LA GESTIONE DI UN PROGETTO ORGANIZZATIVO................................................................2

PREMESSA..........................................................................................................................................2

INTRODUZIONE: UNO STANDARD OPERATIVO........................................................................3

1 IL PROGETTO COME STRUMENTO DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO...............................................32 OGGETTO, TIPOLOGIE E RUOLI DI PROGETTO IN BPM........................................................................33 I PROGETTI ORGANIZZATIVI: DEFINIZIONE E RUOLI............................................................................44 PREREQUISITI......................................................................................................................................45 CARATTERISTICHE..............................................................................................................................56 APPROCCIO PER PROCESSI..................................................................................................................57 LOGICA CONTINGENTE.......................................................................................................................58 ATTIVITÀ, STRUTTURE AZIENDALI, MECCANISMI OPERATIVI...........................................................69 GENERALITÀ DELLO STANDARD DI PROGETTO...................................................................................6

9.1 Controllo/mandato del progetto.................................................................................................69.2 Avviamento progetto..................................................................................................................79.3 Analisi........................................................................................................................................79.4 Realizzazione interventi a tendere..............................................................................................7

CONTROLLO ORGANIZZATIVO (MANDATO PROGETTO).....................................................9

1 DEFINIZIONE.......................................................................................................................................92 OBIETTIVI...........................................................................................................................................93 PROCESSO...........................................................................................................................................9

AVVIAMENTO PROGETTO..............................................................................................................11

1 DEFINIZIONE.....................................................................................................................................112 ATTORI/RUOLO DORG ED OBIETTIVI IN QUESTA FASE....................................................................113 PROCESSO.........................................................................................................................................12

ANALISI PROCESSO (AS IS).............................................................................................................14

1 DEFINIZIONE.....................................................................................................................................142 ATTORI/RUOLO DORG ED OBIETTIVI DI QUESTA FASE...................................................................14

REALIZZAZIONE INTERVENTI A TENDERE.............................................................................18

1 DEFINIZIONE.....................................................................................................................................182 ATTORI/RUOLO DORG ED OBIETTIVI IN QUESTA FASE....................................................................183 PROCESSO.........................................................................................................................................18

ALLEGATO 1: SINTESI DELLE FASI DELLA CONDUZIONE DI UN PROGETTO ORGANIZZATIVO...............................................................................................................................21

ALLEGATO 2: ALCUNI RIFERIMENTI CONCETTUALI..........................................................24

1 ORGANIZZAZIONE: RIFERIMENTI CONCETTUALI...............................................................................242 LA CENTRALITÀ ORGANIZZATIVA DEI PROCESSI AZIENDALI............................................................243 UN MODELLO ORGANIZZATIVO DI RIFERIMENTO.............................................................................254 ATTORI ORGANIZZATIVI...................................................................................................................265 L'ATTUALE CONFIGURAZIONE DEGLI ATTORI ORGANIZZATIVI IN BPM...........................................276 L’ATTORE CENTRALE: LA DIREZIONE ORGANIZZAZIONE (DORG)..................................................287 GLI ATTORI A SUPPORTO ORGANIZZATIVO: LA DIREZIONE DEL PERSONALE...................................298 GLI ATTORI A SUPPORTO ORGANIZZATIVO: LA DIREZIONE SERVIZI INFORMATION TECHNOLOGY (DSIT).................................................................................................................................................299 ALTRE FUNZIONI AZIENDALI A SUPPORTO ORGANIZZATIVO............................................................3010 UN RUOLO PARTICOLARE: LE DIREZIONI AVENTI NATURA COMMERCIALE....................................3011 ALCUNE RIFLESSIONI......................................................................................................................31

ALLEGATO 3: ESEMPIO CHECK LIST INTERVISTE ORGANIZZATIVE...........................33

LA GESTIONE DI UN PROGETTO ORGANIZZATIVO

PREMESSA

L’evoluzione avutasi nel mercato suggerisce che non vi sono efficacia né efficienza senza un’adeguata gestione strategica del cambiamento (in gergo tecnico “change management”).

Una delle più importanti leve del change management è costituita dall’Organizzazione del lavoro, che, attraverso l’innesco di progetti analitici sui processi, accompagna i cambiamenti aziendali; affinché tale leva risulti visibile in una struttura aziendale, sono necessari i seguenti presupposti:

1. la definizione di ambiti e metodi d'intervento organizzativo interno all’azienda;2. tali suddetti ambiti e metodi dovrebbero essere condivisi in azienda al punto di

assumerli sia come componenti della cultura aziendale che, più in particolare, come standard di progetto.

Quanto segue vuol essere un contributo al chiarimento di tali aspetti nel contesto della realtà BPM, mirante a fornire, pur con qualche inevitabile approssimazione, indicazioni operative per un'organica gestione dei progetti organizzativi in cui siano chiari filosofie, ruoli, compiti, obiettivi e metodi che la Direzione Organizzazione può e deve perseguire, soprattutto nell'ambito di complesse e necessarie relazioni determinate dall’appartenere al Gruppo Bipiemme.

In questo contesto l’utilizzo di un manuale di progetto non significa imporre né tanto meno eseguire rigidamente predeterminate istruzioni, bensì guidare la ricerca della soluzione a problemi organizzativi in maniera organica e misurabile, al fine di permettere, attraverso l'esistenza di azioni strutturate e documentate, una comprensione profonda e chiara del sistema aziendale entro il quale la Direzione Organizzazione opera.

A testimonianza di quanto la Direzione emittente creda in questo obiettivo, l’intero Settore Sviluppo Organizzativo ha collaborato alla realizzazione di questo documento che, sotto il coordinamento di Claudio Mereu, ha visto parte operativa e critica nei suoi collaboratori Giuseppe Ambrosino, Liliana Beretta, Massimo De Lazzari, Isabella Ferrari, Marianna Iovino, Silvano Monduzzi, Nicoletta Simoni, Mariella Terlizzi, Adriana Vago, Mario Vignati e Rita Viminali.

Direzione Organizzazione - Settore Sviluppo Organizzativo

INTRODUZIONE: UNO STANDARD OPERATIVO

1 Il progetto come strumento di cambiamento organizzativoIl presidio al cambiamento organizzativo in BPM fa emergere la necessità di qualificare meglio uno strumento ad hoc, cioè il PROGETTO, definibile in questo contesto come uno strumento di cambiamento organizzativo che consente, attraverso l’analisi della situazione esistente, di attivare azioni di miglioramento delle prestazioni aziendali.

2 Oggetto, tipologie e ruoli di progetto in BPMOggetto dell’intervento migliorativo sopra indicato è l’intero modello aziendale attraverso l’analisi di processo, ne valuta gli assetti funzionali e gerarchici complessivi; vi possono essere varie tipologie di progetto aziendale: Progetti specialistici (il cui oggetto ha una natura specialistica particolare,

incentrata su temi quali: campagne per il lancio di prodotti, definizione lay out, ecc.).

Progetti tecnologici (finalizzati alla progettazione dell’architettura e degli strumenti informatici a supporto del sistema informativo aziendale).

Progetti organizzativi (orientati alla revisione del modello organizzativo aziendale tramite il ridisegno di processi, funzioni ed organici della banca).

La realtà BPM prevede nei progetti aziendali una pluralità di attori1, identificabili in quattro categorie di ruoli: COMMITTENTI: coloro che richiedono, in base a norme di legge, disposizioni

degli organi di vigilanza ed interne, valutazioni strategico-operative o riscontri organizzativi e tecnologici da parte delle competenti funzioni aziendali, appropriati interventi.

RESPONSABILI DELL'ANALISI: unità aziendali preposte al coordinamento dell'analisi, progettazione e realizzazione degli interventi organizzativi.

CONSULENTI: funzioni aziendali ad alto contenuto specialistico il cui supporto ai progetti permette una migliore comprensione dei fenomeni e l'allineamento su aspetti legali, ambientali, tecnologici, di orientamento strategico e gestione spazi.

UTENTI: unità aziendali oggetto e beneficiarie degli interventi organizzativi.Nel documento non si contemplano i CONSULENTI ESTERNI (tipicamente Società specialistiche in interventi organizzativi, proponenti metodologie, strumenti o modifiche dirette sulla struttura); tab.1 riporta gli attori coinvolti nelle attività di progetto BPM:

Tabella 1: Attori BPM su progetti aziendaliRuoli Funzioni aziendali

Committenti C.d.A. Comitati di Direzione Direzione Generale Direzioni linea

Direzione Organizzazione

DSIT

Responsabili analisi

Direzioni linea

Direzione Organizzazione

DSIT

Consulenti Direzione Legale

Servizio Controlli Tecnico Operativi

Servizio Controllo di Gestione e Risk

Management

Servizio Tecnico

ImmobiliareUtenti Direzioni /

Servizi

1 Cfr. allegato 2, par. 5 e ss.

3 I progetti organizzativi: definizione e ruoliOggetto di questo documento è la categoria dei progetti organizzativi, caratterizzati da interventi su: Dimensionamento organici Processi Ruoli Strutture.

Tali progetti possono essere suddivisi in: Micro interventi (azioni di innovazione organizzativa limitati a fasi di processo, a

comparti di funzioni aziendali, a categorie di ruoli). Progetti di manutenzione (aventi come obiettivo l’implementazione di processi,

funzioni e ruoli aziendali). Progetti innovativi (finalizzati alla completa revisione di processi, funzioni e ruoli

aziendali).Di seguito si propone una linea operativa comune a tali tipologie d’intervento; resta comunque chiaro che al crescere del grado d’innovazione del progetto, sarà minore la prescrittività del modello qui presentato.In tab. 2 si indica la ripartizione di competenze dei progetti organizzativi in BPM:

Tabella 2: Competenze prevalenti nei progetti organizzativi BPMOggetto d’intervento organizzativo Funzione Direzione Organizzazione competenteDimensionamento organici Settore Strutture e Ruoli

Settore Pianificazione Personale e FormazioneSettore Logistica

Processi Settore Sviluppo OrganizzativoSettore Logistica

Ruoli Settore Strutture e RuoliSettore Pianificazione Personale e FormazioneSettore Sviluppo Organizzativo

Strutture Settore Strutture e RuoliSettore Sviluppo OrganizzativoSettore Logistica

Da questo momento i progetti su cui ci si soffermerà riguarderanno esclusivamente la Direzione Organizzazione e, in particolare, il Settore Sviluppo Organizzativo, attore prevalente in tale contesto.

4 PrerequisitiPremesse ad un’efficace attività di progettazione organizzativa sono l’esistenza di: 1. un gruppo di lavoro formalizzato, coordinato da un capo progetto;2. un organo di controllo del progetto2 (formato dai responsabili o dai delegati delle

funzioni coinvolte nel progetto);3. stretta interfunzionalità fra le unità organizzative coinvolte nel progetto in termini

di meccanismi di comunicazione, in modo che le informazioni necessarie arrivino con caratteristiche di attendibilità, chiarezza e tempestività;

2 Graduati in funzione delle tipologie di progetto: si va dai “Comitati Guida” tipici dei progetti direzionali e di quelli organizzativi di radicale revisione di processi al semplice presidio funzionale del Capo Settore nei microinterventi od in quelli di manutenzione organizzativa.

4. un insieme di parametri valutativi standard misuranti l'intervento analitico (cioè indicatori che permettano la misurazione dei costi/benefici dell’intervento organizzativo)3;

5. uno o più DB Organizzativi che costituiscano la biblioteca di: processi aziendali4

strutture5

organici6

normativa7

strumenti organizzativi (per es. check list interviste, questionari, modulistica, ecc.).

5 CaratteristicheQuesto manuale è fortemente orientato ad alcuni fondamentali principi di seguito indicati: APPROCCIO PER PROCESSI LOGICA CONTINGENTE PROCESSI, STRUTTURE, MECCANISMI OPERATIVIPur senza entrare nello specifico, oggetto di letteratura specialistica, per ognuno di essi di seguito ne ricordiamo gli elementi principali.

6 Approccio per processiIn questo ambito l'azienda va vista come un insieme di processi complessi interagenti sia all'interno fra le varie unità funzionali (Direzioni, Aree, Servizi, Uffici) sia all'esterno coi vari macrosistemi ambientali (Clienti, Istituzioni, Services, ecc.), vedi figura 1 a pag. 27.

7 Logica ContingenteQuesto assunto comporta il rifiuto dell'universalità nelle soluzioni proposte: poiché ciascun organo aziendale è peculiare, è chiaro che ogni intervento organizzativo fa storia a sé e presenta comunque, in misura sempre diversa, particolarità e similitudini.

3Ad oggi (15 April 2023) è allo studio apposito supporto elettronico; per ora disponibili presso il Settore Sviluppo Organizzativo alcuni indicatori rilevati da DSIT durante il progetto PRO TEAM; altre possibili fonti: Servizio Controllo di Gestione Risk Management (tabulato Redban); Direzione Marketing e Commerciale.4Ad oggi (15 April 2023) Archivio cartaceo interno DORG o Basi dati elettroniche ARIS TOOLSET.5Ad oggi (15 April 2023) Ordinamento funzionale BPM o Basi dati elettroniche GESTOR (gestite dal Settore Strutture e Ruoli)6Ad oggi (15 April 2023) Tabulato mensile PAS - Libro uffici o Basi dati elettroniche Lotus Approach- Libro uffici elettronico (disponibili su Rete: Z\LIBRUFF\L_UFFICI.APR e gestite dal Settore Strutture e Ruoli)7Ad oggi (15 April 2023) disponibili in: IMS - FP14 Normativa elettronica (Circolari); Lotus Notes (Comunicazioni, Flussi Operativi e Contabili); Ordinamento funzionale BPM (Regolamenti/Poteri delegati).

8 Attività, Strutture aziendali, Meccanismi OperativiLa realtà BPM suggerisce che oggetti di progettazione organizzativa siano ATTIVITÀ, STRUTTURE AZIENDALI, MECCANISMI OPERATIVI.

Nei progetti organizzativi assume centralità l’analisi dei processi di lavoro, scomponibili in ATTIVITÀ svolte da persone allocate in funzioni gerarchicamente strutturate e supportate da strumenti; in particolare, il concetto di STRUTTURA in questa sede va interpretato in chiave dinamica e definisce il sistema d'integrazione fra le diverse funzioni aziendali in termini di processi e di MECCANISMI OPERATIVI8.

9 Generalità dello standard di progettoOgni progetto organizzativo è idealmente scomponibile nelle seguenti 4 fasi:

CONTROLLO / MANDATO PROGETTO AVVIAMENTO PROGETTO ANALISI REALIZZAZIONE INTERVENTI A TENDEREdi seguito si descrive in sintesi tale processo.

9.1 Controllo/mandato del progettoInput di natura eterogenea9 comportano un primo controllo del dato ricevuto: il Direttore ORG esamina congiuntamente ai Capi Settore Organizzativi gli input pervenuti, accertandone l'attendibilità e la congruenza, analizzando in prima istanza le eventuali implicazioni (salvo non siano esplicitamente espresse nell'input stesso) di carattere organizzativo.Compiute tali operazioni, il Direttore ORG ed i suoi collaboratori formulano un giudizio complessivo sull'input decidendo su:1. Intervento immediato, definendo le modalità d'avviamento del progetto

(indicando in tal caso anche il Capo progetto responsabile10 e suggerendo un organo di controllo dello stesso).

2. Archiviazione della richiesta. 3. Un'ulteriore approfondimento con lo stesso committente in presenza di

elementi non sufficientemente delineati nella richiesta.4. Delega dell’intervento ad altro soggetto esterno alla DORG.

8Intesi come l'insieme dei processi d'integrazione decisionali, informativi, di controllo, di sviluppo, di valutazione, ecc..9Routine di controllo, Normativa, Richiesta utente/delibera direzionale.10Di solito scelto all’interno del Settore Sviluppo Organizzativo, in quanto unità preposta a ”progettare, sviluppare e se del caso implementare il generale modello organizzativo aziendale”, individuando “i processi chiave da mappare ed analizzare”, identificandone “i principali punti di miglioramento, quantificando eventuali recuperi di efficienza/efficacia” e, infine, attivando, monitorandoli, “gli interventi migliorativi”, cfr. allegato 2, paragrafo 6.

9.2 Avviamento progettoRicevuto l'incarico al termine della precedente fase, il Capo progetto studia l'elaborato di conferimento, analizza lo scenario generale su cui articolare il progetto e pianifica (in chiave di metodi, obiettivi, risorse, strumenti, tempi, costi, ecc.) la propria attività; una volta definito lo scenario d’intervento e pianificate le attività/risorse ad esso necessarie, indice una riunione di avviamento del progetto in cui presenta ai committenti ed alle Direzioni interessate obiettivi, risorse e tempi necessari alla realizzazione.

9.3 AnalisiSulla base di quanto pianificato e presentato nella precedente fase, il Capo progetto avvia, secondo i ruoli concordati, i propri collaboratori del Gruppo di Lavoro alle varie attività di analisi.

Dapprima si attivano le fasi preliminari dell’analisi della situazione sistente, ricostruendo: il quadro normativo del processo indagato, l’eventuale storicità di precedenti interventi, l’attuale consistenza quali quantitativa delle risorse impiegate sul processo, l’architettura e la tecnologica di supporto dei sistemi informativi di riferimento, la struttura dei costi, gli step generali del processo, da verificare con un incontro fra gli utenti coinvolti

(workshop).

Terminate queste attività, si passa all’analisi sul campo presso uffici centrali e/o Agenzie dove rilevare/verificare in dettaglio i flussi di lavoro in termini di sequenze, responsabilità, tempi e volumi; dopo opportune verifiche con l’utente, si effettua la stesura delle mappe di processo indicanti la sequenza di eventi, attività, ruoli, supporti; l’analisi di tempi e volumi deve quindi consentire, insieme ad altre informazioni raccolte in corso di progetto, la progressiva valorizzazione dei costi di processo.Assemblati flussi e dati del processo indagato, il gruppo di lavoro procede ad una verifica complessiva degli stessi, mediante ulteriori incontri con gli utenti, in cui, fra l’altro, si raccolgono le prime indicazioni migliorative del processo stesso; in questa fase è utile un raffronto con altre esperienze in materia per avere punti di riferimento sul mercato nel valutare ed orientare scelte di cambiamento (benchmarking).I suggerimenti dell’utente, i confronti col mercato e le capacità analitiche del gruppo di lavoro permettono a questo punto la stesura di concrete proposte di miglioramento, da valutare e condividere dapprima con le funzioni aziendali interessate, eppoi, dopo apposita presentazione, coi competenti organi superiori e/o organo di controllo del progetto, che, in questa sede, definiranno il da farsi (se passare alla fase di PROGETTAZIONE, approfondire ulteriormente l'ANALISI ovvero ARCHIVIARE l'intervento).

9.4 Realizzazione interventi a tendereDopo aver valutato insieme al Capo Settore ed al Direttore ORG l’opportunità di mantenere o meno in vita il Gruppo di Lavoro precedentemente costituito, il Capo

progetto concorda il cambiamento alle funzioni preposte, accertando che, a fronte di ciascun intervento migliorativo sia costituita apposita task force11 adeguatamente pianificata nei masterplan di ogni direzione coinvolta.

Contemporaneamente va prodotta la situazione del processo in termini qualiquantitativi prima dell’inizio degli interventi; una volta avviati gli interventi migliorativi del processo, occorre verificare che le soluzioni concordate vengano tempestivamente realizzate.

La realizzazione di tali interventi, notificata dalle varie task forces, comporta l’accertamento che i benefici attesi dagli interventi migliorativi siano consolidati in termini di efficienza ed efficacia, tracciando la situazione del processo in termini qualiquantitativi all’indomani dell’attivazione.

Se tali accertamenti hanno esito positivo, il Capo progetto dispone le azioni che sanciscono la definitiva messa a regime del nuovo processo.

A questo punto il progetto, dopo la relazione conclusiva agli organi superiori e/o organo di controllo del progetto, viene chiuso con la definitiva consuntivazione in apposito strumento e l’archiviazione della documentazione prodotta; di seguito viene data una rappresentazione generalizzata del modello:

11 Laddove è stata concordata la partecipazione diretta di una funzione DORG, egli ne assicura la presenza nelle varie task forces.1

CONTROLLO ORGANIZZATIVO (MANDATO PROGETTO)

1 DefinizioneLa prima fase del modello proposto è il CONTROLLO ORGANIZZATIVO, che genera, da parte di una direzione/servizio, un MANDATO di attivazione progetto.L'accezione di controllo intesa in questo contesto comprende: Variazioni del quadro normativo. Monitoraggio delle attività aziendali nel loro complesso, dal punto di vista dei

Processi, Spazi, Tecnologie, Risorse, Gerarchie. Decisioni strategiche direzionali, il cui fine ultimo è il controllo della posizione

aziendale sul mercato. Richieste utente.Questo step NON deve NECESSARIAMENTE DAR LUOGO AD UN INTERVENTO ORGANIZZATIVO, ma persegue lo scopo di fornire una mirata informazione preventiva sullo "status" dell'attività aziendale.

2 ObiettiviIdentificazione delle NATURA DEL PROBLEMA EMERSO. AZIONI e delle RISORSE PER AFFRONTARLO.

3 ProcessoINPUT Routines di controllo direzionali: sulla base di attività tipiche del controllo

gestionale12, la Direzione Generale può avanzare richieste di cambiamento organizzativo.

Variazioni ambientali: accadimenti esterni di varia natura, il cui verificarsi potrebbe comportare l'innesco di processi di cambiamento organizzativo; tipicamente: nuove norme, tecnologie innovative. ecc.; tali eventi possono essere segnalati alla DORG da varie fonti (per es. variazioni normative possono essere comunicate dal Servizio Controlli Tecnico Amministrativi, Servizio Legale e/o Settore Studi).

Delibere direzionali/Richieste utenti: decisioni di prevalente carattere strategico suggerite a livello top management, che, in tal caso, assume il ruolo di committente.Tale input può essere diretto (decisione su un cambiamento a forti connotati organizzativi) o indiretto (delibera su attività il cui mutamento potrà successivamente avere conseguenze organizzative); inoltre può essere sia una decisione operativa a livello gestionale che un suggerimento di uno studio

12L'esercizio di questa funzione in BPM è tendenzialmente accentrato sul Servizio CONTROLLO DI GESTIONE E RISK MANAGEMENT, anche se esistono ulteriori presìdi aziendali frammentati interni a singole Direzioni, specie quelle a carattere commerciale, che a volte evidenziano alcuni trend degli andamenti tecnico - gestionali relativi a specifici servizi erogati.

particolare su un determinato aspetto aziendale. Spesso tale input ha tempi brucianti tali da suggerire il superamento di questa fase preliminare ed allestire all’uopo una struttura di progetto.

_____________________________________________________________________ ANALISI INPUT: si tratta di attività, a carico della Direzione Organizzazione, di

verifica della richiesta pervenuta, soprattutto se trattasi di input diverso da Delibera direzionale; in particolare vengono esaminati:

le fonti di provenienza l'eventuale storicità del dato l'esistenza di eventuali precedenti all'interno dell'unità indagata l'esistenza di simili problemi in altre unità l'impatto del fenomeno sulla realtà aziendale le implicazioni di tale fenomeno.

STESURA RELAZIONE: E' un'attività di predisposizione di un breve documento da parte della Direzione Organizzazione, in cui evidenziare:

l’enunciazione del problema l’area d'impatto un breve giudizio la necessità o meno d'intervento gli obiettivi relativi all'intervento le ipotesi su tempi / costi d'intervento.

PRESENTAZIONE e VALUTAZIONE RELAZIONE: si tratta di un’attività svolta dal Direttore Organizzazione e dai suoi collaboratori nella quale, sulla base di quanto letto ed analizzato, decidono se e da chi il problema sollevato debba o meno essere ulteriormente analizzato. Se l'input è una delibera direzionale con valore esecutivo, resta la scelta dell'analista incaricato (sempre che anche tale figura non sia richiesta espressamente dal committente).

_____________________________________________________________________OUTPUTA - indicazioni varie, problema esistente su cui occorre intervenire: documento contenente ENUNCIAZIONE DEL PROBLEMA CONFERIMENTO INCARICO (indicando Capo progetto, Organi di controllo

progetto, persone coinvolte, obiettivi e, se possibile, tempi ).

B - indicazioni direzionali: documento contenente RIFERIMENTO ALLA DELIBERA DIREZIONALE. CONFERIMENTO INCARICO (indicando Capo progetto, Organi di controllo

progetto, persone coinvolte, obiettivi e, se possibile, tempi ).

C - indicazioni varie, problema su cui non occorre intervenire: massima flessibilità per esplicare il disimpegno organizzativo (silenzio-diniego, breve documento in cui esprimere il non intervento, comunicazione orale, ecc.); la relazione presentata va successivamente archiviata.

D - indicazioni varie, problema non chiaro: ulteriori approfondimenti ovvero conferimento ad altro soggetto esterno alla DORG.

AVVIAMENTO PROGETTO

1 DefinizioneLa fase di AVVIAMENTO DI UN PROGETTO ORGANIZZATIVO consente la definizione dei tempi necessari, dei metodi da utilizzare e degli attori coinvolti nel cambiamento evidenziato in sede di MANDATO PROGETTO; quanto definito viene poi espresso in un piano complessivo di realizzazione presentato al Committente ed alle funzioni aziendali coinvolte.

2 Attori/ruolo DORG ed obiettivi in questa faseAttori:Poiché l'analisi organizzativa è un momento fisiologicamente connaturato alla ragion d'essere della DORG, questa fase dovrebbe essere svolta "in toto" a cura degli analisti di organizzazione BPM ad eccezione dei cosiddetti “progetti speciali”13; laddove ciò non risultasse possibile, all'analista dovrebbe per lo meno essere assegnato il ruolo di Capo progetto nel senso di coordinatore di tutte le attività di analisi e verifica condotta in team.

Obiettivi: VERIFICA DELL'IPOTESI INIZIALE e del tipo d'intervento: si tratta di dare una

risposta a domande del tipo: "Quale categoria d'intervento occorre attivare: un ADEGUAMENTO DEL PROCESSO ESISTENTE o la RIPROGETTAZIONE RADICALE DI UN NUOVO PROCESSO ?" Formalizzazione dei RISULTATI ATTESI dal progetto. Identificazione dei SOTTOPROCESSI di riferimento E dei PRODOTTI ad essi associati (diagrammazione matrice selezione processi/prodotti). Identificazione del valore incrementale dei SOTTOPROCESSI di riferimento (diagrammazione della CATENA DEL VALORE). UTENTI: Identificazione delle funzioni coinvolte nel processo di cambiamento e della loro struttura gerarchica (mappatura degli organigrammi). Disegno degli SCENARI ATTUALI entro i cui operano i processi e le funzioni oggetto di analisi e delle ipotesi di SCENARI ALTERNATIVI, in vista di possibili mutamenti. Definizione del TIPO e NATURA DEL PROGETTO14. Identificazione del GRUPPO DI LAVORO15. Definizione delle FASI e TEMPI DI REALIZZAZIONE DEL PROGETTO. Ipotesi di COSTI inerenti allo stesso. BENEFICI attesi dal cambiamento.

13 In questo tipo di progetti la guida viene affidata per lo più a Consulenti di Direzione esterni (cfr. PRO-TEAM) in simbiosi con le Direzioni committenti; in tal caso il ruolo assunto da DORG è quello di “facilitatore” del cambiamento.14Azioni possibili: Accentramento/decentramento, Esternalizzazione, Razionalizzazione, Opportunità commerciali, Addestramento/formazione; cfr. anche successiva nota 16.15Tipologia possibile: interni alla DORG (Gruppo specialistico) o inclusivo di addetti funzionalmente in carico ad altre unità organizzative (Gruppo interfunzionale); in quest’ultimo caso, vedi nota 22.

3 Processo INPUTDocumento contenente: ENUNCIAZIONE DEL PROBLEMA / RIFERIMENTO ALLA DELIBERA

DIREZIONALE. CONFERIMENTO INCARICO AL CAPO PROGETTO.

__________________________________________________________________ APPROFONDIMENTO INPUT: si tratta di attività di presa in visione del

documento pervenuto da parte del Capo Progetto, con riferimento a: 1. committente;2. enunciazione del problema; 3. area d'impatto;4. eventuali obiettivi formalizzati dal committente e relativi all'intervento;5. scadenze e risultati attesi.In tale attività occorre verificare la reale fattibilità della commessa e, soprattutto in quale categoria d'intervento essa si colloca16. DEFINIZIONE OBIETTIVI DEL PROGETTO: a partire dai risultati organizzativi attesi, il Capo progetto identifica gli obiettivi dell’intervento richiesto in termini di quantificazione/ tempificazione delle attività da svolgere, ma anche di contenuti da individuare e/o verificare e di vincoli da rispettare.Tale step è soggetto a continue verifiche alla luce delle emergenti informazioni derivanti dalla successiva attività di analisi svolta. DEFINIZIONE SCENARIO DI PROGETTO: attività del Capo Progetto volta alla ricostruzione degli scenari attuali entro i quali operano i processi e le funzioni oggetto di analisi, in cui procede a identificare:1. i SOTTOPROCESSI di riferimento ed i PRODOTTI ad essi associati17

2. la CATENA DEL VALORE incrementale dei SOTTOPROCESSI di riferimento (diagrammazione della catena valore dei processi e della matrice prodotti/processi)18

3. gli UTENTI di riferimento, cioè le funzioni coinvolte nel processo di cambiamento e della loro struttura gerarchica19 (mappatura degli organigrammi), individuando, almeno nelle linee generali, la consistenza qualiquantitativa degli organici20.

In questo step il Capo progetto deve poter prevedere in linea generale anche di scenari alternativi, in vista di possibili mutamenti. DEFINIZIONE METODOLOGIA DI ANALISI: è l'attività in cui il Capo progetto valuta e sceglie i più appropriati metodi ed approcci organizzativi da utilizzare nel progetto. IDENTIFICAZIONE TIPO E COMPOSIZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO: il Capo progetto procede all’individuazione della tipologia del Gruppo di Lavoro

Specialistico (componenti interni alla DORG).

16Adeguamento del processo esistente o riprogettazione radicale di un nuovo processo? In ogni caso, come da precedente nota 14, vi è poi da connotare l’intervento alla tipologia di soluzioni possibili17 Attraverso una matrice di selezione processi/prodotti18 Tramite un Diagramma Catena del Valore19 Mappando l’Organigramma gerarchico funzionale delle unità aziendali coinvolte nei sottoprocessi di riferimento.20 Rilevata da Libro uffici (vedi nota 6) i presenti distinti per fasce d’inquadramento, titolo di studio e ruolo.

Interfunzionale 21(inclusivo di addetti funzionalmente in carico ad altre unità organizzative) coinvolgendo risorse che coopereranno alla progettazione/ realizzazione dell’intervento22; se necessario, può essere anche richiesta Consulenza esterna, coordinata dal Capo progetto DORG.

Definito il tipo di gruppo, il Capo progetto richiede alle funzioni interessate d’indicare uno o più partecipanti al gruppo di lavoro, concordando con esse tempi e modalità d’impiego di tali risorse. DEFINIZIONE RUOLI E PIANIFICAZIONE ATTIVITÀ' DI PROGETTO: sulla base dell'approccio scelto, degli obiettivi individuati e delle risorse disponibili, si definiscono ruoli e si pianificano le attività di progetto, stimando i carichi di lavoro analitico pro capite e relativi e le scadenze intermedie. STIMA DEI COSTI/BENEFICI DEL PROGETTO: la pianificazione di attività e risorse necessarie alla realizzazione del progetto determina una stima dei costi ed un raffronto di convenienza verso le opportunità offerte. SCHEDULAZIONE PROGETTO: gli elementi di pianificazione del progetto così determinati vanno inseriti nell’apposito strumento DORG23 dal Capo progetto. SCELTA DELLE MODALITÀ' DI REPORTING: In tutta l'attività di progetto il Capo progetto mantiene un periodico reporting formale che evidenzi, a qualsiasi richiedente a ciò autorizzato, lo "stato" dell'intervento organizzativo in corso, le operazioni già svolte e quelle ancora da svolgere.24

KICK OFF (Partenza): l’avvio di un progetto avviene tramite una presentazione dello stesso alle Direzioni interessate, caratterizzata da modalità di comunicazione semplici e sintetiche, chiarezza degli obiettivi posti e dei ruoli attribuiti; fondamentale è la verbalizzazione dell’incontro.

_____________________________________________________________________OUTPUT:1 - Documento di avviamento progetto contenente: Motivi dell’intervento Funzioni aziendali coinvolte Obiettivi del progetto Vincoli / opportunità dell’intervento Tempi di realizzazione Risorse impiegate nel progetto. 2 - Verbale incontro di avviamento.

21Ad esclusione dei progetti speciali.22In particolare si suggerisce: il product manager di riferimento (Direzione MARKETING E COMMERCIALE) in progetti fortemente incentrati su business processes; l’esperto normativa e tecnologia (DSIT); uno o più utenti esperti di Rete e/o uffici centrali; laddove l’aspetto dimensionamento/efficienza appare prevalente, è opportuno coinvolgere anche un analista del Settore Strutture e Ruoli.23Attualmente (15/04/2023) Data base Lotus Notes denominato “Progetti Direzione Organizzazione”.24Destinatari primari di tali informazioni sono la DORG, la Direzione Committente, gli organi di controllo del Progetto, la Direzione Generale (ove ne faccia richiesta) e, in caso di analisi congiunta ad altre unità, i responsabili delle unità coinvolte.

ANALISI PROCESSO (As Is)

1 DefinizioneLa fase di ANALISI PROCESSO studia in dettaglio la situazione esistente (AS IS) a riguardo del processo indagato, formulando una diagnosi su quest'ultimo e proponendo se e come effettuare un successivo cambiamento organizzativo.

2 Attori/ruolo DORG ed obiettivi di questa faseAttori A partire da questa fase opera un Gruppo di lavoro a guida DORG, la cui componente organizzativa dev’essere in grado da un lato di presidiare l’analisi relativa ai propri aspetti istituzionali (processi, relazioni, gerarchie, formazione, logistica), mentre dall’altro deve poter raccogliere direttamente o tramite contributi delle specifiche funzioni aziendali gli altri elementi (normativi, tecnologico-procedurali, tecnico - commerciali) che permettono al progetto una visibilità completa in ogni suo aspetto. Il Capo progetto, nel suo ruolo di coordinatore su ogni attività di analisi e verifica condotta in team, provvede a guidare il gruppo di lavoro, a tenerlo aggiornato su ogni evento che lo impatta, a sollecitarlo nella consuntivazione periodica delle attività svolte, a relazionare gli organi superiori ed i comitati guida ogni qualvolta necessario.Una volta raccolti dal Gruppo di Lavoro gli spunti di miglioramento, il Capo progetto guida il Benchmark sul mercato ed il processo di condivisione delle ipotesi migliorative, curando in particolare la relazionalità con le Direzioni coinvolte e predisponendo la fase di presentazione finale degli interventi.

Obiettivi:Esplicitare il processo attuale identificando:

QUADRO NORMATIVO: Analisi della normativa raccolta nella precedente fase in modo da definire il quadro di riferimento. STORICITÀ: Ricerca ed analisi di eventuali precedenti interventi sul processo. RISORSE IMPIEGATE: Quantificazione risorse impiegate sul processo. SUPPORTO TECNOLOGICO - PROCEDURALE: Censimento dell’architettura del sistema informativo di supporto al processo indagato in termini hardware-software e flussi dati. COSTI: Censimento/analisi delle voci di costo diretto/indiretto inerenti al processo analizzato. FLUSSI DI LAVORO: Identificazione della sequenza delle principali attività caratterizzanti i processi indagati (sulla base di flussi preesistenti o ricostruiti con l’ausilio di utenti esperti + verifica a mezzo workshop), ricostruendo con l’utente, presso gli uffici centrali / Rete Commerciale, i dettagli (sequenze, responsabilità, tempi e volumi) delle attività caratterizzanti il processo indagato. MAPPATURA: Stesura formale dei flussi di lavoro caratterizzanti il processo sulla base delle evidenze raccolte a tavolino e sul campo. DATI RACCOLTI: Validazione generale dei dati raccolti su processi, tecnologie e costi da parte degli utenti/fornitori.

PUNTI DI ATTENZIONE: Elencazione analitica dei punti di miglioramento del processo indagato. BENCHMARKING: Confronto sul processo indagato fra le prassi utilizzate in BPM e quelle tipiche di altre banche. PROPOSTE MIGLIORATIVE: Articolazione delle ipotesi di miglioramento globale del processo rispetto ai punti di attenzione evidenziati.

3 Processo

INPUT: Documento di avviamento progetto contenente:

Motivi dell’intervento Funzioni aziendali coinvolte Obiettivi del progetto Vincoli/opportunità dell’intervento Tempi di realizzazione Risorse impiegate nel progetto.

Verbale incontro di avviamento._____________________________________________________________________ ANALISI PRELIMINARI: si tratta di una serie di attività volte a:

ricostruire il quadro normativo del processo indagato (Leggi, Ordinamento funzionale, Regolamenti, Poteri Delegati, Circolari, Ordini di Servizio, Comunicazioni Notes); ricercare eventuali storicità di precedenti interventi25; censire l’attuale consistenza quali quantitativa delle risorse impiegate sul processo26 individuare l’architettura e la tecnologia a supporto dei sistemi informativi di riferimento (Mappa dei flussi operativi, procedure, hardware, eventuali collegamenti a Reti informatiche, lavorazioni esterne presso Services) rilevare / analizzare gli spazi in termini di lay out degli ambienti di lavoro27

STRUTTURA DEI COSTI: individuazione delle principali voci di costo del processo28.

RICOSTRUZIONE STEP GENERALI DEL PROCESSO (Workshop): attività volta a ricostruire a tavolino, in base al materiale sin qui a disposizione, i principali passi che caratterizzano il processo esaminato29, verificandone la congruità in uno o più incontri con un gruppo mirato di utenti coinvolti nelle fasi salienti di esso.

SCELTA PANEL UNITA’ DA VISITARE, ALLESTIMENTO CHECK LISTS E CONTROLLI INCROCIATI: tale step presuppone l’individuazione di un gruppo

25Presso l’archivio cartaceo del Settore Sviluppo Organizzativo.26Cfr. nota 627 Avvalendosi della collaborazione del Settore Logistica a ciò preposto28Ad esempio: Costo banca del personale, Costi di Formazione /addestramento, Costi d’uso struttura (lay out, stazioni di lavoro, telefoni, luce, strumenti vari, autovetture, trasferte, abbonamenti riviste), Costi d’uso software, Costi Services, Abbonamenti Reti, Costi di Distribuzione, Promozioni/pubblicità, Costi di Sicurezza, Consulenze, ecc..29Se si tratta di un processo legato ai 4 core processes (cfr. allegato 2, fig. 3) la ricostruzione avviene sullo sviluppo della sequenza IDEAZIONE, PROGETTAZIONE, COMMERCIALIZZAZIONE, LAVORAZIONE, ESTINZIONE; in caso contrario occorre rifarsi alla catena del valore individuata nella fase di avviamento progetto.

campione (“panel”) di unità organizzative su cui poi rilevare/verificare in dettaglio i flussi di lavoro; inoltre occorre preparare la check list sulle informazioni chiave da raccogliere ed i controlli relativi all'attendibilità delle stesse.

ANALISI SUL CAMPO: quest’attività consiste in visite presso il “panel” prescelto di unità organizzative, in cui vengono verificati e, se del caso, approfonditi in dettaglio i flussi di lavoro in termini di sequenze, responsabilità, tempi e volumi; quanto rilevato dovrà essere opportunamente verificato con l’utente.

MAPPATURA PROCESSO: una volta verificati ed approfonditi con l’utente i flussi di lavoro del processo indagato, il team di progetto provvede alla stesura delle mappe dei sottoprocessi rilevati, utilizzando appositi strumenti idonei a mappare i flussi operativi; per ogni processo, viene effettuata una scomposizione dei sottoprocessi in fasi e, all'interno di ciascuna, s’inseriscono le sequenze eventi/attività, le funzioni, i supporti tecnici e cartacei utilizzati; se disponibili, indicatori quantitativi, tempi, volumi e frequenze degli eventi/attività.

ANALISI COSTI: la rilevazione di tempi e volumi deve consentire, unitamente ad altre informazioni progressivamente acquisite in corso di analisi su personale, tecnologia, logistica, uso/ammortamento supporti e, laddove possibile, la progressiva valorizzazione della struttura dei costi di processo in precedenza individuata.

ASSEMBLAGGIO, ANALISI CRITICA E VERIFICA UTENTE: i dati raccolti e le mappe dei flussi di lavoro relativi al processo indagato, vengono assemblati ed analizzati in via preliminare dal Gruppo di Lavoro in cui possono essere formalizzati i primi punti di miglioramento evidenziati dall’analisi; dati, flussi e prime indicazioni migliorative possono essere riproposte, una volta assemblati flussi e dati del processo indagato, in uno o più incontri con gli stessi utenti coinvolti in precedenza nel workshop.

BENCHMARKING: prima di procedere allo sviluppo delle soluzioni sui punti miglioramento, è consigliabile, laddove possibile, attivare un confronto in termini di attività/ruoli/costi fra le modalità di svolgimento dei processi BPM e quelle utilizzate da altre banche/soggetti economici, per verificare il grado di convergenza organizzativo ovvero trarre spunti di riflessione innovativa.

DEFINIZIONE PUNTI DI MIGLIORAMENTO: individuati i punti di attenzione, il Gruppo di lavoro provvede a sviluppare le soluzioni, in relazione alle dinamiche dei costi, all’efficacia degli interventi ed alle opportunità innovative; in particolare, per ognuno dei punti soggetti a reingegnerizzazione, occorre definire:

criticità emergente tipologia d’intervento proposta30

funzioni banca coinvolte tempi di realizzazione costi e benefici.

CONDIVISIONE: una volta definita la tipologia degli interventi migliorativi, si coinvolgono le Direzioni interessate per verificare la fattibilità, i costi ed i tempi di realizzazione delle proposte emergenti, al fine di validarle, raccogliendo le stime d'intervento necessarie alla reingegnerizzazione; in particolare si

30 Cfr. Nota n. 14

concordano le pianificazioni31 tecnologiche e commerciali, che permettono, nella maggior parte dei casi, una corretta realizzazione degli interventi proposti.

PRESENTAZIONE: quantificati e condivisi gli interventi con le Direzioni interessate, il Gruppo di Lavoro predispone la documentazione a supporto della presentazione finale ai competenti organi superiori e/o al Comitato Guida in cui siano contenuti:

la descrizione della situazione esistente presso la struttura/e indagata/e; l'accertamento dell'effettiva esistenza del problema in precedenza enunciato; la necessità o meno d'un successivo intervento organizzativo (specificandone, in caso affermativo, il tipo).

DELIBERA: i competenti organi superiori e/o il Comitato Guida, sulla base di tale presentazione, definiranno il da farsi (se passare alla fase di REALIZZAZIONE, approfondire ulteriormente l'ANALISI ovvero ARCHIVIARE l'intervento).

CONSUNTIVAZIONE PROGETTO: la conclusione di questa fase del progetto determina da parte di ogni membro del Gruppo di lavoro la necessità di consuntivare32 le attività svolte nell'apposito strumento di pianificazione DORG; al Capo progetto spetta il controllo e la valutazione finali su eventuali scostamenti.

OUTPUT: Documenti finali:

Sintesi del lavoro di analisi/proposte Allegati:

1. Indicazioni generali emergenti dall'analisi 2. Flussi operativi (Mappe) dei sottoprocessi in oggetto 3. Unità di misura e dati quantitativi utilizzati 4. Punti soggetti a interventi migliorativi (comprensivi di costi e recuperi previsti) 5. Schedulazione interventi (solo se già concordata).

Verbale dell’incontro di presentazione, comprensivo delle delibere dell’organo superiore di controllo del progetto.

31 La situazione ottimale sarebbe quella di concordare, oltre la fattibilità e la durata dell’intervento, anche la schedulazione dei tempi e delle risorse; la realtà BPM suggerisce di formalizzare nella successiva fase (REALIZZAZIONE INTERVENTI A TENDERE) tale attività.32 In realtà l’attività di consuntivazione dovrebbe essere svolta da ogni membro del GDL con cadenza almeno settimanale, così come, con la stessa cadenza, il Capo Progetto dovrebbe monitorare l’andamento e valutare gli scostamenti.

REALIZZAZIONE INTERVENTI A TENDERE

1 DefinizioneLa fase di REALIZZAZIONE INTERVENTI A TENDERE riguarda tutta l'attività necessaria a realizzare, integrare e controllare il cambiamento organizzativo concordato in fase di ANALISI.

2 Attori/ruolo DORG ed obiettivi in questa faseAttori / Ruolo della DORGIn questa fase il Capo progetto, unitamente al proprio Capo Settore, si mantiene riferimento per le Direzioni coinvolte nel progetto, dovendo fornire alle unità aziendali individuate nella precedente fase come agenti del cambiamento tutti gli elementi necessari, affinché gli interventi previsti siano realizzati; inoltre si consulta col proprio Capo Settore e Direttore ORG per valutare l’opportunità di mantenere o meno in vita il Gruppo di Lavoro precedentemente costituito.Una volta definiti tali passi, il Capo progetto diviene committente del cambiamento alle funzioni preposte, accertando che per ciascun intervento migliorativo sia costituita apposita task force adeguatamente pianificata nei masterplan di ciascuna direzione coinvolta.Laddove è stata concordata la partecipazione diretta di una funzione DORG, egli ne assicura la presenza nelle varie task forces.Inoltre provvede alla pianificazione/consuntivazione di questa fase d’intervento, verificando che le soluzioni concordate vengano tempestivamente realizzate.Infine verifica che i benefici attesi dagli interventi migliorativi siano consolidati, dopodichè, prima di chiudere il progetto, provvede a relazionare gli organi superiori e/o Organo di controllo del progetto.

Obiettivi:Questa fase deve evidenziare in sequenza: la situazione del PROCESSO PRIMA DELL’INIZIO DEGLI INTERVENTI

MIGLIORATIVI, in termini quali quantitativi; l’attivazione delle TASK FORCES D’INTERVENTO su ciascuno dei punti

soggetti a miglioramento; il periodico monitoraggio sulla REALIZZAZIONE degli INTERVENTI

CONCORDATI; la verifica dell’efficacia / efficienza nel tempo degli INTERVENTI

REALIZZATI.

3 Processo INPUT: Documenti finali allegati all’analisi condotta nella precedente fase:

1. Indicazioni generali emergenti dall'analisi 2. Flussi operativi (Mappe) dei sottoprocessi in oggetto 3. Unità di misura e dati quantitativi utilizzati

4. Punti soggetti a interventi migliorativi (comprensivi di costi e recuperi previsti) 5. Schedulazione interventi (solo se già concordata).

_________________________________________________________________

SUSSISTENZA GDL ANALISI: si tratta di una valutazione compiuta fra il Capo Progetto, il Capo Settore ed il Direttore ORG sull’opportunità di mantenere o meno in vita il Gruppo di Lavoro utilizzato in fase di ANALISI33.

COMMESSA INTERVENTI: tale attività, a carico del Capo progetto34, consiste nel commissionare formalmente gli interventi concordati alle funzioni preposte35, accertando che per ognuno di essi sia costituita apposita task force adeguatamente pianificata nei masterplan di ciascuna direzione coinvolta; le scadenze indicate da tali direzioni dovranno poi essere a loro volta riportate dal Capo progetto nell'apposito strumento di pianificazione DORG.

STATO DEL PROCESSO: tale attività è fondamentale per la misurazione dell’efficienza e dell’efficacia degli interventi che si stanno per avviare e consiste nel censimento globale del processo alla data d’inizio degli interventi nei seguenti termini:

Numero flussi di processo36

Tempi di esecuzione37

Volumi prodotti38

Numero controlli eseguiti39

Numero transazioni eseguite40

Numero risorse impiegate41

Assetto complessivo dell’ambiente di lavoro42

Costi globali43

MONITORAGGIO REALIZZAZIONE INTERVENTI: Una volta avviati gli interventi sul processo, il Capo progetto verifica periodicamente lo stato di avanzamento di ogni task force, sino a che le soluzioni concordate non vengano tempestivamente realizzate (a mezzo di notifica formale44).

33 Il mantenimento del GDL permette da un lato continuità logica al progetto, ma dall’altro lo lega a schedulazioni di altre Direzioni, immobilizzando o sottoutilizzando risorse altrimenti impiegabili.34 In casi complessi o politicamente delicati appare più opportuno attivare il Direttore Organizazzione.35 Laddove è stata concordata la partecipazione diretta di una o più funzioni DORG, il Capo progetto ne assicura la presenza all’interno delle varie task forces.36Fonte: DORG - Settore Sviluppo Organizzativo.37Fonti: DORG - Settore Sviluppo Organizzativo; Settore Strutture e Ruoli.38Fonti: DORG-Settore Sviluppo Organizzativo; Settore Strutture e Ruoli; DSIT - B.A. Sistemi di Governo.39Fonti: DORG - Settore Sviluppo Organizzativo; Servizio Controlli Tecnico Amministrativi.40Fonti: DSIT - B.A. Sistemi di Governo; B.A.Sportello.41Fonti: DORG - Settore Sviluppo Organizzativo; Settore Strutture e Ruoli; Direzione Personale - Gestione mobilità; Direzione Marketing e Commerciale - Gestore Risorse di ATC.42 per es.: Lay out, superfici in metri quadri utilizzate, ecc.; fonti: DORG - Settore Logistica; Servizio Tecnico Immobiliare.43Fonti: DORG-Settore Sviluppo Organizzativo; Servizio Controllo di Gestione e Risk Management; DSIT.44La formalizzazione del rilascio degli interventi 1avviene normalmente tramite lettera che le Direzioni responsabili delle singole task forces emettono al Capo Progetto e/o alla DORG; a queste segue poi una comunicazione formale secondo le modalità previste in BPM (Messaggio Notes, Circolare, Nuovi Regolamenti, Poteri Delegati, Comunicazioni di

CONTROLLO INTERVENTI REALIZZATI: tale attività consiste nell’accertamento che i benefici attesi dagli interventi realizzati siano consolidati in termini di efficienza ed efficacia, tracciando la situazione del processo nei termini qualiquantitativi già indicati nel precedente step STATO DEL PROCESSO.

AZIONI INTEGRATIVE: Se gli accertamenti sugli interventi rilasciati danno esito positivo, il Capo progetto dispone le azioni che sanciscono la definitiva messa a regime del nuovo processo attivando:

il Settore Pianificazione e Formazione del Personale, per l’attivazione di eventuali piani di addestramento e formazione a supporto del cambiamento; la Direzione Personale per l’individuazione e riallocazione di risorse eventualmente liberate o la ricerca diretta sui mercati interno/esterno di risorse con competenze particolari; il Settore Logistica e/o il Servizio Tecnico Immobiliare per la ricerca o il recupero - riallocazione di spazi eventualmente liberati; la DSIT e/o il Settore Centro Acquisti per la ricerca o il recupero - riallocazione di mezzi tecnici eventualmente liberati.

RELAZIONE FINALE: Una volta rilasciata in maniera efficiente ed efficace la serie degli interventi concordati, il Capo progetto relaziona gli organi superiori e/o il Comitato di controllo, informandolo della conclusione positiva del progetto a mezzo di apposito documento finale (cfr. output).

CONSUNTIVAZIONE/ARCHIVIAZIONE: A questo punto il progetto viene chiuso, dopo la definitiva consuntivazione in apposito strumento, mentre la documentazione prodotta viene archiviata.

_____________________________________________________________________OUTPUT: Comunicazione al Settore Pianificazione e Formazione del Personale, per

l’attivazione dei piani di addestramento e formazione a supporto del cambiamento Comunicazione alla Direzione Personale dei recuperi numerici sul processo per

l’individuazione e riallocazione delle risorse liberate o dell’eventuale fabbisogno da reperire a mezzo di ricerche di personale interno e/o sul mercato del lavoro.

Comunicazione al Settore Logistica e/o il Servizio Tecnico Immobiliare dell’attivazione interventi migliorativi del processo per il recupero e la riallocazione di spazi eventualmente liberati.

Comunicazione alla DSIT e/o al Settore Centro Acquisti dell’attivazione interventi migliorativi del processo per il recupero e la riallocazione di mezzi tecnici eventualmente liberati.

Documento finale contenente: 1. Obiettivo iniziale del progetto 2. Punti soggetti a interventi migliorativi (comprensivi di costi e recuperi previsti) 3. Interventi realizzati 4. Benefici ottenuti (confrontando STATO DEL PROCESSO pre e post realizzazione) 5. Costi di progetto.

Servizio, Presentazioni, Delibere direzionali, ecc.).

ALLEGATO 1:SINTESI DELLE FASI DELLA CONDUZIONE DI UN PROGETTO ORGANIZZATIVO

ALLEGATO 2:ALCUNI RIFERIMENTI CONCETTUALI

1 Organizzazione: riferimenti concettualiORGANIZZAZIONE è un termine di derivazione latina e (come tutti i nomi in "-tio") è astratto; invece la problematica cui esso si riferisce è molto concreta e fonte di risparmi allorché la si risolva, o di pesanti costi nel caso la si ignori.

Dunque il primo importante passo da compiere è la ricerca di alcuni punti fermi che, senza arrivare a presuntuose definizioni accademiche, diano un'idea concreta di ORGANIZZAZIONE e la rendano condivisibile e compatibile all'interno del sistema-impresa (in altre parole divenga un elemento integrato nella cultura aziendale), tenendo conto delle peculiarità che la realtà BPM necessariamente evidenzia ad ogni attività.

Si propongono, in questa sede, una serie di riferimenti concettuali all'organizzazione che, comunque, non risulteranno esaustivi dell'argomento, ma semplicemente funzionali alla delimitazione degli ambiti entro i quali gli attori organizzativi45

aziendali intendono muoversi.

In un contesto di: settore Bancario importanti dimensioni aziendali forma societaria di tipo cooperativo ben presente sul mercato italiano ed in fase di sviluppo internazionale

si definisce ORGANIZZAZIONE come una DISCIPLINA COMPOSITA DI CONTROLLO E COORDINAMENTO DEL CAMBIAMENTO SUI PROCESSI AZIENDALI a fronte degli accadimenti ambientali ed interni che contraddistinguono la vita d'impresa.

Gli obiettivi sono dunque:

CONTROLLO che le attività relative ai processi aziendali rispondano a requisiti di EFFICIENZA + EFFICACIA, mantengano un elevato livello di SODDISFAZIONE degli utenti e siano perfettamente INTEGRATE nel sistema-impresa coerentemente con le vigenti condizioni ambientali.

COORDINAMENTO di eventuali interventi modificativi SUI PROCESSI aziendali.

2 La centralità organizzativa dei processi aziendaliNella definizione di organizzazione prima presentata si evidenzia la centralità del concetto di PROCESSO, inteso come sequenza di eventi generanti a loro volta

45Cfr. infra, Cap. infra, par. 4

altrettante attività46 ognuna delle quali viene svolta da un'unità organizzativa tramite supporti (automatizzati e non).

Sul concetto di processi aziendali esiste una notevole fioritura di modelli organizzativi, il più noto dei quali è quello di Business Process Reengineering47, la cui presentazione non è compito di questo documento; tuttavia è doveroso dare un breve cenno a supporto del perchè tale chiave di lettura ben si presta alla realtà BPM.L’azienda può essere interpretata dall’organizzazione sotto vari punti di vista, tutti attendibili; di seguito ne illustriamo alcuni fra i più ricorrenti: una combinazione ottimale di fattori di produzione legati alla sequenza prodotto-

mercato-tecnologia (il cui focus sono gli investimenti necessari a mantenere competitiva l’azienda sul mercato);

un sistema di funzioni aziendali gerarchicamente ordinate e finalizzate alla produzione (focus: il dimensionamento in termini di efficienza efficacia delle unità organizzative);

la struttura articolata dei piani dei conti aziendale (focus: ancora le unità organizzative, in termini di “centri di costo”);

un insieme omogeneo di competenze professionali legate alle esigenze di mercato (focus: le risorse umane come elemento distintivo della capacità aziendale di fare business);

un raggruppamento strutturato di entità/utenti che utilizzano i dati aziendali ed i relativi strumenti per svolgere le proprie attività (focus: la razionalità dell’architettura dati e delle procedure informatiche a supporto).

L’approccio proposto per guidare l’analisi organizzativa in BPM invece identifica l’azienda come un sistema interrelato di processi; pur ponendo focus sulle attività, tale approccio consente, nella sua più ampia accezione, un approfondimento analitico anche sulle funzioni aziendali, sulla tecnologia di supporto e sui ruoli ricoperti dalle persone, in termini di controllo/coordinamento (“process ownership”), costi/benefici e sviluppo competenze (“knowledge management”); inoltre, come modello interpretativo, consente corrette rappresentazioni di sintesi della fenomenologia aziendale ed è utile architettura logica nei progetti di cambiamento; infine ben si presta a confronti comparativi con altre realtà aziendali (benchmarking).

3 Un modello organizzativo di riferimentoSecondo un disegno maturato su esperienze avute nei recenti progetti aziendali, in BPM si è consolidato un modello base di riferimento, definito come la matrice BANKING PROCESSES in cui i processi diretti sulla clientela (cosiddetti "Primari" o “Core Business Processes”) si legano direttamente alle 4 tipologie di prodotti/servizi

46Il concetto di attività in questo contesto è quello di compito innescato da un evento, ma che a sua volta comporta l'innesco di un ulteriore evento; tale logica si riscontra nell’utilizzo dello strumento di mappatura/analisi processi ARIS TOOLSET, attualmente in dotazione alla DORG.47riprogettazione (reingegnerizzazione) dei processi legati all'attività produttiva/commerciale; in particolare, Michael Hammer lo definisce come "il ripensamento di fondo ed il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazione come:costiqualità serviziorapidità [Ripensare l’azienda, ‘93]."

erogati (Finanza, Credito, Pagamenti-Incassi e Commerciale-Depositi), mentre i processi che supportano l'integrazione aziendale (Information Technology, Legale, Contabilità, Risorse Umane, Controlli, Risk management, Logistica) sono definiti "secondari" in quanto non direttamente collegati al momento della vendita.Una rappresentazione sintetica di tale modello è riportata a fianco in figura 1:

4 Attori organizzativiIl concetto di organizzazione espresso in questa sede trova un proprio sistema alimentante da e verso l'azienda secondo la sequenza illustrata in figura 2, in cui l’azione commerciale avvia meccanismi di cambiamento ed integrazione organizzativa innescanti a loro volta la leva tecnologica, la cui ricaduta sul business consente un’alimentazione continua e virtuosa dell’azienda sul mercato.La centralità dell'ORGANIZZAZIONE appare necessaria in quanto primo collettore

delle istanze di riassetto istituzionale generate (internamente ed esternamente) dal mercato in termini di prodotti/servizi, canali, normativa e tecnologia.Essa fornisce alla banca gli elementi necessari a definire al meglio i fabbisogni fondamentali della rete commerciale in termini di: Modelli organizzativi Processi di lavoro

Relazioni interfunzionali Ruoli Spazi Formazione ed addestramento.Tali fabbisogni dovranno essere valutati di comune accordo con le funzioni aziendali di business48 e di information technology.

In linea generale, i soggetti preposti ad assolvere le funzioni organizzative possono avere alternativamente 2 origini: una ESTERNA (tipicamente le Società di Consulenza Direzionale) ed un'altra INTERNA (Funzione Organizzazione o altra/e unità aziendali espressamente delegata/e allo svolgimento di attività di natura organizzativa).Tale categorizzazione dei soggetti non esclude l'ipotesi d'interventi congiunti fra essi; tuttavia quest'evenienza può verificarsi solo in presenza di RUOLI CHIARI e DEFINITI.

La natura del soggetto preposto al controllo della funzione organizzativa aziendale ed alla gestione di eventuali cambiamenti si presenta sotto la forma di un'unità definita in genere come UFFICIO/SERVIZIO/DIREZIONE ORGANIZZAZIONE49.

Infine non occasionale è l'attribuzione dell'attività organizzativa in modo FRAZIONATO su alcune delle suddette aree.

5 L'attuale configurazione degli attori organizzativi in BPML’evoluzione della funzione Organizzazione avutasi in BPM a partire dalla fine degli anni 80, ha evidenziato un proliferare progressivo di attori, sia esterni (Società di Consulenza50 e Software houses51) che interni (principalmente Personale ed EDP nelle loro varie configurazioni e denominazioni, ma anche Servizio Controlli Tecnico Operativi, Servizio Controllo di Gestione e Risk management), che hanno partecipato con vari ruoli ai principali progetti aziendali; un ruolo speciale infine assumono le funzioni BPM aventi natura commerciale, in quanto input alla catena del valore nel modello organizzativo di riferimento; di seguito s’illustra l’attuale (15/04/2023) configurazione degli attori organizzativi in BPM.

48Con questo concetto in BPM s’identificano le Direzioni di coordinamento dell’azione di erogazione di servizi bancari; cfr. infra, paragrafo 6.49La sua collocazione entro la struttura aziendale è oggetto di annose dispute: alcuni la vedono come organo dell'area PERSONALE; altri come logica appendice di EDP/SISTEMI INFORMATIVI; inoltre vi è chi la considera attività strategica da collocare sotto l'area PIANIFICAZIONE & CONTROLLO; non manca chi la vede come supporto di razionalità all'area AMMINISTRATIVA; altre esperienze la vedono invece come STAFF (più raramente IN LINEA alla DIREZIONE GENERALE; in situazioni di holding particolari, è stata addirittura collocata come SOCIETÀ LEGATA ALLA CAPOGRUPPO.50Fra le quali le più significative sono state: Gartner Group (progetto YES, Euro e riassetto DSIT), Tesi Consulbank (check up strutture aziendali BPM, avviamento progetto PRO), Arthur Andersen (Progetto Finanza), Andersen Consulting (Progetti Call Center, BPR Pagamenti ed incassi, Ingegnerizzazione progetto PRO -TEAM).51Fra le quali le più significative sono state: Banksiel, Cedacrinord, Cap Gemini, Cad.

6 L’attore centrale: la Direzione Organizzazione (DORG)Istituita nel giugno ‘99, è attualmente l’attore organizzativo più rilevante in BPM dove svolge un’azione di coordinamento su un articolato gruppo di unità, delle cui attività si rende responsabile e garante di fronte alla Direzione Generale.Tale funzione disegna il modello organizzativo complessivo aziendale, intervenendo su formazione, processi, strutture, logistica e risorse umane; inoltre essa coordina anche attività relative a servizi generali (guardie, commessi, giri macchina), immobili e sicurezza, che non verranno approfonditi in questa sede.

Per quanto attiene le componenti organizzative della DORG, vi sono: Il Settore FORMAZIONE E PIANIFICAZIONE PERSONALE, finalizzato a:

identificare le competenze necessarie alle risorse affinché ricoprano in modo corretto i vari ruoli aziendali; pianificare i percorsi di carriera; rilevare e soddisfare i fabbisogni formativi ed addestrativi con interventi mirati.

Il Settore LOGISTICA, finalizzato a: raccordare i fabbisogni organizzativi emergenti dai progetti aziendali con la corretta allocazione degli spazi; controllare quei processi aziendali cosiddetti indiretti riguardanti approvvigionamenti, archivi, magazzini e posta, in cui la variabile “lay out” risulta predominante.

Il Settore STRUTTURE E RUOLI, finalizzato a: assicurare, sulla base delle analisi di processo svolte dal Settore Sviluppo Organizzativo e dei piani risorse concordati con la Direzione Personale, il corretto dimensionamento aziendale; fornire, utilizzando appositi strumenti aziendali52, elementi quantitativi sugli organici, necessari ad analisi organizzative specifiche, progetti direzionali ed attività istituzionali; partecipare alle attività istituzionali relative alla contrattualizzazione degli organigrammi aziendali.

Il Settore SVILUPPO ORGANIZZATIVO, finalizzato a: progettare, sviluppare e se del caso implementare il generale modello organizzativo aziendale, garantendo la tenuta della sequenza business/organizzazione/tecnologia; mappare ed analizzare i processi aziendali, individuandone dapprima la tipologia53, associandoli poi ai prodotti/servizi erogati, dettagliandoli in termini di eventi/attività, responsabilità, volumi, tempi, identificandone i punti di miglioramento e quantificando infine eventuali recuperi di efficienza/efficacia; attivare e monitorare gli interventi migliorativi sui processi.

52cfr. nota 6.53Individuandone la natura primaria (legata al business) o secondaria (legata a meccanismi d’integrazione dei processi), cfr. figura 1.

7 Gli attori a supporto organizzativo: la Direzione del PersonaleReintegrata nel giugno ’99 come funzione direttiva, attualmente: interviene sulle risorse in termini di selezione, gestione piani di carriera e

mobilità; gestisce i dati qualiquantitativi del personale aziendale; assicura il corretto funzionamento dei processi amministrativi del personale in

termini di presenze, ferie, malattie, ferie, permessi, straordinari; supporta la consulenza e l’espletamento sulle previste incombenze retributive,

fiscali, legali e previdenziali del personale BPM; rappresenta gli interessi della Direzione nel processo di relazioni sindacali.

Nel processo organizzativo hanno rilevanza le seguenti funzioni: Selezione: una volta che un progetto abbia evidenziato nei processi indagati

fabbisogni di nuove competenze, spetta alla Direzione del Personale mettere in moto il processo di selezione che potrà essere interno all’azienda o esterno ad essa, facendo ricorso al mercato del lavoro.

Mobilità: il ruolo del Gestore Risorse è sempre più coinvolto non solo nei processi di monitoraggio dell’efficienza della struttura, che compete al Settore Strutture e Ruoli, ma anche in quelli di sviluppo organizzativo, soprattutto per l’ampiezza dei processi innovati dai più recenti progetti organizzativi, in cui vengono definite nuove professionalità54. A conclusione di ogni progetto, tale funzione è destinataria di una comunicazione proveniente dal competente gruppo di lavoro in cui vengono indicati i recuperi numerici su ogni processo per l’individuazione e riallocazione delle risorse liberate.

Amministrazione del personale: i dati relativi a presenze, ferie, malattie, permessi, straordinari essendo componente qualiquantitativa dei costi di processo, sono d’interesse dei singoli gruppi di lavoro su progetti aziendali e pertanto possono essere richiesti a questa Direzione, dietro ovviamente la raccomandazione dell’estrema riservatezza cui tali delicati dati sono soggetti.

8 Gli attori a supporto organizzativo: la Direzione Servizi Information Technology (DSIT)Tale unità di coordinamento ad oggi è finalizzata a: presidiare lo sviluppo della leva tecnologica in azienda assicurare ai processi di comunicazione linearità, tempestività e sicurezza supportare la gestione accentrata di gran parte del back office di Agenzia.

La componente di tecnologia dell’informazione accompagna da sempre l’azione di sviluppo organizzativo; difatti la scelta, il rilascio, la gestione e l’implementazione delle procedure informatiche e dei relativi supporti costituiscono la parte tecnologica della gestione per processi a carico della DORG.Dal punto di vista strutturale, le funzioni di maggiore rilevanza organizzativa della DSIT sono riscontrabili all’interno delle Business Area, che sono unità preposte ad assicurare omogeneità di funzionamento tecnologico, normativo ed amministrativo alle procedure di produzione ed a quelle di governo del sistema informativo aziendale;

54sulla base dell’evoluzione delle competenze richieste.

all’interno di dette Business Area, il coinvolgimento del gestore EDP (o IT manager)55

per la parte tecnologica e dell’analista di procedure56 per la componente normativo-funzionale appare necessario in ogni progetto di cambiamento dei processi aziendali.

9 Altre funzioni aziendali a supporto organizzativoIl Servizio Controlli Tecnico Operativi, in staff alla Direzione Generale, opera un’istituzionale attività di monitoraggio curando la conformità, rispetto a quanto previsto dagli organi centrali di vigilanza, delle attività svolte in azienda (a mezzo di ispezioni, interviste, presa visione di documentazione e registri, accertamenti normativo-contabili, verifica della funzionalità delle procedure, controllo e validazione delle richieste d'intervento organizzativo ed informatico/EDP AUDITING, ecc.).Un focus particolare cui tale Servizio pone alla propria attività è quello di architettare un sistema di controlli amministrativo - operativi che garantiscano la banca da malversazioni interne ed esterne; a tal proposito è in corso di completamento il cosiddetto “Manuale dei controlli”, documento che, sulla base di analisi dei processi tecnico- amministrativi svolti in banca, attribuisce la responsabilità di tali controlli a specifici ruoli aziendali.

Il Servizio Controllo di Gestione Risk Management, anch’esso attualmente in staff alla Direzione Generale, è preposto al controllo dei dati strategici relativi alla produttività complessiva della banca, in particolare attraverso i processi di budgeting, ed al monitoraggio dei dati relativi alla rischiosità gestionale di BPM; inoltre tale funzione presidia il processo di ribaltamento dei costi, elemento questo di grande rilevanza organizzativa, in quanto consente l’identificazione di categorie di costo necessarie a valorizzare gli indicatori di processo utilizzati nelle analisi organizzative.

Inoltre vi sono ulteriori unità in carico alle singole Direzioni/Servizi variamente denominate che svolgono attività di supporto all'area di riferimento a volte anche a carattere organizzativo.

10 Un ruolo particolare: le Direzioni aventi natura commercialeCon questo termine s’identificano le funzioni di coordinamento dell’azione di erogazione di servizi bancari, che in BPM sono qualificate come Direzioni: Marketing e Commerciale Crediti Finanziaria.

Tali funzioni costituiscono il fulcro del flusso ricavi della banca, in quanto i processi di lavoro da esse condotti gestiscono il momento della vendita del servizio; esse dunque possono fornire l’input ai progetti organizzativi, assumendo il ruolo di

55Con compiti d’installazione dell’architettura informativa BPM, del monitoraggio e dell’eventuale implementazione della/e procedura/e a lui affidate.56Con compiti principalmente di analisi d’impatto amministrativo (modulistica, tabulati, accessi) e normativo (circolari) della/e procedura/e a lui affidate; in alcuni casi e per particolari drivers legati all’utilizzo di strumenti/ procedure informatiche tale figura può essere fornitore di dati relativi alla produttività di un processo.

committente; divenendo in situazioni particolari57 anche responsabili dei progetti; in ogni caso segnalano alla DORG gli eventi che potrebbero modificare un processo e partecipano attivamente al cambiamento proposto con la presenza di uno o più membri nei gruppi di lavoro e nei comitati di controllo del progetto, consentendo osservazione diretta e rilevazione dati agli analisti incaricati, stimolando soluzioni migliorative dei processi indagati, segnalando esperienze compiute in altre realtà aziendali.

11 Alcune riflessioniApparentemente la configurazione degli attori organizzativi BPM (raffigurata in figura 3) risulta abbastanza in linea col concetto di organizzazione espresso in questo allegato al paragrafo 1; tuttavia la realtà operativa di questi attori rivela a volte mancanza di sinergia e, in qualche caso, un certo livello di conflittualità latente, che inficiano la bontà delle strutture e l'esito di alcuni interventi modificativi; fra le cause di questo stato, una in particolare merita attenzione: la mancanza d'un concetto unanimemente condiviso58 su come si debba intendere l'Organizzazione all'interno di BPM.

Ciò è suffragato dalla parzialità di alcuni interventi modificativi condotti nel corso degli ultimi anni, miranti senza dubbio a validi obiettivi, tuttavia slegati fra loro e contraddistinti da soluzioni di breve periodo, dove l'approccio era quello connaturato alla ragion d'essere dell'unità operante: interventi prevalentemente su fattori umani, procedure, processi di comunicazione, efficienza locale, strumenti tecnico-gestionali, prodotti, che raramente avevano la caratteristica della sinergia, ottenibile in qualche caso solo al momento della presenza d'un elemento esterno (e, quindi, temporaneo) quale il Consulente.

57 per esempio si veda il ruolo assunto nel progetto PRO - TEAM dalla Direzione Marketing e Commerciale.58 E' bene sottolineare che, laddove si parli di unanimità ed univocità intorno al concetto di organizzazione, queste NON DEBBANO INTENDERSI come appiattimento totalitario su una definizione, poiché tale atteggiamento distoglie l'attenzione dal cambiamento che le discipline organizzative invece perseguono.

Purtroppo questa frammentazione ha portato a volte a sovrapposizioni sugli stessi progetti, foriere in ultima analisi di conflitti e, dunque, di costi.

Le considerazioni sin qui esposte tuttavia non vanno lette in negativo, ma come le cause che stimolano vieppiù BPM a dotarsi di standard metodologici, permettendo di stabilire efficaci modalità operative di base sulle quali coordinare e controllare l'intera attività organizzativa59.

59Nulla osta, anzi è auspicabile, ad una periodica e razionale revisione delle metodologie in funzione delle diverse strategie, strutture e cambiamenti ambientali che inevitabilmente si avranno nel tempo.1

ALLEGATO 3: ESEMPIO CHECK LIST INTERVISTE ORGANIZZATIVE