Japon yönetimi rekabet üstünlükleri

JAPON ŞİRKETLERİNİN REKABET ÜSTÜNLÜĞÜNÜ ELDE ETME

NEDENLERİ

Hüseyin ŞEN1/49

Sunum Planı

Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri

Japon İnsan Kaynakları Yönetimi

Japon Üretim Sistemleri

Japon Toplam Kalite Yönetimi

Z Tipi Amerikan Yönetimi

Sonuç

2/49


Alan: 377.944 km²Nüfus: 127,3 milyon (2013) Dünya BankasıPara birimi: Japon yeniGSYİH: 4,846 trilyon $Kişi başına düşen milli gelir: 38.142 $

3/49


Şintoizm ve Budizm ile diğer dinlerdir.

1947’de devletin resmi dini anayasadan çıkarılmıştır.

Budizm’in en önemli öğretileri; birlik, cömertlik, olgun bilgelik, ahlak kurallarına bağlılık, karşılaştığı olumsuzluklara sabır göstermek ve hiç usanmadan sürekli bir gayret içinde olmaktır. Bu bakımdan bir Budist, başka bir Budiste her türlü cömertliği göstererek yardım etmeli ve birlik halinde güçlü olabilmek için sürekli çalışmalıdır.

Japonya’da Din ve Kültür

4/49


Japonya’da görülen ikinci büyük din Şintoizm’dir. Şintoizm’e göre “Aile bir dindir, aile ocağı ise tapınaktır”.

Bu bakımdan, birlik beraberlik içinde çalışmak ve üretmek en büyük ibadettir.

Tembellik, doğaya saygısızlık anlamına gelir.

Hristiyanlık 16. yy.da Portekizliler aracılığıyla adaya gelmiştir.

Japonya’da Din ve Kültür

5/49


II Dünya savaşı bittiğinde Japonya, neredeyse bütün fabrikaları hava saldırılarında yanmış ya da yıkılmış, çok yüksek enflasyonla yüz yüze kalmış, gıda sıkıntısı çekilen, işgal dönemi idaresince dış ticareti kısıtlanmış bir ülke durumundaydı.

Ülkedeki doğal kaynakların yetersizliği dış dünyaya açılma gereksiniminin önemli bir nedenidir.

6/49


Japonya’da iş aleminde oluşan büyük topluluklar savaş öncesinde zaibatsu, savaş sonrasında ise, keiretsu olarak bilinmektedir.

“keiretsu” olarak nitelendirilen şirket ağları oluşturularak kilit sanayiler desteklenmiş ve istikrarlı bir ekonomik kalkınma sağlanmıştır.

Japonya Batıdan öğrendiği bilgi birikiminin üzerine, yerel kültürlerle uyumlu çalışan “örgütlenme ve yönetim” yapısını kurmuştur.

“Doğunun ahlâkı, Batının teknolojisi” Japonların sloganı olmuş ve geçen yüzyılda rehber bir ilke haline gelmiştir.

7/49


Yıl:1983 Üretilen Araç Sayısı İşçi Sayısı

General Motors 5.098.338 463.000

Ford 2.476.458 163.400

Chrsyler 1.051.995 140.000

Toyota 3.376.224 58.706

1987 yılında yapılan bir araştırmada; General Motors tesislerinde bir otomobil 31 saatte monte edilirken, Toyota’da 16 saatte yapılmaktadır. Hata oranı ise her yüz otomobilde General Motors’da 145 hata, Toyota’da 45’ti.

1980 yılında bir işçi ortalama yılda; Japonya’da 1980 saat Avrupa’da 1650 saat Amerika’da 1920 saat çalışmaktadır.

8/49


1973-74 petrol krizini çabuk atlatan, ve 1976 yılından itibaren tekrar büyümeye başlayan ve üretim hızını en fazla artıran ülke olmuştur.

Motosiklet üretiminde İngiltere’yi, Otomobil üretiminde Almanya ve ABD’yi, Saat, fotoğraf makinesi ve optik aletlerde Almanya ve İsviçre’nin elinden almıştır.

Çelikten gemi yapımına, piyano üretiminden fermuara ve elektronik eşyalara kadar birçok sanayi dalında ABD’nin hakimiyetini birer birer ele geçirmiştir.

9/49


Japon toplum ve kültür yapısı veya Japon

eğitim sistemi ya da tarihsel gelişimi ve coğrafi özellikleri

Japon iş disiplini ve genel olarak da

toplumsal disiplinin sağlanması üzerinde doğrudan ve güçlü

etkisi bulunmaktadır.

10/49

İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları

• William Ouchi ve diğer bazı düşünürler Japon İnsan Kaynakları Yönetim Biçimini yedi kısma ayırmıştır.

1. Ömür Boyu İstihdam ve İş Rotasyonu

Ömür boyu istihdam Japonya’da çok arzu edilmesine rağmen sadece istikrarlı ve güçlü işletmelerde uygulanmaktadır.

Ancak işgücünün % 35’i büyük şirketlerde ve devlet dairelerinde ömür boyu istihdam edilmektedir.

İlk uygulamalarına Taisho döneminde (1916-1920) rastlanmaktadır.

11/49


1954 yılında yaşanan uzun grevler, ekonomideki şartların ağırlaşması ve işgücü kıtlığının ortaya çıkması bu uygulamanın genellik kazanmasına neden olmuştur.

Ömür boyu istihdam Japonya’da yasal bir zorunluluk olmamasına rağmen büyük şirketlerde “norm” haline gelmiştir.

Japon işletmelerini diğer batı işletmelerinden ayıran temel özelliklerden biri de iş rotasyonudur. Bu, yalnızca işçilere değil tüm çalışanlara uygulanmaktadır.


12/49


Yöneticilik pozisyonuna şirket elemanları arasından yükselebilme imkânı doğmaktadır.

AR-GE personelinin devamlılığını koruması geçmiş projeler ve deneyler hakkında oluşan “örgütsel hafızanın korunmasını”, AR-GE personeli arasında sıkı ve yakın ilişkiler oluşmasını ve yoğun bir iletişimin gerçekleşmesini mümkün kılmaktadır.


13/49


İşe alınan bireyin yeteneği, zekâsı ve özellikleri ne olursa olsun ilk terfi süresi 8-10 yıllık bir dönemi kapsar.

“eşit iş için eşit ücret” ilkesi gibi bir şey yoktur. Ücret sistemi daha çok kıdeme veya çalışanın bakması gereken geniş bir ailesi olup olmadığı gibi – her zaman iş performansı ile ilgisi olmayan- diğer faktörlere dayanır.

Japon şirketleri, çalışanlarına ücretlerinin büyük bir kısmını ikramiye seklinde öder.

2. Yavaş Değerleme, Terfi ve Ücret

14/49


Maaş işçinin yaptığı işle değil, onun endüstrideki öyküsüne ile doğru orantılıdır.

Maaşlar her yıl ilk baharda yeniden değerlendirilir ve +15 ile -15 arasında değişen bir düzenleme yapılır.

Bu değerlendirmede işçinin yaşı, işbirliği derecesi, ürünün gelişmesindeki katkı ve fikirleri, disiplini gibi faktörler etkili olur.


15/49


Ücretlerdeki yıllık muntazam artış 55 yaşına kadar devam etmektedir.

Bu yaş dilimindeki bir çalışanın maaşı, aynı işi yapan 25 yaşındaki bir çalışandan 2.5 kat fazla olmaktadır.

Ayrıca 55 yaşından sonra ücret ve primler süratle değişmekte, ve emeklilikten sonra küçük grup şirketlerinde çalışmaya devam edilebilmektedir.


16/49


Maaşların yalnızca üçte biri sabittir. Geri kalan üçte ikilik bölümü ise üretim ödülleri ve olağanüstü ödenek adı altında verilir.

Şirkette yönetim kademesi ile işçiler arasındaki ücret farkı, Batı’daki örneklerine oranla oldukça azdır.

Bir Japon yönetici Amerikalı meslektaşından 10 kat daha az ücret almaktadır.

Ücretlerin ve primlerin kıdeme göre verilmesi iş görenin işten ayrılmasını önleyici bir rol oynamaktadır.


17/49


Japonya’da oryantasyon eğitimi oldukça uzundur. Kişi bu eğitimde şirketin tüm birimlerini görür çalışır ve tanır.

Japon sisteminde, hemen hemen her birimde başka bir alanın sorunlarını, işlemlerini ve kişilerini tanıyan biri bulunur.

Batıda meslek yaşantısı çeşitli şirketlerde fakat tek uzmanlık dalında sürdürülürken Japonya’da bir tek firmada farklı uzmanlıklarda sürdürülmektedir.

3. Uzmanlaşmamış Mesleki Gelişme

18/49


Japon işletmelerinin yönetim süreçlerindeki belki de en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki katılımcı yaklaşımlarıdır.

Batı Avrupa ve ABD’nin, çoğu işletmelerinde bölüm şefi, yönetici veya genel müdür kendi yetki sınırları dahilinde tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenmektedir.

Bir Japon kurulusunda önemli bir karar verilecekse, “bu karardan etkilenecek herkesin” görüşü alınır.

4. Ortak Karar Verme

19/49


Müşterek karar verme mekanizmasının olması hangi kararlardan kimin sorumlu olduğunun belirlenmesini güçleştirmektedir.

Japonya’da hangi konudan kimin sorumlu olduğunu açıkça belirlemek zordur. Çünkü bir dizi görevler bir çalışma ekibinin ortak sorumluluğundadır.

Japonlar kişisel olarak ‘ben’ diyemezler, onun yerine ‘biz’ derler, hep bir gruba ait olmak isterler. Bilim alanında büyük kişisel çalışma pek çıkmaz Japonlar arasından, onun yerine takım çalışmasının sonucu olan uygulamalı bilimler ve teknoloji açısından iyi çalışmalar söz konusudur.

5. Ortak Sorumluluk

20/49


Batı Avrupa ve ABD kuruluşlarında yöneticinin kontrol yetkisi açıkça belirlidir ve hangi organın kimleri nasıl ve ne şekilde kontrol edeceği belirlidir.

Çalışanlar hep bir arada bulundukları, müşterek karar verme ve icra etme yöntemlerinde mutlaka ekip halinde çalıştıkları için birbirlerini doğal olarak denetleyen üstü örtülü kontrol mekanizması geliştirilmiştir.

6. Örtülü Kontrol Mekanizmaları

21/49


• Temeli sosyo-kültürel yapı ve geleneklerden kaynaklanmaktadır.

• Şirketlerin işçi bulabilmek için fabrikalarını köylere yakın yerlere kurmalarına neden olmuştur.

• Böylece toplum, hızlı kentleşme ve büyük şehirlerde çocukları hayata hazırlamak için okullar, yurtlar, spor alanları yaptırmışlardır.

• Şirketlerle köy hayatı adeta iç içe ve bütünleşmiş bir özellik arz etmeye başlamıştır.

• Japon şirketlerindeki bu bütünlük kavramı Batı ülkelerinde tüm bir bölünmüşlük biçiminde kendini göstermektedir.

7. Bütünlük Kavramı

22/49

Üretim Sistemleri

• Gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarda, gerekli kalite düzeyinde olduğu zaman ve yerde üretilmesi demektir.

• Tam zamanında üretim felsefesi ürünün değerini artırmayan tüm unsurları “israf” olarak tanımlanmıştır.

JIT anlayışının temel hedefleri şöyle sıralanabilir;

- Üretim maliyetlerinin düşürülmesi,

- Her türlü israfın önlenmesi.

1. Tam Zamanında Üretim (Just in Time)

23/49

Üretim Sistemleri

• Çıkış noktası Amerika’daki süpermarketlerdir. Benzer bir örgütlenme ve sistem geliştirilmiştir.

• İlk olarak 1953 yılında Toyota karoseri fabrikasında uygulanmıştır.


TZÜ’in babası: Taichi Ohno

24/49

Üretim Sistemleri

• Neden gerekenden fazla üretim yapılmaktadır?

• Depoda bol miktarda hazır parça olduğunda, kendimizi daha güvende hissederiz: İkinci dünya savaşı döneminde parça alıp yığmak normal görülen bir davranıştı.

• Yığılan ürünlerin aşılması, daha yeni ve etkin örneklerinin yapılması riski vardır.


25/49

Üretim Sistemleri

• Geleneksel şirketlerde fiyatlar maliyetlerin hedeflenen gelir ile toplanması sonucunda yani kar oranı ile belirlenmektedir.

• Toyota’da kâra, satış fiyatından maliyeti çıkarmak suretiyle ulaşılmaktadır. Fiyatı, kendi tercihleri doğrultusunda müşteri belirlemektedir.

• Kâr = (fiyat) – (maliyet)

• Japonlar daha az insanla, daha az bir alanda, daha az enerji ile daha çok üretim yapmanın maliyet açısından büyük avantaj sağlayacağına inanmışlardır.

2. Maliyet Yönetimi

26/49

Üretim Sistemleri

• Maliyet indiriminde en önemli unsur MUDA’ nın, yani israfın ortadan kaldırılmasıdır.

7 MUDA (7 İSRAF):Müşteri talebinden fazla yapılan üretimGereksiz malzeme, fazla stokÜretim içindeki gereksiz işlemlerMalzeme temini için harcanan zaman İşlemler arasındaki gereksiz bekleme zamanıKalite sorunları nedeniyle harcanan, gereksiz tamir ve düzeltme

zamanıYarı mamullerin, ya da hammaddelerinin birimler arasında

taşınması için harcanan gereksiz zaman

2. Maliyet Yönetimi

27/49

Üretim Sistemleri

• JIT’i gerçekleştirmek için kullanılan araçtır. Üretim sisteminin iç iletişim aracıdır.

• Her departman ihtiyaç duyduğu parça ve malzemelerin isim ve miktarları ile bunlara ne zaman ihtiyaç duyduğunu kanban formlarına kaydederek ilgili departmana gönderir.

• Sipariş ya da nakliye fişi yerine geçer.

• Üretim siparişi yerine geçer.

3. Kanban Sistemi

28/49

Üretim Sistemleri

• Üretim fazlasının önlenmesini sağlar. Çünkü, kanban olmadan üretilemez ve taşınamaz.

• Atölyelerdeki ürünlerin ihtiyacı karşılamasını garanti eder.

• Hatalı üretimi önleyerek ürünlerin kalitesini garanti eder. Hatalı ürünler bir sonraki sürece gönderilemez.

• Yanlış kullanılması durumunda, birçok sorunu beraberinde getirir.

3. Kanban Sistemi

29/49

Üretim Sistemleri

Gerekli miktar ve zamanda parça çekilmeli

Çekilen miktar kadar yapılmalı

Hatalı parça sonraki üretim sürecine geçmemeli

Kanban sayısı minimuma indirilmeli

Dalgalanmalara karşı üretim hızını dengelemek amacıyla

kullanılmalı

3. Kanban Sistemi

30/49

Üretim Sistemleri

• Işıklı bir gösterge tablosu olan Andon, herhangi bir anormallik ya da arıza halinde bandı durdurmakta kullanılan ve üretim süreci üzerinde doğrudan denetim sağlayan bir görsel kontrol aracıdır.

• Her şey yolunda gittiğinde Andon’da yeşil ışık yanar.

• İşçi bant üzerinde herhangi bir düzeltme gerçekleştirmek istediğinde ve yardım istediğinde sarı ışık yanar.

• Sorunu çözmek için bandı durdurmak gerektiğinde ise kırmızı ışık yanar.

4. Andon-Işıklı Uyarı Sistemi

31/49

Kalite Yönetim Sistemleri

• Hizmet/ürün alan ve sunanların beklentilerinin yerine getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir.

• Toplam kalite yönetiminin temelleri Amerikan asıllı Profesör Dr. Edward Deming tarafından atılmıştır.

1. Toplam Kalite Yönetimi

32/49



Dr. Edwards DEMING

1950

Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünya’ yı

yakalayabilirsiniz,

eğer dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için çok

uğraşır.

33/49



PLANLA(Plan)

KONTROL ET(Check)

UYGULA(Do)

ÖNLEM AL(Act)

P

UK

Ö

PUKÖ DÖNGÜSÜ

34/49



Temel ilkeleri;

Müşteri odaklılık

Karşılıklı fayda (kazan/kazan prensibi)

Çalışanların katılımı

Liderlik

Proses yaklaşımı ( Süreç Yönetimi )

Sürekli iyileştirme

Karar vermede gerçekçi yaklaşım

Yönetimde sistem yaklaşımı

35/49


2. Hata Yönetimi

• “Zero tolerance (sıfır hata)”. Japonlar dünyanın en az özür dileyen insanlarıdır. Çünkü, hata yapmamaya şartlandırılmışlardır.

• NIDO ARU KOTO VA SANDO ARU “iki kez olan, üçüncü kez de olur” Japon atasözü

• Hatanın önlenmesi ve ortadan kaldırılması için iki yol vardır; “tanımlama” ve “sorgulama”.

• Hatayı tanımlamak için 5N 1K yöntemi uygulanır.

• Hatanın nedenlerini araştırmak için kullanılan metot ise 5 Why ’s metodudur.

36/49


2. Hata Yönetimi

• Eğer, bir makine çalışmıyorsa, yapılacak şey, şu soruları sormaktır.

1- Makine neden durdu? Çünkü aşırı bir yüklenme oldu ve sigortası attı.

2- Neden aşırı yüklenme oldu? Çünkü yataklar yeterince yağlanmamıştı.

3- Yağlama neden yeterli değildi? Çünkü yağ pompası iyi çalışmamıştı.

37/49


2. Hata Yönetimi

4- Yağ pompası neden iyi çalışmamıştı? Çünkü titreşimlerden dolayı pompanın mili hasar görmüştü.

5- Neden hasar görmüştür? Çünkü filtrajda bir hata olmuştu ve içeri bir metal parçası kaçmıştı.

• Böyle bir pratik izlenmediği takdirde, yalnızca sigorta değiştirilecek ya da yağ pompası onarılacaktır.

• Böylece gerçek sorun olduğu yerde duracak ve aynı arıza aylarca tekrarlanacaktır.

• Toyota sisteminin bilimsel temeli buna dayanmaktadır.

38/49


3. Sürekli Gelişme – Kaizen

• Japonca’da KAI değişim; ZEN ise iyi, daha iyi anlamına gelmektedir.

• KAIZEN (kayzen) de, bu yoldan hareketle daha iyiye ulaşma, gelişme ya da genel kullanım anlamıyla ‘sürekli gelişme’ demektir.

• Kaizen metodunun amacı, teknolojik gelişmelerle ve alınabilecek diğer önlemlerle israfın önlenmesi ve kalitenin artırılması yoluyla maliyetlerin düşürülmesidir.

39/49


3. Sürekli Gelişme – Kaizen

40/49


4. Görsel Denetim (5-S Metodu)

SEIRI: İşletme içinde sadece gereksinmeniz olan, gerekli malzemeyi bulundurmak.

SEITON: Genel düzen ve tertip: “her şeye bir yer ve her şey yerli yerinde” olarak da tanımlayabiliriz.

SEISO- Temizlik: Çünkü düzensizlikler ancak temiz ve düzenli bir ortamda görülebilir.

SEIKETSU- Temiz alet ve ekipmanlar (standartlaşma).

SHITSUKE: Kuralları günlük birer alışkanlık haline getirmek. Eğitim ve disiplin.

41/49


5. Jidoka (Oto-aktivasyon, otonomasyon)

Makinaya insan zekası ve duyarlılığını nakletmektir.

Esin kaynağı Sakichi Toyoda’nın icat ettiği oto-aktive dokuma tezgahıdır.

Bu icatla, dokuma tezgâhını ipliğin kopması ya da dolaşması halinde hemen devreye girerek çalışmasını durduran bir cihazla donatmıştır.

Oto aktive makine herhangi bir sorun halinde kendi kendine durarak hatanın tekrarlanmasını, bunun sonucunda da sorunun büyümesini önlediği gibi; işlerin normal akışında ilerleyip ilerlemediğini göstermesi açısından da son derece önemlidir.

42/49


5. Jidoka (Oto-aktivasyon, otonomasyon)

Toyota’da bu sistem yalnızca makinalara değil, üretim bantlarına ve işçilere de uyarlanmıştır. Bunun anlamı işçinin herhangi bir anormallik gördüğünde tereddüt etmeden bandı durdurmasıdır.

Oto-aktivasyon hatalı üretimi önler ve üretim bandında ortaya çıkan tüm anormalliklerin belirlenmesini sağlar. Kalite sorunlarının önlenmesi ve kalitesiz malın bir sonraki istasyona gitmesini engellemek amacıyla operatöre hattı ya da makinayı durdurma yetkisi veren bir sistemdir.

43/49


6. Poka Yoke

Sıfır hatayı hedef alan bir üretime katkıda bulunmak ve destek vermek amacıyla donanımlara çeşitli cihazlar yerleştirilebilir.

Toyota’da bu cihazların adı poka yoke’dir. Aşağıda birkaç poka yoke örneği verilmiştir: Hammaddede anormallik olması halinde makine çalışmaz.

Çalışmada herhangi bir anormallik varsa makine normal devrine başlamaz.

44/49

Z Tipi Yönetim Anlayışı

William Ouchi, Z yönetim teorisini yani Japon yönetim tarzından Amerikan yönetim tarzına uyarlanmış bir yönetim tarzını ortaya koymuştur.

Toplumun Temel Değer Yargıları

Japonya Amerika Birleşik Devletleri

Müştereklik Bireysellik

Nitelik ve değerler toplumdan kaynaklanır

Nitelik ve değerler bireyden kaynaklanır

Bireysel maksimizasyon her zaman iyi değildir

Bireysel maksimizasyon iyidir

Yaşlıya hürmet Gence hürmet

Homojenlik Heterojenlik

Kapalı değerleme Yasal ve kuralcı toplum

“Biz” kültürü “Ben” kültürü

45/49


Amerikan Tipi Örgüt Yapısı

Z Tipi Örgüt YapısıJapon Tipi Örgüt

Yapısı

Kısa süreli istihdam Uzun süreli istihdam Ömür boyu istihdam

Hızlı değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi

Uzmanlaştırılmış mesleksel gidiş ve yükseliş

Orta ölçüde uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş

Uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş

Bireysel karar verme Birlikte karar verme Birlikte karar verme

Açık ve biçimselleştirilmiş kontrol

Açık ve resmi ölçme yolu ile üstü örtülü gayri resmi kontrol

Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol

Bireysel sorumluluk Bireysel sorumluluk Ortak sorumluluk

Birey ve aile hayatı iş hayatından ayrılmıştır

Çalışan tüm çevre bağlılıkları ailesi ile ele alma

Çalışanı bağlı olduğu tüm sistemlerle ele alma

46/49


Athos ve Pascale Japon yönetim uygulamaları ile batı yönetim uygulamalarını karşılaştırdığında yedi S faktörünü oluşturmuşlardır.

7 S Faktörü

7 S

Sistem

Strateji

Yapı (Structu

re)

Kadro (Staff)

Tarz (Style)

Beceriler

(Skills)

Yüksek Gayeler (Superordi

nate Goals)

47/49

Sonuç

Japonya’nın özellikle II. Dünya Savaşından sonra elde etmiş olduğu başarı sebebiyle ABD başta olmak üzere gelişmiş ve gelişmekte olan birçok ülke tarafından kendisini başarılı yapan teknikleri aynen alıp uygulamaya çalışmışlar ancak istenilen başarıya ulaşamamışlardır.

Başarısızlığın temelinde kültürle faktörlerin mi ön planda olduğu yoksa yapısal faktörlerin mi olduğu tartışma konusudur.

Japon yönetim uygulamalarını aynen taklit etmek yerine, ülkenin şartlarına, işgücünün yapısına uygun bir şekilde almak biçimlendirmek ve uygulamak daha rasyonel gözükmektedir.

48/49

Yararlanılan Kaynaklar

ATHOS Anthony G. ve PASCALE Richard T., Japon Yönetim Sanatı, (Çev: Ünal Çağlar), İz Yayıncılık, İstanbul, 2000.

EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım, 5. Bası, İstanbul, 2001.

ÖZÇELİK Hamdi, Bir Personel Yöneticisinin Gözüyle Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayınları, İstanbul,1994.

OHNO Taiichi, Toyota Ruhu, (Çev: Canan Feyyat), 6. Baskı, Scala Yayıncılık, İstanbul, Ocak 2015.

NİŞANCI Zehra Nuray, Geçmişten Günümüze Yönetim Düşüncesi, On Sekiz Mart Üniversitesi Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt: 13, Sayı: 25, ss. 257-294, Çanakkale, 2015.

49/49

Japon yönetimi rekabet üstünlükleri

Business

Transcript of Japon yönetimi rekabet üstünlükleri