La Gestione del Rischio nella nuova norma 9001:2015 - Alessandra Damiani
La gestione delle risorse umane - Alessandra Damiani
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ORGANIZZARE – PIANIFICARECOMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE
Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
GOVERNANCE E VALORIZZAZIONEGOVERNANCE E VALORIZZAZIONEDELLE RISORSE UMANEDELLE RISORSE UMANE
Alessandra DamianiConsulente per l’Organizzazionedegli Studi Professionali
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ORGANIZZARE – PIANIFICARECOMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE
Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
• I fattori che influiscono sulla gestione I fattori che influiscono sulla gestione
delle risorse umanedelle risorse umane
• Le strategie per la gestione delle risorse Le strategie per la gestione delle risorse
umaneumane
• Guidare il vostro teamGuidare il vostro team
• Gestire e fidelizzare i vostri collaboratoriGestire e fidelizzare i vostri collaboratori
• Formazione e sviluppo professionaleFormazione e sviluppo professionale
• Transizione e conclusione del rapporto di Transizione e conclusione del rapporto di
collaborazionecollaborazione
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
I FATTORI CHE I FATTORI CHE
INFLUISCONO SULLA INFLUISCONO SULLA
GESTIONE DELLE RISORSE GESTIONE DELLE RISORSE
UMANEUMANE
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
Le aspettative della comunitàLe aspettative della comunità
• Buon livello di istruzione e consapevolezza dei propri diritti
• Determinazione a far rispettare i propri diritti
• Esigenza assunzione responsabilità in caso di errore
• Standard deontologici e di condotta elevati
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
I cambiamenti economiciI cambiamenti economici
• Difficoltà nel reperire collaboratori qualificati
• Maggiore presenza di collaboratrici• Mobilità internazionale dei lavoratori con
alto livello di specializzazione• Trasferimento all’estero in «outsourcing»
delle funzioni contabili e amministrative• Rallentamento del tasso di crescita delle
retribuzioni• Età di pensionamento
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
Quanto Quanto appealappeal ha uno Studio oggi? ha uno Studio oggi?
• Corporate identity• Prospettiva economica• Ambiente professionale di prestigio
L’importanza di essere se stessi…
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
Ci piacerebbe lavorare per noi?
• Identità
• Condizioni di lavoro e compensi
• Sviluppo delle competenze e carriera
• Attenzione alle esigenze individuali
Quanto Quanto appealappeal ha ha il nostro il nostro Studio oggi?Studio oggi?
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ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
Diventare la “scelta preferibile”Diventare la “scelta preferibile”
• Presentarsi come una valida
alternativa, se non la migliore
• Enfatizzare le differenze per
attrarre persone differenti
• Selezione passiva o attiva?
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ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
Le fasi di sviluppo della squadraLe fasi di sviluppo della squadra
1. Costruzione
2. Assestamento
3. Regolamentazione
4. Prestazioni
5. Scioglimento
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
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Diagramma della Diagramma della pianificazione strategica:pianificazione strategica:STRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVOSTRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVO
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
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STRATEGIESULLE
PERSONE
PIANO OPERATIVO
RISORSEUMANE
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LE STRATEGIE PER LA LE STRATEGIE PER LA
GESTIONE DELLEGESTIONE DELLE
RISORSE UMANERISORSE UMANE
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
ORGANIZZARE – PIANIFICARE – COMUNICARE – CRESCERE – RIPOSIZIONARE Ciclo di incontri per lo Studio Legale
Analizzare il Analizzare il mixmix delle competenze delle competenze
• Predisporre organigramma
• Predisporre mansionario per ciascuna figura professionale: professionisti senior, junior, addetti alla segreteria/amministrazione, ecc.
• Definire le qualifiche, le competenze, le conoscenze e le esperienze richieste per ciascun ruolo
• Verificare corrispondenza e adeguatezza rispetto al contesto
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Chiarire le aspettative del datore di Chiarire le aspettative del datore di lavorolavoro
• Atteggiamento positivo Atteggiamento positivo
• ProduttivitàProduttività
• Rispetto v/regole, istruzioni e Rispetto v/regole, istruzioni e
procedureprocedure
• Spirito di iniziativa v/il clienteSpirito di iniziativa v/il cliente
• Rispetto per le infrastruttureRispetto per le infrastrutture
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• Ruolo adeguatoRuolo adeguato
• Remunerazione adeguataRemunerazione adeguata
• Valorizzazione delle eccellenzeValorizzazione delle eccellenze
• FormazioneFormazione
• Rispetto diritti fondamentaliRispetto diritti fondamentali
• Comunicazione efficace, trasparente e Comunicazione efficace, trasparente e
correttacorretta
Chiarire le aspettative del collaboratoreChiarire le aspettative del collaboratore
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Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1929-19451929-1945
• Offre ordine e disciplina• Apprezza un atteggiamento
coerente e rassicurante
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• Ottimista, ambizioso, leale • Il posto è sicuro• Valuta il lavoro come status
symbol• Si concentra sul risultato
richiesto, senza implicazioni particolari o ricerca di vantaggi
Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1946-19641946-1964
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• Entrambi i genitori lavorano• Più risoluto, individualista, irriverente e
autonomo• Si concentra sulle relazioni personali,
sui vantaggi personali, sulle doti personali e sui propri diritti
• Non bada troppo al lungo periodo, alla fedeltà lavorativa o agli status symbol
• Facile da assumere, molto difficile da mantenere!
Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1965-1979 (Generazione X)1965-1979 (Generazione X)
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• Si aspetta grande flessibilità sul lavoro
• Si pone diversamente da ogni altra generazione
• Simile ai veterani nell’essere ottimista, sicuro e socievole, dotati di forte moralità e senso civico
• A suo agio con le diversità e interessato a “connettersi”
• Difficile da motivare!
Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1980-1995 (Generazione Y)1980-1995 (Generazione Y)
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???
Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1996 - ???1996 - ???
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Come reclutare i professionisti delle Come reclutare i professionisti delle generazioni X e Y generazioni X e Y
• Sviluppare una cultura di formazione continua
• Spronare i collaboratori a fissare degli obiettivi
• Elaborare dei piani individuali di crescita
professionale
• Provvedere all’iscrizione dei collaboratori a
programmi di formazione professionale, anche
in modalità e-learning
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• Ridefinire le mansioni in modo più flessibile e coinvolgente
• Seguire e assistere i collaboratori con minore esperienza:
- X preferisce ricevere guida e assistenza - a Y piace essere guidato dai «veterani»
• Educare i leader ad essere credibili in quanto integri, coerenti e sinceri
• Consentire un giusto equilibrio tra lavoro e vita privata
Come reclutare i professionisti delle generazioni X e Y Come reclutare i professionisti delle generazioni X e Y
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Il reclutamentoIl reclutamento
• Il datore di lavoro ideale
• Un posto piacevole in cui lavorare
• Il contratto di lavoro
• Il piano di promozione dello studio
• Il processo di selezione
• La verifica del background del candidato
• I colloqui di selezione
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L’inserimento dei nuovi «arrivati»L’inserimento dei nuovi «arrivati»
•Il programma di inserimento
•Introduzione alla vita dello studio
•Definizione delle condizioni contrattuali
•Mansionario specifico
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GUIDAREGUIDAREIL VOSTRO TEAMIL VOSTRO TEAM
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Il modello della leadership funzionaleIl modello della leadership funzionale
Figura 4.1 Il modello della sovrapposizione/intersezione tra team, obiettivi e individuo
Team Individuo
Obiettivo/
organizzazione
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Cosa si aspettano i collaboratori Cosa si aspettano i collaboratori dal proprio leader?dal proprio leader?
• Sincerità
• Competenza
• Fonte di ispirazione
• Credibilità
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I requisiti per costruire I requisiti per costruire un team efficaceun team efficace
• Condivisione riconoscimento e appartenenza
• Condivisione identità
• Comunicazione franca ed aperta
• Obiettivo comune
• Responsabilità reciproca e interdipendenza
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I benefici di un team efficaceI benefici di un team efficace
• Processi decisionali più efficienti
• Migliore qualità
• Maggiore produttività
• Migliori prestazioni
• Migliore comunicazione e maggiore
coordinamento interno
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• Maggiore flessibilità per i singoli
e per la struttura
• Miglioramento servizi offerti
• Pluralità di competenze e di idee
• Più soddisfazione ed entusiasmo
• Minori costi operativi
I benefici di un team efficaceI benefici di un team efficace
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• Stimoli alla creatività e all’innovazione
• Maggiore sinergia
• Valorizzazione dei ruoli
• Agevolazione dei passaggi generazionali e
delle successioni
I benefici di un team efficaceI benefici di un team efficace
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• Concordare obiettivi chiari e realizzabili
• Definire un piano chiaro
• Definire con chiarezza i ruoli
• Insistere sull’importanza di comunicare in
modo chiaro
• Incoraggiare il lavoro di squadra
Come formare un team efficaceCome formare un team efficace
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• Definire processi decisionali efficaci
• Accrescere la consapevolezza dei processi
e delle dinamiche del gruppo
• Richiedere e favorire la partecipazione
• Stabilire regole di base
• Insistere sull’importanza dello scambio di
informazioni
Come formare un team efficaceCome formare un team efficace
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Le fasi della formazione del gruppo e Le fasi della formazione del gruppo e della crescita del teamdella crescita del team
1. Formazione / definizione
2. Resistenza / conflittualità
3. Accettazione / collaborazione
4. Prestazione
5. Adattamento / modificazione
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Gli stili di leadership per la creazione Gli stili di leadership per la creazione di un team efficacedi un team efficace
• Visionario
• Coach
• Affiliativo
• Democratico
• Battistrada
• Autoritario
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• Una comunicazione efficace dovrebbe
produrre come risultato una interpretazione
condivisa
• il modo in cui viene interpretato il
messaggio dipende dalla chiarezza con cui si
svolge il processo di comunicazione tra il
mittente e il destinatario
La comunicazioneLa comunicazione
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I sette passi per I sette passi per una comunicazione efficaceuna comunicazione efficace
1. Definire il messaggio2. Preparare se stessi3. Conquistare l’attenzione4. Preparare il destinatario5. Trasmettere il messaggio6. Ricevere e chiarire il messaggio7. Concludere la conversazione
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Saper delegare: la chiave per il Saper delegare: la chiave per il successo dello studiosuccesso dello studio
• Che cosa significa delegare?• Perché a volte non si riesce a
delegare?- Perché rinunciare a parte del controllo?
- Perché mettere a rischio la fiducia del cliente?- Come mantenere la qualità della prestazione?- Mi piace farlo, perché devo smettere?- Faccio prima così !!- Lo faccio comunque meglio io !!
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Come imparare a delegareCome imparare a delegare
1. Individuare le funzioni/aree di attività da
delegare
2. Stabilire chi dovrà svolgere l’incarico
3. Fornire istruzioni chiare e dettagliate
4. Fornire gli strumenti e l’autorità necessari
5. Esprimere fiducia nelle capacità dei
collaboratori
6. Definire dei traguardi intermedi
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GESTIREGESTIRE
E FIDELIZZAREE FIDELIZZARE
I VOSTRI I VOSTRI
COLLABORATORICOLLABORATORI
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Motivazione: i temi applicabili a tuttiMotivazione: i temi applicabili a tutti
• La gerarchia dei bisogni umani di Maslow• Sopravvivenza (bisogni primari)• Sicurezza (assenza di pericoli)• Socialità• Autostima• Autorealizzazione• Capacità di trascendere il sé• Segnali di scarsa motivazione / morale
basso
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Fattori chiave per Fattori chiave per un ambiente di lavoro produttivo coesoun ambiente di lavoro produttivo coeso
• Il giusto mix di competenze ed esperienze
• Un ambiente motivante
• Il giusto abbinamento tra persone e
incarichi assegnati – assortimento ed
equilibrio
• Ricompense e remunerazioni adeguate
• Strutture di supporto e network
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• Sistemi di reclutamento, formazione, sviluppo, orientamento e valutazione ben integrati tra loro
• Riconoscimento dell’unicità e delle specifiche capacità di ogni singolo collaboratore
• Accettazione delle differenze individuali di stile tra colleghi, tra supervisori e tra i loro superiori
Fattori chiave per Fattori chiave per un ambiente di lavoro produttivo coesoun ambiente di lavoro produttivo coeso
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Gestione della performanceGestione della performance
• Esplicitare gli obiettivi di performance da
raggiungere e collegarli con il business plan
dello studio
• Valutare periodicamente la performance dei
singoli collaboratori in rapporto al
raggiungimento degli obiettivi definiti
• Ottenere un feedback in merito a tale
valutazione
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• Riconoscere o premiare i risultati ottenuti
• Sviluppare le capacità e le competenze
individuali e del team
• Coaching o altro per risolvere eventuali
problemi legati alla performance
Gestione della performanceGestione della performance
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Principi per una buona gestione Principi per una buona gestione della performancedella performance
• Fornire un contesto chiaro per ruolo e
incarichi assegnati ai singoli collaboratori
• Concordare con il team e i singoli
componenti obiettivi chiari e definiti
• Illustrare il rapporto esistente tra lavoro
individuale, del team e dello studio
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• Fornire guida e assistenza ove necessario senza essere invadenti
• Assicurare un feedback continuo, tempestivo, specifico• Essere pronti a ricevere e fare proprio il
feedback costruttivo• Vedere la gestione della performance • come una funzione in positivo
Principi per una buona gestione Principi per una buona gestione della performancedella performance
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• Concentrarsi sulle problematiche legate alla performance, al comportamento e allo sviluppo, non sugli scontri di personalità
• Tenere conto dei diversi stadi di maturità dei collaboratori e delle circostanze
• Favorire la formazione professionale continua, impiegando al meglio le capacità del singolo e sviluppando il potenziale individuale
Principi per una buona gestione Principi per una buona gestione della performancedella performance
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Produttività o performance?Produttività o performance?
• Produttività = ore fatturabili• Performance = ore fatturabili + qualità del lavoro + capacità di recuperare il tempo perduto + atteggiamento v/il lavoro ->
minore esigenza di minore esigenza di supervisionesupervisione
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Calcolare la produttivitàCalcolare la produttività
• Determinare la capacità di produrre fatturato
• Stabilire le tariffe• Calcolare il budget delle potenzialità
di fatturato• Monitorare la produttività
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La capacità attesa di produrre fatturatoLa capacità attesa di produrre fatturato
Ruolo Capacità attesa
Titolare 50-70%Collaboratori 70-80%Assistenti Dipende dalle
funzioni
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Definire le tariffeDefinire le tariffe
Ruolo %Titolare 100%Manager 75-80%Senior 55-60%Praticante 40-50%Assistente 50% o meno
In alternativa si può definire una % di ricarico sul costo pieno
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Stimare il fatturato potenziale per Stimare il fatturato potenziale per addetto (Capacity budget)addetto (Capacity budget)
Coll. A.: 1650 ore std * 75% di efficienza oraria *100€/ora= fatturato obiettivo
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Ciclo di Incontri per lo Studio Legale
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Monitorare la produttivitàMonitorare la produttività
• Stabilire livelli standard di produttività e comunicarli allo staff
• Chiedere compilazione timesheet con indicazione delle ore fatturate
• Verificare mensilmente riepilogo ore e parcelle emesse rispetto ai livelli standard concordati
• Individuare eventuali scostamenti
• Adottare le misure necessarie per migliorare la produttività
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Come valutare la performanceCome valutare la performance• Osservazione diretta
• Valutazione dell’output prodotto (produttività, atteggiamenti, comportamento)
• Grado di conformità agli standard fissati
• Analisi dei dati forniti dai sistemi di monitoraggio e dalle verifiche e controlli effettuati
• Feedback / colloqui formali o informali
• Segnalazioni o reclami da parte di colleghi, clienti o altri
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Attenzione ai pregiudizi …..Attenzione ai pregiudizi …..
• Basarsi sulla prima impressione• Mettere l’uno contro l’altro• Preferenza per il proprio “simile”• Effetto alone• Effetto mediano• Preconcetti / Stereotipi• Novità• Giudizio sul carattere e non sul comportamento• Sopra o sotto valutazione• Opportunismo• Errori nell’attribuzione dei risultati
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Valutare la performance Valutare la performance Il modello dei sette fattoriIl modello dei sette fattori
1. Attitudine2. Livello di competenza3. Comprensione del compito da svolgere4. La decisione di impegnarsi5. La decisione di impegnarsi più o meno a
fondo6. Scarsa perseveranza7. Influenze esterne / ambienti
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Prestazioni inferiori ai livelli attesi: Prestazioni inferiori ai livelli attesi: analisi delle cause e azioni correttiveanalisi delle cause e azioni correttive
• Fornire un feedback più frequente
• Soddisfare le esigenze di formazione e aggiornamento professionale
• Garantire supporto, informazione e coaching
• Colmare le carenze di risorse e di sistemi
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Prestazioni inferiori ai livelli attesi: Prestazioni inferiori ai livelli attesi: analisi delle cause e azioni correttiveanalisi delle cause e azioni correttive
• Correggere gli obiettivi se troppo elevati
• Assegnare mansioni più adeguate agli interessi, capacità e aspirazioni
• Adottare un sistema counselling che potrebbe portare anche al licenziamento in mancanza di miglioramenti
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Sistemi di valutazione Sistemi di valutazione della performancedella performance
• Aree chiave di risultato (KRA)
• Misuratori della performance (KPI)
• Attitudini e conoscenze (competenze)
• Sviluppo professionale
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Le sette fasi del colloquio di Le sette fasi del colloquio di valutazione della performancevalutazione della performance
1. Definire gli obiettivi del colloquio2. Favorire il dialogo3. Analizzare i risultati più importanti conseguiti4. Esaminare le responsabilità fondamentali e i
dati sulla performance5. Analizzare eventuali scostamenti della
performance rispetto ai livelli richiesti6. Illustrare le attività principali e gli obiettivi di
sviluppo previsti per il futuro7. Concludere con una nota positiva
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FORMAZIONE E FORMAZIONE E
SVILUPPO SVILUPPO
PROFESSIONALEPROFESSIONALE
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Individuare i bisogni formativiIndividuare i bisogni formativi
Predisporre un piano di sviluppo individuale contenente:
• Le attività formative richieste• I nominativi di coloro che assisteranno il
collaboratore• Le scadenze previste per il
conseguimento degli obiettivi
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• Le migliori prassi
• Monitorare puntualmente le attività imputabili a:
- Formazione sulla pratica- Rilavorazioni- Ricerca
Lo sviluppo professionale Lo sviluppo professionale come investimentocome investimento
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Scheda di valutazione del
personale
Non soddisfacente
Talvolta non soddisfacente
In linea con quanto richiesto
Qualche volta sopra le aspettative
Regolarmente sopra le aspettative
Note
CARATTERISTICHE PERSONALI
Presenza
Puntualità
Volontà di migliorare la propria professionalità
Doti comunicative (verbali)
Doti comunicative (scrittura)
Trattamento delle informazioni riservate
RAPPORTI
Rapporti con il responsabile e la direzione
Rapporti con i colleghi
Rapporti con il proprio staff
Rapporti con i clienti
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COMPETENZE MANAGERIALI
Capacità di supervisionare
Capacità di trattare i problemi
Gestione del tempo
Capacità di promuoversi
Capacità di promuovere lo Studio
Spirito di iniziativa
Capacità di seguire le istruzioni ricevute
Capacità di dare istruzioni ai colleghi
Capacità di trattare le questioni sottoposte dai clienti
Capacità di redigere report
Conoscenza delle politiche e delle procedure di Studio
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COMPETENZE TECNICHE
Word processing
Capacità di ricerca in internet / banche dati
Velocità di scrittura / Accuratezza
Capacità di archiviazione cartacea
Capacità di archiviazione digitale
Capacità di disamina documenti
Attitudine al telefono
PROFESSIONALITA'
Lealtà al datore di lavoro
Lealtà verso i colleghi
Volontà di promuovere lo Studio
TOTALE
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TRANSIZIONE E TRANSIZIONE E
CONCLUSIONE DEL CONCLUSIONE DEL
RAPPORTO DI RAPPORTO DI
COLLABORAZIONECOLLABORAZIONE
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• Risoluzione del contrattoRisoluzione del contratto
• Come trattenere i professionisti Come trattenere i professionisti «senior»«senior»
• I motivi alla base della decisione di I motivi alla base della decisione di abbandonare lo studioabbandonare lo studio
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CONCLUSIONICONCLUSIONI
«Uno dei beni più preziosi per lo studio professionale è il capitale umano. Per riuscire a svilupparlo è opportuno elaborare strategie mirate, le cui componenti fondamentali sono una chiara definizione delle aspettative reciproche e l’impatto delle differenze generazionali ….»
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e non dimenticare…(se non per sé, almeno per i propri collaboratori x, y, z ..)
che la qualità della vita è una componente importante per il successo delle vostre strategie !!
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Grazie dell’attenzione !!!Grazie dell’attenzione !!!
Alessandra DamianiAlessandra DamianiConsulente per l’Organizzazione degli Studi Consulente per l’Organizzazione degli Studi ProfessionaliProfessionalialessandra.damiani@[email protected] Via Riva di Reno 65 - BolognaVia Riva di Reno 65 - Bologna
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BibliografiaBibliografia didi riferimentoriferimento
1. “Guida per l’Organizzazione dei piccoli e medi Studi” pubblicata da IFAC, International Federation of Accountants, nel 2010 e la cui traduzione italiana curata dal Consiglio Nazionale è stata diffusa a luglio 2011
2. “Utilizzo dei sistemi informatici per le attività di organizzazione e pianificazione negli Studi professionali”, pubblicato dal CNDCEC a giugno 2011 a cura della Commissione Informatica
3. “Organizzazione e Marketing per lo Studio del commercialista”, documento presentato nel dicembre 2010 dalla Commissione Consulenza Direzionale del Consiglio Nazionale
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