Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen

om virksomhedens kundetilfredshed

Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

Net Promoter Score, Customer Experience Management, kundetilfredshed og øget kun-

deorientering er temaer og værktøjer, der er kommet mere og mere på dagsordenen

ikke alene hos topledelser, men også som noget bestyrelserne begynder at dykke meget

dybere ned i.

Artiklens formål er at give inspiration til, hvad det er for spørgsmål, det kan give god

mening, at bestyrelsen stiller til direktionen om dels rapportering af kundetilfredshedsre-

sultaterne og dels, hvordan ledelsen arbejder med kundetilfredshed i praksis.

Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens

kundetilfredshed

1. Bestyrelsen bør bede om også at se spredningen i kundetilfredshedsmålingerne

– gennemsnitstallene er alt for utilstrækkelige.

2. Bestyrelsen bør efterlyse flere fakta om sammenhænge imellem kundetilfreds-

hed og det afledte forretningsmæssige omfang med kunderne, for at business

casen i øget kundeloyalitet kommer mere FAKTA baseret på dagsordenen.

3. Bestyrelsen bør spørge ind til ansvarsfordelingen på de underliggende spørgs-

mål i kundetilfredshedsanalyserne.

4. Bestyrelsen bør udfordre ledelsen på vægtningen af kundetilfredshed i virksom-

hedens bonusordninger.

5. Bestyrelsen bør få dokumentationen på sammenhængene imellem medarbejder-

tilfredshed, kundetilfredshed og bundlinjeresultater.

6. Bestyrelsen bør få en dybere indsigt i samspillet imellem top down og bottom up

kundetilfredsheds forbedringsprojekter, da det har afgørende indflydelse på den

kundeorienterede kultur.

7. Bestyrelsen bør udfordre direktionen endnu mere på, hvad ambitionsniveauet

for et løft i Net Promoter Scoren eller andre kundetilfredsheds måltal skal være

for de kommende år.

Bagest i denne artikel finder du en self assessment, hvor du kan evaluere, i hvilket om-

fang de enkelte spørgsmål er relevante for den/de virksomheder, hvor du er bestyrelses-

formand eller bestyrelsesmedlem.

Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

+45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

2

1. Bestyrelsen bør bede om også at se spredningen i kundetilfredsheds-

målingerne – gennemsnitstallene er alt for utilstrækkelige

Der er 2 årsager til, at bestyrelsen i forbindelse med rapportering af virksomhedens kun-

detilfredshedsresultater bør bede om også at se, hvordan spredningen af resultaterne ser

ud. Det kan umiddelbart lyde som et unødigt detaljeret rapporteringsniveau, MEN min

erfaring er:

At mange bestyrelser ved alene at se GENNEMSNITSTALLENE for kundetilfredshedsre-

sultaterne kun ser toppen af isbjerget og ikke det reelle niveau af de kundetilfreds-

hedsudfordringer, virksomheden har.

At ved at få spredningen af kundetilfredshedsresultaterne frem i lyset kan bestyrelsen

meget ofte medvirke til at få en dybere dialog og fælles italesættelse over for direkti-

onen af den faktiske brændende platform, virksomheden har på kundetilfredshedsom-

rådet. Det kan så danne et bedre grundlag for aftaler med direktionen om, hvordan

der skal prioriteres indsatser med forbedret kundetilfredshed.

Den klassiske rapportering til bestyrelsen af kundetilfredshedsresultater

Den klassiske rapportering af kundetilfredshedsresultater bygger oftest på rapportering af

gennemsnitstal. Gennemsnitstal har den fordel, at det er meget nemt at se udviklingen

over tid. Det har dog den ulempe, at man nemt kommer til at lukke øjnene for, hvad det

reelt er for en kundetilfredshedssituation, virksomheden har.

3

Net Promoter Score rapportering – eksempel:

Rapportering af spredningen i kundetilfredshedsresultaterne

Rapporteringen af spredningen i kundetilfredshedsresultater tjener 2 formål:

1. For det første bliver det nemmere at se den brændende platform, hvis der er et stort

antal utilfredse kunder.

2. For det andet bliver det nemmere at se det forretningsmæssige potentiale, der er ved

at løfte flere af de tilfredse kunder, dvs. dem som scorer 7-8, op i kategorien af meget

tilfredse kunder, dvs. dem som scorer 9-10. Her viser alle erfaringer og FAKTA, at

man har et større og oftest også mere lønsomt forretningsmæssigt omfang med disse

kunder.

”Ved også at få rapporteret spredningen af kundetilfredshedsresultaterne

til bestyrelsen sikrer man sig, at det bliver åbenlyst, om der er behov for

ledelsesmæssige handlinger eller ej på dette område.”

4

2. Bestyrelsen bør efterlyse flere fakta om sammenhænge imellem kunde-

tilfredshed og det afledte forretningsmæssige omfang med kunderne,

for at business casen i øget kundeloyalitet kommer mere FAKTA baseret

på dagsordenen

Alle – både direktioner og bestyrelser – ved intellektuelt godt:

At det typisk er billigere at fastholde eksisterende kunder end at skaffe nye.

Derfor har man som regel fokus på at nedbringe kundeafgang og antallet af

utilfredse kunder.

At de meget tilfredse kunder typisk giver mere omsætning sammenlignet

med de tilfredse.

Arbejdet med at nedbringe antallet af utilfredse kunder er de fleste virksomheder som

regel ganske godt i gang med. Men det er ligeledes min erfaring, at man har for lidt fokus

på vækstpotentialet i at løfte de tilfredse kunder op i kategorien af meget tilfredse. Besty-

relsen kan være med til at udfordre direktionen på dette felt og få dette vækstpotentiale

på dagsordenen ved at efterlyse tal på sammenhængen imellem kundernes grad af til-

fredshed og så det forretningsmæssige omfang, man har med dem.

Nogle simple spørgsmål kan være:

Hvad har væksten i forretningsomfang de seneste 3 år været med kunder,

som scorer ”tilfreds”, sammenlignet med kunder, som scorer ”meget tilfreds”?

Hvor mange af vores produkter/ydelser køber kunderne, som scorer ”tilfreds”

gennemsnitligt, versus kunder, som scorer ”meget tilfreds”?

5

Det er IKKE ny viden, at der er denne sammenhæng, men min erfaring er, at jo mere

business case beregninger, der kan komme på banen om lønsomheden i højere kundetil-

fredshed, desto mere skubber det på en kundeorienteringsfokus, hvor det ”finansielle

hjerte” også er med. Det er også bestyrelsens opgave at katalysere denne fokus, hvis

ikke direktionen af sig selv har frembragt og anvender tal på disse sammenhænge i

deres daglige ledelse.

3. Bestyrelsen bør spørge ind til ansvarsfordelingen på de underliggende

spørgsmål i kundetilfredshedsanalyserne

Dette punkt er en lille ting, men når man ind imellem skal lede efter årsager til, at der

ikke rigtig bliver taget hånd om udviklingen i kundetilfredsheden, så skyldes det af og til

manglende og uklare ansvarsplaceringer. Dette fører til, at mange kundeutilfredsheds-

problemstillinger hidrører fra suboptimeringer og manglende samarbejde imellem ”siloer-

ne” i virksomheden. En ting, som jeg selv typisk spørger ind til under briefinger om en

virksomheds aktuelle kundetilfredshedssituation, er noget så lavpraktisk som: ”Har I klare

ansvarsplaceringer på personniveau til hvert enkelt af de spørgsmål, der er i virksomhe-

dens kundetilfredshedsanalyse?” (Idet jeg antager, at spørgsmålene, der stilles, er et ud-

tryk for vigtige områder for tilfredsheden set med kundernes øjne). Af og til er svaret:

”Jamen der er flere, som har indflydelse på, hvilken tilfredshed der opnås på dette

spørgsmål”. Og dette svar forklarer med al tydelighed – hvor banalt det end er – hvad en

mulig årsag kan være til, at der en række steder i organisationen ikke tages ordentlig

hånd om at løfte kundetilfredsheden.

4. Bestyrelsen bør udfordre ledelsen på vægtningen af kundetilfredshed i

virksomhedens bonusordninger

Hvis bestyrelsen ønsker højere fokus på kundetilfredshed, så er et godt, klassisk sted at

starte de eventuelle bonusordninger og succeskriterier, som såvel direktionen som andre

dele af organisationen har som målsætninger. Succesfulde, kundeorienterede virksomhe-

der har kundeorientering integreret overalt i ”årets gang” i virksomheden, og ud over bo-

nusordninger er det også i f.eks. medarbejderudviklingssamtaler etc.

5. Bestyrelsen bør få dokumentationen på sammenhængene imellem med-

arbejdertilfredshed, kundetilfredshed og bundlinjeresultater

Der er ikke noget nyt i, at der ER en sammenhæng imellem medarbejdertilfredshed, kun-

detilfredshed og virksomhedens bundlinje, hvilket også ganske tydeligt fortæller, at ledel-

seskvaliteten og evnerne til kundefokuseret ledelse har stor bundlinjeeffekt.

6

Det er stadig kun de færreste virksomheder, som arbejder med integreret rapportering og

analyse af disse sammenhænge. Det kan derfor være relevant, at det er bestyrelsen, som

forsøger at katalysere dette arbejde.

Hvis man igennem sammenstilling af medarbejdertilfredshedsresultater, kundetilfreds-

hedsresultater og økonomiske resultater for forskellige organisatoriske enheder og SAM-

MENLIGNER disse indbyrdes (f.eks. bankfilialer, detailhandelsbutikker i en kæde, datter-

selskaber i en international koncern, teams/afdelinger der laver de samme ting – f.eks.

kundesagsbehandlinger eller call center services), så vil man gøre det endnu tydeligere, at

det er LEDELSE, som i den sidste ende gør en forskel på, om man lykkes med at skabe

tilfredse kunder.

Nogle virksomheder, f.eks. TDC, har valgt at have specifikke spørgsmål i deres medarbej-

dertilfredshedsundersøgelser om, hvordan medarbejderne ser på deres rammer og mulig-

heder for at bidrage til øget kundetilfredshed.

Eksempler på spørgsmål i medarbejdertilfredshedsanalysen om medarbejdernes opfattelse fa kundetilfredshedsarbejdet:

• I mit team/afdeling opdaterer vi løbende med status på

kundetilfredsheden i TDC.

• Jeg er løbende involveret i tiltag til forbedring af kundetilfredsheden i TDC.

• Jeg har den nødvendige viden til at kunne understøtte arbejdet med

kundetilfredsheden i TDC.

• Jeg har det nødvendige råderum til at skabe tilfredse kunder for TDC.

• I TDC er det let at samarbejde om at forbedre kundernes oplevelser.

6. Bestyrelsen bør få en dybere indsigt i samspillet imellem top down og

bottom up kundetilfredsheds forbedringsprojekter, da det har afgørende

indflydelse på den kundeorienterede kultur

Bestyrelsens opgave er ikke alene at følge nøgletalsudviklingen i virksomhedens kundetil-

fredshed og godkende de kommende års forbedringsmål. Bestyrelsen skal også have en

sådan indsigt, at den er komfortabel ved, at virksomheden rent faktisk også realistisk kan

komme i mål med de forbedrede kundetilfredshedsmålsætninger.

En nøgle til dette er at have fokus på forskellen mellem, hvad top down projekter og bot-

tom up forbedringsprojekter bidrager til af forbedringer. De fleste virksomheder erkender,

at det handler om, at kulturen ikke er kundeorienteret, og rigtig mange steder sætter man

da også ekstraordinært ind på at arbejde med at få et mere kundeorienteret mindset og

adfærd.

7

Top down kundetilfredsheds forbedringsprojekter

bidrager typisk til at lave en samlet Customer

Journey/værdikæde, der er mere kundeoriente-

ret og mere effektiv. Disse skaber fundamentet

for at kunne være kundeorienteret, men ændrer

ikke mindset og adfærd i sig selv.

Bottom up forbedringsprojekter er dem, som

foregår i det daglige mellem 1. linjeledere og

deres medarbejdere. Det er her, at den kunde-

orienterede kultur, mindset og adfærd skabes.

Hvis en virksomhed ikke har en grundliggende struktur og proces, som sikrer løbende bottom up

forbedringsprojekter og dialog mellem 1. linjeledere og deres medarbejdere, er det meget svært at

skabe en mere kundeorienteret kultur. Derfor er det interessant for en bestyrelse at få et indblik i,

i hvilket omfang virksomheden har fokus på kulturelementet i øget kundeorientering.

7. Bestyrelsen bør udfordre direktionen endnu mere på, hvad ambitions-

niveauet for et løft i Net Promoter Scoren eller andre kundetilfredsheds-

måltal skal være for de kommende år

Rigtig mange virksomheder har vækst i toplinjen på dagsordenen i disse år. Vækst i

toplinjen kan komme fra:

Vækst i omsætningen fra helt nye kunder.

Vækst i omsætningen som følge af mindre kundeafgang, mersalg pga. af tilfredshed

og mange, der anbefaler.

Der er rent faktisk af det amerikanske konsulenthus Bain & Co lavet studier af sammen-

hængen imellem kundetilfredshed og vækst i toplinjen.

8

Hvordan finder man frem til målsætningerne og ambitionsniveauet for

kundetilfredsheden?

Hvis man har benchmarkingtal, som enten findes i branchen, eller som virksomheden selv

har foranlediget lavet, så giver det næsten sig selv, når målene for kundetilfredshed skal

fastlægges. Nemlig, at langsigtet må målet vel være at være i top 2 hvad angår kundetil-

fredshed og så afhængigt af hvor langt nede på branchens kundetilfredshedsliste, man er,

så må der opstilles nogle trinvise mål på denne rejse.

Men hvis man nu ikke har disse bechmarkresultater at tage udgangspunkt i, hvad gør man

så? En lidt pragmatisk måde at starte på er ved at se på, hvordan de forskellige enheders

kundetilfredshed ligger, hvis man har flere ens enheder, dvs. f.eks. filialer, butikker eller

datterselskaber. Der vil altid være en top og en bund. Toppen viser ligesom, hvad der kan

lade sig gøre som minimum i virksomheden. En nem måde at komme i gang med målsæt-

ninger på kan være, at man sætter som kundetilfredsheds målsætning, at samtlige enhe-

der i organisationen inden for 1 eller 2 år skal være på et kundetilfredshedsniveau svaren-

de til, hvad den øvre kvartil, dvs. de 25 % bedst kundetilfredsheds performende enheder

har af resultat i dag. Mange vil så stille spørgsmålet: ”Jamen, hvad så med de 25 % bed-

ste, hvordan kommer de videre?” Oftest er der en årsag til, at de bedst performende er så

gode, og det er, at de virkelig HAR forstået, hvad det drejer sig om, og derfor hæver de

hele tiden niveauet. Men ellers handler det om også at fremskaffe nogle benchmarkingmå-

linger i egen branche.

Konklusion

De økonomiske nøgletal, aktivernes sammensætning, cash flow generering behandles of-

test meget, meget mere detaljeret på bestyrelsesmøder end kundetilfredshedsnøgletal og

-tiltag. Men der er minimum de sammen indtjeningsmæssige perspektiver i at gå betyde-

ligt mere i dybden med kundetilfredshedsdagsordenen. Derfor er det naturligt, at bestyrel-

sen fremadrettet også er endnu mere proaktiv på dette område. Business casen i øget

kundeloyalitet er efterhånden så veldokumenteret – også blandt danske virksomheder – at

usikkerhed om, hvorvidt det nu er lønsomt eller ej, ikke kan være undskyldningen for ikke

at give det topprioritet.

God fornøjelse med det næste bestyrelsesmøde!

9

Self assessment af: ____________________________________________________

Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens kundetilfredshed

Spørgsmål Ideer vedr.

NN virksomhed

1. Bestyrelsen bør bede om også at se spredningen i kundetil-fredshedsmålingerne

– gennemsnitstallene er alt for utilstrækkelige.

2. Bestyrelsen bør efterlyse flere

fakta om sammenhænge imel-lem kundetilfredshed og det af-ledte forretningsmæssige om-fang med kunderne, for at busi-ness casen i øget kundeloyalitet kommer mere FAKTA baseret

på dagsordenen.

3. Bestyrelsen bør spørge ind til ansvarsfordelingen på de un-derliggende spørgsmål i kunde-

tilfredshedsanalyserne.

4. Bestyrelsen bør udfordre ledel-sen på vægtningen af kundetil-fredshed i virksomhedens bo-

nusordninger.

5. Bestyrelsen bør få dokumenta-

tionen på sammenhængene imellem medarbejdertilfreds-hed, kundetilfredshed og bund-linjeresultater.

6. Bestyrelsen bør få en dybere

indsigt i samspillet imellem top

down og bottom up kundetil-fredsheds forbedringsprojekter, da det har afgørende indflydelse på den kundeorienterede kultur.

7. Bestyrelsen bør udfordre direktio-

nen endnu mere på, hvad ambiti-onsniveauet for et løft i Net Promo-ter Scoren eller andre kundetil-fredsheds måltal skal være for de kommende år.

Denne self assessment kan enten anvendes individuelt af dig selv som bestyrelsesformand/-medlem

eller anvendes som grundlag for at drøfte kundetilfredshed på et bestyrelsesmøde.

10

Om artiklens forfatter

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har

mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og

adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere med-

forfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Rela-

tionship Management, Kvalitet og Human Ressource Management.

Om Klaus Lund & Partnere

Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i

Strategiimplementering

Kundeorientering.

Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og stra-

tegiimplementeringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og

energi kan vi bidrage til, at virksomheden ”flytter sig” markant. Se mere på

www.klauslund.dk

Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang?

Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for ”Kundeorientering” tilbyde konsulentassi-

stance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer:

Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på

øget kundeorientering.

Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og

adfærd.

Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i

alle Touch Points.

Masterclass i ”Kundeorientering i praksis”.

Kundefokuseret ledelse – workshops for ledere.

Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service og kundefokus.

Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennem-

førelse af disse.

Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for ”Strategiimplemente-

ring”.

Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør

Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte telefon 40 35 67 65.