno

essere impegnate su attività a maggior valore, quali

la conformità di spesa, il budget, la pianificazione e la

previsione.

Numero 5Agevolazione delle analisi di spesa, della pianificazione e della previsioneLa sfida: i problemi di trasparenza e una gestione

imprecisa del file principale del fornitore influiscono

negativamente sulle attività di budget, sulla

pianificazione e sulla previsione. Ciò compromette

le prestazioni aziendali.

La massimizzazione delle prestazioni aziendali richiede

che le organizzazioni svolgano attività di budget, pianifi

cazione e previsione accurate. Tuttavia, l’incapacità

delle aziende di analizzare correttamente i trend dei

costi precedenti o correnti influisce gravemente

su tali attività di pianificazione e previsione.

Conseguentemente esse non saranno in grado di

•controllare i costi,

•prevedere risultati futuri sulla base dei costi passati,

•ridurre le spese generali complessive e potenziare i

metodi di allocazione,

•identificare le attività e i processi caratterizzati e non

caratterizzati da valore aggiunto, e

•mirare ed eliminare gli sprechi e le inefficienze.

La gestione disordinata del file principale dei fornitori

(VMF) è un’ulteriore causa dell’incapacità di un’azienda

di analizzare i trend di spesa in modo accurato. Gli

analisti non riescono a determinare le quantità di

spese sostenute dall’azienda per le diverse categorie

(fornitore, merce, importo, volume di transazioni e

altro). Il problema inoltre è che con il tempo il VMF

sfugge al controllo per via della crescita aziendale,

delle acquisizioni e della creazione di un duplicato

del file principale. Altri fattori che influiscono sul VMF

sono le variazioni nell’intestazione del fornitore o negli

accordi di denominazione del fornitore. Quando poi


i fornitori sono estremamente numerosi, le attività

di manutenzione del file vengono ulteriormente

complicate da problemi: di quale settore sia la

“proprietà” del VMF e/o la gestione di VMF propri da

parte di altri settori, implicando così la presenza di VMF

aziendali diversi.

Ulteriore ostacolo per l’allocazione del budget, la

pianificazione e la previsione accurate è rappresentato

dall’impossibilità di analizzare i costi al livello di

dettaglio appropriato. Tale mancanza di trasparenza

rende impossibile eseguire l’analisi appropriata a livello

delle attività per la pianificazione a lungo termine e per

il contenimento dei costi.

La soluzione: fare uso di un file principale fornitori

ordinato che aumenti la trasparenza e le prestazioni

aziendali

In molte organizzazioni, la responsabilità del VMF

viene condivisa tra i dipartimenti AP e Acquisti.

Inesorabilmente ciò è causa di duplicati e determina

una comprensione incompleta o non accurata dei

costi correnti. La soluzione consiste nel designare un

proprietario unico, responsabile della praticabilità del

VMF e dei processi a esso circostanti.

Flussi di lavoro ben progettati e ispirati dalle

migliori pratiche garantiscono il conseguimento

dell’integrità del VMF. Devono esservi autorizzazioni

e approvazioni standardizzate per l’impostazione

e la manutenzione dei fornitori; separazione delle

funzioni per ridurre al minimo il rischio di frodi. A

livello ideale, la manutenzione dei fornitori dovrebbe

essere distinta dall’elaborazione delle fatture in modo

che la persona responsabile dell’impostazione dei

fornitori non abbia alcun ulteriore accesso al processo

di elaborazione fatture. A prescindere dal volume

delle fatture o dall’importo, il file principale deve

contenere tutti i fornitori. La manutenzione appropriata

della documentazione di supporto del fornitore (con

aggiornamenti per il fornitori e carta intestata per la

convalida dell’addebito) è un fattore di importanza

cruciale per l’integrità del VMF.

La manutenzione ordinata dei dati del fornitore

aumenta la capacità aziendale di analizzare le spese

e agevole considerevolmente le attività di budget,

pianifi cazione e previsione. Di fatto, l’AP dispone della

maggior parte dei dati necessari per le analisi di spesa,

che dovrebbero essere ripartiti per fornitore, merce,

importo e volumi delle transazioni. La comprensione

dei costi in base ai prodotti/merci migliora l’utilizzo del

fornitore potenziando i contratti con meno fornitori a

condizioni più vantaggiose. Le analisi per volume di

transazioni evidenziano in genere piccoli fornitori per

servizi di biglietteria, spedizioni, telecomunicazioni,

consulenza temporanea, le forniture per ufficio (che

raggiungono il più alto volume di transizioni).

Inoltre è essenziale la corretta imputazione dei conti. Si

tratta di un problema che spesso, in quanto suscettibile

di errore, immette situazioni complesse nelle attività di

budgeting, pianificazione e previsione. La risoluzione

e la conseguente successiva digitazione dei codici

possono rivelarsi estremamente dispendiose in termini

di tempo e inefficienti. Tuttavia se l’operazione di

attribuzione non viene effettuata in modo appropriato

si corre il rischio di perpetuare i problemi creando gap

enormi che impediscono all’azienda una corretta analisi

di spesa.

Numero 4Accogliere le migliori praticheLa sfida: l’assenza di chiarezza nelle politiche e nelle

procedure rendono sfuggenti le buone pratiche

(nella migliore delle ipotesi)

L’assenza di linee chiare nelle politiche e nelle

procedure aziendali non consente ai dipartimenti della

Contabilità fornitori l’implementazione delle buone

pratiche. La mancanza di un approccio standard e codifi


cato mirato ai processi di erogazione dei fondi crea in

AP un gran numero di problemi:

•costi sostenuti per garantire la conformità e rischio di

inadempienza,

•inefficienza e trascuratezza determinanti ritardo dei

pagamenti e mancata fruizione degli sconti,

•maggiore suscettibilità alle frodi,

•decisioni richiedenti l’intervento di personale AP

senza requisiti di esperienza o competenza,

•processi attinenti al personale, quali partenze o ferie,

creano problematiche aziendali relative al pagamento

dei fornitori,

•errori.

La via diretta per il miglioramento delle migliori pratiche

è la chiarezza delle procedure AP. In un recente report

di IOMA, Transforming AP Management: Taking

Your Department to the Next Level, oltre il 60% dei

rispondenti ritiene che una maggior chiarezza nelle

procedure AP costituisca la strategia fondamentale per

il miglioramento delle prestazioni AP. Tra i suggerimenti

rientravano l’utilizzo di un manuale AP scritto, flusso

di lavoro, politiche inerenti l’ordine di acquisto e

potenziamento dei controlli AP interni.

La soluzione: il rinforzo automatizzato delle

politiche e delle procedure

Il percorso più efficace e conveniente verso le migliori

pratiche in AP è costituito dal rinforzo automatizzato

delle politiche e delle procedure, tramite flussi di lavoro

che integrano politiche ispirate alle migliori pratiche.

I flussi di lavoro automatizzati che impongono regole

aziendali AP sono in grado di assicurare che tutte le

transazioni

•aderiscano a un processo standard,

•seguano le politiche di approvazione e autorizzazione

stabilite, e

•abbiano documentazione di supporto allegata

sufficiente.

La creazione dell’imposizione automatizzata delle

politiche e delle procedure poggia su una base forte,

comprendente

•un singolo gruppo di processi standard e coerenti,

•tecnologie per l’acquisizione dei documenti e per i

flussi di lavoro,

•una struttura di approvazione forte, con inoltro

automatizzato che sfrutta il sistema ERP e consente

ampia visibilità per la persona responsabile

dell’autorizzazione,

•approvazioni tempestive con promemoria automatici,

escalation automatiche e gestione delle priorità per

le fatture che necessitano di tempi di elaborazione

definiti,

•imposizione dei controlli (ad esempio la divisione delle

funzioni).

L’automazione AP tramite acquisizione di documenti

e flusso di lavoro stimola autorizzazioni puntuali e

precise. I processi di approvazione automatizzati

aumentano la consapevolezza rispetto alla

sistematicità, al controllo e al monitoraggio. Le persone

realizzano che le approvazioni mancate o ritardate

generano ramificazioni verso l’alto.

Numero 3Creazione di una base per la globalizzazioneLa sfida: la globalizzazione genera un aumento di

pressioni sui dipartimenti finanziari

All’interno di un mercato globale sempre più

competitivo, i dipartimenti finanziari sono sottoposti

a pressioni costanti per contenere i costi operativi e

potenziare i controlli interni. Allo stesso tempo le unità

aziendali premono per migliorare i livelli del servizio e

ridurre i tempi di ciclo. Gli impiegati finanziari spesso

si trovano a lavorare a livello mondiale con operazioni

finanziarie decentralizzate e si trovano costretti ad

ottemperare a richieste apparentemente opposte. Ciò è


particolarmente vero per quelle società che dispongono

di

•più unità operative,

•volumi di transazioni elevati,

•organizzazioni di supporto indipendenti che offrono

livelli di servizio incoerenti o inferiori,

•processi manuali, basati su documenti cartacei e

•costi di transazione oltre la media.

La soluzione: i servizi condivisi

Con la crescita aziendale, i servizi condivisi conducono

velocemente verso operazioni finanziarie più efficienti.

Essi offrono una forte base per la crescita aziendale in

quanto consentono alle aziende un riposizionamento

di tecnologia e personale nelle aree geografiche

di preferenza. L’adozione dei servizi condivisi può

trasformare un modello di operatività finanziaria basato

su personale dislocato in divisioni e decentralizzato,

con sistemi e processi diversi, in un centro servizi

efficiente e di livello globale, caratterizzato da riduzione

di costi, aumento del livello dei servizi e potenziamento

dei controlli. Operazioni finanziarie chiave quali l’AP

vengono centralizzate in uno o più ubicazioni di un

centro servizi condivisi (SSC), dotate di un’unica

impostazione di processi semplificati e di una singola

soluzione tecnologica, per supportare una regione o

addirittura l’intera azienda.

Il primo passo verso la migrazione ai servizi condivisi

è la standardizzazione del processo. Affinché siano

realmente efficaci, i servizi condivisi devono generare

un valore aggiunto che oltrepassi l’iniziale risparmio

di costi e prosegua nel miglioramento dei livelli di

servizio. Oltre al consolidamento e al miglioramento

del livello di servizio, i servizi condivisi semplificano

i processi e migliorano i dati di gestione, in special

modo in AP. Inoltre nel quadro odierno delle esigenze

aziendali (vedi la conformità alla legge Sarbanes-

Oxley), i servizi condivisi aumentano l’affidabilità e

l’accuratezza della reportistica finanziaria.

Scegliendo di orientarsi verso un modello di servizi

condivisi è importante tenere a mente:

•la standardizzazione e il miglioramento dei processi

(semplificati, scalabili e con controlli interni forti)

devono essere gli attivatori principali,

•robustezza e scalabilità dei sistemi e della tecnologia

sono fattori fondamentali. Mantenersi focalizzati

sull’automazione contribuisce al contenimento dei

costi e al miglioramento dei livelli di servizio.

Passando a una piattaforma di servizi condivisi mirata

alla globalizzazione, le aziende dispongono di una

preziosa opportunità di rinnovo dei processi a supporto

degli obiettivi aziendali e per un posizionamento

orientato alla crescita futura.

Numero 2Rafforzamento dei controlli interniLa sfida: per le aziende, le frodi costituiscono una

minaccia continua finanziaria e di conformità

Gli impiegati finanziari sono consapevoli dei rischi

di frode che affrontano le aziende. Il sondaggio di

PricewaterhouseCoopers Survey on Economic Crime

ha rilevato che il 40% delle aziende ha riscontrato un

maggiore rischio di crimini economici e il 30% è stato

vittima di frode negli ultimi 12 mesi. Oltre alla perdita

di ricavi (comprendendo anche i costi di conformità),

tra i considerevoli danni collaterali rientrano la perdita

di reputazione, l’abbassamento della motivazione del

personale e un calo nelle relazioni di business.

Le frodi si distinguono in tre categorie fondamentali:

la corruzione, l’appropriazione indebita e le false

dichiarazioni. Le erogazioni fraudolente (un tipo di

appropriazione indebita) rappresentano i due terzi

del totale dei casi e la scomposizione di questa

categoria evidenzia tre problematiche connesse all’AP:

stratagemmi di fatturazione, falsificazione degli assegni

e rimborsi spese.


Dall’emanazione della legge Sarbanes-Oxley del 2002,

circa un quarto delle aziende pubbliche degli Stati Uniti

ha scoperto che i dati finanziari riportati in precedenza

non erano affidabili e che occorrevano correzioni dei

processi attinenti. In molti casi la direzione riteneva

adeguati i propri controlli interni.

La soluzione: Impiego della tecnologia per la

semplificazione dei processi e l’automazione dei

controlli

Che l’obiettivo sia la prevenzione antifrode o la

conformità alla SOX, l’unico metodo per acquisire il

controllo è costituito da buone pratiche che creino una

base forte per un ambiente caratterizzato da controlli

forti. Secondo The Hackett Group le seguenti buone

pratiche sono elementi cruciali per la gestione dei rischi

e allo stesso tempo consentono di tenere a freno i

costi:

•semplificazione e centralizzazione del processo,

•sfruttamento della tecnologia,

•controlli automatizzati e preventivi.

Semplificazione e centralizzazione del processo

In base a The Hackett Group, le aziende leader hanno

il 20% in meno di controlli essenziali per miliardo di

dollari di fatturato rispetto alle aziende dello stesso

tipo. Esse sviluppano processi standardizzati per

attività comunemente utilizzate e tramite la riduzione

della complessità dei processi riducono i costi e le

opportunità di frode. Poiché la centralizzazione di

singole persone o di team che eseguono la stessa

funzione può contribuire alla riduzione di complessità,

un gran numero di organizzazioni implementa un

centro servizi condiviso, a livello globale o di regione.

I risultati di Hackett mostrano che il 20% delle aziende

che hanno implementato i servizi condivisi finanziari

hanno risparmiato oltre il 40%.

Sfruttamento della tecnologia

La centralizzazione e la semplifi cazione possono

essere supportate dall’aggregazione di più operazioni

su piattaforme tecnologiche comuni. Idealmente con

una sola istanza ERP. La ricerca di Hackett Group

evidenzia che le aziende leader dispiegano un solo

ERP, contro i due delle altre. L’implementazione di un

sistema ERP unico riduce al minimo la duplicazione dei

dati. Inoltre database condivisi per acquisti e fornitori

consentono (idealmente) la manutenzione di un unico

file fornitori principale e di un solo piano dei conti.

Inoltre la tecnologia può utilizzare la gestione delle

approvazioni online. Come affermato in precedenza,

le aziende che fanno ancora uso intenso di documenti

cartacei si muovono su processi lenti e inefficienti e si

espongono inutilmente a frodi di natura finanziaria.

Controlli automatizzati e preventivi

Il report di IOMA Imaging and Workflow for AP

Departments indica che “la tecnologia dei flussi di

lavoro consente ai dipartimenti AP di ottemperare

alla conformità delle politiche aziendali, specialmente

in aree quali l’autorizzazione della fattura prima del

pagamento”. L’utilizzo di un ambiente di controllo

efficace, in cui si prevengono carenze di controllo,

implica in genere meno costi della rilevazione del fatto

dopo essersi verificato.

Le revisioni interne ed esterne rappresentano

strumenti potenti per rilevare dichiarazioni irregolari e

frodi finanziarie, tuttavia per essere in grado di dar loro

un supporto adeguato, occorre un sistema in grado

di acquisire automaticamente i documenti di backup

come parte del processo aziendale. Le transazioni

devono essere accessibili in linea e i revisori devono

accedere alla documentazione richiesta tramite un

portale sicuro che consenta accesso self-service,

esclusivamente alle transazioni richieste.


Numero 1Ottimizzazione del maggiore patrimonio aziendale: la liquiditàLa sfida: il pagamento di una fattura è

un’operazione molto costosa

La Contabilità fornitori deve occuparsi del pagamento

delle fatture. Tuttavia per un gran numero di

organizzazioni questo è un processo costoso,

fortemente basato su carta e dispendioso in termini

di tempo. Stando a The Hackett Group, “le aziende

di livello mondiale possono eseguire i processi di

contabilità fornitori a circa un decimo del costo delle

altre aziende efficienti, con un risparmio medio

annuo pari a 590.000$ per miliardo di fatturato”.

Un altro studio, di PricewaterhouseCoopers, rileva

che un’organizzazione media AP esegue 19 copie

di ogni documento, spende 20 dollari in lavoro

per l’archiviazione di un documento, smarrisce un

documento su 20, spende 120 dollari per la ricerca di

documenti archiviati in modo errato e trascorre 25 ore

per creare nuovamente un documento smarrito. Altri

costi basati sulla carta comprendono archiviazione,

trasporto dei documenti, risoluzione delle controversie

con il fornitore, revisioni interne ed esterne, pagamenti

duplicati, penalità per ritardato pagamento e,

ovviamente, errori.

Le organizzazioni ancora invischiate nei processi

manuali e basati su carta sperperano enormi quantità

di tempo e denaro. L’individuazione, la quantificazione

e la riduzione dello spreco, unitamente alle migliori

modalità di utilizzo dei fondi risparmiati, creano

opportunità significative che influiscono sul conto

economico.

La soluzione: scegliere implementazioni eccellenti

di fl usso di lavoro e acquisizione per la creazione

di processi AP più efficienti ed economici

Flussi di lavoro ispirati dalle migliori pratiche

assicurano processi semplici e standardizzati in cui

i documenti vengono acquisiti online a partire dallo

stadio iniziale (utilizzando tecnologie di acquisizione

per volumi elevati). Successivamente saranno

pienamente integrati nel sistema ERP (evitando in

tal modo la duplicazione dei dati) e quindi inoltrati a

tutti i partecipanti, nell’ambito di un dato processo

aziendale, che comprende anche utenti non ERP. Il

flusso di lavoro consente controlli interni forti (come

si è visto nella ragione numero 2), aumento della

qualità (ragione numero 6), riduzione considerevole di

perdite per errore (pagamenti duplicati o in eccesso),

pagamenti fraudolenti, e acquisizione degli sconti. A ciò

va aggiunto che la procedura di revisione basata sulla

ricerca self-service della documentazione semplifica

i processi di revisione e le controversie; i processi

impiegano meno tempo e le fatture acquisiscono

l’approvazione in tempi brevi. Le risoluzioni delle

controversie dei pagamenti avvengono rapidamente e

si eliminano le penalità dovute ai ritardi di pagamento.

I flussi di lavoro devono procedere di pari passo con

la tecnologia di acquisizione dei documenti, per la

creazione di un sistema che affronti gli obiettivi di

riduzione di carta e costi. Alcune organizzazioni hanno

tentato di utilizzare la tecnologia di acquisizione per

l’archiviazione delle fatture (al termine dell’elaborazione

e del pagamento delle fatture). L’utilizzo di acquisizione

nella parte back-end del processo è un buon punto

di partenza, tuttavia non va oltre. Al contrario, tutti

i documenti in arrivo nel nuovo sistema devono

essere acquisiti allo stadio iniziale, quindi inoltrati in

modo appropriato per la codifica, l’approvazione e/o

la risoluzione del blocco. Ciò influisce con benefici

tangibili nell’immediato, ma anche su termini più

lunghi:

•la riduzione dei costi di trasmissione e archiviazione

dei documenti,

•la diminuzione dei costi di fornitura (carta, fotocopie,

cartelle, contenitori e altro),


•diminuzione del lavoro di inserimento dati (in

particolare con OCR o fatturazione elettronica),

•il lavoro AP più scalabile consente ora di realizzare di

più con meno impegno:

maggiore efficienza nella ricerca e nel recupero dei

documenti per l’intero ciclo di vita della fattura,

autonomia dei revisori, basata sul web, per le

richieste dei documenti.

autonomia dei fornitori, basata su web, per la

semplificazione della risoluzione delle controversie.

Soluzione Kofax per l’automazione delle fattureKofax fornisce strumenti e soluzioni leader per

l’automazione delle fatture. Con Kofax Transformation

Modules le fatture sono automaticamente acquisite

ed immesse nel sistema ERP, avviando il processo di

revisione, approvazione e pagamento.

I workflow interni di Kofax MarkView for Account

Payable inglobano le migliori pratiche finanziarie del

settore, assieme ad una integrazione ERP completa.

MarkView con Kofax Transformation Modules (KTM)

indirizza tutte le sfide chiave descritte in questo

white paper e consente alle organizzazioni di ridurre i

costi, aumentare la visibilità, migliorare la velocità di

elaborazione AP, rafforzare i controlli e massimizzare il

flusso di cassa.

Processi ottimizzati/basati sulle migliori

pratiche attraverso MarkView for Accounts

Payable

Tramite MarkView for Accounts Payable Automation,

tutte le fatture (a prescindere dal formato originale:

carta, fax, EDI, fatture elettroniche) vengono gestite

con un unico processo coerente e basato sulle migliori

pratiche. Esso si integra completamente con il sistema

ERP, offre una visibilità chiara e totale e contribuisce ad

accelerare il processo di chiusura contabile, nel rispetto

dell’accuratezza dei dati. MarkView for Accounts

Payable acquisisce la fattura originale tramite Kofax

Capture e KTM (riducendo in tal modo la carta e i costi

correlati). Quindi la associa ad una registrazione ERP

e gestisce automaticamente la transazione con flussi

di lavoro efficienti che inoltrano le fatture alla persona

responsabile del riesame (unitamente alle relative

informazioni di supporto). Contemporaneamente

mantiene un tracciato cronologico dettagliato delle

revisioni. Un tale approccio progettato in modo esperto

gestisce con successo, ottimizza e aumenta l’efficienza

dei processi finanziari in modo completo. Allo stesso

tempo agevola la conformità alla SOX e offre supporto

di revisione self-service.

Potenziamento dei controlli

Kofax aumenta considerevolmente l’ambiente dei

controlli interni della Contabilità fornitori, tramite

la semplificazione, la standardizzazione e la

centralizzazione dei processi, utilizza il sistema ERP

e le tecnologie di workflow per istituire pratiche di

tipo preventivo. Un archivio unico per tutte le fatture

(il sistema ERP) e i giustificativi correlati aumenta

il potere di controllo aziendale. Inoltre riduce

enormemente i rischi di doppi pagamenti, pagamenti

in eccesso sul dovuto reale, errori e frodi. I flussi di

lavoro basati sulle migliori pratiche di Kofax rinforzano

Metriche, Analisi, Reporting

Interfaccia self-service

Ambiente ERP

Flussi di lavoro sensibili al contesto• Basati su ordine di acquisto• Non basati su ordine di acquisto• Pre-autorizzati• Self-service• Manutenzione del fornitore

Kofax Capture

Carta

Immissione manuale

Immissione automatica

Immagine allegata in modo automatico

Fax

XML

Retefornitore

Fattura viaself-service

Kofax Transformation Modules

Inse

rim

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Figura 4: MarkView Financial Suite consente la semplificazione e la standardizzazione dei processi.


l’aderenza alle politiche aziendali, offrono maggiore

efficienza, impongono la separazione delle funzioni

per le transazioni e fanno uso di processi indipendenti

da qualsiasi membro del personale AP. La capacità

di Kofax di potenziare i controlli interni tramite un

flusso di lavoro ottimale e tecnologie di acquisizione

fondamentali è comprovata a livello globale. Con oltre

16 anni di esperienza di lavoro a fianco di aziende

Global 2000, le soluzioni Kofax hanno permesso

alle maggiori aziende mondiali l’utilizzo di centri

servizi condivisi finanziari attraverso l’azienda estesa,

integrando le linee di business con nodi geografici, il

supporto fornito a migliaia di utenti e ad un volume

di transazioni enorme. Allo stesso tempo hanno

potenziato i controlli interni e agevolato i processi di

revisione.

Ottimizzazione della liquidità

Le soluzioni Kofax basate su migliori pratiche

automatizzate hanno dimostrato in tutto il mondo

la capacità di ottenere risparmi nella gestione di

cassa e di ridurre i costi operativi. Da uno studio

indipendente realizzato da The Gantry Group, risulta

che i clienti Kofax hanno tratto vantaggio da un ritorno

di investimento tangibile, derivato dall’aumento

della produttività AP, dal risparmio ottenuto tramite

la gestione di cassa, dalla migliore capacità di

acquisizione degli sconti e da meno errori, ritardi e

pagamenti duplicati.

Conclusioni

In sintesi il business case per la trasformazione dei

processi AP dell’organizzazione, viene riportato da

IOMA:

“Gli impiegati AP che hanno installato la tecnologia

di gestione immagini e workflow concordano che tali

sistemi si ripagano da soli in tempo relativamente

breve, grazie ai tagli dei costi di lavoro e di

archiviazione... Nei dipartimenti AP di grandi dimensioni

la sostituzione dell’immissione manuale dei dati con

l’acquisizione elettronica consente la riduzione del

personale... Altrettanto preziosi sono i risparmi derivanti

dalla maggiore velocità della ricerca e del recupero dei

dati, dall’assenza di errori e dalla gestione automatica

dell’autorizzazione. Qualsiasi dirigente AP può pensare

con fiducia ad un ritorno sull’investimento nella fase

di pianificazione di un’iniziativa di flusso di lavoro e di

gestione immagini”.

Il conto economico: grazie a un investimento ben

calibrato in soluzioni Kofax per l’automazione delle

fatture, le organizzazioni sono in grado di trasformare

radicalmente i processi AP per la riduzione dei

costi, l’ottimizzazione della visibilità, il rafforzamento

dei controlli, l’utilizzo massimo della liquidità e

l’acquisizione di un ritorno tangibile sull’investimento.


© 2011 Kofax, Inc. Tutti i diritti riservati. Kofax e il logo Kofax sono marchi o marchi registrati di Kofax, Inc. negli Stati Uniti e negli altri paesi. (09.2011)

Informazioni su KofaxKofax plc (LSE: KFX) è fornitore leader delle soluzioni

di automazione dei processi aziendali basati su

documenti. Da oltre 20 anni Kofax offre soluzioni

vincenti, dedicate all’ottimizzazione dei flussi informativi

passanti attraverso l’organizzazione, tramite la gestione

dell’acquisizione, della trasformazione e dello scambio

di informazioni di natura strategica in formato originario

cartaceo, fax ed elettronico, con modalità più accurate,

puntuali e convenienti. Tali soluzioni offrono un rapido

ritorno di investimento a migliaia di clienti nei servizi

finanziari, pubblica amministrazione, outsourcing di

processi aziendali, settore sanitario, supply chain e altri

settori di mercato.

Kofax offre una scalabilità totale, consentendo

implementazioni locali o globali, a livello dipartimentale

o aziendale, integrate in applicazioni di front office o

di back office. La sua tecnologia leader di mercato

offre una piattaforma aziendale completa, sulla quale è

possibile standardizzare tutti i processi di acquisizione

di documenti e moduli di un’organizzazione.

Kofax offre tali soluzioni tramite le propria

organizzazione di vendita e servizi, e attraverso un

network globale di più di 1000 partner autorizzati in

oltre 60 paesi nelle Americhe, EMEA e Asia Pacifi co.

Per ulteriori informazioni visita www.kofax.com.

Le 10 ragioni principali per l'automazione dei processi in Contabilità ...

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