IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

04. + 05. November 2015-NH Hotel Mannheim/Viernheim

Medienpartner:

Starke Wettbewerber, veränderte Kundenwünsche, ein Wechsel bei den Führungskräften, neue Mitarbeiter oder eine Umstellung der Informations- oder Produktionstechnologie – es gibt viele Gründe, wenn sich Unternehmen verändern. Der Wandel ist ein zentrales Element eines jeden Unternehmens.

Diese Herausforderungen können Unternehmen nur dann meistern, wenn sie ihre Strukturen und Prozesse anpassen und dem permanenten Wandel mit einer hohen Flexibilität begegnen.

Unternehmen haben jedoch oft massive Probleme beim Ma-nagen des Wandels und somit beim Entwickeln und Etablie-ren einer Lean-Kultur – vor allem wenn es um das Implemen-tieren stabiler Prozesse und das Verankern des erforderlichen Führungsverständnisses geht.

Denn bei vielen Unternehmen, die ein Lean Management in ih-rer Organisation einführen möchten, hat sich gezeigt: Kaizen-Workshops und/oder isolierte Change- sowie KVP – Projekte bringen zwar kurzfristige, aber keine nachhaltigen Erfolge. Zudem schlafen häufig die ergriffenen Initiativen nach einiger Zeit wieder ein – mit der Folge, dass sich die Prozesse wieder verschlechtern, erneut hohe Qualitätsschwankungen auftre-ten und die Verschwendung wieder steigt.

Eine Ursache hierfür ist: Die Unternehmen führen oft Lean - Methoden und Tools zum Schaffen effizienter Prozesse ein, noch bevor ihre Organisation ein ausreichendes Maß an Ver-änderungsfähigkeit besitzt. Damit jedoch die Veränderungen

nachhaltig, die Verbesserungsprozesse stabil sind und das Sichverbessern ein natürlicher Prozess wird, ist eine Verände-rung der (Führungs-)Kultur als Voraussetzung hierfür uner-lässlich.

Nutzen Sie die Gelegenheit, sich mit insgesamt 16 Referen-tinnen und Referenten sowie unseren Gästen aus den unter-schiedlichsten Branchen hierzu auszutauschen.

Zudem möchten wir Sie in unseren Workshops am zweiten Symposiumtag zur Diskussion mit viel Praxis und wenig Theo-rie im Experten- und Anwenderkreis anregen.

Detaillierte Inhalte zum Programm, dessen Ablauf und zu un-seren ReferentInnen können Sie den nachfolgenden Seiten unserer Broschüre zum 4. Symposium Change to Kaizen ent-nehmen.

Freuen Sie sich daher auf zwei interessante Tage mit ins-gesamt 8 Vorträgen und 4 Workshops rund um das Motto „Change to Kaizen“.

Bei der Auswahl der ReferentInnen haben wir darauf geach-tet, dass diese nicht nur über ihre Erfolge auf dem Weg zu einer „schlanken Organisation“ berichten, sondern auch auf-zeigen, welche Stolpersteine und Hürden diese zu bewältigen hatten und noch haben, um heute als Organisation „ganzheit-lich“ erfolgreich zu sein.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch!

HERZLICH WILLKOMMEN ZUM IV. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN

Ihr Moderator: Hans HeßVeränderungsmanager, Coach, Speaker und Autor

“Gehe zu den Menschen, höre ihnen zu und lerne. Bau auf dem auf, was sie wissen, kennen und haben. Und wenn der Auftrag erfüllt, die Arbeit getan ist, werden sie sagen:

„WIR haben es selbst gemacht!“

Thomas GerberGeschäftsführer, Raffinerie Heide GmbH

„Wir wollen überzeugen, nicht vorgeben. Unsere Füh-rungsaufgabe besteht darin, bei unseren Mitarbeitern zu bewirken, dass diese eigenverantwortlich die Verän-derungen akzeptieren können.“

Ulrich HinsenChange-Consultant & Journalist, ManagementRadio

„Damit Veränderungsvorhaben erfolgreich verlaufen, sind Führungskräfte auf die intelligente Unterstützung und damit auf das Engagement zahlreicher Mitarbeiter angewiesen.“

Christine GeblerFachbereich Organisations- und Personalentwicklung Stadt Mannheim

„Management ist die Fähigkeit, Menschen wie Dich und mich effektiver zu machen.“(Peter F. Drucker)

Michaela StankeAbteilung Organisationsberatung und –entwicklung Stadt Mannheim

„Jeder denkt daran die Welt zu ändern, aber niemand will es selbst tun.“(Leo Nikolajewitsch Graf Tolstoi)

Jürgen GerstnerLeiter Prozessoptimierung / Stellvertretender Produktionsleiter STORZ Endoskop Produktions GmbH (Schweiz)

„Ohne Entscheidungen keine Umsetzungen. Ohne Umsetzungen keine Verbesserungen.Und jede Entscheidung ist ein Kompromiss.“

Markus BuchdruckerLeiter Prozessoptimierung / Technical Business Unit Manager BU 4, GAUDLITZ GmbH

„Wer aufhört, besser sein zu wollen, hat aufgehört, gut zu sein.“(Oliver Cromwell)

Prof. Dr. Janicke KirksaeterLeiterin PersonalentwicklungGira Giersiepen GmbH & Co. KG

„Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden.Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun.“ (Johann Wolfgang von Goethe)

Martin BrochhausLeiter Interne UnternehmensentwicklungGira Giersiepen GmbH & Co. KG

„Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“(Galileo Galilei)

Roman RackwitzManaging Partner EngaginglabLounge Affaire GmbH

„Im Spiel jagt der Mensch sein „Besseres Ich“, passt sich an und löst Probleme.“

Frank SazamaProcess DirectorKUGLER MAAG CIE GmbH

„Kreativität ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt.“ (Albert Einstein)

Simone GerwersExecutive Coach - Expertin für Führung im Wandel coaching4change

„Unser Denken schafft Probleme, die wir auf der gleichen Denkebene nicht zu lösen vermögen.“ (Albert Einstein)

Dr. Thorsten LaubeLeiter Produktion und LogistikG. Lufft Mess- und Regeltechnik GmbH

„Sage, was du tust, und mache, was du sagst!Letztendlich ist alles eine Frage guter Führung und Führung im Change funktioniert nachhaltig nur mit Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und Respekt.“

Bernd AlbrechtConsultant, Daimler Protics GmbH

„Die Renaissance des Lean Managements hat längst begonnen. Sie bietet den Brückenschlag aus den Best Practices der LEAN Produktionssysteme in die Unternehmens- & Produktentwicklung.“

Johann AndersIndustrial Engineer, Metabowerke GmbH

„Ein Unternehmen, welches ständig nach Problemen im Prozess fahndet und diese mittels einer wissenschaftli-chen Herangehensweise nachhaltig abstellt, wird auch die nächsten drei Innovationswellen überleben.“

IHRE REFERENTEN

Oguzhan AksoyChief Business Development Officer4U Aircraft Design and Engineering GmbH

„Der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Verän-derung sind die Menschen, welche die Veränderung voranbringen oder auch zum Scheitern bringen.“

Harald SchomburgConsultant, Learning Factory Beratung & Training„Um Unternehmen und MitarbeiterInnen erfolgreich zu führen, bedarf es Situationsgespür, einer gewissen Stil-bandbreite und einem Stilbewußtsein. Aber wer wird damit schon geboren?“

PROGRAMM-ÜBERSICHT: 04. NOVEMBER 2015

13.00 Uhr Teilnehmer-Registrierung Come In

13.30 Uhr Eröffnung Begrüßung durch den Veranstalter

13.45 Uhr Vortrag

Thomas GerberRaffinerie Heide GmbHUlrich E. HinsenManagementRadio

Lean braucht Unterstützung durch das Top-Management - Ein Erfahrungsbericht der Raffinerie Heide GmbH

14.50 Uhr VortragChristine GeblerMichaela StankeStadt Mannheim

Stadt Mannheim - „Gemeinsam mehr bewir-ken“ mit CHANGE² und priMAin einer der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands

15.45 Uhr Kaffeepause

16.45 Uhr VortragJürgen GerstnerSTORZ Endoskop Produktions GmbH, Schaffhausen (Schweiz)

Kompromisse in der Prozessorganisation - Einer zieht den Kürzeren. Oder wie man doch einen gemeinsamen Weg findet...

17.45 Uhr VortragMarkus BuchdruckerGAUDLITZ GmbH

Prozessoptimierung mit HindernissenUmstrukturierung einer Spritzguß- Ferti-gungsabteilung nach dem Lean- Gedanken

18.45 Uhr VortragProf. Dr. Janicke KirksaeterMartin BrochhausGira Giersiepen GmbH & Co. KG

Der Gira-Weg der VerbesserungenWie kann ein Wandel in der Führungskultur gelingen?

19.45 Uhr Gemeinsames Abendessen

21.00 Uhr BeitragRoman Rackwitz Managing Partner Engaginglab

GamificationChange Management am Vorbild der Evolution

21.30 Uhr Get together

24.00 Uhr Ende erster Tag

PROGRAMM-ÜBERSICHT: 5. NOVEMBER 2015

08.30 Uhr Teilnehmer-Registrierung Come In

09.00 Uhr Eröffnung Kurzer Rückblick - der Tag

09.15 Uhr VortragFrank Sazama KUGLER MAAG CIE GmbH

It´s time to go Agile!Es wird Zeit agil zu werden!

10.00 Uhr

Impulsworkshop I Teilnehmergruppe A

Johann AndersMetabo GmbH

Bernd AlbrechtDaimler Protics GmbH

Dr. Thorsten LaubeG. Lufft GmbH

KATA.LABMit Routinen experi-mentieren

Impulsworkshop II Teilnehmergruppe B

Simone Gerwerscoaching4change

Gescheiter(t) sindwir schon, nur MUT!Tabuthema Scheitern in Veränderungs- prozessen

Impulsworkshop III Teilnehmergruppe C

Ulrich E. HinsenManagementRadio

Eine Frage der Entwicklung Prozessverbesserung braucht reife Change-Manager

Impulsworkshop IV Teilnehmergruppe D

Harald SchomburgLearning Factory Beratung & Training

Bewirken, dass Mitar-beiter verantwortliche Ergebnisse erzielen können!

11.00 Uhr Kaffeepause

11.30 UrImpulsworkshop I

Teilnehmergruppe B

Impulsworkshop II

Teilnehmergruppe C

Impulsworkshop III

Teilnehmergruppe D

Impulsworkshop IV

Teilnehmergruppe A

12.30 UrImpulsworkshop I

Teilnehmergruppe C

Impulsworkshop II

Teilnehmergruppe D

Impulsworkshop III

Teilnehmergruppe A

Impulsworkshop IV

Teilnehmergruppe B

13.30 Uhr Kaffeepause

14.30 UrImpulsworkshop I

Teilnehmergruppe D

Impulsworkshop II

Teilnehmergruppe A

Impulsworkshop III

Teilnehmergruppe B

Impulsworkshop IV

Teilnehmergruppe C

15.30 Uhr Vortrag

Oguzhan Aksoy4U Aircraft Design and Engineering GmbH

Zwischen Regularien und wirt-schaftlichem Kostendruck: Ver-änderung als Herausforderungfür Mitarbeiter im Umfeld der Flugzeugwartung.

16.30 Uhr Verabschiedung

17.00 Uhr Tea Time get together

18.00 Uhr Ende der Veranstaltung

KEYNOTES ZU DEN VORTRÄGEN

Lean braucht Unterstützung durch das Top-Management – Ein Erfahrungsbericht der Raffinerie Heide GmbH Vortrag von Thomas Gerber, Geschäftsführer und Ulrich E. Hinsen, Change-Consultant / Journalist

Im Vordergrund der meisten Lean-Ansätze stehen Prinzipien (Wertstro-midentifikation, Fluss-Prinzip, Pull-Prinzip, Identifikation) und Methoden (Wertstromanalyse, Kennzahlensys-tem usw.) Doch welchen Part spielen dabei die Führungskräfte? Wie tief in die eigentliche Prozessarbeit macht ihr Mitwirken Sinn? Welche Unterstüt-zung brauchen Lean-Ansätze durch das Management.

Thomas Gerber, Geschäftsführer der Raffinerie Heide, steht zu-sammen mit seinen Führungskräften täglich neu vor diesen Her-ausforderungen. Und er meistert sie wirkungsvoll.

Im Talk mit Ulrich E. Hinsen erläutert Gerber das aus seinen Er-fahrungen angemessene Vorgehen in der Führungsarbeit unter Lean. Dabei geht es um wirkungsvolles Rollenverhalten, Ergeb-nisbereiche, Veränderungskommunikation und mehr. Thomas Gerber spricht aber auch über die Hürden, die in dieser begleiten-

den Führungsarbeit immer wieder genommen werden wollen …

Bereits vor einigen Jahren vollzog die Raffinerie Heide den Ein-stieg in das Managementsystem Lean Six Sigma. „Wir wissen heute, dass es auch in der Raffinerie Heide noch Vorbehalte gegen die Methode gibt. Einige Kollegen befürchten eine höhe-re Arbeitsbelastung infolge künstlich aufgeblasener Projekte. Andere wiederum bemängeln, dass die Methode nicht zur Raf-fineriestruktur passt.“, berichtet Thomas Gerber. Gemeinsames Ziel aller Führungskräfte ist es, diese Bedenken nicht nur zu zer-streuen, sondern auch mittels transparenter und wiederkehren-der Darstellungen der Projekte und Ziele eine hohe Akzeptanz innerhalb der Belegschaft zu erreichen. „Wir wollen überzeugen, nicht vorgeben.“, so Thomas Gerber. „Unsere Führungsaufgabe besteht darin, bei unseren Mitarbeitern zu bewirken, dass diese eigenverantwortlich die Veränderungen akzeptieren können.“

Ulrich Hinsen begleitet die Führungskräfte der Raffinerie seit einigen Jahren in diesem Changeprozess. Thomas Gerber und Ulrich Hinsen verstehen ihre Arbeit als Change-Treiber in einem hochvolatilen Marktumfeld … Und beide berichten darüber.

Der Name GAUDLITZ steht seit 1937 für die wirtschaftliche Fertigung hochpräziser Kunststoff-präzisions-teile aus duro- und thermoplastischen Rohstoffen sowie die Entwicklung und Herstellung hochwertiger Formen.

Das Stammwerk, die GAUDLITZ GmbH, befindet sich in Coburg und verfügt über eine eigene plastische Spritzgußfertigung. Darüber hinaus werden Kunststoffpräzisionsteile auch in Wuxi/China und Dacice/Tschechien hergestellt.

Markus Buchdrucker wird in seinem Vortrag über das Projekt der Umstrukturierung einer Fertigungsabteilung (Spritzguss-fertigung Duroplastformteile) der Gaudlitz GmbH berichten. Ausgehend von der Darstellung des damaligen IST-Zustandes, über die Erarbeitung des Soll-Zustandes bis hin zu dessen Um-setzung.

Gleichzeitig geht Markus Buchdrucker auch auf die Widerstände ein, die bei der Umsetzung des Projekts auftraten und somit auf Wege, wie die Bedenken der Mitarbeiter berücksichtigt werden konnten. Um abschließend den komplett umgestellten und op-timierten Durchlauf der Artikel und die durch die Optimierung erreichten Einsparungen aufzuzeigen.

Prozessoptimierung mit HindernissenUmstrukturierung einer Spritzguß-Fertigungsabteilung nach dem Lean-GedankenVortrag von Markus Buchdrucker, Leiter Prozessoptimierung

Die Luftfahrt ist eines der am meist regulierten Industriebereiche - von der Personalqualifikation über die Durchführung jeglicher Arbeit am Flugzeug bis hin zum operativen

Flugbetrieb setzen behördliche Anforderungen zur Sicherstel-lung der Sicherheit im Flugverkehr einen klaren Rahmen für die Mitarbeiter.

Dem gegenüber treiben verschärfende Wettbewerbsbedingun-gen und stetig schneller verändernde politische und wirtschaft-liche Dynamiken die Anforderungen an Flexibilität und Effizienz für die Mitarbeiter.

Unabhängig von der Größe der Unternehmen, ob Konzerne oder kleinere Start-Ups, stellt dieses Spannungsfeld eine Herausfor-derung für alle direkten und indirekten Beteiligten dar.

Mehr und mehr gewinnen dabei die Mitarbeiter eine entschei-dende Rolle als Wettbewerbs-Faktor. Welche Stellung neh-men die Mitarbeiter hier genau ein? Welchen Einfluss haben sie auf interne Veränderungen bzw. wie tragen sie zur Bewäl-tigung externer Einflüsse bei? Was bedeutet das Spannungs-feld zwischen Regularien und Veränderungsdruck konkret für die Mitarbeiter? Welche Herausforderungen stellen sie an das Management und umgekehrt? Was unterscheidet hierbei ein Großunternehmen von einem Kleinunternehmen und was ver-bindet sie?

Anhand Erfahrungswerten aus dem Umfeld von Großunterneh-men und konkreten Beispielen aus einem Start-Up möchte ich Ihnen die erlebten Herausforderungen und die gewonnen Er-kenntnisse näherbringen sowie mit Ihnen eine Diskussion an-stoßen über Machbares, Sinnvolles und Notwendigem bei der Veränderung zum Besseren.

Zwischen Regularien und wirtschaftlichem Kostendruck:Veränderung als Herausforderung für Mitarbeiter im Umfeld der FlugzeugwartungVortrag von Oguzhan Aksoy, Chief Business Development Officer

Unter dem Titel „CHANGE² - Wandel im Quadrat“ verfolgt die Stadtverwaltung Mannheim

seit 2008 einen umfassenden Modernisierungsprozess, der sie zu einer der modernsten Verwaltungen Deutschlands machen soll. Die erste Phase dauerte von 2008 bis 2013. Mittlerweile befindet sich CHANGE² in einem Verstetigungsprozess, der wie-der auf fünf Jahre angelegt ist (2014 bis 2019). Initiiert wurde das Reformvorhaben von Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz mit der Absicht, zu einem zielgerichteten Verwaltungshandeln zu gelangen, das sich an messbaren Ergebnissen orientiert.

CHANGE² verfolgt einen ganzheitlichen, strategischen Ansatz. Insofern basierte die erste Phase des Modernisierungspro-gramms im Wesentlichen auf zwei Säulen: Ein Masterplan mit 36 Projekten bildete gewissermaßen das Rückgrat. Parallel dazu wurde und wird eine grundlegende Kulturveränderung ange-strebt, die in dem Motto „gemeinsam mehr bewirken“ ihre Ver-dichtung gefunden hat. Veränderungen bei Haltungen und Her-angehensweisen sollen daher weg vom Spartendenken führen,

hin zu einer wirkungsorientierten Denkweise, die von gemeinsa-men, für die gesamte Stadtverwaltung geltenden strategischen Zielen ausgeht. Eines der wesentlichen Vorhaben des Master-plans CHANGE² war, eine Gesamtstrategie für die Stadt sowie Managementziele für alle Bereiche zu entwickeln, die nun in das Managementsystem und die Haushaltsplanung der Stadtver-waltung integriert sind. Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit geben Orientierung im Handeln.

Das Instrument priMA wirkt auf der operativen Ebene, Prozes-se über Bereiche hinweg schnell, effizient und kundenorientiert weiter zu entwickeln. priMA (Prozessverbesserung in Mann-heim) – lautet der Name des Kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses (KVP) der Stadt Mannheim.

Christine Gebler und Michaela Stanke werden über die wesent-lichen Erfahrungen - wie beispielsweise die Rolle der obersten Leitung in einem solchen Wandel und dass ein KVP permanente Energiezufuhr benötigt - im gemeinsamen Vortrag berichten.

Stadt Mannheim - „Gemeinsam mehr bewirken“ mit CHANGE² und priMA in einer der modernsten Stadtverwaltungen DeutschlandsVortrag von Christine Gebler, Fachbereich Organisations- und Personalentwicklungund Michaela Stanke, Abteilung Organisationsberatung und –entwicklung

Wissen sie, ich kenne da jemanden, ei-nen mittelständischen, bisher erfolg-reichen Unternehmer. Hatte erst sehr spät bemerkt, dass sein Unternehmen in die Jahre gekommen war.

Innovationskraft, Dynamik, Struktur und auch Unternehmens-kultur passten nicht mehr zu den Marktanforderungen und in die heutige Zeit. Der Umsatz ging deutlich zurück und er stand kurz vor dem Aus. Hat jetzt aber die Kurve gekriegt. Hat sich an seine Anfangstage erinnert und sein Unternehmen umgekrem-pelt. Ist jetzt dezentral, agil und anpassungsfähig aufgestellt, hat seine Verantwortung sinnvoll verteilt und ebenfalls dezen-tralisiert.

Gab einen mächtigen Schub bei der Motivation der Mitarbeiter und setzte ungeahnte Energie und Tatendrang frei. Ist seit kur-zer Zeit aus der Krise raus und blickt sehr zuversichtlich in die Zukunft.

Hat er die Veränderung ganz allein bewältigt?

Nein, hatte kompetente Begleitung, einer der ihm zugehört hat und ungewöhnliche, aber irgendwie doch bodenständige Vorschläge machte. Sein Begleiter hat aber nicht nur geredet sondern gleich mit angepackt. Zusammen haben sie es jetzt geschafft.

Wie genau haben Sie es geschafft?

Dieses und mehr werde ich Ihnen in meinem Vortrag auf dem Symposium gerne näher erläutern.

It´s time to go Agile! - Es wird Zeit agil zu werden!Vortrag von Frank Sazama, Process Director

Das ganze Leben besteht aus Kompro-missen, im Beruf wie in der Partnerschaft. Viele denken beim Wort Kompromiss an etwas Negatives. Warum eigentlich? War-um gibt es Aussagen wie ein „fauler Kom-promiss“?

Ein Kompromiss hat, zumindest gefühlt, immer etwas mit Nach-geben zu tun: Einer zieht den Kürzeren.

Wie sieht es im beruflichen Umfeld aus? Im Geschäftsleben müs-sen jeden Tag Entscheidungen getroffen werden. Welche Ma-schine muss gekauft werden? Welcher Preis wird verlangt? Und viele mehr.

Dies trifft besonders auf das Lean-Umfeld zu. Ohne Entscheidungen keine Umsetzungen. Ohne Umsetzungen keine Verbesserungen.

Und jede Entscheidung ist ein Kompromiss.

Verbesserungsprojekte sollten wenn möglich interdisziplinär sein, sprich Abteilungsgrenzen verlassen. Eine moderne Firma erfordert einen schlanken Prozess über die gesamte Wertschöp-

fungskette hinweg. Oft wird jedoch nur an lokalen Optima ge-arbeitet. Klar, es ist auch viel einfacher, sich mit seiner eigenen Abteilung auseinanderzusetzen, als zusätzlich noch mit anderen. Und schneller ist es meist auch. Nur bringt die Veränderung die ich mache, den maximalen Nutzen für das Unternehmen? Viel-leicht kann ich sogar genau den Prozessschritt den ich verbessert habe weglassen, weil er nur historisch begründet ist und dem (in-ternen) Kunden nichts bringt.

Wenn nun also ein Problem, sprich ein ineffizienter Prozess, über mehrere Abteilungen hinweg betrachtet wird, werden auch ver-schiedene Sprachen gesprochen. Und es werden verschiedene Ziele verfolgt - die Grundlage für Konflikte. Aber auch die Basis für einen guten Kompromiss.

So will die Entwicklung die neuste Technik einsetzen. Das Cont-rolling die günstigste. Die Produktion die, die sie am besten be-herrscht...

Wie diese unterschiedlichen Ziele zusammengeführt werden können, beleuchtet Jürgen Gerstner in seinem Symposiumvor-trag.

Kompromisse in der Prozessorganisation - Einer zieht den Kürzeren.Oder wie man doch einen gemeinsamen Weg findet.Vortrag von Jürgen Gerstner, Leiter Prozessoptimierung / Stellvertretender Produktionsleiter

„It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the most responsive to change.“ (Charles Darwin)

Und hier stehen wir nun also. So erfolgreich wie keine zweite Lebensform auf unserem Planeten, bedingt vor allem durch unsere Fähigkeit uns anzupassen und dennoch scheinen wir genau in dieser Disziplin nun solche Probleme zu haben.

Der Ruf nach Mitarbeitern, die fähig sind, im heutigen Zeit-alter der immer kürzer werdenden Technologie-, Trend- und Entwicklungszyklen, sich schneller anzupassen und bereits vorausdenkend mit Lösungen und Umsetzungen aufzuwarten, wird immer lauter und manchmal gerne auch als Grund für unternehmerisches Scheitern genannt.

Wie aber kann das sein? Ist uns diese Fähigkeit urplötzlich abhanden gekommen?

Nein! Wir sind nach wie vor genial darin Auswege zu finden, Probleme zu lösen und nach wie vor kreativ genug, um neue Wege zu gehen. Der Knackpunkt dabei ist nur, dass wir abhän-gig sind von Rahmenbedingungen, die unser Handeln bestim-men. Kontext, ist hier das Geheimnis.

Einer meiner Lieblingssprüche lautet: „Don‘t blame the gamer, blame the game.“ Damit ist vor allem gemeint, dass wenn sich jemand in einem gewissen Umfeld/System schwer tut bzw. kontraproduktiv verhält, dann sollte man sich zuerst seine Rah-menbedingungen genauer ansehen, also den direkten Kontext einer Person.

Reden wir also von Change Management und somit auch von der Anforderung an die Mitarbeiter sich aktiv und produktiv auf neue Begebenheiten einzulassen, dann kann es hilfreich sein, sich umzusehen um herauszufinden, in welchem Kontext wir Menschen am ehesten zu solch einer Leistung im Stande sind.

Und solch ein mögliches Umfeld finden wir im Spiel. Aber bevor sie nun stirnrunzelnd an ihr Kind denken, wie es bereits wieder seit drei Stunden vor der Spielekonsole sitzt, bedenken sie, dass das ‘Spiel‘ keine Erfindung der Unterhaltungsindustrie ist. Der Mensch nutzt seit frühester Zeit ein spielerisches Umfeld, um möglichst gefahrlos Fähigkeiten zu erlernen und heraus-fordernde Situationen spielerisch zu meistern. Oder anders ausgedrückt: um sich neuen Begebenheiten anzupassen.

Diese Strategie hat sich (auch) aus Sicht der Evolution als so erfolgreich herausgestellt, dass unser Gehirn meist regelrecht euphorisch auf eine spielerische Situation anspricht und dabei in einen bestimmten Modus versetzt wird, der gerade in Situa-tionen des Wandels sehr hilfreich wäre.

Was wir uns also im Change Management wünschen, ist die Förderung eines Umfeldes, das es den Mitarbeitern erleich-tert von einem ‘Fixed Mindset‘ zu einem ‘Growth Mindset‘ zu gelangen.

In meinem Beitrag werden wir die perfekten Rahmenbedingun-gen hierfür betrachten und ebenso, wie wir diese im Unterneh-men umsetzen können.

Gamification – Change Management am Vorbild der EvolutionBeitrag von Roman Rackwitz, Managing Partner Engaginglab

Gira wurde 1905 gegründet und zählt heute in Deutsch-land mit über 1.200 Mitar-beitern und Vertretungen in 38 Ländern zu den führenden mittelständischen Unterneh-men der Elektroindustrie.

Seit gut 10 Jahren beschäftigt sich Gira mit Lean Management. In unterschiedlichen Produktions- und produktionsnahen Bereichen wurde bereits eine Reihe von Lean Tools eingesetzt und die Ablauforganisation nach Lean-Prinzipien ausgestaltet. Einen wesentlichen Schub erhielt dieses Thema mit der Einfüh-rung eines neuen Führungssystems, in dem zum einen die kontinuierliche Perfektionierung der Prozesse als Wesensmerk-mal des Unternehmens postuliert wird und zum anderen eine Zusammenarbeitskultur beschrieben und eingefordert wird, die dies sehr stark unterstützt. Nach einem erfolgreichen Pilot-projekt im Jahr 2010 entschied sich die Unternehmensleitung, sämtliche Gira Führungskräfte in der Verbesserungs- bzw. Coaching-Kata auszubilden. Anfang 2012 begann der unter-nehmensweite Einführungsprozess, dessen Laufzeit geplant bis ins Jahr 2019 hineinreichen wird.

Schon jetzt, nach der Ausbildung von ca. 1/3 aller Führungs-kräfte, sind die kulturellen Effekte deutlich spürbar. Mitarbeiter werden in Verbesserungen und Entscheidungen eingebunden und konsequent entwickelt. Das Gira Führungssystem sowie die Kultur werden als wichtige Orientierung und handlungs-leitender Faktor wahrgenommen. Die Führungskräfte setzen sich intensiv mit den Prozessen ihres Verantwortungsbereichs auseinander und können Einsparungspotentiale realisieren, die zuvor gar nicht gesehen wurden. Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit hat sich deutlich verbessert und das tag-tägliche Lernen und Betreten von Neuland ist zur Normalität geworden.

Prof. Dr. Janicke Kirksaeter und Martin Brochhaus der Gier-siepen GmbH & Co. KG werden im gemeinsamen Vortrag der Frage nachgehen, wie ein Wandel in der Führungskultur eines Unternehmens praktisch gelingen und somit strukturierte Prozessverbesserung als tägliche Routine im Arbeitsalltag integriert werden kann.

Der Gira-Weg der Verbesserungen – Wie kann ein Wandel in der Führungskultur gelingen? Vortrag von Prof. Dr. Janicke Kirksaeter, Leiterin Personalentwicklungund Martin Brochhaus, Leiter Interne Unternehmensentwicklung

Wandel in Organisationen zeigt sich heute in: rasanter Ge-schwindigkeit, höchster Komple-xität, steigender Internationa-lisierungsdynamik, kurzfristige Brüche in den Märkten …

Wie geht Erfolg in solchen Zei-ten? Erfolg als Konstante? Als Konstant wird lediglich der Wandel selbst erlebt. Im Fokus der Gestaltung stehen aufein-anderfolgende und nebeneinander laufende verkettete Change-Prozesse. Es ist Fakt: So wie Change Gesetz ist, ist Unsicherheit Illusion. Stabilität kann nur durch proaktiven Wandel selbst, durch Gestaltung von Wandel erreicht werden.

„Wer nicht verändern will, wird auch das verlieren, was er be-wahren möchte.“ (nach Gustav Heinemann, Bundespräsident)

Unternehmerischer und persönlicher Erfolg funktionieren, so betrachtet, nur noch dann, wenn wir es schaffen uns bewusst auf Unsicherheiten einzulassen, wenn wir Bereitschaft zeigen,

Wagnisse einzugehen und mit den Mitarbeitern eine neue ge-stalterische Veränderungskultur schaffen. Widerstand wird zu 77% als Quelle für das Scheitern von Veränderungsprozessen benannt. Doch Scheitern diese Prozesse tatsächlich? Scheitern an sich braucht immer einen „Bewerter“ und hängt damit na-türlich von der Perspektive ab. Wir brauchen eine neue Blickrich-tung auf Erfolg und Scheitern.

Das setzt jedoch einiges voraus, vor allem Mut! Führung und Management sollten diesen gleich doppelt aufweisen - in Form von Eigenstärke und Stärkung des Vertrauens der Mitarbeiter.

In ihrem interaktiven Beitrag führt Simone Gerwers anhand von 7 Faktoren - 7 Thesen durch ihre „Lizenz zum Scheitern“. Und stützt ihre Aussage „Erfolg geht heute anders“ mit ihrem Wer-ben für das Leben einer neuen Scheiterkultur als Erfolgsfaktor.

Dieser Impulsworkshop ist eine Einladung zum Blickrichtungs-wechsel, zu Mut und Lust auf Umsetzung, zu Change mit Ge-staltungslust.

Impulsworkshop II:Gescheiter(t) sind wir schon, nur MUT! – Tabuthema Scheitern in VeränderungsprozessenSimone Gerwers - Executive Coach - Expertin für Führung im Wandel

Impulsworkshop I: KATA.LAB - Mit Routinen experimentierenBernd Albrecht - Consultant, Johann Anders - Industrial Engineer und Dr. Thorsten Laube - Leiter Produktion und Logistik

Seit Mike Rother vor 5 Jahren seine Erkenntnisse zu den Verbes-serungs- und Führungsroutinen bei Toyota veröffentlicht hat, erfreut sich das Thema KATA in der Lean Community kontinu-ierlich wachsender Beliebtheit.

In diesem Impulsworkshop werden Sie anhand kurzer Übungen einen Einblick in die Verbesserungs- und Coaching-KATA erhal-ten. Sie bekommen wichtige Hinweise und Tipps, wie Sie die KATA erfolgreich in Ihrem Unternehmen einführen können.

Und wir sind sicher: Anschließend wird Sie das Thema nicht mehr loslassen und Sie werden darauf brennen, bei sich in Ih-rem Unternehmen mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen mit der KATA zu experimentieren.

Warum gelingt es manchen Unternehmen, die Menschen mitzunehmen auf die Reise der Prozessverbesserung? Und warum manchen nicht? Ein

Großteil der Antwort liegt in der begleitenden Führungskom-munikation. Wirkungsvolle Führungskonmunikation greift auf ein breites Repertoire an Kommunikationsstilen zurück. Über diese kommunikative Stilbandbreite verfügen Menschen aber erst ab einer bestimmten Reife. Prozessverbesserung braucht reife ChangeManager.

Entwicklung – nicht gleichzusetzen mit Lernen – lässt sich über ein dafür speziell aufgesetztes Change-Coaching initiieren …

Drei Fragen von Reinhard Sprenger

Der Kollege Reinhard Sprenger merkte jüngst zum Thema an: „Wenn Sie sich vor Ihre Mitarbeiter stellen und denen etwas erzählen, (…), werden Ihre Mitarbeiter immer implizit drei Fra-gen stellen. Erstens: Ist der glaubwürdig? Zweitens: Meint der mich? Und drittens: Plant der eine gemeinsame Zukunft oder nur seine? Und wenn sie alle drei Frage mit ja beantworten, dann werden die Leute hinter Ihnen bleiben. Wenn nur eine mit nein ausfällt, haben Sie die Leute verloren.“ (Reinhard K. Spren-ger)

Show me, Touch me, Lead me

Bilder wirken lassen, über Menschen im Veränderungsprozess erzählen, ermutigen – das sind die Schlüsselfaktoren, die für Führungskommunikation und ihre Orientierungsaufgabe maß-geblich sind. Sie gelten für eine erfolgreiche Veränderungsar-beit gegenüber/mit zweifelnden Mitarbeitern. Bei Skeptikern und Kontrahenten gelten andere Wirkformen.

Jede Nachrichtenredaktion weiß: Gibt es kein Bild zur News, ist die News nur die Hälfte wert. Bei vielen Führungskräften ist die hohe Bedeutung von Bildern (auch Bewegtbildern) freilich noch nicht angekommen. Der schnelle Take aus der Schulter, der engagierte Kollegen im Change-Projekt zeigt … Die kurze Video-Message der Geschäftsführung, in der diese das neue Geschäftsmodell erklärt … Die kleine Bilderserie, in der der Füh-rungskreis bei der Arbeit an der neuen Organisation gezeigt wird …

Orientierung geben

heißt für Führungskräfte, die Geschichte dahinter zu erzählen. Warum hat sich die Geschäftsführung für das Veränderungs-vorhaben entschieden?! Warum folge ich – persönlich – dieser Idee?! Dafür brauchen Sie kein Seminar „Storytelling“. Es reicht, einfach Geschichten zu erzählen, in denen richtige Menschen in diesem Veränderungsprozess vorkommen.

Auch wenn der Begriff im Management ungebräuchlich ist: Die Kunst der Ermutigung ist die vielleicht wichtigste Führungsfä-higkeit, wenn es um Veränderung geht. Ermutigung zielt auf künftige Erfolge. Sie setzt dort an, wo Verzagtheit eingesetzt hat. Wer es schafft, einem Mitarbeiter oder einem Team Mut zu machen, hilft ihm, über seine Grenzen hinauszuwachsen; wer es schafft, ein ganzes Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. Große und großartige Führungspersönlich-keiten haben das immer wieder bewiesen.

Prozessverbesserung braucht reife ChangeManager. Wie aber erkenne ich deren Reifegrad? Und welche Führungskräfte setze ich sinnvollerweise im Changeprozess dann wofür ein?

Fragen aus der Change-Praxis. Ulrich Hinsen gibt in seinem Kurzworkshop dazu spannende Antworten und diskutiert diese mit Ihnen.

Impulsworkshop IIIEine Frage der Entwicklung – Prozessverbesserung braucht reife ChangeManagerUlrich E. Hinsen - Change-Consultant /Journalist

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Or-ganisationen täglich die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern.

Mit dem „klassischen“ Top-Down-Ansatz ist dies kaum mehr möglich.

Daher müssen Mitarbeitende befähigt werden, selbst zu erken-nen, was es tun gilt, um täglich aufs Neue Qualität zu produ-zieren. Und was beispielsweise ist mit den Führungskräften auf dem Shopfloor?

Diese müssen zu Persönlichkeiten heranreifen – Führungsper-sönlichkeiten – und entwickelt werden, um Lern- und Entwick-lungsprozesse bei „ihren“ Mitarbeitern täglich zu fördern.

Denn das Führen von Mitarbeitenden im Lean Management ist eine der größten Herausforderungen einer Führungskraft, die diese in ihrem Unternehmensalltag zu bewältigen hat.

Fehlentscheidungen, unachtsame Äußerungen, falsches Con-trolling, schlechte oder fehlende Kommunikation – die Reihe wäre fortsetzbar – führen zu Demotivation, mangelnder Quali-tät, ineffizienten Abläufen und damit zu hohen Verlusten.

Der Erfolg von Lean „Projekten“ ist eng mit der Effektivität der Führungskraft verbunden. Effektivität in diesem Kontext be-deutet, dass die Führungskraft die Ergebnisse erzielt, die sie aufgrund ihrer Position erbringen muss. Effektivität bedeutet Ergebnis, nicht Tätigkeit, bedeutet Zielerreichung, nicht Aus-führung.

Effektivität wird dann erreicht, wenn einerseits das Führungs-verhalten der Führungskraft den Situationsanforderungen an diese entspricht, und andererseits die Ergebnisse (Ziele), die zu erreichen sind, genau definiert sind.

Harald Schomburg gibt in diesem interaktiven Workshop an-hand des Planspiels RACEPLAN einen Einblick in diverse Füh-rungsverhalten und diskutiert diese mit Ihnen...

Impulsworkshop IVBewirken, dass Mitarbeiter verantwortliche Ergebnisse erzielen können!Harald Schomburg - Learning Factory Beratung & Training

ANMELDUNG

VERANSTALTUNGSORT:

NH Hotel Mannheim/Viernheim Bürgermeister-Neff-Straße 12 68519 Viernheim Telefon: 06204 6090 E-Mail: nhmannheimviernheim@nh-hotels.com

Sollten Sie noch Fragen haben, so stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung:

Telefon: 06203 – 93 69 26 E-Mail: kontakt@learning-factory.de Web: www.learning-factory.de

Für Ihre Teilnahme am Symposium „Change to Kaizen“ berechnen wir 875,- EUR (zzgl. MWSt.).

Diese Gebühr beinhaltet Tagungsunterlagen, Tagungs- und Pausengetränke, einen reichhaltigen Abendimbiss in Form eines kalt-/warmen Fingerfood-Arrangements und ein Mit-tagsbuffet am 2. Veranstaltungstag.

Hinweis: Sofern Sie nur am 05. November teilnehmen möch-ten, berechnen wir für Ihre Teilnahme 565,- EUR (zzgl. MwSt).

Mit der Teilnahme am Symposium erteilen die Teilnehmer dem Veranstalter ausdrücklich die Genehmigung, Foto-, Film-, Bild-, Ton- und sonstige Aufnahmen zu tätigen und diese in sämtlichen Publikationen wie Print, Internet, Funk, Fernsehen und sonstigen Medien unentgeltlich zu verwerten.

Nach Eingang Ihrer Anmeldung erhalten Sie eine Anmelde- bestätigung und eine Rechnung. Die Teilnahme kann nur gewährt werden, wenn die Zahlung eingegangen ist. Bei nicht ausreichender Teilnehmerzahl behalten wir uns vor, die Veranstaltung abzusagen.

Bei Stornierung Ihrer Anmeldung bis zum 30. September 2015 erheben wir eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von 95,- EUR (zzgl. MWSt.). Danach berechnen wir die gesamte Teilnahmegebühr. Selbstverständlich ist eine Vertretung des angemeldeten Teilnehmers möglich.

ACHTUNG FRÜHBUCHER Sofern Ihre Anmeldung bei uns bis zum 03. Juli 2015 eingeht, erhalten Sie einen Rabatt in Höhe von 20%.

Bei einer späteren Anmeldung bis zum 30. September 2015 erhalten Sie 10% Rabatt auf Ihre Teilnahmegebühr.

Danach wird die oben angegebene Teilnahmegebühr für die jeweilige Buchung berechnet.

FAX-ANMELDUNG: 06203 – 93 69 28

Bitte ankreuzen: Ich nehme an beiden Tagen teil Ich nehme am 05. November teil

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* Alle genannten Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.