Kanban, Supermercado Lean y proyecto 5S

viernes, 04 de abril de 2014

Índice

1. Introducción

2. Material No Conforme : Situación 3. Material No Conforme : Objetivos 4. Visión Lean 5. Como desplegar el 5S 6. Material No Conforme : Resultados 7. Primero y Segundos S 8. Dificultades encontradas 9. Factores de éxito clave

10.Control de Mat. Prima: Objetivos 11.Control de Mat. Prima: Supermercado 12.Control de Mat. Prima: Kanban 13.Control de Mat. Prima: Resultados 14.Dificultades encontradas 15.Lean para cambiar la cultura 16.Futuro

SEDECAL cumple sus 20 Años

2.279 2.928 3.919 8.555 8.28511.00118.457

22.786

37.66442.91742.700

57.700

76.70083.184

134.152

125.850133.000

139.300

163.000

167.000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Crecimiento exponencial, faltan procesos de control

2.Material No Conforme : Situación

Mas de 850 No conformidades pendientes Valor capital parado enorme

3.Material No Conforme : Objetivos

Objetivos : Bajar de mas de 70% el material No Conforme => Medir el stock parado en € Reducir de mas de 70% el tiempo de tratamiento => Medir el tiempo entre la apertura de una No Conformidad y la devolución del material al proveedor => Fortalecer el trabajo en equipo y el compromiso en talleres Como ? 5S : Suprimir innecesarios Situar Suprimir fuentes suciedad Señalizar anomalías-estandardizacion Seguir mejorando

4.Visión Lean

Primeros pasos : herramientas sencillas en teoría / potentes por su alcances: 5S y gestión visual del entorno trabajo Creación de una dinámica participativa : trabajo en grupo, definición de reglas, inicio de grupo de mejora continua, disciplina Base para pasar de un management directivo a un modelo participativo

Potenciar el Management del cambio Ampliar la autonomía de los equipos

5.Como desplegar el 5S

Carta del CEO a cada empleado Por cada sección:

Sensibilización (video de 20mn, destacar la metodología adaptada a

SEDECAL, los beneficios esperados) Equipos de 5 personas (Lean Facilitador, Encargado, IdF, 2 operarios

voluntarios)

Definir criterios de material (productivo o no) innecesario

Por cada problema encontrado : Análisis de las fuente de suciedad/ desorden/ obsoleto para que se evite / acciones preventivas Auditorias semanales con el director de Fabrica/ director de Producción

Paneles indicadores de las mejoras

6.Material No Conforme : Resultados

Simplificación de procesos, creación de una “hot line” calidad Definición de una zona de ubicación única de las NCOs antiguas Análisis de los recursos de diferentes departamentos para equilibrar recursos vs carga de trabajo

Menos de 50 No Conformidades pendientes Mejor pro actividad con proveedores

problemas detectados antes => mejor calidad

Control : * medida mensual * auditoria de las líneas mensual

7.Primero y Segundos S

227 kg de material achatarrado por ser innecesario

232 Herramientas sin uso

Material sin uso

Herramientas

Supresión de un puesto sin usar

7.Primero y Segundos S

7.Primero y Segundos S

Acciones pendientes y realizadas e instrucciones de funcionamiento

7.Primero y Segundos S

Final

Quitar toda la suciedad, material / doc sin utilizar, duplicados

Antes Proceso

=> 80 kg de material electrónico y 550 kg de papel => 19 armarios vaciados de 25 armarios disponibles

7.Primero y Segundos S

250 kg de material achatarrado

7.Primero y Segundos S

La producción importante es a veces la excusa para no dedicar tiempo

al 5S El Jefe de línea le cuesta estar en estos grupos de mejora “uno mas que

los demás”. Miedo a perder poder / autoridad

No se toman decisiones completas (p. ej se quita un material innecesario de una zona, y después se encontra en los patios exteriores de la empresa, en el sotano…)

La gente le cuesta desprenderse del espacio, de estanterías innecesarias

Lentitud en la realización de las acciones identificadas

Justificar los fallos en lugar de buscar las soluciones

8.Dificultades encontradas

9.Factores de éxito clave

Repartir los roles de la auditoria

semanal para involucrar a

todos

Enfoque a la acción

PDCA

Próximas etapas : los 3 últimos S Mantener la disciplina

Involucración del Responsable

de la sección

No admitir excusas,

justificaciones

Ser perseverante

Reglas de funcionamiento del

grupo : Puntualidad, No

Móvil…

Situación

Objetivos

Scope

- Poca visibilidad del material de alto coste disponible

- Inventario muy alto

•Segregación del material de Alto Coste •Bajar el Inventario

Medios:

• Apartar físicamente / informáticamente el material de Alto Coste • Uso de un sistema de pedido de material basado en la demanda del cliente • Regularizar/ tensar los flujos (físicos y informativos) : ej. Kanban

Se descarta:

•Recursos adicional para la gestión de Alto Coste •Cambio de proveedores •Negociaciones

Inventario en €

Fiabilidad del inventario de material de Alto Coste en %

Indicadores

10.Control de la Materia Prima : Problema y Objetivos

Marzo 2012

Abril 2012

Limpieza inicial

11.Control de la Mat. Prima : Supermercado

+130 referencias gestionadas en Min Max o contra Pedido Controladas con movimientos ORACLE

Inventario justo a : * 75% en 2011 * 97,3% en 2012 * 99,8% en 2013

Ventaja : se conoce siempre el material disponible, así se compra lo necesario

Dificultad encontrada : demostrar que esta nueva gestión no necesita mas recursos. Crear el espacio.

11.Control de la Mat. Prima : Supermercado

Frecuencia de suministro según consumo en taller y volumen prefijado Cantidades basadas en los consumos históricos

12.Control de la Mat. Prima : Kanban

Ubicaciones Poka-Yoke

12.Control de la Mat. Prima : Kanban

2010 - 2011 -Vueltas : 2,8 2012 -Vueltas : 3,3 2013 -Vueltas : 3,7

25% de bajada del stock de materia prima Cash flow mejorado de algunos Millones de €

Vuelta = Compras anuales €

Inventario medio anual €

13.Control de la Mat. Prima : Resultados

14.Dificultades encontradas

Cambio cultural que provoca el rechazo inicial. Con el uso, la gente lo apoya.

Disciplina de coger de una única ubicación cuando no hay sistema

Poka-Yoke (=> primordial el diseño de las ubicaciones) Sistema Kanban mas adaptado a consumo regulares (se debe prever

una margen cuando los consumos son mas erráticos)

Dificultad a implantar un lote de producto terminado en nuestros proveedores (=> auditoria en proveedores)

Interés encontrados entre los departamentos de Compras e de Ingeniera de Fabricación (=> negociación razonada)

Suministro de lotes incompletos del proveedor (=> rechazar los incompletos salvo emergencia justificada)

Impacto herramientas Lean / Cultura

Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN

Centradas en las satisfacción del consumidor Centradas en los beneficios

Del mercado hacia adentro (satisfacer la

demanda)Del producto hacia fuera (crear demanda)

Paciencia Impaciencia

Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo

Homogeneidad Diversidad

Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad

Técnicas de comunicación visual (más rápida)Técnicas de comunicación verbal (toma más

tiempo)

La estandarización es esencial La estandarización es una limitación

El enfoque es claro para todos Todo es importante

15. Lean para cambiar la cultura

16.Futuro

• Soportar el Lean con herramientas de digitalización • Uso de una base de datos alimentada con datos recogidos por

equipamientos móviles Facilitación de las alertas visuales (gestión Andón)