IT Projectmanagement. Agenda Project Controlling schwergewichtige Projektthemen ITIL Cobit Scrum Six...
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IT Projectmanagement
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Agenda
Project Controllingschwergewichtige Projektthemen
ITIL Cobit Scrum Six Sigma Prince 2
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Projekt-Controlling
Aufgaben und Ziele von Projektmanagement besprechen
wesentliche Faktoren für den Projekterfolg ansprechen
Beleuchten der Aufgaben von Projektcontrolling ausgehend von Unternehmenscontrolling
Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling klären
Zuständigkeit für Projektcontrolling klären
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Projekt und Projektmanagement
Routineaufgaben nehmen ab!komplexe und neuartige Aufgaben werden in
der Form von Projekten abgewickelt.Was ist ein Projekt?
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Was ist ein Projekt?
Zeitliche BegrenzungFinanzielle und personelle RestriktionenFestgelegtes ZielBereichsübergreifende TeamarbeitOft umfangreichMit Unsicherheit und Risiko behaftet
Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.
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Projektkriterien
Kriterien AGroßprojekt
BProjekt
CKleinprojekt
Projektkosten in Tsd. Euro
> 2.500 250-2.500 25-250
Projektdauer in Monaten
>18 9-18 <9
Anzahl beteiligter Bereiche
>4 3-4 1-2
Komplexität/Risiko
sehr groß groß gering
Bedeutung sehr groß groß gering
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Projektmanagement
Projekte werden zunehmend komplexer.Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind
erheblich risikobehaftet.
Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.
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Projektmanagement umfasst das
Was? Abgrenzung der Projektaufgabe Vereinbarung von Zielen Planung, Steuerung und Kontrolle der personellen und finanziellen
Ressourcen sowie der ProjektfortschrittsWer?
Wahl eines geeigneten Organisationsmodells Festlegung des Projektteams Organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die
Unternehmensstruktur Einrichtung der Entscheidungsinstanzen (Lenkungsausschuss)
Wie? Festlegung der Technik für die Terminplanung Methoden für die Termin- und Kostenkotrolle Tools zur Planung und für das Berichtswesen
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Ziele des Projektmanagements
Magische Dreieck:
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Faktoren für den Projekterfolg
Systematisches Vorgehen im Rahmen eines auf das Unternehmen abgestimmtes Projektmanagement
Kardinalfehler sind: Risiken bleiben unberücksichtigt. Die Organisation ist nicht auf das Projekt abgestimmt. Kein Teamgeist und wenig Identifikation mit dem
Projekt Terminplanung ohne Einbezug des Teams Entscheidungen werden verzögert Notwendige Änderungen des Plans kommen zu spät Geringe Befugnisse des Projektleiters
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Soft Skills
Für den Projekterfolg sind „weiche Faktoren“ entscheidend. Beziehung innerhalb des Projektteams und zur
Außenwelt
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Controlling
starke Spezialisierung von Management und ausführenden Abteilungen
Abstimmungsbedarf nötigZwei Abstimmungsfelder
innerhalb der Bereiche Planung, Kontrolle,… operative Aspekte und langfristige Zielsetzung
Systembildende Funktion
Controlling hat primär die Aufgabe zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu koordinieren.
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Grundlagen des Projekt-Controlling
neue und mehrere Herausforderungen kommen auf die Unternehmen zu Projektmanagement kann hier helfen muss neu interpretiert werden dann muss aber auch Projekt Controlling neu und
umfassender interpretiert werden
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Project Controlling
Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.
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Weiter Beschreibungen sind…
Aufbau und Pflege eines Systems zu Projektplanung und Projektkontrolle
Einrichten eines ProjektberichtswesenPlanung der Kosten und des FinanzmittelbedarfsRisikoanalyse und RisikobewertungBeurteilung von ProjektalternativenDurchführung der KostenplanungÜberwachen von Kosten, Terminen und
LeistungenDurchführung der Abschlusskontrolle und –
dokumentation
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Unternehmenscontrolling
Projektcontrolling garantiert die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und –kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling.
Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben. Gestaltung der Prozesse und Strukturen
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Stellung des Projektcontrollings
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Typen des Projektcontrollings
Einzelprojektcontrolling Projekt soll erfolgreich abgewickelt werden
Qualität, Zeit, Kosten und Funktionalität
Multiprojektcontrolling betrachtet werden mehrere Projekte mit
unterschiedlichen Termin und Fertigstellungsständen Kapazitätsgegebenheiten Kosten und Finanzwirkungen mögliche weitere Nebenbedingungen (strategische
Ziele)strategisches Projektcontrolling
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Herausforderungen des Multiprojektcontrolling
Periodisierung der Erfolgsdaten für die Projekte
Koordination der RessourcenVerdichtung der Ergebnis-, Finanz-, und
Risikoinformationen
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Strategisches Projektcontrolling
nicht nur operative Projekteaspekte existieren
in Form des strategischen Projektcontrollings zuständig für strategische Aufgabenstellungen im
Projektmanagement Bereitstellen von Informationen und Instrumenten zur
Projektauswahl / - bewertung
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Zuständigkeiten
Fulltime jobControlling auf Zeit = UnternehmensberaterProjektleiter macht es selbstSelbstcontrolling
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Aufgaben des Projektcontrollers
Was hat ein Arzt und ein Projektcontroller gemeinsam? Warum kann das Projektergebnis sinken und was ist zu
tun um das Planziel zu erreichen? Projektergebnis ist 4% unter Plan.
strategischen Fragestellungen beschäftigenstrategischen Wandlungsprozess begleitenkoordiniert die Umsetzung der strategischen
Unternehmensziele in mittel- und kurzfristigen Projektmaßnahmen prüft ob operative Projektentscheiden der
Firmenstrategie entsprechen
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Projektleiter und Projektcontroller
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Strategisches Projektcontrolling
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Strategische Projektauswahl
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Grobe Vorselektion
Ziel: Anzahl der Projekte sinnvoll zu begrenzen
widersprechen Projektvorschläge den strategischen Zielen?
Machbarkeit?Muss-Projekte werden hier definiert
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Bewertung der Attraktivität
Nach der Vorselektion werden die Projekte nach ihrer Attraktivität bewertet. Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteil,
Kundenorientierung) Dringlichkeit Wirtschaftlichkeit Risiko Kosten (Entwicklungskosten, Folgekosten) Ressourcenbedarf
Aufgabe des Projektcontrollers Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstrumenten Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen Daten zu
prüfen
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Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität
PortfoliosWirtschaftlichkeitsrechnungNutzwertanalyse
eignet sich auch zur Bewertung von Lösungsalternativen
Risikoanalyse Erfolgspotenzial der Projekte abschätzen
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Portfolio
Beurteilung von geplanten / laufenden Projekten bzgl. bestimmter Kriterien
Vorgehensweise Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft Darstellung dieser im Portfolio Analyse bzgl. strategischer Unternehmensziele Festlegung gewünschter Änderungen Dokumentation in einem Soll-Portfolio Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll Portfolio zu
erreichen Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen
auf die einzelnen Projekte
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Beispiel Portfolio Priorisierung
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Risiko-/Attraktivitätsportfolio
Beurteilung von Attraktivität Umsatz- und Ertragspotenziale Marktvolumen, -wachstum Differenzierungspotenziale Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs
Risiko technisches vs. wirtschaftliches Risiko
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Wirtschaftlichkeitsverfahren
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Break Even Analyse
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Rentabilitätsrechnung
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Amortisationsrechnung
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Dynamische Verfahren
KapitalwertmethodeZinsfußmethodeTechnik: Zeitpunkt einer Ein- /Auszahlung
wird durch Abzinsung berücksichtigt
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Nutzwertanalyse
nicht nur „harte“ Bewertungskriterien sind sinnvoll
auch qualitative Einflussgrößen der Attraktivität müssen bewertet werden strategische Bedeutung Dringlichkeit
Nutzwertanalyse bietet dafür eine Entscheidungsgrundlage
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Sechs Schritte
Ziele bestimmen und Ziele gewichtenPunkte für die Projekte vergebenGewichte mit den zugehörigen Punkten
multiplizierengewichtete Punktegesamtsumme ermittelnSensitivität des Ergebnisses analysieren
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Zielbestimmung
Suche nach Zielideen
Aufstellung der
Zielstruktur
Analyse der Zielbeziehun
gQuantifizierung der Ziele
Gewichtung der Ziele
Auswahl und Dokumentati
on
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Gewichtete Zielstruktur
Attraktivtät (hoch
Strat. Bedeutung 22
Kundenzufriedenheit 18
Wettbewerbsvorteile 4
Dringlichkeit hoch 21
Kosten niedrig 18
Entwicklungskosten
niedrig 7
Folgekosten niedrig 11
Risiko gering 14
Wirtschaftlichkeit 25
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Präferenzmatrix
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Bausteine des Risikocontrolling
Risikokultur
Risikomanagementorganisation
Identifikation von Risiken
Bewertung der Risiken / Maßnahmen
Risikomanagementprozess
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Risikokultur
Grundeinstellung von Management und Mitarbeiter gegenüber Risiken
Risiken müssen bewusst wahrgenommen und kommuniziert werden
Risikomanagement darf aber keinesfalls zu einem Übermaß an Kontrollen führen.
Risikoignorante vs risikopenible Projektleiter sind abzulehnen
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Risikomanagementprozess
Risikoanalyse besteht aus folgenden Schritten: Risiken identifizieren
auf Erfahrung von früheren Projekte zurückgreifen Checklisten
Risiken bewerten Projektverantwortlichen sehen Risiken oft unscharf Katalog der identifizierten Risiken Risk Map
Maßnahmen planen geringe Risiken werden akzeptiert werden, da Aufwand
für Maßnahmen zu hoch
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Möglichkeiten der Risikosteuerung
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Möglichkeiten der Risikovorbeugung
Risiken übertragen Auftraggeber zurückgeben selbst übernehmen An Dritte weitergeben an Lieferanten, Subunternehmen übertragen Versicherungen
Risiken vermindern/vermeiden Puffer im Termin- / Ressourcenplan Risikoaufschlag in der Kalkulation Einsatz qualifizierter Mitarbeiter Zusätzliche Reviews Qualifizierungsmaßnahmen
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Risikoanalyse systematisch durchführen
Festlegung der einzelnen PlanungsschritteAufzeigen kritischer BereicheErkennen potentieller Probleme (Risiken)Bestimmung von Auswirkungen und
Wahrscheinlichkeit der RisikenErmittlung möglicher UrsachenPlanung vorbeugender MaßnahmenErarbeitung von Korrekturmaßnahmen für
besonders kritische RisikenEinrichtung eines Warnsystems
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Analyse der Abhängigkeiten
Wie beeinflussen sich Projekte gegenseitig? Innovationszusammenhang
Ein Projekt schafft die konzeptionelle Voraussetzungen für andere
Integrationszusammenhang Ein Projekt muss zusammen mit einem anderen realisiert
werden, damit das Gesamtziel erreicht wird Investitionszusammenhang
Ein Projekt hat Auswirkungen auf die Kosten anderer Projekte
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Einflussmatrix
Passive Projekte
Kritische Projekte
Träge Projekte
Aktive Projekte
beeinflussende Projekte
einflussnehmende Projekte
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![Page 53: IT Projectmanagement. Agenda Project Controlling schwergewichtige Projektthemen ITIL Cobit Scrum Six Sigma Prince 2.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062417/55204d7d49795902118cde70/html5/thumbnails/53.jpg)
Strategische Projektkontrolle
Drei unterschiedliche Arten strategischer Kontrolle Prämissenkonstrolle
greift kurz nach der Strategieformulierung Durchführungskontrolle
startet mit Umsetzung der Strategie begleitet die Projektauswahl überwacht die Projektdurchführung Definiert Meilensteine, wo Ist-Ergebnisse mit den Planzielen verglichen
werden strategische Überwachung
sehr schwierig strategische Ziele kann man oft nur unzureichend überprüfen Strategische Planung ist Aufgabe der Unternehmensführung.
stellt Kompetenz des Managements in Frage Strategische Planung ist langfristig angelegt.
Planung und Kontrolle sind deshalb großen Unsicherheiten unterworfen.
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Attraktivitäts-Portfolio
„Drücker“ „Renner“
„Schläfer“ „Zieher“
Technologie-attraktivität
Marktattraktivität
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Balanced Scorcard
Vision
Strategie
Balanced Scorecard
Operative Umsetzung (Projekte)
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Herausforderungen der Unternehmensführung
führt zu einer Beschleunigung aller Lebensbereiche
Technologische Fortschritt immer kürzere Produktlebenszyklen zunehmende technische Komplexität wachsende Bedeutung technologischer Innovationen
für den GeschäftserfolgWissen?
entscheidender Wettbewerbsfaktor Kann es exklusiv gehalten werden?
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Normen und Inhalte
Project-Controlling versucht koordinierte Überwachung und analytische
Bewertung für Steuerungsmaßnahmen des gesamten Projektportfolios sicherzustellen unter Einhaltung aller geplanten und vereinbarten
Ergebnisse! sowie Erfolgsfaktoren zu realisieren und organisatorische Reibungsverluste zu minimieren
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Kriterien, Konsequenzen der Projektkriterien
Kriterien Konsequenzen Anforderungen an das Controlling
Außerhalb der Routine
Innovation, Lernen aus den Projekten
Ziel-Controlling, Benchmarking
Zeitliche Begrenzung Start- und Endterminver-einbarung
Zeit- und Termin Controlling
Multifunktionalität Partizipative Organisation
Organisations- und Team-Controlling
Ergebnisorientiert Zielorientierung, Erfolgsfaktoren
Erfolgs-Controlling
Ressourcenbegrenzung
Anspruchsniveau, Zielkorrekturen
Akzeptanz Controlling
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Zusätzliche Aufgaben des Controllings
Kriterien des Controllings
Klassisches Controlling
Zusätzliche Aufgaben des Projekt-Controllings
Ursprung der Basisdaten Rechnungswesen Leistungsdaten der Projekte
Rechnungsgrößen Kosten, Gewinn, Verlust Nutzen, Qualität, Funktion
Planungshorizont Kalendarisch Projektlaufzeit
Planungszyklen Monatlich Phasen, Milesstones
Zielgrößen Gewinn, Produktivät, ROI, Cash-Flow
Erfolgsfaktoren, Nutzen, Möglichkeiten
Gegenstand Leistungsprozesse Produkte und Projekt-prozesse
Sicherheit der Ergebnisse
Quantitativ bestimmen Risiken, Eintrittswahr-scheinlichkeiten
Methodik Vergangenheitsorientiert Prognostisch
Organisation zentralistisch Multifunktional
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Zielfunktionen, Hauptaufgaben
Formales ControllingInhaltliches ControllingFinanzielles ControllingControlling von Unterstützungsmaßnahmen
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Projekt Controlling
Steuerungs-funktion
Unterstützung und Organisation
Kontroll-funktion
Inhalt und Ziele
Normenkonformität
Wirtschaftlichkeit
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Leistungsrechnung
Projekt-Controlling ist eine Leistungsrechnung. Verhältnis zwischen
Ressourcenverbrauch für die Entwicklung und den zu erwartenden Leistungen des erstellten
Produkts/der erstellten Dienstleistung
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Dienstleistungs-Controlling
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Problemfelder des Dienstleistungs-Controllings
hoher Anteil an Personalkostenstarke Bindung des Wissensinhaltes an
Personen (Expertenwissen)Kooperationserfordernisse mit dem
Dienstnehmer (Kunde)jedes Projekt hat für sich betrachtet eine
bestimme Leistungsstruktur Analogieschlüsse bzgl. Leistungskriterien nur bedingt
möglich
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Strategisches Controlling
zielt auf die Sicherung der Erfolgsfaktoren ab Realisierung erfolgt durch Projekte und der IT
Infrastruktur mittel- und langfristig geplant Planungs- und Controllinghorizont von drei bis fünf
Jahren
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Erfolgsfaktoren eines Unternehmens
Globale InformationspräsenzMarktnähe und KundenakzeptanzGeschlossene Geschäftsprozesse zwischen
Lieferanten, Produzent, Kunden und Dienstleister
Verkürzung der Durchlaufzeiten bei der Produktion von Gütern und Dienstleistungen
Produktivitätssteigerung durch verbesserte Infrastruktur
Langfristige Ausbaufähigkeit der IT Infrastruktur
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Aufgaben des strategischen Controllings
definiert durch die ErfolgsfaktorenAuswahl- und Priorisierungsprozess der
beantragten ProjekteControllingsprozess von genehmigten und
geplanten Projekten