Kommunikativ planlegging på lokalnivået Fredrikstad 15.03.2005
description
Transcript of Kommunikativ planlegging på lokalnivået Fredrikstad 15.03.2005
Kommunikativ planlegging på lokalnivået
Fredrikstad 15.03.2005
Roar AmdamHøgskulen i [email protected]
Kommuneomgrepet
Viktig å skille mellomkommunen som eit samfunn
(commune, fellesskap, sokn m.m.)
ogkommunen som ein organisasjon
(produsent av velferdsstatoppgåver)
Folkehelsa og profesjonalisering
Per Nyhus (1975)
”- langsomt men sikkert, har fagfolk innenfor sosial- og helsevesenet overbevist seg selv om at de har ansvar for intet mindre enn folks
fysiske, psykiske og sosiale velvære. Disse sentrale livsområder kan ikke overlates til folk selv eller amatører.
Det vil simelthen være faglig uforsvarlig!”
Frå eit fordelingsregime kjenneteikna ved
• Fordeling og modernisering som dominerande normer
• Hierarki, regelbasert tildeling mellom styringsnivåa
• Klientrelasjonar og hierarki mellom styresmaktene næringslivet og folket
• Instrumentelle og kommanderande planprosessar
GOVERNMENT OG VELFERDSSTAT
Til eit utviklingsregime kjenneteikna ved
• Utvikling og konkurransekraft som dominerande normer
• Heterarki og forhandlingsbasert tildeling mellom styringsnivåa
• Partnarskap og gjensidig avhengigheit mellom styresmakter, næringsliv og sivilsamfunnet
• Kommunikative og legitimerande planprosessarGOVERENANCE OG ENTREPRENØRSTAT
Årsak Verknad
Middel Mål
Objektiv kunnskap
Ekspert-makt
Ekspertmåten å arbeide på Den instrumentelle fornuften skaper
klientar
Føresetnader for instrumentell planlegging
At aktørane har full kunnskap om:• situasjonen• måla• alternativa/midla• konsekvensane
Skiller mellom politikk og administrasjonAdministrasjon som eit nøytralt reiskap
for dei folkevalde
Strategiar
Handlingar
Visjonar
Kunnskap
Endra praksis
Ny erkjenning
Dialogmåten å arbeide på Den kommunikative fornuften inkluderer
folk
Føresetnader for kommunikativ planlegging
Ved å innføre
maktlikevekt og grunngivingstvang
kan den kommunikative rasjonaliteten styrke fellesskap både i samfunn og
organisasjonar.
Ein kan ikkje framtvinge konsensus og kommunikative handlingar hos aktørane,
fordi desse berre kan kome i stand i den grad aktørane overheld krava til den tvangfrie
diskursen eller den ideelle samtalen.
Tvangslaus kommunikasjon
• At aktørane er interessert i å kome til sams forståing og semje med kvarandre
• at alle er frie og likeverdige og potensielt like kompetente
• at alle må innrømme feil og skifte oppfatning i dei tilfella dei vert møtt med betre argument
• at alle opptrer autentisk og sannferdig overfor kvarandre (ikkje rollespel)
Korleis endre eller gripe inn i ei pågåande utvikling?
Basert på erfaring og forsking kan vi snakke om ein
prosessleiarkompetanse
som gjeld endringsarbeid både i samfunn og organisasjonar
Plansystemet etter PBL
Makt i den politiske prosessen handlar om å
• Oppnå aksept og legitimitet for arbeidt
• Sette noko på den politiske dagsorden
• Organisere produksjonen• Gjennomføre tiltak• Evaluere og lære
Verktøy i plan- og utviklingsarbeid
Strategisk planlegging
Taktisk planlegging Operativ
planlegging
Årsmelding/evaluering
I nstitusjonell planlegging
Variablar i plan- og utviklingsarbeid
Visjon
Kunnskap Strategi
Mobilisering
Legitimering
Gjennom-føring
Organi-sering
Læring
Visjon
Kunnskap Strategi
Mobilisering
Legitimering
Gjennom-føring
Organi-sering
Læring
Visjon
Kunnskap Strategi
Mobilisering
Legitimering
Gjennom-føring
Organi-sering
Læring
Legitimering av politikk gjennom diskursarHabermas 1995
Moralske diskursar
Politisk/ etiske
diskursar diskursar
Pragmatiske diskursar
Alle diskursane
J uridiske diskursar
Summeoppgåve
Ta utgangspunkt i figurane ovanfor. Kva for
funksjon/funksjonar bør ein prosjektleiar vere mest
oppteken av?
Folkehelsa og partnerskapHelsedepartementet Pressemelding 83. 2003
“Arbeid for å fremme folkehelsen er avhengig av at mange aktører deltar og bidrar aktivt – både offentlig og
privat virksomhet, det frivillige Norge og ikke minst befolkningen selv, og det
må derfor forankres i demokratiske institusjoner med nærhet til
befolkningen.”
Dei fem F-ane i partnerskapForvaltning
Foretak
FrivilligeFolkevalde
Folk elles
Organisasjonar i partnerskap
Skular, universitet, forsking
Departement og direktorat
Bankar m.m. Sjukehus m.m
Bedrifter
Mobiliserande, forpliktande og gjennomsiktig
arena
Nærings-organisasjonar
PENGAR
TILLIT
Frivillige lag og organisasjonar
Andre FOLKEVALD
KONTROLL
FylkesmannenKommunar
HANDLING
Fylkeskommunen
Politi
Utfordringar for partnerskap• Horisontal koordinering, korleis få til
samarbeid mellom folkevalde, frivillige, foretak, forvaltning og folke elles.
• Vertikal koordinering, korleis få til samarbeid mellom lokalt, kommunalt, regionalt, nasjonalt og europeisk styringsnivå
• Gjennomføring, korleis få enkeltaktørane til å stille opp for fellesskapen og forplikte seg til å gjennomføre partnerskapsavtalane
• Parterskap blir kritiserte for å vere lukka for innsyn og å undra seg folkevald styring
KommuneplanenKommunen som område/samfunn
Kommunen som organisasjonAreal og naturressursforvaltning
Typer oppgåver i partnerskap
• Strategiske: utfordringar, mål, strategiar - sams viljedanning
• Taktiske: prioritering og samordning av tiltak
• Operative: gjennomføring av prosjekt, tiltak
Handlingsplan for kommunen eller lokalt utviklingsprogram
Kommunens 4 års budsjett/årsbudsjett
Program – prosjekt - tiltak
Planlegging på ulike nivå Ideologisk/institusjonell
planlegging
Strategisk planlegging
Taktisk planlegging
Operativ planlegging
Ideologisk/ institusjonell planlegging
Ideologisk planlegging• Gjeld utvikling og synleggjering av
dei grunnleggande verdiane som gjennomsyrer og rettferdiggjer samfunn og organisasjonar sin eksistens
• Kjem mellom anna til syne i foretakside, misjon, visjon, menneskesyn, leiarfilosofi, målsettingar, kultur
Legitimitet og institusjonell planlegging
Utfordringar basert på våre erfaringar• Kontinuerlege prosessar versus prosjekt• Prosjekt som arbeidsform • Ofte tilfeldig utgangspunkt• Uklare mandat og forventingar• For bindande framdriftsplanar• Ulike arbeidsvilkår for deltakarane • Dårleg forankring (i toppleiinga)• Prosjektleiar, -sekretær, eller -koordinator• Arbeidet fører ikkje fram til vedtak om
avtalefesta samarbeid eller forpliktande planar• Konfliktfylt møtet mellom politikk ovanfrå og
nedanfrå
Konkretisering: Kommunane sine eksistensgrunnar
Lokaldemokrati
Finne lokalt tilpassa løysingar Erstatte marknaden ved å definere behov/etterspørsel Skape politiske fellesskap, alliansar og fremme krav overfor staten og andre
Effektivitet Indre effektivitet eller produktivitet, dvs. produsere varene og tenestene med minimal/optimal ressursbruk Ytre effektivitet, dvs. produsere dei ”rette” varene og tenestene med omsyn til likskap for lova, likeverdige levekår og politisk viljesdanning
Autonomi som avleidd statsmakt
Balanse mellom negativt avgrensa sjølvstyre og statleg styring gjennom Lov og regelverk - deregulering Desentralisering og målstyring Rammeoverføring og øyremerka tilskot
Planlegging på ulike nivåStrategisk planlegging
Strategisk planlegging
Taktisk planlegging
Operativ planlegging
Institu-
sjonell
planlegging
Strategisk planlegging
• Gjeld tilpassing av samfunnet eller organisasjonen til omgivnaden og/eller påverking av denne
• Kjem til syne i dei vala samfunnet eller organisasjonen gjer med omsyn til tjenseter, produkt, kundegruppe, marknadsføring, produksjonsmåte, alliansar m.m.
Konkretisering: SOFT el SWOT analyse
I dag I framtid
+ Strength Opportunities
- FaultsWeakness
Threats
Mobilisering og strategisk planlegging
Utfordringar basert på våre erfaringar• Deltaking skaper erkjenning av situasjonen
og aukar handlingskompetansen • Strategisk planlegging kombinert med
folkemøte med gruppearbeid (stormøte) skaper kollektiv vilje
• Stormøta kan bli oppfatta som konkurrent til det representative demokratiet
• Deltakarane har ulike tidshorisontar • Kan arrangere mange små stormøte for å
treffe bestemte målgrupper • Bruke munn til munn metoden for å få med
folk • Kritisk overgang frå mobilisering til
organisering
Planlegging på ulike nivåTaktisk planlegging
Strategisk planlegging
Taktisk planlegging
Operativ planlegging
Institu-
sjonell
planlegging
Taktisk planlegging, også kalla administrativ
planlegging
• Gjeld den formelle styringa av samfunn og organisasjonar sine ressursar gjennom handlingsprogram, budsjett, rekneskap, reglar m.m.
• Kjem tilsyne i design av organisasjonar, dvs hierarki, avdelingar, stillingar, delegering, koordinering, samarbeid m.m.
Konkretisering:Utviding av handlingskapasiteten
Vi VIL Vi KAN
Vi MÅ eller BØR
OK
Regelendring og målsettingsdebat
t
Opplæring og
undervisning
Motivering og haldningsendr
ing1 2
3
Organisering og taktisk planlegging
Utfordringar basert på våre erfaringar• Vanskeleg å få folk og organisasjonar til å
forplikte seg • Nødvendige ressursar er ikkje tilgjengelege
før seinare• Viktig å bruke eksisterande organisasjonar,
men avtalefesta samarbeid er nødvendig• Kan oppstå behov for nye organisasjonar
som stiftelsar, aksjeselskap, prosjekt m.m. • Samorganisering er som regel nødvendig• Konfliktfylt møteplass for kommunikativ
visjonskraft og instrumentell nyttemaksimering
Planlegging på ulike nivåOperativ planlegging
Strategisk planlegging
Taktisk planlegging
Operativ planlegging
Institu-
sjonell
planlegging
Operativ planlegging• Gjeld den daglege planlegginga av
menneske som iverkset samfunn og organisasjonen sine handlingar i form av prosjekt, tiltak, dagleg drift, vaktplanar m.m.
• Kjem til syne i teambygging inkludert målsettingar, delegering, ros og ris, system for tilbakemeldingar, konflikthandtering.
Konkretisering:Omtale av tiltak
• Kva skal gjerast og oppnåast, dvs omtale av tiltaket og delane i tiltaket
• Kven skal gjere kva av tiltaket/delane • Når skal tiltaket/delane gjerast• Korleis skal tiltaket/delane gjerast• Kva for ressursar disponerer tiltaket• Kven skal ein rapportere til
(overordna)
Gjennomføring og operativ planlegging
Utfordringar basert på våre erfaringar• Viktig med klar og konkrete avtalar
mellom partnerane om handlingar (prosjekt)
• Avgrensa kontroll over partnerane si gjennomføring av sine delar av avtalen
• Problem med sanksjonar når partnerane ikkje gjennomfører sin del av avtalen
• Pengar i prosjektet gir både kontroll og servilitet
• Veldig viktig med raske, synlege og markerte handlingar (symboleffekt)
Planlegging og læring på ulike nivå
Strategisk planlegging
Taktisk planlegging
Institu-
sjonell
planlegging
Operativ planlegging
(Bateson 1979/1985) Læring på ulike nivå 1/4
Rutinelæring (læring på 0-nivå)Har vi når den same informasjonen som
førte til ei viss handling på eitt tidspunkt, fører til den nøyaktige same
handlinga på eit seinare tidspunkt Inneber eigentleg inga læring
Døme: Termostatar, manualar, regelverk og
andre faste handlingsmodellar
Læring på ulike nivå 2/4
Erfaringslæring (læring på I-nivå)
Har vi når ein utifrå erfaring er i stand til å endre handlingane frå eit tidspunkt til
eit anna.
Ein er i stand til å velje eit høveleg handlingsalternativ ut frå eit sett av aktuelle handlingsalternativ
Døme:
Forbetringar av eksisterande prosessar og teknologiar, betre organisering, betre
til å lage eit produkt mm
Læring på ulike nivå 3/4
Djuplæring (læring på II-nivå)
Har vi når den handlinga vi vel, er tatt frå andre sett av handlingsalternativ enn
dei vi valde frå på nivå-I
Ein er i stand til å velje mellom (skifte ut) det verdibaserte settet
av handlingsalternativ ein vel handlingar frå
Levande vesen kan lære på I-nivå, medan læring på II-nivå føreset sjølvrefleksjon
(menneske)
Læring på ulike nivå 4/4
Deutor- eller metalæring (læring på III-nivå)
Har vi når vi er system for læring i organisasjonar blir oppretta/justert til å
fremme læring på alle dei tre læringsnivåa.
Vi har lært korleis vi kan lære, eller laga eit system for læring
Døme:Gode planrutinar og mål- og
resultatstyringssystem. Systematiske styringsdialogar, medarbeidarsamtalar mm
Summeoppgåve
Har du gode døme frå ditt liv på læring på dei fire ulike
nivåa?
Læring og evalueringUtfordringar basert på våre erfaringar
• Enkelte organisasjonar og samfunn har lært meir enn andre og framstår som vinnarar, andre kjem etter
• Særleg folkevalde meiner at årsmeldingar, brukargranskingar, KOSTRA m.m. gir dei lite/vanskeleg tilgjengeleg kunnskap om korleis folk har det
• Viktig å oppfatte evaluering som ein kommunikativ prosess som inkluderer harddata (som til dømes helseprofilar)
• Djuplæring i form av endra verdiar og haldningar som kan gi endra handlingar skjer sjeldan
Både ovafå og nedafrå styring – er det muleg???
Hierarkis og sektorisert makt møter
flat og brei territoriell makt
Maktsituasjonen i dagKommunen som
organisasjonDel av goverment
Kommunen som
samfunnDel av governance
Evaluering og læring
Læring om gjennomføring og organisering, men lite anna læring
Jamt over svak kompetansebygging, men unntak finst
Gjennomføring og operativ planlegging
Produktiviteten har auka, men..
Mange kommunar er passive og reaktive
Organisering og taktisk planlegging
Mykje spennande på gang. Blir meir lik foretak
Jamt over svake partnerskapsorganisasjonar
Mobilisering og strategisk planlegging
Blir forsømt fordi staten bestemmer
Ikkje brei nok deltaking og engasjement
Institusjonell planlegging og legitimitet
Statsnivået er sterkt. Passiviserar og klientifiserer
Statsnivået er utydeleg. Gir ikkje legitimitet og aksept
Heilskapleg folkehelsearbeid som
governance Samordning mellom sektorar kan
(berre) oppnåast ved at den territorielle samfunnsplanlegginga
skaper motmakt
og stiller krav til og spelar på lag med den sektordominerte og
fragmenterte samfunnsstyringa
Råd til koordinatorane i kommunane 1/3
• Hugs at folkehelsearbeidet skal gå vidare utan ekstrahjelp etter avtale/ eller prosjektperioden
• Målet for koordinatoren bør vere å gjere seg sjølv ”overflødig” i løpet av perioden
• Sørg for at arbeidet er underlagt folkevald styring og forankra i toppleiinga
• Bruk i størt muleg grad eksisterande organisasjonar og (plan-)prosessar
Råd til koordinatorane i kommunane 2/3
• Mobilisering av forvaltning, foretak, folkevalde, frivillige og folk flest er ei kontinuerleg oppgåve, og den er tvingande nødvendig for å skape nødvendig endringstrykk og -vilje
• Ikkje krev sektorsamarbeid eller endra sektorpolitikk før du har mobilisert ein tilstrekkeleg maktbase i dei fem f-ane
Råd til koordinatorane i kommunane 3/3
• Pass på å få andre til å gjere ting. Du kan ikkje gjere alt sjølv!
• Kommuniser og marker resultat. Få gjerne medieomtale av det som blir gjennomført, men pass på å dele æra med dei som fortener det
• Trekk lærdom av både det som går bra og dårleg.
• Hugsa at ting tek tid, og at det umulege ofte berre tek noko lengre tid!