KRIZNI MENADZMENT 3. Tok i Vrste Krize Poslovanja

7/28/2019 KRIZNI MENADZMENT 3. Tok i Vrste Krize Poslovanja

http://slidepdf.com/reader/full/krizni-menadzment-3-tok-i-vrste-krize-poslovanja 1/20

1

3. TOK I VRSTE KRIZE POSLOVANJA

3.1. Tok krize poslovanja preduzeća

Tok krize treba posmatrati u širem kontekstu samog funkcioniranja preuzeda, onosno njegovograzvojnog toka, onosno životnog ciklusa. Taj koncept je posebno važan kaa se ima u viu činjenica a je pojava krize moguda u svim razvojnim fazama organizacije, o samog njenog nastanka preko pojeinihfaza razvoja, pa sve o gašenja organizacije. Pri prelasku iz jene razvojne faze u rugu, naročito ako jeto „skokovito“, onosno nije postepeno može odi o krize.

3.1.1. Razvojni ciklus preduzeća (organizacije)

Razvojni (životni) ciklus organizacije porazumijeva evolutivni tok organizacije u kojem ona prolazi više

različitih faza rasta. Svaka faza nosi sa sobom manje ili više previivih problema, a to opet iziskujeaktivnosti menažmenta na aekvatno prilagođavanje novim fazama.

U nastavku se samo prezentiraju najznačajniji moeli životnog ciklusa (razvoja) organizacija, uznavođenje autora i faza razvoja:

Lawrence E. Greiner (1972.) - 5 faza

Faze: stvaralaštvo, upravljanje, elegiranje, koorinacija i saranja (etaljna elaboracija unastavku);

Kimbery i Miles (1980.) – 4 faze

To su: faza rađanja (osnivanja organizacije, mala organizacija sa jenostavnom strukturom), fazamladosti (ubrzani rast organizacije, velika kontrola), faza srednje dobi (kompleksna organizacija,

formalnije strukture), faza zrelosti (stabilizirana organizacija, mehanička struktura, birokratijakoja može a ovee o opaanja efektivnosti organizacije);

Bleicher, K., (1983.) – 6 faza

Faze: pionirska faza, osvajanje tržišta, iverzifi kacija, akvizicija, kooperacija i restrukturiranje;

Mintzberg (1985.) – 4 faze

Mintzberg izvaja četiri osnovne faze: nastajanje, razvoj, zrelost, propaanje;

Isak Aižes (1988.) - 10 faza

Isak Aižes27 je kao rezultat svog višeecenijskog raa na razvijanju teorije životnih ciklusapreuzeda i principa kako upravljati promjenama, ponuio objašnjenje zašto organizacije rastu,stare i umiru, i šta se u sklau s tim može uraiti. Cjelokupan životni ciklus preuzeda opisao jekroz karakteristične faze rasta, kao i optimalan put kojim bi trebalo a iu, a bi izbjegleprobleme uobičajene za rast i starenje organizacije. Aižes razlikuje eset faza životnog ciklusapreuzeda;



2

Kaplan&Norton (1996.) – 3 faze

Kaplan i Norton grupišu tri osnovne faze: rast, zaržavanje i zrelost.28 U svakoj o te tri fazedominiraju tri grupe fi nansijskih ciljeva koji su ujedno i oslonci poslovne strategije: a) rast

prihoa, b) proširenje asortimana c) smanjenje troškova i povedanje prouktivnosti;

Jones (2004.) – 4 faze

Četiri osnovne faze u životnom ciklusu organizacija (rađanja, rasta, opaanja i oumiranjaorganizacije) koje traju različito ugo, a uz to ih ne moraju sve prodi jer mnogi preuzetničkipouhvati nakon faze rađanja omah ulaze u fazu oumiranja, akle propaaju.

Moža najpoznatiju pojelu faza organizacijskog rasta koja uključuje i opise vr sta kriza kojeizbijaju pred kraj svake faze, a koje je potrebno prevladati kako oraganizacija ne bi odumrla, dao

je L.E. Greiner.

Greiner je u vrlo poznatom jelu izvrsno pojasnio proces razvoja preuzeda kao funkcijeunutrašnjih faktora, prvenstveno rukovođenja. Rastuda veličina preuzeda, efi nisana sabrojem zaposlenih i veličinom prometa, pogona je i pojašnjava reoslje različitih razvojnih

faza. Prema Greinerovom moelu životnog ciklusa razvoj preuzeda prolaze kroz pet faza (slika3). Razvojni put preuzeda nije uvijek linearan: preuzede pretežno raste stalno i mirno, a nakraju svake razvojne faze susrede se sa burnom krizom vođenja. Kako bi te krize uspješnosavladali, svaki put potrebno je reorganizirati strukturu i sisteme i tako poravnati put do

narenog razvojnog stepena. Ako menažment ne uspije promijeniti organizacijsku strukturu,preuzede de na ostignutom razvojnom stepenu neminovno a stagnira ili propane.

Prema ovoj teoriji preuzeda, rastuda preuzeda prolaze kroz pet karakterističnih faza, o kojihse svaka završava svojevrsnom krizom organizacije. Pet faza rasta su sljeede: rast pomodukreativnosti (stvaralaštva), rast usmjeravanjem (upravljanjem), rast elegiranjem, rastkoorinacijom i rast saranjom. Ta četiri krizna stanja koja po pravilu nastupaju nakon svake

naveene faze. To su: kriza rukovođenja, kriza autonomije, kriza kontrole i kriza birokratije. Tu je još i peta kriza, koja prestavlja krizu saranje. Pregle faza rasta, onosno kriza namedezaljučak a se svi ogovori na novonastale krize rasta nalaze u poručju organizacije.



3

a) Na početku (prva faza) preuzede usmjerava sve aktivnosti u to da bi svoju osnovnu ideju, zbog

koje je i bilo osnovano, pretvorilo u proizvo, kontroliralo proizvoni proces i osvojilo tržište.Postavljeni cilj zahtijeva puno napora svih učesnika, a ako treba i za minimalnu platu. Organizacija i komunikacija su neformalni, sloboa pojeinačnog radnika je relativno velika. Vrlo

je cijenjeno kreativno mišljenje i neposredna kontrola.

Ka preuzede raste, pojavljuju se novi zaaci, koji su za osnivača, koji je pretežno tehničkousmjerena ličnost ili preuzetnik bez formalnog znanja o menažmentu i vođenju, postaju

prezahtjevne. Vedi kapaciteti i broj uposlenika zahtjevaju formalno strukturiranje postupaka;potrebe po kreitiranju i fi nansiranju kao i zakonske zahtjeve iz poručja računovodstva

zahtijevaju izgradnju organizacijske strukture i administrativnih sistema. Značajan izlaz iz te prvekrize vođenja je zamjena osnivača u funkciji vođe preuzeda, sa profesionalnim menažerom.



4

b) U rugoj fazi preuzede oživljava nagli rast, koji se temelji na strogo centralizovanom vođenjuo strane menažera. On uspostavlja funkcionalnu organizacionu strukturu sa formalno

specijaliziranim mjestima i hijerarhijskim nivoima. Kao instrumenti vođenja služe mu finansijski

planovi i obračunski sistemi, koje je uveo kao novinu.

Jaka koncentracija naležnosti olučivanja na vrhu preuzeda neminovo ovoi, u rastudem isve kompleksnijem preuzedu, o vede neovisnosti. S ruge strane, voedi ljui sa srenjegnivoa žele i nastoje a u svojim poručjima raa razviju više lične inicijative. Kao ogovor na

krizu autonomije vrhovni menažment je prisiljen a, jače nego osa, prenosi zadatke na

druge.

c) Zaaci, naležnosti i ogovornost za tekude poslove u tredoj fazi prenose se na srednji nivo

menažmenta (vođe proizvonje, računovostva, prodaje). Pored toga se u okviru divizione

organizacijske strukture, kao posistemi, uvoe profi tni centri.32 Saa je rast preuzedapretežno ovisan o povedane motivacije zaposlenih na srenjem i nižem nivou. Sa rastompostaje sve značajnije uskađivanje između planirane proaje, karova i fi nansija svakogpreuzeda. U upravi preuzeda raste osjedaj, a gube konce upravljanja (kriza usmjeravanja).

d) Kako bi jelimično obnovilo centralizaciju, strateški menažment uvoi u četvrtoj fazi

formalizirane mehanizme usklađivanja, najčešde sisteme planiranja i kontrole, te glavne štabovei servisna odjeljenja. Dodjeljivanje sredstava poslovnim jedinicama dosljedno se temelji na

povratu (menažment porfolija), koji jenako kao i ostizanje ostalih ciljeva kontroliraju štabovi.Za menažere i zaposlene implementiraju program participiranja u profi tu.

Uz to, unutrašnja kompleksnost, koja se rađa iz mreže formalnih sistema i proceduralnih

propisa, pospješuje neprouktivni birokratizam i između štaba i izvođača nastaje sve vedenerazumijevanje i praznina. Nametnuti formalizam u preuzedu, polako i sigurno, ovoi ogušenja pojava svakog oblika iniviualnosti i inovativnosti, što ovoi o tzv. krize birokratije.

e) Ko traženja izlaza iz te krize birokratije, u petoj fazi menažment se snažnije fokusira nasudjelovanje malih multifunkcionalnih projektnih grupa („Task forces“), što ovoi oorganizacijske strukture, slične matričnoj. Na ovaj način strukturu i sistem preuzeda čine jenostavnijom i fl eksibilnijom. Naalje, pospješuje komunikativnost, kreativnost, a s tim i

inovativnost. Ovo uglavnom dovodi o povedanog interesa za potrebe (socijalne i ruge)zaposlenih. Formalnu kontrolu mijenjaju mehanizmi ruštvene kontrole i samodiscipline.

O izuzetne je važnosti pradenje razvojnog procesa i cjelokupnog poslovanja preuzeda ukontekstu ostvarenja uspješnosti poslovanja. Naime, pojava kriznih simptoma može vrlonegativno da se odrazi na uspjeh i dovoe o pojave krize, u o taa uspješnom preuzedu. Isto

tako, s ruge strane, moguda je situacija a se neuspješno poslovanje preokrene u uspješno, štopokazuje da stanja krize imaju brojne uzroke i karakteristična svojstva.

Poznavanje prirode i svojstava krize, onosno mogudnosti njenog istovremnog tretiranja kao prijetnji i

prilika, pretpostavka su za uspješno izbjegavanje (suzbijanje) kriznih situacija. Ako to nije slučaj, umjesto

kretanja po uočenim fazama rasta, lako se može ogoiti kretanje po tačkama „vražije spirale“ čijaposljenja tačka kvalifi cira preuzede kao „slučaj za sanaciju“, kako to previđa i slikom 4 ilustrira Foop.



5

Svaka tačka na spirali prestavlja specifi čan oblik signala (novonastale) krize poslovanja, što zahtjevapravovremenu reakciju, onosno uočavanje, prepoznavanje i reakciju. Sve ovo stvara pretpostavke zaminimiziranje posljeica nastanka krize, kao i učinkovitim i jelotvornim upravljanjem preuzedem ukriznom stanju.



6

3.1.2. Procesi krize preduzeća

Kriza preuzeda kao proces, sama po sebi, namede zaključak a se taj proces ovija po slijeu oređenihfaza, etapa, staija. Broj i trajanje pojeinih faza krize opisivali su pojeini autori, a više o ovim fazama,može se vijeti kroz sistematizirani pregle u tabeli 1.

Rothig, P., (1976.) razlikuje vije faze krize: latentna kriza i akutna kriza, i označava saržaj ovih faza krozodnos zahtjeva za savladavanje problema i potencijala za savladavanje problema. Britt, A., (1973.)

razlikuje tri faze u procesu krize: faza pogrešnog razvoja (istražuje se nastanak krize), faza krize

(potrebno je poduzeti mjere kako bi se izbjegla katastrofa-uništavanje preuzeda), faza savladavanja

krize. Po posljedicama krize, odnosno njenog intenziteta destruktivnog djelovanja može biti teška i lakakriza. Rol, H., (1979.) razlikuje tri faze razvoja krize: poručje latentne krize (prikriveni znaci), subakutno

poručje (pojava kriznih poteškoda), poručje akutne krize (izbija otvorena kriza i mobilizira na

djelovanje). Slatter, S.St. (1984.) ističe četiri uobičajene faze u razvoju krize: nepoznavanje krize (nisusvjesni da je nastupila kriza), poricanje krize (pokušavaju a opravaju stanje), ezintegracija preuzeda ikolaps preuzeda. Muler, R., (1985.) je kroz analizu vrsta krize razvio model kao svojevrsnu shemu faza

kriza preuzeda sa aspekta ugrožavanja različitih ciljeva preuzeda. Fink, S., (1986.) tvrdi da se kriza

sastoji iz četiri iferentne i instinktivne faze: faza proromalne krize (lakše bolesti, opominjuda faza),f aza akutne krize (šteta se ved ogoila), faza hronične krize i faza rješavanja krize. Ukazuje da se kriza

može posmatrati meicinski, kao bolest.

O izuzetne važnosti je posmatranje i tretiranje krize preuzeda kao procesa, odnosno sagledavanje

cjelokupnog toka krize, od prvih znakova preko evientnih teškoda i problema, pa sve o mogudegprevazilaženja takvog stanja.

O procesnom karakteru kriza preuzeda postoji opde jeinstvo u literaturi, ali ne i o toku i fazama takvih

procesa.

Kako se moglo vidjeti iz životnog ciklusa preuzeda, njegov razvoj se ne ovija pravolinijski, vedpreuzede u svom razvoju tokom vremena oživljava oređene oscilacije, koje brzo mogu a oveu opoteškoda u pojeinim fazama razvoja, koje poneka mogu a ozbiljno ugroze alju egzistenciju

preuzeda. Ukoliko se te oređene anomalije na vrijeme uoče i pouzmu aekvatne korektivneaktivnosti i mjere sasvim je izvjesno a de organizacija biti vradena na put normalnog poslovanja.

Da bi te mjere mogle da se poduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preuzedakao meta proces u koji je uključen i sam proces krize, ved i sam proces krize i njegove faze.36 Riječ je ovremenski ograničenom procesu, sa vrlo karakterističnim etapama svoje inamike.

3.1.2.1. Simplificirani prikazi toka krize

Krizne procese valja razumjeti najprije kao vremenski ograničene slijeove akcija i/ili ogađajausmjerene ka promjenama sa ambivalentnim ishodom, koji su formalno obilježeni sa tri čvorišta(početak, zaokret-prekretnica i kraj) u kojima ishodi mogu biti kraj krize (zaokret) ili njena kulminacija

(propast i likviacija). Ove simplifi cirane tokove krize možemo vijeti na slikama 5 i 6.



7

Ovako posmatranje kriznog procesa koji ima svoj početak i kraj ne trebaju uvijek vezati za objektivne

okolnosti, (npr. u smislu prekoračenja ili pobačaja oređenih egzaktnih veličina), nego oni poliježusubjektivnoj sposobnosti percepcije pogođenih krizom, onosno njenih aktera.

Prema Pohlu39 početak krize preuzeda može se prepoznati ona kada za aktere krize postoji povod za

pretpostavku da su date premise olučivanja koje više nisu u saglasnosti sa bazičnim ciljevima. Kraj krize

preuzeda je, nasuprot tome, obilježen time što za aktere krize prestaje pogođenost koja po njihovom

mišljenju čini konstituirajude svojstvo krizom uvjetovane iznimne situacije.

3.1.2.2. Prikaz kriznog procesa prema vremenskom period i postizanju ciljeva

Vremenski perio između početka i kraja kriznog procesa može biti jako različitog trajanja. Za vedinupreuzeda situacije velike krize ne ogađaju se iznenaa iako se često tako misli. U stvarnosti preuzedaprolaze kroz oređene faze razvoja krize, u kojima te faze mogu krade ili uže trajati. Također, potvrđena je veza između ugroženosti ciljeva preuzeda i intenziteta destruktivnog djelovanja. Ove zavisnosti toka

krize prikazane su na slici 7. Krize preuzeda se mogu shvatiti i prikazati kao procesi koji su vremenski

ograničeni. Na njih se barem u ograničenoj mjeri, može uticati i njima upravljati u ili izvan preuzeda.



8

Najznačajnije karakteristike osnovnih tokova krize mogu se sažeti u sljeedem:

Tok krize i opisuje krizu preuzeda koja nastupa munjevito sa kratkim trajanjem procesa i

snažno rastudim intenzitetom estruktivnog djelovanja

Tok krize II označava, također, brzo nastupajudu krizu, sa osrenjim trajanjem procesa i

oscilirajudim intenzitetom estruktivnog djelovanja.

Tok krize III prikazuje sporo nastupajudu (pritajenu) krizu preuzeda sa dugim trajanjem procesai sporo rastudim intenzitetom destruktivnog djelovanja; Prema R. Mulleru41 otprilike 60% svih

kriza preuzeda u slučaju izostanka djelotvornih protumjera ima ovakav tok.

Tokovi krize o IV o VI nagovještavaju pozitivne zaokrete naprije opisanih tokova krize.



9

3.1.2.3. Faze process krize preduzeća

Mora se i može se izvršiti raščlanjivanje kriznog procesa u različite faze, kako bi se procesni fenomenkrize preuzeda pojasnio i naročito kako bi se obile uporišne tačke za izbjegavanje i savladavanje krize.

Sveobuhvatan pregled pojedinih faza kriznih procesa prema relevantnoj literaturi, po autorima i

godinama, prezentiran je u tabeli 1.

Prostim uvidom u pregled mogu se uvidjeti neke karakteristike, od kojih je najednostavnija da se proces

krize može grupirati u zavisnosti koliko ima f aza (vije, tri, četiri i pet).



10

Model krize prema Mulleru je baziran na strukturiranosti cjelokupnog procesa u četiri karakterističnefaze: strateška kriza, kriza uspjeha, kriza likvinosti i stečaj. Njihova karakteristična stanja su:

a) Strateška kriza se javlja kaa su ugroženi struktura i potencijali uspjeha preuzeda; b) Kriza uspjeha označava ugroženost ciljeva, npr: priho, promet, dobit, rentabilnost;

c) Kriza likvinosti je u situaciji opasne nelikvinosti i/ili prezauženosti; d) Stečaj efi nitivno označava kulminaciju krize i likviaciju preuzeda.

Njegove prenosti leže u inače rjeđe viđenom isticanju strateških aspekata upudivanjem nasupstancijalnu ugroženost potencijala uspjeha kao najčešdoj polaznoj tački kriza preuzeda. Ovaj moel ima jednu manjkavost, a to je što mu neostaje eksplicitno uzimanje u obzir uspješnog savlaavanja

krize, odnosno restrukturiranja.



11

Četverofazni moel kriznog procesa prema U. Krysteku baziran je težišno na svojstva „agregatno stanje“kriznih procesa i „mogudnost uticaja“ na krizne procese. Korištenjem ovih svojstava obija se pojelakriznog procesa na četiri faze (slika 9) u kojima se kriza preuzeda označava kao:

potencijalna kriza preuzeda (1. faza),

latentna kriza preuzeda (2. faza),

akutna/kontrolabilna (savlaiva) kriza preuzeda (3. faza),

akutna/nekontrolabilna (nesavlaiva) kriza preuzeda (4. faza).

U fazama potencijalne i latentne krize preuzedu se implicitno imputira mogudnost izbjegavanja, poštose efektivnost i efi kasnost postojedeg potencijala za izbjegavanje krize smatra još uvijek ovoljnovelikom. Ipak, potencijalne i latentne krize preuzeda se mogu razviti alje u akutne/nekontrolabilne

faze krize, ako su se ogovarajude mjere krizne prevencije/ranog prepoznavanja pokazale neuspješnimili su potpuno izostale. Osnovne karakteristike pojeinih faza su sljeede:

a) Potencijalna kriza preuzeda (prva faza), označava situaciju samo mogude, ali još realno

neprimjetne krize. Ova faza, koja se usljed nepostojanja primjetnih simptoma krize može nazvatikvazinormalnim stanjem preuzeda i u kojoj se preuzede praktično stalno nalazi, označava (barmisaoni) perio nastanka kriza preuzeda. Pod aspektom prevencije ovoj fazi pripada poseban

značaj. Ovje se kroz misaonu anticipaciju mogudih kriza preuzeda i izvođenje na njima

baziranih mjera obezbjeđenja za slučaj njihovog nastupanja može ati značajan oprinosreduciranju zahtjeva savladavanja krize u vremenskom i faktičkom pogleu.



12

b) Kao ruga faza kriznog procesa može se naznačiti faza latentne krize preuzeda. Ona je

obilježena ved prikriveno postojedom ili vrlo vjerovatno uskoro nastupajudom krizom preuzeda,koja u svom ejstvu još nije prepoznatljiva za pogođeno preuzede sa njegovim raspoloživim,uobičajenim instrumentarijem.48 Uz primjenu pogodnih metoda ranog prepoznavanja ova faza

međutim, kroz preventivne mjere, ozvoljava aktivno uticanje na latentno postojede krizne

procese.

c) U tredoj fazi akutna/kontrolabilna (savlaiva) kriza preuzeda počinje sa neposrednom

percepcijom destruktivnih dejstava koja proizilaze iz krize o strane preuzeda, čime u velikojmjeri problematika identify kacije, onosno ranog prepoznavanja čija je pojenostavljenost

potvrđena u prethonim fazama. Pri tome se konstantno pojačava intenzitet realnih(destruktivnih) ejstava, što inucira povedan vremenski pritisak i prinuđenost na olučivanje. Uz istovremeno napreujude propaanje mogudnosti jelovanja zbog protoka vremena, sveukupno se povedavaju (kvalitativni) zahtjevi za iznalaženjem jelotvornih rješenja problema

(zahtjevi za savladavanje krize), a i raspoloživi potencijal za savlaavanje krize još uvijek jedovoljan za odbijanje krize koja je nastupila.

d) Ukoliko se ne uspije kontrolirati akutna kriza preuzeda, krizni process prelazi u svoju posljednju

četvrtu fazu, fazu nesavladive krize preuzeda. Sa aspekta pogođenog preuzeda akutna krizapreuzeda time postaje katastrofa koja se dokumentira u manifestnom nepostizanju ciljeva

relevantnih za preživljavanje. U ovoj fazi zahtjevi za savlaavanje krize premašuju raspoloživipotencijal za savladavanje krize. Upravljanje kriznim procesom u cilju njegovog kontroliranja

postaje nemogude, naročito zbog stalnog gubljenja mogudnosti jelovanja, ekstremnog

vremenskog pritiska i rastudeg intenziteta (destruktivnih) dejstava.

Važno je istadi i imenziju procesa koja je nazvana učenje iz krize, koja međutim ne bi trebala a nastupitek nakon savlaane krize. Štaviše, iz svih faza kriznog procesa se mogu izvesti važne spoznaje, koje

mogu biti relevantne ili za sljeede faze istog kriznog procesa ili pak prestavljaju samoprevenciju/izbjegavanje mogudih buudih kriza i njihovo savlaavanje.

Interesantna je prezentacija procesa krize u kojoj su ponuđene mogudnosti prekretnice, onosnopovratka u normalno poslovanje. Uz to značajno mjesto zauzima prevencija krize, kao i faza učenja izkrize (slika 10).



13

Kako se jasno može vijeti iz prezentirane slike ovaj moel krize se sastoji iz sljeedih faza:

Faza 0: Prevencija krize – sprječavanje krize (nije dio krize);

Faza 1: Nastajanje krize – generiranje krize;

Faza 2: Prepoznavanje krize - rano otkrivanje i rano upozorenje;

Faza 3: Obrada-analiza (procesiranje) krize – zaržavanje i ublažavanje krize;

Faza 4: Rješavanje krize – povratak/sanacija (restart tehnoloških sistema); Faza 5: Učenje iz krize – da se ne ponovi krizna situacija.

Bockenfore je razvio moel sa klasičnim procesom krize koji počinje sa slabim, za preuzede jevaprimjetnim, ometanjem ciljeva i vrijednosti preuzeda. Ovaj razvoj, a time i intenzitet ometanja

sukcesivno rastu ok ne počnu a ugrožavaju egzistenciju preuzeda. U fazi ugrožavanja egzistencijeolazi o stanja prezauženosti i nesposobnosti pladanja. Preuzede je konkretno ugroženo, ali postojimogudnost a se orži putem brzih protivmjera. Faza krize koja uništava egzistenciju preuzeda je

zanja faza. Ovje više nije mogude alje upravljanje preuzedem u osaašnjoj formi, tj. kao pravnosamostalnom poslovnom jedinicom (slika 11).

Kao što je ved istaknuto, sasvim je jasno da svaka kriza, odnosno put izlaska iz krize ne mora

porazumijevati i uspjeh u tome. Oređena istraživanja krize preuzeda su pokazala a na svakopreuzede koje je prebroilo akutnu krizu otpaaju va preuzeda kojima to nije uspjelo. Tok i ishod

krize, gje je mogud različit isho krize, može se vijeti na slici 12.



14

Slatter navoi četiri uobičajene faze u razvoju krize: 1) nepoznavanje krize, 2) poricanje krize, 3)

ezintegracija preuzeda, i 4) kolaps preuzeda. Nepoznavanje krize ukazuje, a u preuzedu nisu svjesnida kriza postoji, i to prvenstveno iz razloga što neostaje aekvatan sistem kontrole koji bi na vrijeme

ukazao na pojavu prvih simptoma krize. Kada simptomi postaju vidljivi, nastaje druga faza u kojoj se

poriče kriza, i to uglavnom kroz traženje razloga/argumenata za „objašnjenje“ ili „opravanje“ krize.

Dalje produbljivanje krize dovodi do dezintegrativnih procesa koji se oražavaju na strukturu i procese upreuzedu. To je process koji zahvata cjelokupno preuzede i nalik je potkopavanju temelja neke

monumentalne građevine. Ukoliko se ne preuzmu raikalniji zahvati na zaustavljanju propadanja

preuzeda, neminovno de odi o posljenje faze, kolapsa preuzeda. Tok krize može a se prestavi ukontekstu pojave pojedinih simptoma krize u oređenom vremenskom intervalu, u kome, ako se ništa ili

malo poduzima na pojavu prvih, slabijih, i kasnije složenijih simptoma krize preuzede iz normalnogstanja dolazi u vrlo nezavian položaj. (vidjeti sliku 20 - Tok i simptomi poslovne krize)



15

3.1.3. Kombinacija modela procesa kriza

Vrlo je interesantna ilustracija kombinacije naprijed navedenih modela procesa krize prema Mulleru i

Krysteku, koji je prikazan na slici 13.

Strateška kriza prema R. Mulleru je uporeiva sa fazama potenci jalne i latentne krize prema U. Krysteku.

U njoj akutne posljedice po rezultat i likvinost preuzeda još nisu prepoznatljive, ali ugroženost

potencijala uspjeha se može prognozirati (potencijalna kriza) ili prikriveno ved postoji (latentna kriza). Ukrizi uspjeha po Mulleru se opaajudi rezultati/uspjesi mogu ved rano prepoznati (latentna kriza) ili se

mogu pronadi ved u traicionalnom informacijskom instrumentariju preuzeda (bužet, račun troškova). Kriza likvidnosti po Mulleru je u fazi akutne/kontrolabilne krize evidentna, ali se može riješiti. Ukoliko suuspjeh (npr. prezauženost) i/ili likvinost (npr. nelikvinost) u znatnoj mjeri ugroženi, to neminovno

ovoi o likviacije i stečaja preuzeda. Kao što je ved istaknuto, postoje različiti moeli toka kriza, sarazličito efi nisanim fazama koje je neophono još empirijski istraživati u svrhu njihovog potpunog

utemeljenja.

Posebno je interesantan tok krize koji prethoi nesolventnosti ili insolventnosti. Ovaj opdi (sumarni)model krize pokazuje a se ove različite prestave o fazama krize velikim ijelom međusobnopreklapaju, ali se vremenski ne mogu smjestiti u isti momenat (slika 14).



16

Kod ovih modela procesa krize mogu se razlikovati barem dvije osnove: uzoroci nesolventnosti i

manifestacije, onosno obilježja krize.

a) Prva osnova polazi o uzroka nesolventnosti, i to: prezauženosti i nelikvinosti. Prezauženost je prekoračenje vlastitog kapitala, zavisi o uspješnosti poslovanja ok je nelikvinost,nemogudnosti izmirenja obaveza, rezultat lošeg fi nansijskog menažmenta. U opisu krize se

sistemski koriste pojeinačno ili kombinovano pojavljivanje problema i opteredenja uzrokovananeuspješnim poslovanjem ili finansijskim menaž mentom.

U posljednoj fazi prije insolventnosti se uglavnom pojavljuju isključivo teškode povezane sa finansijama, npr. kreiti se otpladuju gotovinski, zahtjevi za pladanje unaprije, zastoji uproizvoom pogonu i sl. Zauženost raste o prezauženosti, te neminovno prijeti nelikvinost.Prostori za jelovanje su sve suženiji (manji). Kriza postaje akutna. Ovu fazu nazivamo finansijska

kriza ili kriza likvidnosti.

U prezanjoj fazi, prije insolventnosti, gomilaju se fi nansijska opteredenja i opteredenjeuspješnosti poslovanja (gubici u operativnom poslovanju, opadanje prometa/naplata, previsoki

ili rastudi troškovi/isplate). Gubici su sve viljiviji, raste zauženje ok se u potpunosti ne potrošivlastiti kapital, likvina srestva se ne potroše, te se sve više počinju uzimati kreiti. Prostor za

jelovanje se ramatično smanjuje. Ovakve vrste krize su kombinovane krize uspješnostiposlovanja i finansijske krize. U privrenoj praksi se nazivaju i „operativne krize“.

Sve ruge faze koje prethoe operativnoj krizi su nepreciznije oređene. U njima se javljaju

problemi i poteškode povezane sa uspješnosti poslovanja, ali ne nužno i fi nansijske poteškode:nemogudnost pokrivanja ukupnih troškova, mali ili nikakav oprinos pokrida u operativnom

poslovanju. Prostor za jelovanje je sužen, ali ovoljan, zavisno od rizika, rezervi i alternativa u



17

poslovanju. Zauženost raste, ali likvinost još uvijek nije ugrožena. Ova faza se različito

označava: „strateška kriza“, „kriza strukture“, ali i kao „kriza krivog upravljanja“.

U ovoj fazi se uvijek javlja još jedan kriterij: prostor za djelovanje se smanjuje kako se iz faze u

fazu bližimo fazi insolventnosti. Dok se strateška kriza čini u potpunosti savlaivom, prostor zadjelovanje s ciljem prevazilaženja operativne krize je znatno manji. U krizi likvinosti se prostor

rastično smanjuje i vedina preuzeda u ovoj situaciji više nema mogudnost olučivanja.

b) U ovakvim moelima, pojele faza procesa kriza, koje su inače teorijski precizne, remete se

činjenicom a se u slučaju toka krize rai o problemima uočavanja, koje u zavisnosti od

posmatrača poliježe različitim nesporazumima: uočavanje krize o strane rukovostva ometajuporemedaji koji se mogu psihološki objasniti, ok oni ko eksternih posmatrača zavise od

mogudnosti manipulacije informacijama. Nemaju svi pojenaku sposobnost, a ni mogudnostuočavanja krize. Naime, ko u krizi vii problem uočavanja, on razlikuje nekoliko faza:

Insolventnosti preuzeda prethoi manifestna kriza, što znači a je kriza ved poznata vanjskimstakeholerima, pri čemu se posebno misli na banke. U ovoj fazi poslovanje sve više zavisi o

ponašanja poslovnih partnera. Relevantno okruženje se time uvlači u inamiku krize. Kriza takopostaje socijalna drama –odbrana od negativnih sankcija zbog razočaravanja stakeholera(referentnih grupa), naročito banaka, obavljača i ioničara.

Manifestnoj krizi prethoi faza latentne krize60, koja je moža poznata rukovodstvu i

zaposlenima, i u slučaju ako još uvijek nije poznata eksternim stakeholderima. Ovakvim

skrivanjem informacija se može spriječiti uključivanje eksternih partnera u krizna ešavanja. Strateška i operativna kriza se neko vrijeme može ržati tajanstvenim, jer vremenom operativna

kriza postaje sve očiglenija, viljivija. U ovoj ranoj situaciji kriza još prestavlja psihičkudramuporicanje, uočavanje, prihvatanje vlastitog poraza.

Latentnoj krizi prethoe različiti pojeinačni uzročnici koji se uglavnom uopde ne povezuju sapojmom krize. Posmatrani su kao greške rukovostva, kao pojeinačni neostaci ili greške, ali segotovo nikada ne pomišlja a su uzroci konkretne krize u poslovanju. Svijest o krizi i uočavanjeostaju najvažniji.

Istraživanje toka krize je posebno fokusirano na zanje faze, faze insolventnosti i financijske krize. U ovoj

situaciji ijagnoza krize aje ved neospornu sliku. Privreno okruženje je informirano o stanju krize

preuzeda. Neophonost jelovanja je evientna. Aktivnosti za sprečavanje krize sada prelaze u

aktivnosti sanacije. Krizni menažment je u ovoj fazi prinuđen a jeluje (Reaktivni krizni menažment –

vidjeti poglavlje 6.5.).

U fazi operativne krize pre menažment su stavljeni isti zaaci kao uobičajenom toku poslovanja, ali sauslovom da se poduzimaju posebni napori za povedanje prihoa/naplata, kao i za eliminisanje uzročnika

gubitaka, te smanjivanje troškova/izataka. Ko ospije u ovu fazu, mora da provede mjere za smanjenje

troškova i selektivne politike proaje. Menažment se ne može ponašati kao a se ništa ne ešava.Potrebno je raikalnije smanjenje troškova, koje je povezano sa sman jenjem radnih mjesta, što ovuoperativnu krizu jelimično čini manifestnom. Istovremeno, pažnja mora biti posvedena narenimfazama, strateškoj i još latentnoj krizi. Pri tome se ne traže samo pojeinačni uzročnici, nego kombinacije

različitih uzročnika krize. U ovome leže polazne tačke za preventivno jelovanje kriznog menažmenta.



18

3.1.4. Savremeni modeli faza krize preduzeća

U Njemačkoj je vrlo aktuelan fazni koncept pradenja krize preuzeda baziran na klasičnom moelu.Novina njegove implementacije je u novom stanaru IDW ES 661, koji polazi o stanovišta postojanjarazličitih faza i u okazivanju u kojoj fazi se preuzede nalazi u ovom trenutku.

Faze krize nakon uvođenja IDW ES 6 stanara su sljeede:

1. faza: Stakeholder63 kriza (uzroci stakeholderi, neadekvatna komunikacija stakeholdera,

kompleksna struktura interesnih grupa, složena i neaekvatna struktura fi nansiranja,opstrukcija stakeholdera);

2. 2. faza: Strateška kriza (nejasno pozicioniranje na tržištu: proizvoi se teže realiziraju na tržištu,

ili ih nema u ponui u sklau sa tržišnim očekivanjima; pogrešno implementiran tehnološkirazvoj);

3. 3. faza: Kriza uspjeha (pa potražnje proizvoa, pa cijena, pa prihoa, profi ta); 4. 4. faza: Kriza likvidnosti (najopasnija kriza - smanjenje marži, neovoljan novčani tok,

prezauženost); 5. 5. faza: Negativna prognoza postojanja (insolventnost-likvidacija).



19

Razvojni tok krize je nemogude razvojiti o simptoma i uzroka krize, iz prostog razloga što pojeiniuzroci ovoe preuzede u oređeno stanje onosno etapu krize. To stanje karakterišu oređenisimptomi. Ako se takvo stanje zanemari, tj. nastavi se sa negativnostima, defi nitivno de nastupiti ruganeugodnija faza (vrsta) krize i sve tako redom do konačne kulminacije.

Suština ovog pristupa procesu krize je da se prvenstveno analizira (vlastitim snagama i uz pomodstručnjaka, vanjskih konsultanata) u kojoj se o naveenih faza nalazi preuzede. Naalje, potrebno jeidentify cirati sve probleme (simptome), kao i uzroke takvog stanja. Tek nakon toga, bi se preložilemjere za izlazak. Ovaj koncept je kreiran i a omogudi lakše previđanje nepovoljnih uticaja i timepravovremeno

djelovanje.

Samo značenje IDW-Stanar ES6 oglea se u tome a je Institut njemačkih revizora Dusseldorf

(Institute der Wirtschaft sprufer in Deutschland - IDW) svoja ugogoišnja iskustva, preporuke iminimalne zahtjeve postavljene na koncept sanacije obradio i sastavio novi standard (ES6), koji je

oficijelno, u upotrebi u Njemačkoj o marta 2010 godine.

Ovaj standard cilja na izrau plana sanacije u kojem de biti integrirani rezultat, te fi nansijski i imovinskiaspekti preuzeda. Ovim planom se pokušava sanirati preuzede vansuskim mjerama, što bi ipreuzedu trebao biti cilj.

Zahtjevi ovog standarda postavljeni od strane ekonomskih kontrolora i finansijera se smatraju osnovom

za sastavljanje mišljenja o sanaciji, a bi sva preuzeda imala jeinstven stanar prema kojem seravnaju. Zbog toga eksterni fi nansijeri (npr. banke) traže mišljenje prema IDW-ES6, a kada je potrebno

mišljenje o sanaciji.

Ovakav koncept sanacije sarži prvobitno osnovne poatke o preuzedu, uzroke i pravne i ekonomske

faktore koji utiču na razvoj ogađaja u preuzedu. Ientifi cija mjere, koje na osnovu preočene

sistematske ocjene stanja preuzede, treba pouzeti. Istovremeno, kvantifi cira njihove posljedice uokviru integriranog imovinskog, likvidnog i prihodnog planiranja (integrirano planiranje).

Zamišljeno je a bi se ovaj koncept morao realizirati u sljeeda va

pogleda:

Prvo, previđene mjere moraju biti sprovoljive o strane uključenih interesnih grupa-

privrenika, avaoca kreita, menažmenta i zaposlenih;

Drugo, efi nirane operativne i strateške mjere za restruktuiranje moraju biti sprovodljive.

Koncept sanacije preuzeda prema IDW-Standardu ogleda se u sljeedem:

a) Analiza trenutnog stanja preuzeda - utvrđivanje trenutnog staija krize – a li se preuzedenalazi u krizi likvidnosti ili nekom ranijem stadiju krize?

b) Analiza uzročnika krize – koji interni i eksterni faktori su doveli do osaašnjeg staija krize?

c) Izjava o nastavku poslovanja preuzeda (sposobnost pladanja/zauženost) – a li preuzede, sobzirom na saašnji staij krize može i alje poslovati, tj. a li trenutna zauženost može biti smanjena ili eliminirana u iudoj goini ili de se preuzede i alje zauživati?

d) Prema kojem planu de se sanirano preuzede orijentirati u buudnosti?

e) Mjere za savlaavanje krize preuzeda – mogude mjere prema IDWStanaru su oređene uzavisnosti od stadija krize. Bitno je pitanje koje mjere se koriste da bi se prebrodio dati stadij



20

krize (primjeri: insolventnost, kriza likvidnosti, kriza uspjeha, kriza proizvodnje, strateška kriza,stakeholders-kriza)

f) Integrisani plan sanacije sa predstavljanjem oblasti problema i gubitaka, te iskazivanjem

previđenih efekata korištenih mjera.

Preuzede, prema IDW-stanaru, može se sanirati ako su ispunjena sljeeda tri kriterija:

1. Sposobnost za nastavak poslovanja. Preuzedu u tekudoj i barem iudoj poslovnoj goini neprijeti nesposobnost pladanja i prezauženost.

2. Kreitna sposobnost. Srenjoročno gleano, preuzede može ostvariti kreite uobičajene za tubranšu. Preuzede je u stanju a izmiri svoje kamate i ostale obaveze.

3. Konkurentska sposobnost. Preuzede de na relevantnim tržištima zadržati, ako posjeuje čvrstupoziciju na tržištu, i/ili stvoriti konkurentsku prednost.

Ovakav pristup institucionalnog tretiranja krize preuzeda je vrlo interesantan i čini se opravanim.Pogotovo kaa se ima u viu istraživanje mogudnosti nastavka sa poslovanjem preuzeda koje jedospjelo u krizu.

KRIZNI MENADZMENT 3. Tok i Vrste Krize Poslovanja

Documents

Transcript of KRIZNI MENADZMENT 3. Tok i Vrste Krize Poslovanja