24

Kontakt z klientemCzy sprzedawca właściwie doradza klientom? ◆Czy firma jest otwarta na sugestie klientów? ◆Czy klientowi są udostępniane wszystkie informacje? ◆W jaki sposób traktują klienta pracownicy niezajmujący ◆się sprzedażą?

Podstawowe aspekty budowania lojalności klientaJeśli rozumiemy budowanie lojalności klienta jako celo-

wą działalność oferenta, zmierzającą ku związaniu nabywcy z firmą, niezbędną sprawą jest, aby uświadomić kilka pod-stawowych aspektów.

Co jest przedmiotem budowania lojalności klienta?Co to konkretnie znaczy, że stali klienci utrzymują rela-

cje z firmą – z kim lub z czym są związani? Lojalność klien-tów może się odnosić do przeróżnych rzeczy.

PrzedsiębiorstwoKlient może być lojalny wobec konkretnej firmy, np.

robić zakupy tylko w jednym sklepie spożywczym (ponie-waż mieści się on tuż za rogiem) i nabywać samochody tyl-ko u konkretnego dealera (ponieważ kiedyś w tym właśnie salonie sprzedaży w satysfakcjonujący sposób rozpatrzono jego reklamację).

ProduktKlient może być lojalny wobec konkretnych produk-

tów, np. ojciec dwójki dzieci zwykle jeździ samochodem typu kombi, a nie autem sportowym, jedna osoba wyposaża mieszkanie w meble od znanych projektantów i preferuje niegazowaną wodę mineralną, a druga woli, gdy zawiera ona maksymalnie dużo bąbelków i przykłada wagę do ele-ganckich ubiorów.

25

Marka lub producentKlient może być lojalny wobec określonych marek lub

producentów, np. wobec konkretnej marki samochodu („Prowadzę bmw”, „Jeżdżę fordem”), piwa („Piję tylko piwo Tyskie”), odzieży czy słodyczy („Uznaję jedynie cze-koladę Wedla”).

OsobaKlient może być lojalny wobec osoby, u której dokonał

zakupu, a więc określonego sprzedawcy, przedstawiciela handlowego czy agenta ubezpieczeniowego.

Właścicielka salonu fryzjerskiego Monika Krupa wie do-brze, ze stali klienci nie tyle przywiązują się do jej firmy, co nawiązują relacje z poszczególnymi pracownikami. Gdy któ-ryś z jej fryzjerów zmieni miejsce zatrudnienia, może się zda-rzyć, że część klientów także przejdzie do konkurencji.

Lojalność klienta może dotyczyć nie tylko firmy, lecz również marki, określonego produktu lub konkretnej osoby.

To bardzo ważne, aby uświadomić sobie, co jest przed-miotem lojalności klienta, gdy czekają nas zmiany (pracow-nik składa wypowiedzenie, szukamy nowych dostawców, wycofujemy z oferty produkt określonej marki, firma łączy się z innym przedsiębiorstwem). Bardzo często bowiem do-chodzi wtedy do utraty znacznej części stałych klientów. Warto zastanowić się więc: komu są wierni klienci? Uprzej-memu sprzedawcy? Dystrybuowanym markom lub produk-tom? Firmie?

O lojalność jakich klientów warto dbać?Nie każdego nabywcę opłaca się wiązać z firmą w takim

samym stopniu. Aktywność związana z budowaniem lojal-ności klientów nie powinna przypominać lania wody z ko-newki, lecz odbywać się bardzo selektywnie (patrz rozdz. 4.3). Pomysł, by zadawać sobie tyle samo trudu w przypad-

26

ku jednorazowego i potencjalnie stałego klienta, jest z grun-tu chybiony.

Warto jest więc stworzyć portfolio i podzielić klientów na: „przygodnych”, pozostających pod znakiem zapytania, wybranych, stałych, przynoszących największe zyski, klien-tów „gwiazdy” itd. Wówczas firma będzie mogła działać w sposób celowy. Istotne są tutaj nie tylko wartość zamówie-nia czy częstotliwość zleceń, lecz również potencjalny wolu-men sprzedaży, jaki można by zrealizować dzięki kontak-tom z klientem.

Jak zdobyć lojalność klientów?Pozytywne relacje z klientem można nawiązać na cztery

sposoby.

Relacje emocjonalneStworzenie z klientem związku nacechowanego emocjo-

nalnie daje największą szansę na trwałe związanie go z firmą. Im silniejsze są emocje, które łączą go z przedsiębiorstwem, tym mniej wrażliwy staje się na bodźce stymulujące zmiany. Aby związać klienta z firmą i wywołać określone uczucia, należy zastosować instrumenty komunikacyjne, pozwalają-ce na dialog: kluby klienta, imprezy, e-społeczności.

Emocjonalne przywiązanie klienta do firmy to najważ-niejsza i najpewniejsza metoda zapewnienia sobie jego lojalności.

Relacje ekonomiczneO takiej relacji mówimy wtedy, gdy zmiana partnera

biznesowego nie wydaje się klientowi atrakcyjna z ekono-micznego punktu widzenia. W tym przypadku ocenia on, że koszty zmiany byłyby wyższe, niż potencjalna korzyść z niej wynikająca. Koszty te często zwiększają bariery odejścia (patrz rozdz. 4.6). Sama korzystna cena nie wystarczy, aby trwale związać nabywcę z przedsiębiorstwem.

27

Klient, który kupuje u jakiegoś oferenta wyłącznie ze względu na korzystną cenę, opuści go, jeśli w jakimkol-wiek innym miejscu sprzedadzą mu ten sam towar taniej.

Relacje kontraktoweRelacja taka opiera się na obowiązujących porozumie-

niach prawnych. Mogą to być umowy serwisowe, umowy członkostwa, porozumienia dotyczące odbioru towaru itd.

Relacje techniczno-funkcjonalneRelacja taka oznacza, że klient – jeśli chce otrzymać do-

datkowe świadczenia – musi korzystać z firmy, która wy-konała świadczenie podstawowe. Takie rozwiązanie stosuje się m.in. w przemyśle samochodowym (elektronikę wolno sprawdzać jedynie w autoryzowanych warsztatach) i elek-tronicznym.

Za pomocą jakich instrumentów zyskać lojalność klienta?

Budowanie lojalności klientów może odbywać się w ramach wszystkich podejmowanych działań marketingo-wych.

Budowanie lojalności klienta w ramach strategii produktuŚrodkami służącymi ulepszaniu produktu, usługi lub ser-

wisu pod kątem orientacji na potrzeby klienta, są m.in. zin-dywidualizowane oferty produktowe, szczególnie wysokie standardy jakości oraz projektowanie produktu z uwzględ-nieniem potrzeb klienta.

Budowanie lojalności klienta w ramach strategii cenDzięki zastosowaniu odpowiednich kroków, z jednej

strony można dać klientom bodziec do podtrzymania kon-taktów biznesowych, a z drugiej strony zbudować bariery zmian, które utrudnią mu zmianę oferenta. Są to przede wszystkim:

28

systemy rabatów i bonusów (np. dodatkowe mile w pro- ◆gramach lojalnościowych linii lotniczych, które skiero-wane są do osób często podróżujących samolotem),bodźce finansowe (np. rekompensaty), ◆strategie różnicowania cen (np. progi ilościowe). ◆

Budowanie lojalności klienta w ramach strategii komunikacji

Chodzi tu przede wszystkim o nawiązanie dialogu z klientem. Z jednej strony pozwala to na odkrycie jego ży-czeń, a z drugiej można spróbować związać nabywcę emo-cjonalnie z firmą.

Narzędzia komunikacji ukierunkowane na dialogsą szczególnie przydatne do budowania więzi emocjonal-nej z klientem:

Direct mailing przypomina o aktualnych ofertach ◆i wydarzeniach.Czasopisma dla klientów informują o doświadczeniach ◆innych nabywców i tworzą poczucie wspólnoty.Karty klienta dają poczucie ekskluzywności. ◆

Kluby klienta obiecują specjalne warunki i atrakcyjne ◆oferty.Ankiety telefoniczne przynoszą ważne informacje ◆i sygnalizują zainteresowanie klientem.Interaktywne strony internetowe umożliwiają prze- ◆kazywanie aktualnych wiadomości i bezpośrednią wymianę myśli.Społeczności internetowe (net communities) dają ◆użytkownikom poczucie wspólnoty niezależnie od czasu i miejsca.Okresowe e-biuletyny dostarczają bezpłatnych infor- ◆macji.Imprezy i festyny służą bezpośredniemu przekazywa- ◆niu nastrojów i emocji.

29

Warto zastanowić się, z pomocą którego z tych narzędzi firma może zbudować z klientem emocjonalny pomost.

Budowanie lojalności klienta w ramach strategii dystrybucjiKlientów należy przywiązywać do firmy za pomocą nie-

skomplikowanych warunków zamówienia i dostawy. Ich lojalność można także wzmacniać, ułatwiając im składanie zamówień drogą elektroniczną.

Kiedy i z jaką intensywnością budować lojalność klienta?Należy zastanowić się, kiedy i jak często firma może od-

zywać się do swoich klientów – tak, by nie przesadzić ani nie zaniedbać. Klienci, którzy są „bombardowani” rozmo-wami telefonicznymi lub niepokojeni w inny sposób, mogą się zirytować. Natomiast ci, z którymi od dawna nikt się nie kontaktował, mogą się rozejrzeć za innym partnerem.

Jakie kooperacje mają sens?Warto sprawdzić, czy firma może osiągnąć swoje cele

związane z budowaniem lojalności klienta w łatwiejszy spo-sób, tzn. współpracując z innym przedsiębiorstwem. Cza-sem taka kooperacja jest bardzo opłacalna.

Lojalność klienta – dlaczego klienci wracają?To, że klienci powracają do firmy, może mieć najróżniej-

sze przyczyny. Nabywca nie zawsze planuje i oblicza kolejny zakup, często ważną rolę odgrywają jego przyzwyczajenia (np. z nawyku składamy zamówienie na papier do drukarki u tego samego dostawcy lub kupujemy gazetę na dworcu kolejowym) albo po prostu przypadek.

Planowe działanie w odniesieniu do budowania lojalno-ści klienta może mieć dwa powody: albo przeważa korzyść, jakiej klient spodziewa się w przyszłości po kolejnym zaku-pie, albo bierze on pod uwagę bariery zmian.

30

Problem lojalności klienta sprowadza się nie tylko do tego, ile procent nabywców powróci do firmy w określo-nym czasie, ale także do stopnia lojalności – im wyższy, tym większe profity z tego tytułu osiąga przedsiębiorstwo. Wskaźnik lojalności pokazuje, ilu klientów z tych, którzy pojawili się w firmie w poprzednim okresie, ponowiło zakup w ostatnim czasie. Zakres ten może mieć dowolną długość: dla firm oferujących usługi call-by-call (tańsze rozmowy te-lefoniczne) może to być kilka godzin, dla salonów sprzedaży samochodów – kilka lat.

Tworzenie pozytywnych relacji z klientem oznacza, że firma ma lojalnych nabywców, którzy opowiadają się za nią i chętnie do niej wracają.

Klienci zadowoleni, to klienci lojalni. A klienci lojalni wracają.

Usatysfakcjonowanych klientów zdobywa się nie tyl-ko za pomocą akcji mających na celu nawiązanie relacji z nimi, lecz także dzięki stworzeniu kultury organizacyjnej, nastawionej na ich obsługę. Orientacja na potrzeby klien-ta powinna być więc mocno zakotwiczona w kulturze kor-

Przyczyny lojalności klientów:gdy oczekiwana korzyść przewyższa pożytki wyni- ◆kające z rozwiązań alternatywnych, klient jest zado-wolony i z własnej inicjatywy dokonuje ponownego zakupu u dotychczasowego oferenta,gdy klient musi pokonać bariery zmian, trudniej mu ◆odnieść korzyść z alternatywnej oferty; jeśli źle ocenia swoje szanse na poradzenie sobie z barierami, pozo-stanie przy dotychczasowym dostawcy,jeśli bariery zmian zostaną zniesione lub klient je po- ◆kona, alternatywna oferta stanie się dla niego dostęp-na.

31

poracyjnej, a to wiąże się z odpowiednim postępowaniem wszystkich pracowników.

W ostatnich latach można jednak zaobserwować zmniej-szanie się lojalności konsumentów. Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy można wymienić:

rosnąca mobilność – powiększenie się obszaru zaku- ◆pów,zwiększającą się przejrzystość rynku (w wyniku działania ◆mediów) – konsument jest bardziej uświadomiony,mniejszą presja czasu (elastyczne godziny pracy i coraz ◆dłuższe okresy wypoczynku) – klient może dokładniej porównać oferty,coraz większą gotowość klientów do wyrażania krytyki, ◆smart shopping – racjonalne zakupy markowych pro- ◆duktów po najniższej cenie (polowanie na okazje).

Satysfakcja klienta – czynnik sukcesuZadowolenie klienta to wynik porównania jego oczeki-

wań (oczekiwane świadczenie = subiektywne oczekiwania, potrzeby, wymagania, cele) z faktycznie otrzymanymi usłu-gami/produktami (faktyczne świadczenie = rzeczywiście osiągnięte zaspokojenie oczekiwań lub potrzeb).

Celem każdej aktywności zmierzającej ku orientacji na potrzeby klienta jest spotęgowanie jego satysfakcji. O orien-tacji na potrzeby klienta możemy więc mówić wtedy, gdy kupujący są zadowoleni bardziej niż w 100%. Oczywiście, mowa tu przede wszystkim o stałych klientach.

Na oczekiwania klienta wpływają następujące czynniki:osobiste rekomendacje (np. dobry znajomy zachwyca się ◆określoną firmą),potrzeby indywidualne, ◆dotychczasowe doświadczenia (wszyscy zbieramy do- ◆świadczenia i z grubsza wiemy, na co możemy liczyć),obietnice składane przez przedsiębiorstwo, ◆

32

wiedza o alternatywnych ofertach (np. klient zna już pro- ◆pozycje konkurencji),indywidualny poziom wymagań. ◆

Na postrzeganie faktycznie wykonanych świadczeń wpływ mają następujące czynniki:

subiektywna percepcja, ◆kompetencje przedsiębiorstwa i pracownika obsługują- ◆cego klienta,jakość świadczenia, ◆cena świadczenia, ◆pewność wykonania świadczenia, ◆uprzejmość i rzetelność, ◆dostępność. ◆Często klienci biorą pod uwagę wiele aspektów, które

mają wpływ na ich satysfakcję. Celem przedsiębiorstwa jest spełnienie wszystkich oczekiwań, a nawet ich przewyższenie, w przeciwnym wypadku klient może być niezadowolony. A w jaki sposób dowiedzieć się, czy nabywca rzeczywiście jest zadowolony i w jakim stopniu? Pytając, pytając, pyta-jąc. Telefonicznie, osobiście lub pisemnie.

Satysfakcja klienta to wynik procesu porównawczego

oczekiwane świadczenie:

wymagania, porównania, oczekiwania na podstawie

doświadczeń

faktyczne świadczenie:świadczenie, z którego skorzystano, przeżyte

doświadczenia

spełnienie lub jego brak

stopień zadowolenia

33

Istnieją dwie możliwości zmierzenia satysfakcji klientasubiektywna procedura pomiaru za pomocą informacji ◆zdobytych w trakcie kontaktów z kupującym (rozmowy podczas kontaktów biznesowych, przeprowadzanie an-kiet, przyjmowanie reklamacji),obiektywna procedura pomiaru za pomocą analizy sta- ◆tystyk (obrót, odsetek ponownych zakupów, nowi klien-ci, stopa lojalności).

Spotęgowanie satysfakcji klientaNa zadowolenie nabywcy w sposób aktywny można

wpłynąć na dwa sposoby. Firma może mianowicie:ulepszyć faktycznie wykonane świadczenie, ◆stłumić istniejące oczekiwania. ◆Obie strategie mogą odnieść sukces i są stosowane w co-

dziennych działaniach przedsiębiorstw. Należy zauważyć, że stłumić oczekiwania można jedynie wtedy, gdy ma się sil-ną pozycję na rynku lub potrafi wpływać na opinię innych (patrz rozdz. 2.4), a tym samym bezpośrednio oddziaływać na klientów.

Nie wzbudzaj u klienta ani zbyt wysokich, ani zbyt ni-skich oczekiwań.

Jeśli oczekiwania będą wyśrubowane, a nie dojdzie do ich spełnienia, łatwo wywoła to niezadowolenie klienta. Trzeba zwrócić uwagę, by obiecywać tylko to, z czego moż-na się wywiązać. Jednak gdy poprzeczka zostanie ustawiona zbyt nisko, może się zdarzyć, że klienci w ogóle nie przyjdą do firmy. Należy więc uwzględniać także stawianie klientom wymagań minimalnych.

Kilka przykładów wygórowanych oczekiwań:Firma dostarczająca materiały biurowe chwali się tym, ◆że można się z nią kontaktować 24 godziny na dobę. To, że po godzinie 20 zgłasza się tam tylko automatyczna se-kretarka, złości wielu klientów.

34

Pewien sklep odzieżowy obiecuje: „Gwarantujemy moż- ◆liwość zwrotu ubrań, bez potrzeby podania powodu w ciągu dwóch tygodni od zakupu, za okazaniem para-gonu”. Wielu klientom psuje jednak humor to, że sklep nie zwraca gotówki, lecz wydaje bon towarowy.Dealer samochodowy chwali się, że w soboty w jego sa- ◆lonie sprzedaży można skorzystać z bezpłatnego bufetu śniadaniowego. Wielu odwiedzających rozczarowuje się jednak faktem, że serwowane są tam tylko kawa i czer-stwe bułki.Warto pamiętać, że klient jest szczególnie usatysfakcjo-

nowany, gdy nie tylko spełniamy jego oczekiwania, lecz je przewyższamy (patrz rozdz. 3.2).

Rozbieżność oczekiwania – spełnienie oczekiwań. Pułapka powodujące niezadowolenie

Klient jest niezadowolony, gdy jego oczekiwania po-zostają niespełnione. Luka ta może się pojawić w czterech momentach.

Luka 1. Klient ma inne oczekiwania, niż to zakładaliśmyNazbyt często zakłada się, że istniejące oczekiwania są

oczywiste, zamiast o nie zapytać. Dowiedźcie się podczas rozmów z klientami, jakie są ich oczekiwania i zastanówcie się, czy możecie je zaspokoić.

Luka 2. Oczekiwania klienta są znane, jednak w firmie obowiązują odmienne standardy

Procedury wewnętrzne i standardy nie obowiązują tylko po to, by obowiązywać. Należy zastanowić się, czy można tak dostosować zasady, aby odpowiadały one oczekiwa-niom klientów.

Luka 3. Nie spełniono norm wydajnościNie można ciągle produkować, nie popełniając ani jed-

nego błędu. Tym ważniejszą sprawą jest, aby odpowiednio

35

obchodzić się z reklamacjami. Niezadowolony klient to bez-płatny kontroler jakości dla przedsiębiorstwa.

Luka 4. Świadczenie wykonano bezbłędnie, ale nie odpowiada ono oczekiwaniom klienta

Nie warto budzić fałszywych oczekiwań ani takich, któ-rych firma nie jest w stanie spełnić.

W sklepie oferującym wyposażenie mieszkań sprzedawane są świeczniki. Pani Nowak jest zachwycona. Od razu wkłada do swojego koszyka dwa z nich. Jednak przy kasie rozcza-rowuje się. Okazuje się, że świeczniki sprzedawane są tylko w zestawach po cztery sztuki. Pani Nowak jest niezadowo-lona, jednak kasjerka nie może zrobić wyjątku, gdyż w tym przypadku nie da się wprowadzić do kasy innej liczby, niż cztery sztuki.

Pułapka obojętnościJeśli zadowoleni klienci są lojalni, to jeszcze bardziej

zadowoleni klienci powinni być jeszcze bardziej lojalni. W zasadzie to prawda, jednak zależność między satysfakcją klienta a jego lojalnością wobec firmy nie przebiega linear-nie.

Zależność między satysfakcją klienta a jego lojalnością nie przebie-ga linearnie

strefa obojętności

Satysfakcja klienta

Loj

alno

ść k

lient

a

36

Należy szczególnie obserwować obszar, w którym wpraw-dzie satysfakcja nabywców się zwiększa, jednak ich lojalność się nie umacnia. Gdy krzywa wchodzi w taki płaski obszar przebiegu, nasuwa się pytanie, czy opłaca się intensyfikować działania w kierunku potęgowania wierności klienta.

Satysfakcja klienta nie musi pociągać za sobą wzmocnio-nej lojalności wobec firmy.

Co oznacza pojęcie „klient”?Klienci to osoby, które kupują produkty lub usługi dane-

go przedsiębiorstwa i płacą za nie bezpośrednio. Rozróżnia-my trzy typy klientów.

Klienci zewnętrzni ◆ – to wszystkie osoby, które korzystają z usług firmy lub kupują produkty danej firmy. Powinni oni znajdować się w centrum każdego działania.Klienci wewnętrzni ◆ – to wszyscy pracownicy przedsię-biorstwa, którym zlecane są zadania i przekazywane są informacje. Klienci wewnętrzni otrzymują to, czego po-trzebują. Trudność polega na zoptymalizowaniu relacji zawodowych między poszczególnymi działami, ponie-waż często są one zakłócane przez rywalizację lub myśle-nie w perspektywie danego działu.Wewnętrzne relacje między klientami często są wzajem-ne. Z jednej strony dla szefa wewnętrznym klientem jest pracownik, który oczekuje wyraźnych instrukcji i życzli-wego podejścia do jego problemów. Z drugiej strony, szef jest wewnętrznym klientem pracownika – chce szybkiej informacji zwrotnej o stanie prac, ma określone wyma-gania co do czasu i jakości pracy. Pracownik „sprzedaje” szefowi także koszty, np. w przypadku podwyżki wyna-grodzenia.Inne grupy interesów ◆ – ciała opiniotwórcze mogą pozy-tywnie lub negatywnie wpływać na obraz przedsiębior-stwa (zob. rozdz. 2.4). Są to np. dostawcy, członkowie rodzin pracowników lub okoliczni mieszkańcy.