menadzment usluga
-
Upload
anonymous-xtt8kkgm -
Category
Documents
-
view
80 -
download
5
description
Transcript of menadzment usluga
________________________________________________________________________________________
TEMA:
ZNAČAJ MENADŽMENTA ZA UNAPREĐENJE
KVALITETA USLUGA LOKALNE SAMOUPRAVE NA
PRIMERU GRADSKE VLASTI
PREDMET: Menadžment usluga
Sadržaj:
Uvod 1
1. Pojam značaj menadžmenta 2
2. Zadaci menadžmenta u javnom sektoru 5
3. Značaj menadžmenta kod procesa reforme javne uprave 7
4. Specifičnost menadžmenta lokalne samouprave na primeru
gradske vlasti 9
4.1. Nadležnosti gradske vlasti 9
4.2. Zadaci gradskog i opštinskog menadžera 12
4.3. Uticaj promene informacionih sistema na kvalitet usluga
gradske vlasti 15
Zaključna razmatranja 18
Literatura 19
UVOD
U stručnoj literaturi menadžment se preklapa sa rečima kao što su suprevision
leadershep organisation, administration control i direcion. Hoffman razlikuje 4 temeljne
kategorije pojma organizacije – univerzalni, institucionalni, strukturni i finansijski pojam
organizacije. U kontekstu univerzalnog pojma organizacije pod organizacijom se
podrazumeva jedinstvo sređenih međusobno povezanih delova što asocira na definiciju pojma
sistema. Među te delove podsisteme nalazi se i manadžment kao deo posistema organizacije.
Strukturni pojam organizacije podrazumeva pod organizacijom strukturu socijalnog sistema a
to znači da svaki socijalni sistem u ovom slučaju preduzeće ima svoju organizaciju.
Funkcijski pojam organizacije ukazuje da je organizacija delatnost oblikovanja pa se u tom
smislu govori o organizovanju dizajniranju organizacije ili projektiovanju organizacije.
Isprepletenost manadžmenta i organizacije ukazuje na činjenicu da manadžment ne može
postojati izvan organizacije shvaćene u bilo kojem smislu. U pogledu razdvajanja pojma
manadžmenta i administrationa treba imati u vidu da se pojam administration u odnosu na
pojam manadžment upotrebljava na dva značenja. U prvom se značenju pojam administration
upotrebljava kao sinonim za pojam manadžment. U drugom značenju ističe se sadržajna i
funkcijska razlika između pojma manadžmenta i pojama administration a ona se manifestuje u
sljedećem: pojam „administration“ je uži od pojma manadžment, administration je dio
manadžmnenta te pojam adiministration označava rad sa stvarima kao što su organizacijska
struktura različiti operativni sistemi i dr.
Čini se da bi etimološki gledano reč rukovođenje bila najbliža. Ništa manje
kompleksan nije ni problem sadržajnog aspekta koji se odnosi na:
Proces
Nosilac određenih funkcija
Veštinu
Naučnu disciplinu
Profesiju
Funkciju u preduzeću
Menadžment je veština postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba. U tom
smislu prema njihovom mišljenju manadžer je osoba koja alocira ljudske i materijalne resurse
te usmerava operacije u preduzeću. Kreiner definiše menadžment kao proces rada s drugima i
pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i
efikasnu upotrebu ograničenih resursa. Iz navedenih definicija proizlaze neke bitne
karakteristike:
rad s drugima i pomoću drugih
ciljevi preduzeća – merilo uspešnosti
efikasnost versus efektivnosti – efikasnost se definiše kao odnos outputa i inputa a
efektivnost kao veličina outputa koju manadžer mora ostvariti
ograničeni resursi
promenjiva okolina – manadžement ima dva osnovna zadatka pripremiti se za
nastupajuće promene i adaptirati se na nastale promene1
1. POJAM I ZNAČAJ MENADŽMENTA
Retko koji fenomen je u ljudskoj istoriji ostvario toliko veliki uticaj kao što je to slučaj
sa menadžmentom (management - upravljanje). Od pojave do danas, međutim, njegova
suština je manje više ostala ista: „učiniti ljude svesnim zajedničkih mogućnosti dajući im
zajedničke ciljeve, sistem vrednosti, odgovarajuću organizacionu strukturu i priliku za razvoj
kako bi se odgovorilo na promene“2. Svi menadžeri, bez obzira na specijalnost, angažuju se
na ostvarivanju međusobno uslovljenih aktivnosti planiranja, organizovanja, vođenja i
kontrole. Odnosno, svaka definicija menadžmenta apostrofira doprinos ostvarivanju ciljeva
preduzeća. Međutim, za nešto više od jednog i po veka menadžment je transformisao način
proizvodnje, ali se i sam transformisao što je posledica činjenice da su se subjekti podređeni
menadžmentu transformisali: od neobrazovanih radnika do eksperata. S druge strane, svako
preduzeće ima specifične ciljeve koje treba da realizuje u specifičnom okruženju. Kako je
okruženje promenljivo, tako su se i definicije menadžmenta menjale u pravcu sve većeg
gubljenja granica između onih koji osmišljavaju i onih koji izvršavaju zadatke.
Tradicionalno organizovana preduzeća egzistirala su više funkcionalno, a manje kao
tržišno orijentisana. Tipično su bila usmerena na optimiziranje inputa, a ne na optimiziranje
stvari koje su vezane za output. U takvoj strukturi, odgovornost za potrošača je bila isključivo
odgovornost marketing odeljenja, dok su se ostale funkcije specijalizovale za dizajniranje,
proizvodnju ili nešto drugo, zbog čega nisu bili u mogućnosti da razumeju onu očiglednu
sponu koja ih vezuje sa potrošačima. Ovu industrijsku eru karakterisala je komandna i
kontrolna organizacija i menadžment, pri čemu je važno bilo proizvesti i prodavati proizvod.
Dalji razvoj menadžmenta, koji je rezultat ljudske civilizacije, uslovljen je naglim tehničko
tehnološkim progresom i opšte društvenim razvojem u čijoj osnovi su tržišno orijentisana
preduzeća čiju osnovu više ne predstavlja njegova fizička aktiva ili oblik organizacije rada,
već otvoreni informacioni sistemi i slobodan protok znanja između funkcija.
1 Skripta Menadžment, glava 1, Menadžment kao znanost, teorija i praksa, preuzeto, april 2011 godine2 Drucker, P., Management and Worlds Work, Harvard Business Review, September - October, 1988.
Kao što je industrijsko doba izmenilo organizacione strukture, tako je informatičko
doba u osnovi izmenilo organizacionu i upravljačku strukturu, kao i shvatanje suštine
menadžmenta. Sveobuhvatnost promena, nestabilnost i krize zahtevali su da se na sve
globalne i lokalne fenomene daju valjani naučno zasnovani i argumentovani odgovori. Otuda
veliki značaj i aktuelnost teme: menadžment. Menadžment se u savremenim uslovima
posmatra kao proces upravljanja organizacionim sistemima i poslovnim poduhvatima. Pri
tome, upravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema i kao kontinuirani proces usmeren ka
ostvarivanju definisanih ciljeva. Drugim rečima, ciljevi sistema predstavljaju buduća stanja
koja sistem teži da postigne. Da bi se to postiglo, postavljeni su ciljevi - sistem treba tako da
funkcioniše i da se usmerava kako bi se oni ostvarili, što se naziva upravljanjem. Proces
upravljanja poslovnim sistemima predstavlja neprekidno dejstvo upravljačkih akcija u cilju
prevođenja poslovnog sistema iz postojećeg u novo, željeno stanje.3 To praktično znači
upravljanje svim procesima i funkcijama poslovnog sistema.
S druge strane, strukturne i svojinske promene kod poslovnih sistema pretpostavljaju
kvalitativne promene odnosa menadžmenta prema vlasnicima kapitala. Načela modernog
menadžmenta se potpuno razlikuju od načela koja se primenjuju u prirodnim naukama. Ne
postoji univerzalno načelo, već izvesna rešenja koja su promenljiva i koja se stalno
unapređuju. Pri tome, treba imati u vidu da se unapređenje upravljanja i rukovođenja ne može
postići samo pukim imitiranjem iskustava drugih jer može dovesti do nekritičkog preuzimanja
tuđih iskustava koja ne bi dovela do željenih rezultata. Pri izboru strategije razvoja
menadžmenta treba, pored isticanja njihove izuzetne uloge, stalno imati u vidu da uspeh
svakog preduzeća zavisi od toga kako su definisani uloga i mesto zaposlenih u preduzeću. U
našim uslovima, koje karakterišu brojni problemi, kao što su nizak životni standard,
nezaposlenost, poremećen sistem vrednosti, ideološka opterećenost ili čak ostrašćenost i dr.,
samo stručni, kreativni i pošteni menadžeri mogu da pokrenu i ubrzaju oporavak, a time i
izlazak iz krize. S tim u vezi, dobar menadžer je onaj koji ima sposobnosti da integriše i stavi
u sadejstvo sve segmente proizvodnog procesa, da brine o njegovoj stabilnosti ovladavanjem
unutrašnjim i spoljnim faktorima i uzročnicima poremećaja, da snagom stručnog i moralnog
autoriteta stalno pokreće inicijative i motiviše, lično i preko svog tima, sve radne ljude u
pravcu inovacija i promjena.
Bez obzira na brojne zahteve šta treba da ispuni menadžer, tri ključna se izdvajaju:
3 Sridhar, S., Managerial Reputation And Financial Reporting, The Accounting Review of AAA - American accounting association, vol. 69, no.2, April, 1994.
da poznaje sebe i svoje kvalitete,
da poznaje zaposlene i
da poznaje konkurentske i druge organizacije.
Pored toga, da bi bio uspešan, menadžer mora imati i sledeće kvalitete:
kompetentnost, etičnost, lojalnost, fleksibilnost, sposobnost uživljavanja i procenu i intuiciju.
Klasični model koji je podrazumevao da su top menadžeri izvori znanja, stratezi i alokatori
resursa i srednji kontrolori, a frontline menadžeri izvršioci, sada se menja. Bower posmatra
srednje menadžere u daleko uticajnijoj ulozi. Po njemu, oni su cevovodi između top
menadžera i izvršilaca.4 Organizacioni model koji proizilazi iz ove doktrine ne pruža u dužem
vremenskom roku konkurentsku prednost, zbog čega se doktrina „strategija - struktura –
sistemi“ menja. Po toj doktrini, informacioni i kapitalni zahtevi su dovedeni na sam vrh
preduzeća omogućavajući korporativnim direktorima da donose odluke koje pokreću resurse,
odgovornosti i kontrolu. Menadžeri su, takođe, vremenom počeli da zapažaju da je
horizontalni proces od velike važnosti, odnosno novi koncept je pokazao preduzećima kako
da integrišu funkcionalno odvojene zadatke u horizontalni radni proces. To podrazumeva
preispitivanje i redizajn operativnih procesa i organizacione strukture fokusirane na ključne
kompetencije preduzeća kako bi se ostvarila dramatična unapređenja u njegovim
performansama. Stoga, menadžeri sada imaju nove uloge, njihov pogled mora da ide dalje od
sadašnjeg sve popularnijeg reinženjeringa aktivnosti; oni više ne posmatraju strukture nego
procese koji grade kompetencije iznad granica interne organizacije preduzeća. Kada je reč o
menadžmentu u nacionalnim preduzećima, može se konstatovati da još uvek nije
uspostavljena adekvatna organizaciona struktura koja bi omogućila efikasno izvršavanje
zadataka. Stoga, oni najviše vremena troše na organizovanje (27%) i koordinaciju (24%).
Potom, sledi planiranje (20%), kontrola (16%) i naređivanje (13%).5 Tokom 2000. godine
uočena je izvesna realokacija menadžerskih aktivnosti u pravcu povećanja vremena za
planiranje. To je dovelo do jedne paradoksalne situacije u kojoj se mnogo vremena troši na
organizovanje a, s druge strane, postiže se niska produktivnost, neodgovarajući kvalitet i
nezadovoljstvo zaposlenih. To znači da pred našim menadžerima stoje velike obaveze i da im
predstoji period učenja i sticanja novih sposobnosti, ali isto tako i naša država treba da
realizuje uslove za afirmaciju i adekvatno pozicioniranje ove profesije6.
4 Bower, L.J., Managing the Resource Allocation Process, Boston: Harvard University, 1970.5 Petković, M. i Jovanović-Božinović, M., Organizaciono ponašanje, Poslovna škola «Megatrend», Beograd,
1996, str. 876 Dr. Veroljub Mladenović, Osnove menadžmenta, Niš 2009 godina
2. ZADACI MENADŽERA U JAVNOM SEKTORU
Zadatak menadžera je da ostvare strateške ciljeve preduzeća kroz planiranje,
organizovanje, vođstvo (liderstvo) i kontrolu.
Planiranje je menadžment funkcija koja se odnosi na definisanje zadataka za buduće
organizacione performanse i odlučivanje o zadacima i resursima koji su potrebni za njihovo
obavljanje”. Organizovanje podrazumeva određivanje ciljeva i grupisanje zadataka i resursa.
Liderstvo je specifična funkcija menadžera, koja uključuje motivisanje zaposlenih za
ostvarenje organizacionih ciljeva. Kontrola označava nadgledanje akcije zaposlenih,
ostvarivanje organizacionih ciljeva i sprovođenje potrebne korekcije. Menadžerima ne
preostaje ništa drugo nego da nauče planski da se prilagođavaju promenama, tj. da nauče da
brzo rešavaju probleme koji nastaju kao rezultat promena. Jednom rečju menadžeri moraju
biti izuzetno fleksibilni ako žele da preduzeće kojim rukovode opstane u svom okruženju.
Fleksibilnost je sposobnost pravovremenog reagovanja na promene, uvek kada je to
neophodno. Može biti eksterna, kao vid reakcije na okruženje, a može biti i interna, kao vid
efikasne adaptacije promenama u preduzeću. Fleksibilnost mora da je prisutna i kod
donošenja poslovnih odluka, jer nema nepromenljivih procesa odlučivanja. Smisao tog
prilagođavanja jeste da se u novim okolnostima zadrži i poboljša svoj položaj, tj. obezbedi
egzistencija i kreira jedan dalji rast. Vitalnost preduzeća ne ogleda se samo u njegovoj
prilagodljivosti na promene, već i u iznalaženju novih šansi. Proaktivnim pristupom treba
anticipirati probleme, da bi se mogla izvršiti blagovremena priprema za njihovo rešavanje.
Budući rast i razvoj se može postići samo ako preduzeće prilagođavanje vrši u pravo vreme i
na pravi način, u protivnom ako izostane prava reakcija, nastaće razvojni diskontinuiteti.
Proaktivni stav menadžmenta ogleda se u prihvatanju promena kao nečeg što je normalno i
njegovom spremnošću da inicira promene. Kreativnim razmišljanjem oni dovode u vezu
stvari koje su veoma podeljene u prostoru i vremenu. Adekvatnim izborom strategije želi se
obezbediti jedna fleksibilnost na promene ali ujedno i jedan kontinuirani rast i razvoj.
Na novonastale promene u svome okruženju, preduzeće odgovara planskim promenama koje
preuzima kao rezultat učenja, a sa ciljem da se otklone određene barijere i da se smanji jaz
između sadašnjih i potrebnih performansi u poslovanju. Preduzeće inicira i sprovodi promene
na osnovu spoznaje poslovnog ambijenta, od učestalosti i tempa spoljnih uticaja, kao i
veličine i karaktera raznih faktora. Promena je postala svakodnevna u životu svakog
preduzeća i nametnula drugačiji način ponašanja. Promene se ne mogu više zaustaviti, jedino
nam ostaje da postanemo svesni njihovog postojanja i da im se što brže prilagođavamo.
Preduzeće treba da bude spremno na prilagođavanje, a rukovodioci na brzo reagovanje
na tehnološke, političke, zakonske i monetarne promene. Nova strategija preduzeća
podrazumeva razumevanje budućnosti i novih načina konkurencije, prepoznavanje budućih
mogućnosti i mobilizaciju svih resursa od strane preduzeća i zahteva od njega da formira
svoju konkurentsku prednost. Promene koje preduzeće vrši moraju biti bazirane na prethodno
utvrđenoj viziji. Neprilagođavanje novinama i promenama, kao i izostanak inicijative za
promenama od strane preduzeća, otežaće svaki razvojni kontinuitet. U današnjim
kompleksnim uslovima poslovanja, ukoliko žele da prežive, preduzeća moraju stalno i iznova
da se prilagođavaju novonastaloj situaciji. U uslovima diskontinuiteta, zdravu kulturu i dobru
poslovnu politiku ima samo ono preduzeće koje promjene smatra normalnim stanjem stvari i
koje je spremno na brzo prilagođavanje.
Pored fleksibilnosti i vizije koju poseduju, menadžeri moraju umeti i upravljati
procesima i promenama, biti sposobni da rade u uslovima diskontinuiteta, jer turbulentnost i
„nastali (i nastajući) haos postaju osnovna odrednica stvarnosti u kojoj organizacije rade,
zahtjevaju novi tip rukovodilaca, koji bi taj haos i neizvjesnost prihvatili kao izvor poslovnih i
razvojnih mogućnosti, koji bi kapitalizovao polazne anomalije, uvodeći promene i živeći
uspešno sa paradoksima, odnosno delovao proaktivno, a ne pasivno sledio ono što se dešava”.
Upornost je, takođe, jedna od bitnih karakteristika uspešnih menadžera. Prvi neuspesi ne
smeju da ih obeshrabre u nameri da istraju u svojoj viziji i u sprovođenju strategije. Potrebno
je vreme i napor da se dođe do zadovoljavajućeg rešenja u poslovanju i rukovođenju
preduzećem. Uslovi diskontinuiteta nameću potrebu menjanja, a menadžment ima tendenciju
da se kontinuelno poboljšava, što se postiže razvojem sopstvenog znanja i ličnih potencijala.
Budućnost kojoj idemo u susret puna je predrasuda, prepreka, neizvesnosti, nesigurnosti,
dilema i straha. Nepoznavanjem budućnosti javlja se strah od sutrašnjice, od promene, od
inovacija, od tehnološkog razvoja, strah od novog znanja, nove poslovne situacije. Cilj
menadžera je da se kroz anticipiranje budućnosti i spoznajom budućeg toka događaja poveća
izvesnost ostvarivanja očekivanih rezultata. Odluke koje se uvek donose u sadašnjosti doneće
vidljive rezultate tek u budućnosti. Problem nastaje onda kada treba da razmatramo
budućnost, jer se postavlja pitanje koju moguću budućnost da razmatramo? Nije pitanje šta
treba raditi u budućnosti, već je pitanje šta treba uraditi danas da bi se obezbedilo da se
željene stvari dese u uslovima neizvesne budućnosti, tj. šta sve treba uraditi da bi stigli u
željenu budućnost? Predviđanjem budućnosti ne bi ni trebali da se bavimo ako bi se stvari
uvek odvijale u kontinuitetu i ako bi prirodni tok događaja sam po sebi doveo do željenih
stanja. Naravno, u stvarnosti budućnost ne možemo da iskoristimo ako unapred ne generiramo
buduća željena stanja, i ako planskim akcijama nešto ne učinimo za ona, za koje očekujemo
da se najverovatnije sama od sebe neće desiti. Sa sigurnošću možemo tvrditi da je „budućnost
diskontinuitet, koji želimo da ublažimo stvaralačkim akcijama u sadašnjosti”.
3. ZNAČAJ MENADŽMENTA KOD PROCESA REFORME JAVNE
UPRAVE
Javna uprava je izuzetno velika i značajna oblast: pokriva lokalnu, republičku (i
saveznu) državnu upravu, rad javnih ustanova i javnih preduzeća. Područje je velikih reformi i
kod nas i u svetu. U julu 2002. godine formiran je Centar za javnu upravu Instituta za
menadžment Fakulteta sa ciljem da se bavi: istraživanjima problema razvoja i unapređenja
menadžmenta javne uprave na svim nivoima i u svim segmentima; proučavanjem i
predlaganjem novih metoda i tehnika razvoja i unapređenja upravne prakse; pripremom
planova i programa svih oblika permanentog obrazovanja i njihovom realizacijom; izradom
projekata; pružanjem stručnih i savetodavnih usluga; kao i uspostavljanjem saradnje sa
domaćim i međunarodnim institucijama u oblasti javne uprave. Zajedno sa Institutom za
javnu upravu i Centrom za menadžment javne uprave Fakultet čini kompaktnu mrežu razvoja
znanja i sposobnosti vezanih za temeljne reforme našeg drustva u procesu pristupanja
Evropskoj uniji. Obrazovanje u oblasti menadžmenta javne uprave u Srbiji, Crnoj Gori, ali i
drugim bivšim jugoslovenskim republikama (Makedoniji, Federaciji Bosne i Hercegovine,
Republici Srpskoj) predstavlja novu oblast koja se do sada nije razvijala i predavala od
ukidanja Instituta za javnu upravu 1991. godine. Time se otvorio jaz između razvijenih
zemalja i nas i produbile razlike u polaznim osnovama reforme i demokratizacije državne
uprave. Istovremeno lišeni znanja i veština potrebnih za rad u modernoj i efikasnoj upravi
službenici nisu u stanju da je razvijaju i unapređuju, a svoj rad stave u službu građanima7.
Upravljanje javnim sektorom obuhvata aktivnosti koje se odnose na reformu
zaknodavstva, budžetiranje i menadžment javnog sektora, ravnomjeran razvoj i participaciju
građana u formulisanju same politike kao i borbu sa korupcijom u svim segmentima javnog
sektora. Menadžment u javnom sektoru, takođe omogućava da se javna preduzeća prilagode
promenama u okruženju kao i da utiču na promene u sredini gde obavljaju svoju poslovnu
7 Internet, Menadžmet, preuzeto decembar 201.godine.
aktivnost. Reforma javnog sektora može se sprovesti na dva načina, kao promena strukture i
kao promena procesa u organizacijama. U vezi s tim reforma u javnom sektoru zahteva
sprovođenje sledećih mera:
Na svim nivoima odlučivanja neophodno je sprovoditi restruktuiranje javnih
preduzeća, kao najbitnijeg preduslova za svojinsku transformaciju
Svi učesnici u funkcionisanju javnih službi moraju da preduzmu odgovornost za svoj
deo posla, od države, od lokalne samouprave i javnog preduzeća.
Neophodno je uvođenje konkurencije
Treba činiti napore da se na različite načine pravno-svojinskih odnosa omogući
privlačenje privatnog kapitala kako iz zemlje tako i iz okruženja
Potrebno je obezbediti kontinuitet, obim kvalitet i razvoj javnih usluga kao bitnog
preduslova za život i rad građana na određenoj teritoriji.
Državne institucije koje su odgovorne za vođenje politike u ovoj oblasti dužne su da
donesu određna akta koja bi bliže regulisala ovu oblast
Lokalne vlasti moraju da donose odluke kako da na najbolji, održivi način, odlučuju o
pitanjima iz javnog sektora, kako bi dugoročno zadovoljili potrebe građana i dr.
U nerazvijenim zemljama i zemljama u razvoju, plate u javnom sektoru su generalno
posmatrano niske, što se negativno odraava na moral zaposlenih koji postaju podložni
korupciji, što ima dalekosežne posljedice u zemlji.
U okruženju gdje danas vlada jaka konkurencija, potreba za efikasnijim i odgovornim
javnim sektorom je veća nego ikada. Promjenom dosadašnjeg načina funkcionisanja javnog
sektora, koji treba da zamjeni jedan potpuno novi i drugačiji pristup, potrebno je obezbjediti
unapređenje usluga koje će zadovoljiti sve zahtjevniju i informisaniju javnost i to na takav
način da se usluge ostvare sa minimumom utroška resursa. Da bi se ovo realizovalo,
neophodno je da postoje menadžeri koji će upravljati promenama iz neposrednog okruženja8.
4. SPECIFIČNOST MENADŽMENTA LOKALNE SAMOUPRAVE
NA PRIMERU GRADSKE VLASTI-KNJIGA
8 Dr.Svetolik Kostadinović, dr.Rajna Kostadinović, Upravljanje javnim sektorom, Niš 2008 godine
Lokalna samouprava ostvaruje se u jedinici lokalne samouprave (opština, grad) pod
uslovima i na način određen zakonom. Građani koji imaju biračko pravo i prebivalište na
teritoriji jedinice lokalne samouprave upravljaju poslovima lokalne samouprave u skladu sa
Ustavom, zakonom i statutom jedinice lokalne samouprave. Jedionici lokalne samouprave
može se zakonom poveriti obavljanje pojedinih poslova iz okvira prava i dužnosti republike,
odnosno organa teritorijalne autonomije. U poslovma delokruga jedinica lokačne samouprave
donosi propise samostalno u skladu sa svojim pravima i dužnostima utvrđenim Ustavom,
zakonom, drugim propisima i statutom. Jeidnica lokalne samouprave finansira se iz izvornih i
ustupljenih prihoda utvrđenih zakonskim odredbama, a takođe i iz dopunskih sredstava.
4.1.Nadležnosti gradske vlasti
Grad Beograd je posebna teritorijalna jedinica u kojoj građani ostvaruju lokalnu
samoupravu. Grad Beograd obavlja poslove opštine utvrđene Ustavom, poslove koje mu
Republika zakonom poveri iz okvira svojih prava i dužnosti, kao i druge poslove utvrđene
zakonom i Statutom grada.
Organi Grada Beograda su:
Skupština grada
Gradonačelnik
Gradsko veće
Gradska uprava
Teritorija Grada Beograda utvrđuje se zakonom. Granice između gradskih opština
utvrđuju se odlukom Skupštine grada, po prethodno pribavljenom mišljenju skupština
gradskih opština.
Nadležnosti gradske vlasti
donosi, u okviru svoje nadležnosti, programe razvoja i akte za njihovo ostvarivanje;
donosi budžet i završni račun;
donosi regionalni prostorni plan i urbanističke planove, uz prethodno pribavljeno
mišljenje gradske opštine kada se plan donosi za područje gradske opštine;
uređuje i obezbeđuje obavljanje i razvoj komunalnih delatnosti, kao i organizacione,
materijalne i druge uslove za njihovo obavljanje;
stara se o održavanju stambenih zgrada i bezbednosti njihovog korišćenja i utvrđuje
visinu naknade za održavanje stambenih zgrada;
vodi evidenciju o načinu organizovanja poslova održavanja stambenih zgrada;
donosi programe uređenja građevinskog zemljišta, uređuje i obezbeđuje vršenje
poslova uređenja i korišćenja građevinskog zemljišta i utvrđuje visinu naknade za
uređivanje i korišćenje građevinskog zemljišta;
daje u zakup građevinsko zemljište u skladu sa zakonom, osim onog koje u skladu sa
ovim statutom daje gradska opština;
izdaje odobrenje za izgradnju objekata preko 800 m2 bruto površine i objekata
infrastrukture;
osniva javno preduzeće radi obezbeđenja uslova za uređivanje, korišćenje i
unapređivanje i zaštitu građevinskog zemljišta;
uređuje i obezbeđuje korišćenje poslovnog prostora kojim upravlja, utvrđuje visinu
naknade za korišćenje poslovnog prostora i vrši nadzor nad korišćenjem poslovnog
prostora;
stara se o zaštiti životne sredine, donosi programe korišćenja i zaštite prirodnih
vrijednosti i programe zaštite životne sredine, odnosno lokalne akcione i sanacione
planove, u skladu sa strateškim dokumentima i svojim interesima i specifičnostima i
utvrđuje posebnu naknadu za zaštitu i unapređenje životne sredine;
uređuje i obezbeđuje obavljanje poslova koji se odnose na izgradnju, rehabilitaciju i
rekonstrukciju, održavanje, zaštitu, korišćenje, razvoj i upravljanje lokalnim i
nekategorisanim putevima, kao i ulicama u naselju;
uređuje i obezbeđuje posebne uslove i organizaciju auto-taksi prevoza putnika;
uređuje i obezbeđuje organizaciju prevoza u linijskoj plovidbi koji se vrši na teritoriji
Grada, kao i određuje delove obale i vodenog prostora na kojima se mogu graditi
hidrograđevinski objekti i postavljati plovni objekti;
osniva robne rezerve i utvrđuje njihov obim i strukturu, uz saglasnost nadležnog
ministarstva, radi zadovoljavanja potreba lokalnog stanovništva;
osniva ustanove i organizacije u oblasti osnovnog obrazovanja, kulture, primarne
zdravstvene zaštite, fizičke kulture, sporta, dečje i socijalne zaštite i turizma, prati i
obezbjeđuje njihovo funkcionisanje;
organizuje vršenje poslova u vezi sa zaštitom kulturnih dobara od značaja za Grad,
podstiče razvoj kulturno-umetničkog amaterizma i stvara uslove za rad muzeja i
biblioteka i drugih ustanova kulture čiji je osnivač;
organizuje zaštitu od elementarnih i drugih većih nepogoda i zaštitu od požara i stvara
uslove za njihovo otklanjanje, odnosno ublažavanje njihovih posledica;
donosi osnove zaštite, korišćenja i uređenja poljoprivrednog zemljišta i stara se o
njihovom sprovođenju, određuje erozivna područja, stara se o korišćenju pašnjaka i
odlučuje o privođenju pašnjaka drugoj kulturi, podstiče i pomaže razvoj zadrugarstva;
uređuje i utvrđuje način korišćenja i upravljanja izvorima, javnim bunarima i
česmama, utvrđuje vodoprivredne uslove, izdaje vodoprivredne saglasnosti i
vodoprivredne dozvole za objekte lokalnog značaja;
podstiče i stara se o razvoju turizma na teritoriji Grada i utvrđuje visinu boravišne
takse;
stara se o razvoju i unapređenju ugostiteljstva, zanatstva i trgovine, uređuje radno
vrijeme, mjesta na kojima se mogu obavljati određene djelatnosti i druge uslove za
njihov rad;
uređuje i organizuje vršenje poslova u vezi sa držanjem i zaštitom domaćih i
egzotičnih životinja;
organizuje vršenje poslova pravne zaštite svojih prava i interesa;
obrazuje organe, organizacije i službe za potrebe Grada i uređuje njihovu organizaciju
i rad;
organizuje, po potrebi, službu pravne pomoći građanima;
obezbjeđuje javno informisanje od značaja za Grad;
uređuje i obezbjeđuje upotrebu imena, grba i drugog obeležja Grada;
obavlja i druge poslove od neposrednog interesa za građane, u skladu sa Ustavom,
zakonom i Statutom grada.
Poslovi Grada Beograda finansiraju se iz poreza, taksa, naknada i ostalih javnih
prihoda u skladu sa zakonom. Gradu pripadaju sredstva koja mu Republika obezbeđuje
zakonom za vršenje poslova iz okvira prava i dužnosti Republike. Za zadovoljavanje potreba
građana u Gradu ili njegovom delu, sredstva se mogu prikupljati i samodoprinosom, u skladu
sa zakonom. Grad samostalno raspolaže prihodima i primanjima koja mu pripadaju. O
upotrebi budžetskih sredstava Grada odlučuje Skupština grada i Gradonačelnik9.
4.2.Zadaci gradskog i opštinskog menadžera
9 http://www.beograd.rs/cms/view.php?id=510
Opštinski/gradski menadžer je institucija koja je prvi put uvedena Zakonom o lokalnoj
samoupravi donetim 2002. godine. Međutim, Zakon nije jasno deifnisao položaj opštinskog
menadžera. Zakonodavac je prepustio statutima da regulišu da li će jedinica lokalne
samouprave koristiti usluge menadžera. Opštine, koje u svojim statutima predviđaju
uspostavljanje ove institucije, nisu uradile ništa u smislu preciznijeg definisanja njegovog
položaja i funkcije.
Šta je, zapravo, posao gradskog menadžera? On svojim znanjem treba, pre svega, da
pomogne političarima, kako bi rad uprave postao efikasniji i kvalitetniji. Vlasti više ne mogu
samo da napune budžet porezima i taksama i da ga troše, već su naterane da na neki način
izađu na tržište, da veliki deo usluga koje su monopolski obezbjeđivale, sada moraju da
iznesu na tržište, da otvore konkurenciju, kako bi se mnogim uslugama i proizvodima oborila
cena, a podigao kvalitet. Gradski menadžer predlaže projekte da bi se stimulisao ekonomski
razvoj i da bi se adekvatnije odgovorilo na neke potrebe građana, što onda ohrabruje
preduzetničku incijative u kreiranju onoga što se zove privatno-javna partnerstva. Poznato je
da postoji Zakon o koncesijama koji daje mogućnost da lokalna vlast deo svojih poslova da
privatnicima da ih obavljaju. Menadžer treba da podstiče kapitalne investicije i aktivnosti za
privlačenje inostranog kapitala i da poboljša zakonsku regulaciju u cilju poboljšavanja posla.
Gradski menadžer je američki izum s početka prošlog veka, iz vremena kada su
tamošnje lokalne vlasti zapale u veliku krizu. Kako bi iskorenili korupciju u gradskoj upravi,
Amerikanci odlučuju da postave profesionalca koji bi držao do standarda, alarmirao na
nezakonite radnje, upućivao na neustavnosti. Instituciju gradskog menadžera preuzele su i
mnoge lokalne vlasti zemalja zapadne Evrope. Slično kao i u tim zemljama, i po našem
zakonu, menadžera postavlja i razrešava gradonačelnik. Ono što može biti problem jeste što
ne postoji zaštitno zakonodavstvo koje bi omogućilo da se zloupotrebe da menadžer koji
dobro radi, ali na neki način dođe sa svojom profesionalnošću u konflikt sa nekim političkim
interesima, pa zato, uslovno rečeno, 'pravedno' bude otpušten. Trebalo je dograditi
zakonodavstvo kojim se on štiti10.
Što se tiče opštinskog menadžera, zakon je jasno definisao sledeće: Opštinski
menadžer se angažuje ugovorom o uslovima i načinu korišćenja njegovih usluga. Ugovor sa
opštinskim menadžerom u ime opštine zaključuje predsednik opštine. Zakon o lokalnoj
samoupravi definiše neke od njegovih funkcija koje bi trebalo da budu sadržane u ugovoru o
korišćenju njegovih usluga, kao što su: predlaganje projekata u cilju podsticanja ekonomskog
razvoja, zadovoljenja potreba građana i obezbjeđenja zaštite životne sredine; podsticanje
10 http://www.b92.net/info/komentari.php?nav_id=151591
preduzetništva i stvaranje partnerstava između javnog i privatnog sektora; podsticanje
investicija i privlačenje kapitala; iniciranje izmjena i dopuna propisa kojima bi se olakšale
poslovne inicijative.
Dakle, osnovna funkcija opštinskog menadžera sastoji se u stvaranju povoljne klime
za ekonomski razvoj opštine, kao i samo podsticanje lokalnog ekonomskog razvoja. Iz svega
rečenog može se zaključiti da bi ta osoba trebalo da bude profesionalac sa određenim
menadžerskim iskustvom. Međutim, propušteno je da se Zakonom jasno definišu kriterijumi
koje jedno lice, da bi bilo imenovano na ovu funkciju, treba da ispuni. Predsednik opštine je
osoba koja u ime opštine angažuje opštinskog menadžera za poslove koji se najšire mogu
definisati kao staranje o lokalnom ekonomskom razvoju. Da bi uopšte moglo doći do
angažovanja opštinskog menadžera neophodno je da skupština opštine statutom predvidi
postojanje jedne ovakve funkcije. Posle definisanja mogućnosti za angažovanje menadžera
statutom, uloga skupštine i dvosmeran odnos između skupštine opštine i menadžera se
završava. Odnos između menadžera i opštinske uprave nešto je kompleksniji. Zakonom o
lokalnoj samoupravi nije jasno definisano da li je ili nije menadžer dio opštinske uprave. U
nekim statutima predviđeno je da je menadžer deo opštinske uprave, dok neki drugi to ne
predviđaju. Može se reći da rešenje po kojem je menadžer deo opštinske uprave nije protivno
Zakonu. Rešenja nekih zemalja objedinjuju ulogu opštinskog menadžera i načelnika opštinske
uprave u jednoj ličnosti (slučaj Slovačke), tako da je menadžer, pored funkcije pokretača
lokalnog ekonomskog razvoja, i prvi čovek opštinske uprave. Kod nas su te dve funkcije
razdvojene, ali da bi menadžer mogao da obavlja svoju funkciju valjano mora da bude u
stalnoj komunikaciji sa opštinskom upravom i da intenzivno sarađuje sa njenim stručnim
službama. Ovakva vrsta odnosa je neophodna u cilju pripreme propisa i odluka koje predlaže
menadžer na usvajanje skupštini i predsedniku opštine. S druge strane, da bi mogao da vodi
pregovore o investicijama u opštini i priprema projekte, menadžeru su potrebne informacije
koje mu opštinska uprava priprema (podaci o dugovanjima opštine, rashodima, prihodima,
stanju budžeta, urbanističkim planovima, već odobrenim projektima, itd.). Takođe, inicijativu
za izradu strateških planova opštine, prostornih planova, katastra i drugih strategija koje
opština mora da ima i sprovodi da bi lakše privukla investitore i preduzetnike pokreće
menadžer, ali priprema ih opštinska uprava. To znači da njegov tim saradnika u najvećoj
mjeri čine zaposleni u opštinskoj upravi. Imajući u vidu činjenicu da predsednik opštine, u
ime opštine, angažuje opštinskog menadžera, kao i vrstu poslova koje obavlja opštinski
menadžer, nameće se kao logična posledica da ove dve institucije treba da imaju dobru
saradnju. Usled određenog preklapanja nadležnosti, ali i činjenice da u velikom broju opština
još ne postoji menadžer i da predsednik opštine obavlja i njegove poslove, treba jasno
razgraničiti gde počinje i završava se čija funkcija. Ovlašćenja predsednika opštine su znatno
šira od ovlašćenja menadžera. Predsednik opštine je nosilac izvršne funkcije, a on predstavlja
i zastupa opštinu.
Opštinski menadžer, samostalno ili zajedno sa njim, pregovara sa potencijalnim
investitorima i preduzetnicima. Opštinski menadžer podstiče i koordinira investiciona
ulaganja, ali je glavni odlučilac o tom pitanju skupština, a izvršilac predsednik opštine. Dakle,
opštinski menadžer nema ovlašćenja da potpisuje ugovore sa investitorima niti da donosi akte
koji bi podstakli preduzetništvo. To može da radi samo predsednik opštine, osim ukoliko on
za to ne prenese posebno ovlašćenje na opštinskog menadžera. S druge strane, opštinski
menadžer ne može da utiče na predlog i raspodelu budžeta osim preko predsednika opštine,
koji je predsedavajući opštinskog veća, zaduženog za kreiranje predloga odluke o budžetu, i
naredbodavac izvršenja budžeta. Treba napomenuti, u sklopu odnosa opštinskog menadžera i
predsednika opštine, da izvor finansiranja menadžera nije jasno definisan, kao ni uslovi za
prekid njegovog angažmana. Na njega se ne primenjuje Zakon o radnim odnosima u
državnim organima, tako da on nema isti položaj kao zaposleni u opštinskoj upravi.
Prestanak njegovog angažmana nije definisan Zakonom ni statutom, već se to detaljnije
precizira ugovorom kojim se opštinski menadžer angažuje. Pored toga, mesečna naknada za
korišćenje usluga opštinskog menadžera se uglavnom isplaćuje iz budžetske stavke koja se
odnosi na rashode predsednika opštine i njegovog kabineta. Tako da je veza ove dve
institucije dosta čvrsta. Funkcije opštinskog menadžera su da predlaže projekte kojima se
podstiče ekonomski razvoj i zadovoljavaju potrebe građana i obezbeđuje zaštita životne
sredine, podstiče preduzetničke inicijative i stvaranje privatno-javnih aranžmana i
partnerstava, podstiče i koordinira investiciona ulaganja i privlačenje kapitala, inicira izmene i
dopune propisa koji otežavaju poslovne inicijative
Pored ove četiri funkcije koje Zakon deifniše, a koje su se našle u većini opštinskih
statuta, opštinski statuti su predvideli da menadžer obavlja još neke funkcije: pokretanje
programa za strateško planiranje, marketing i promovisanje gradskog turizma i drugih
privrednih delatnosti, dostavljanje mišljenja skupštini opštine o kandidatima za mesto
direktora, predsednika upravnih odbora i članova upravnih odbora komunalnih preduzeća,
obavlja i druge poslove utvrđene ugovorom o korišćenju usluga opštinskog menadžera.
Na kraju se postavlja logično pitanje da li opštinski menadžer odabran i angažovan na
način predviđen Zakonom o lokalnoj samoupravi i većinom statuta može na zadovoljavajući
način da obavlja svoju funkciju i ima dovoljan profesionalni autoritet. Čak i ukoliko pođemo
od činjenice da je to iskusni profesionalac dokazanih menadžerskih sposobnosti, ostaje
pitanje da li će mu njegov položaj u organizaciji poslova jedinice lokalne samouprave dati
legitimitet za ozbiljno vođenje ekonomskog razvoja i privlačenja kapitala11.
4.3.Uticaj primene informacionionog sistema na kvalitet usluga gradske vlasti
Menadžeri su ti koji otkrivaju poslovne izazove okoline, postavljaju organizacionu
strategiju i alociraju ljudske i finansijske resurse kako bi dobili odgovarajuću strategiju i
koordinirali posao. Posao menadžmenta je da «daju smisao» mnogim situacijama sa kojima se
susreće organizacija i formulišu plan kako bi riješili organizacione probleme. Jedan poslovni
IS odražava nade, snove i stvarnosti menadžera. Ali menadžeri moraju uraditi mnogo više od
oblikovanja onog što već postoji12. Razvoj informatike u našoj zemlji mogu da ilustruju
iskustva u organizaciji Informacionog sistema grada Beograda, koji je bio jedan od
najrazvjenijih i već 70-ih godina obuhvatao je registar stanovništva, evidenciju vojnih
obveznike, katastar, zemljišne knjige, registar ulica, biračke spiskove i dr. Sve ove evidencije
su prvo bile organizovane kao sekvencijalne datoteke na magnetskim trakama što je bio
napredak u odnosu na bušene kartice da bi krajem 70-ih sa padom cena diskova počele da se
reorganizuju u baze podataka. Beograd je tada dobio relacionu bazu podataka o građanima a
1982. godine i prvu bazu matičnih knjiga u opštini Savski Venac. Sve ovo ilustruje uspešan
transfer znanja, zainteresovanost nadležnih vlasti za primenu i osposobljenost naših stručnjaka
da implementiraju tada najsavremenije informatičke tehnologije. Informacioni sistem grada
Beograda je imao i segmente za upravljanje i podsticanje efikasnosti jer su se svi zaključci
Skupštine grada i Izvršnog saveta evidentirali i njihovo sprovođenje pratilo se preko računara.
Jedanput sedmično na sednici Izvršnog savjeta razmatrani su kompjuterizovni izveštaji o
sprovođenju zaključaka. Razvoj informacionog sistema Beograda je generisao aktivnosti na
uvođenju jedinstvenog matičnog broja građana, objedinjene naplate komunalnih usluga,
obrazovanje Službe za informisanje građana, aktivnosti na pojednostavljivanju procedura u
ostvarivanju prava i dužnosti građana pred organima uprave i slične aktivnosti. Objedinjena
naplata je omogućila da se građani umjesto na sedam pojave samo na jednom šalteru. Služba
za obaveštavanje građana (danas bi je zvali "kol centar") imala je samo jedan terminal
povezan na gradske baze podataka i u njoj je dnevno u prosjeku oko 50 građanina dobijalo
11 Marijana Simić, Katarina Simić, Miloš Mojsilović, Vukašin Sarajlić, Miloš Hrnjaz, Efikasan opštinski menadžer, Beograd 2007 godine12 http://www.itrevizija.ba/materijal/PojamInformacionihSistemia.pdf
obaveštenja o postupcima i potrebnim podnescima za ostvarivanje svih prava i obaveza
građana pred organ0ima uprave i svim javnim službama.
Tadašnje rukovodstvo grada Beograda podsticalo je razvoj informacionog sistema
grada jer je znalo je da Beograd ne može da se razvija i da bude veliki i moderan grad ako
nema dobar informacioni sistem. Situacija se pogoršava sa rasplamsavanjem društveno
ekonomske krize kad dolazi do usporavanja i pada stope razvoja i gubljenja mogućnosti da se
prate svetski trendovi u informatici. U Srbiji je krajem 2003-e bilo oko 700.000 personalnih
računara. U oblasti ICT registrovano je 870 preduzeća koja proizvode ili prodaju računare,
telekomunikacionu opremu, proizvode softver ili pružaju usluge u primeni Interneta. Krajem
2003-e godine bilo je oko 600.000 korisnika Interneta i u tom pogledu se bilježi stalni rast.
Oko 30.000 preduzeća i ustanova je razvilo svoj veb sajt. U odnosu na svet to je malo, ali i
postojeći sajtovi predstavljaju veliki potencijal za informisanje, pronalaženje novih partnera,
razvoj elektronske trgovine i sl.Imamo oko 200 veb šopova sa elektronskom trgovinom na
principu B2C (Business to Consumer) i gde se prodaju: tehnički uređaji, knjige, softver,
namještaj, automobili, prehrambeni artikli itd. Malo je veb šopova i oni nemaju veliki promet.
Međutim, oni pokazuju da postoje znanja za razvoj aplikacija, a to je veliki potencijal koji se
brzo može proširiti na sve ostale djelatnosti.
Poslednjih godina realizovani su pojedini veliki projekti kao što su informatička
podrška prenošenja platnog prometa u poslovne banke, uvođenje elektronskog plaćanja,
primjene bežičnog Interneta, pristup Internetu preko mobilnog telefona i dr. Svi pomenuti
rezultati su samo dio domaćih ICT potencijala, ali vjerovatno rječito ilustruju ne samo ICT
stvarnost već i nesumnjive mogućnosti da u perspektivi ova oblast dobije značajniju ulogu u
razvoju Srbije. Ova očekivanja se mogu podržati i prikazom nekih uspešnih primera u primeni
ICT u Srbiji13.
13 http://www.bos.rs/cepit/evolucija/html/1/TEMA2/e-potencijali.htm
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Menadžer je osoba koja ostvaruje ciljeve uz pomoć ljudi. Menadžer mora znati da
postavi SMART ciljeve. SMART ciljevi su: specifični, merljivi, izazovni, realni i vremenski
ograničeni ciljevi. Različiti ljudi zahtjevaju različit pristup. U zavisnosti od zrelosti pojedinca,
menadžer bi trebao da primenjuje neki od stilova vođenja. Kreiranje vrhunskog tima
podrazumeva: jasan cilj, različite uloge u timu, definisanje pravila, aktivno učestvovanje svih
u timu, pažljivo slušanje, međusobno poverenje, veru u uspeh i pozitivan pristup. Dobar
menadžer bi trebao da postavlji jasan cilj, objašnjava očekivanja, dozvoljava feedback,
obezbeđuje resurse, nagrađuje i kažnjava pravovremeno, razume potrebe zaposlenog za
različitim nagradama, koristi princip pravednosti.
Postoje brojni principi (načela) menadžmenta koje su formulisali razni autori,
pripadnici različitih škola menadžmenta. Prvi koji su na njihovom postavljanju radili, bili su
pripadnici naučne organizacije rada. Tako je, na primer, Tejlor formulisao „upravljanje putem
izuzetka” čija se suština svodi na to da menadžeri svoju pažnju usmeravaju samo na one
slučajeve u kojima se postavljene norme ne ostvaruju, ili pak ostvaruju iznad očekivanja.
Osnovne oblike znanja koji pomažu boljem razumevanju određene naučne oblasti možemo
označiti principima. Na osnovu ovoga slobodno zaključujemo da i menadžment, kao naučna
disciplina, mora da ima svoje principe koji jačaju organizaciju preduzeća i povećavaju njenu
efikasnost te da menadžment ima izuzetno veliki značaj za unapređenje kvaliteta usluga
lokalne samouprave..
LITERATURA
1) Svetolik Kostadinović, dr.Rajna Kostadinović, Upravljanje javnim sektorom, Niš 2008
godine
2) Veroljub Mladenović, Osnove menadžmenta, Niš 2009 godina
3) Petković, M. i Jovanović-Božinović, M., Organizaciono ponašanje, Poslovna škola
«Megatrend», Beograd, 1996, str. 87
4) Marijana Simić, Katarina Simić, Miloš Mojsilović, Vukašin Sarajlić, Miloš Hrnjaz,
Efikasan opštinski menadžer, Beograd 2007 godine
5) Sridhar, S., Managerial Reputation And Financial Reporting, The Accounting Review
of AAA - American accounting association, vol. 69, no.2, April, 1994.
6) Bower, L.J., Managing the Resource Allocation Process, Boston: Harvard University,
1970.
7) Drucker, P., Management and Worlds Work, Harvard Business Review, September -
October, 1988.
8) Skripta Menadžment, glava 1, Menadžment kao znanost, teorija i praksa, preuzeto,
april 2011 godine
9) Internet, Menadžmet, preuzeto decembar 2014.godine.
10) http://www.itrevizija.ba/materijal/PojamInformacionihSistemia.pdf
11) http://www.beograd.rs/cms/view.php?id=510
12) http://www.b92.net/info/komentari.php?nav_id=151591
13) http://www.bos.rs/cepit/evolucija/html/1/TEMA2/e-potencijali.htm
14) http://www.beograd.rs/cms/view.php?id=1297628