Intr. método lean startup
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Introducción al Método LeanTaller de Trabajo
Parc Bit, 27 de Junio del 2.014
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Método propuesto
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3. Método Lean
2.Canvas
1. Idea
4.BP-‐ Modelo SEERF
¿Que es una Startup?
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Eric Ries 2010: Es una insFtución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incerFdumbre extrema.
Steve Blank & Bob Dorf 2012: Es una organización temporal en la búsqueda de un modelo de negocio repeFble, escalable y rentable. A Startup is a temporary organizaFon in search of a scalable, repeteable, profitable business model.
Tipos de Startup, ¿Dondé estas tú?
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Steve Blank & Bob Dorf 2012: -‐ Small Business Entrepreneurship -‐ Scalable startups -‐ “Buyable” startups -‐ Large Company Entrepreneurship -‐ Social entrepreneurs
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NO SIRVE EL MANAGAMENT TRADICIONAL Las planificaciones y previsiones sólo son precisas si se basan en una historia de funcionamiento larga y estable en un entorno relaFvamente estáFco.
LA ANARQUIA TAMPOCO FUNCIONA Dado que el management tradicional no funciona la solución propuesta de la escuela “simplemente hazlo” ha sido una alternaFva igual o peor.
* Informe Shikhar Ghosh (Harvard Entrepreneurial Management)
NECESITAMOS UN NUEVO METODO, UNA NUEVA ORGANIZACIÓN
¿Por qué fracasan el 75% de las startups?*
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-‐ Son unos principios con los que abordar el desarrollo de un nuevo producto.
-‐ Es el resultado de fusionar el método Lean con el Desarrollo de Producto (Customer Development de Steve Blank)
EFICIENCIA VALOR
¿Que es el método Lean Startup?
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Tim O´Reilly (D Ej de O´Reilly Media):
¿Cómo podemos saber rápidamente que es lo que
funciona y descartar lo que no?
Steve Blank: (Profesor Stanford) Es el Mapa de la innovación del
Siglo XXI
Roy Bahat (Presidente de IGN Entertainment):
¿Qué pasaría si los negocios se construyeran desde cero para
descubrir qué es lo que realmente quieren los consumidores?
Andrea Goldsmith (Profesor Standford y cofundador de varias
Startups): Desarrollo un enfoque cienlfico riguroso para el proceso de la
innovación a través del pensamiento Lean
Comentarios al método Lean Startup
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-‐ LEAN MANUFACTURING: Proceso originario de Japón e implantado con éxito en Toyota cuyo objeFvo era incrementar la eficiencia en todos los procesos a parFr de la reducción del despilfarro.
-‐FRACASO: La primera Startup del autor del método (Eric Ries) fue un fracaso, básicamente porque no consiguieron entender las necesidades de sus clientes.
Orígenes del Método Lean Startup
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1-‐ Los Emprendedores están en todas partes: El Espíritu emprendedor existe desde siempre. LSU es aplicable a todas las empresas. 2-‐ Emprender también es Management (GesFón):LSU es un nuevo Fpo de gesFón específico para esta clase de empresas, startups. 3-‐ Aprendizaje Validado: Demostrar empíricamente que se ha descubierto un negocio sostenible. 4-‐ Circuito de Feedback: Crear-‐Medir-‐Aprender. Crear un PMV y dar vueltas al circuito lo mas rápido posible. 5-‐ Contabilidad de la Innovación: Nueva Fpo de contabilidad capaz de medir el progreso.
5 Principios del Lean Startup (LSU)
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Hipótesis
2-‐Crecimiento 1-‐Valor
Punto de ParFda
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Las 4 primeras preguntas: 1-‐ ¿Los consumidores reconocen que Fenen el problema que queremos solucionar? 2-‐ Si hubiera una solución, ¿La comprarían? 3-‐ ¿Nos la comprarían a nosotros? 4-‐ ¿Podemos crear una solución para este problema?
Punto de ParFda
El éxito no es entregar algo es aprender como solucionar los problema del cliente.
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1-‐ IdenFficar las hipótesis que hay que probar. 2-‐ Diseñar el primer protoFpo. 3-‐ Diseñar la métrica para evaluar la generación de valor. 4-‐ Empezar con consumidores potenciales, personalmente.
Piensa grande, empieza pequeño
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Ideas
Crear
Producto
Medir
Datos
Aprender
Circuito del Feedback
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Es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito con un mínimo esfuerzo y el mínimo Xempo de desarrollo. No esta diseñado para responder cuesFones técnicas y de diseño, su objeFvo es probar las hipótesis fundamentales del negocio.
ObjeFvo de la organización: probar asunciones/hipótesis de forma sistemáFca, acelerar el circuito. 1-‐ Construir rápido: Desarrollo conFnuo, Trabajar en pequeños lotes, PMV. 2-‐ Medir: Split TesFng, Métricas Accionables, Accesibles y Auditables, Análisis de Cohortes. Indicadores vanidosos. 3-‐ Aprender rápido: 5 porqués (fallo humano)
Producto Mínimo Viable
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1-‐ No puedo crear un PMV…si se puede Caso Dropbox, Caso “Pruebas del mago de Oz”
2-‐ No puedo renunciar al diseño y la calidad…si se puede Los primeros usuarios, un Fpo especial de consumidor.
Primeros problemas
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TODO LO QUE NO SE PUEDE MEDIR ��
NO SE PUEDE GESTIONAR ��
Peter Drucker�
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1-‐ Fijar indicadores claros en el punto de parFda. 2-‐ Desarrollo de hipótesis sobre QUE es lo que mejorará los indicadores. 3-‐ Idear un conjunto de experimentos para probar estas hipótesis.
OBJETIVO MEDIR PROBAR
Del PMV a la contabilidad de la innovación
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Indicadores accionables: Son aquellos indicadores que si sirven para juzgar si nuestro negocio genera valor y mide nuestros hitos de aprendizaje validado. Los indicadores deben ser TRIPLE A: 1-‐ Accionables: Deben demostrar una clara relación causa-‐efecto. 2-‐ Accesible: Los indicadores y sus informes deben ser lo mas simples para que todo el mundo los enFenda. Los datos se deben converFr en personas. P ej. “Un 60% de los 200 usuarios que se registraron en el mes de Junio han mostrado el comportamiento que nos interesa” 3-‐ Auditable: Debemos ser capaces de comprobar los datos in situ con los consumidores reales.
Indicadores Vanidosos: Son los indicadores tradicionales como nº de usurarios registrados, nº de clientes de pago. Lo peligroso es proyectar estos indicadores.
Indicadores Vanidosos vs Indicadores
Accionables
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1-‐ Análisis de Cohortes: En vez de analizar cifras como ingresos totales o número total de clientes debemos analizar el comportamiento de cada grupo de consumidores que entra en contacto con el producto de forma independiente. Cada grupo es un cohorte. Un cohorte es un grupo de personas que comparten una caracterísFca o experiencia común dentro de un periodo de Fempo determinado. Ejemplo de indicador vanidoso: Nº de clientes y compras en cualquier fecha, en cambio la 1º Compra en Rebajas sería un Cohorte. El análisis correcto sería ver como se comporta este cohorte los 6 meses siguientes estableciendo conclusiones de acuerdo a nuestras hipótesis. ObjeFvo: Entender el cliente, lo que quiere, lo que le proporciona valor y poder también realizar proyecciones de si este Fpo de clientes aportaran Ingresos a nuestro negocio. Es un Ingreso Recurrente?
Algunas herramientas/indicadores accionables
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Algunas herramientas/indicadores accionables 2-‐ Splin Test:
Es un experimento en el que se ofrecen diferentes versiones de un producto al mismo Fempo. Observando los cambios en el comportamiento de los consumidores entre los dos grupos podemos llegar a conclusiones sobre el impacto de las diferentes variaciones. Muchas veces revela cosas sorprendentes, especialmente demuestra que algunas caracterísFcas preferidas de los ingenieros no Fenen impacto en los clientes. Se consigue ahorrar Fempo dado que elimina trabajo que no es relevante para el cliente.
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3-‐ Kanban: La metodología Kanban proviene del Lean Manufacturing y se trata de un sistema de producción altamente efecFvo y eficiente. Kan (visual) + ban (tarjeta) Lean Startup propone uFlizar el Kanban Board como herramienta de gesFón de proyectos donde el equipo con un solo golpe de vista se sitúa sobre en el estado de los proyectos. Fácil de uFlizar, actualizar y asumir por el equipo. Básicamete se trata de una forma de organizar el estado de los proyectos o experimentos organizando en un solo documento la posición y recorrido pendiente hasta la validación final que siempre deberá ser del cliente.
Algunas herramientas/indicadores accionables
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Ejemplo de KanBan Board
Pivotar
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¿Que pensamos que funcionara?
¿Como lo vamos a probar?
¿Y ahora que
hacemos?
Hipótesis PMV Pivotar
Pivotar
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1º PMV
• 8 meses
1º Pivote
• Ejemplo: Pivote de acercamiento
2º PMV
• 4 meses
2º Pivote
• Ejemplo: Pivote de plataforma
3º PMV
• 2 meses
Un Pivote es un Fpo especial de cambio diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el modelo de negocio y el motor de crecimiento. Es una nueva hipótesis estratégica que requiere un PMV para probarla. ObjeFvo: Aceleración de los PMV en el circuito del feedback.
Ejemplo:
¿Pivotar o Perseverar? Tipos de Pivotes
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-‐ Pivote de Acercamiento -‐ Pivote de Alejamiento -‐ Pivote de Segmento de consumidor -‐ Pivote de necesidad del consumidor -‐ Pivote de Plataforma -‐ Pivote de arquitectura del negocio -‐ Pivote de Captura de Valor -‐ Pivote de Motor de Crecimiento -‐ Pivote de Canal -‐ Pivote de Tecnología
Crecimiento: Principios básicos
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El crecimiento sostenible se caracteriza por una simple norma “Los nuevos consumidores provienen de acciones de los consumidores pasados”
Los consumidores pasados llevan al crecimiento sostenible de 4 formas: 1-‐ El boca a boca. 2-‐ Efecto secundario del uso del producto: El uso del producto afecta a potenciales consumidores (paypal). 3-‐ A través de la publicidad financiada con los ingresos. 4-‐ A través de la compra o uso repeFdo: Diseño de producto para ser adquirido repeFdamente .
Motores de Crecimiento
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Están diseñados para dar a las startups un conjunto pequeño de indicadores en los que centrar sus energías.
Los 3 motores son: 1-‐ Motor de Crecimiento pegajoso: La tasa de adquisición de nuevos clientes es mayor que la de abandono. 2-‐ Motor de Crecimiento Viral: El crecimiento se produce automáFcamente como efecto secundario del uso del producto por parte de los consumidores. 3-‐ Motor de Crecimiento Remunerado: LTV (Customer LifeFme Value) es superior al CAC ( Customer aquisiFon Cost) Saber cuanto cuesta que un cliente se registre.
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Tradicional* Lean*
Estrategia*Plan%de%Negocio% Modelo%de%Negocio%
Implementación%planificada% Hipótesis%
Nuevos*Productos*Product%Management% Customer%Development%
Marketing%Plan.%Método%Lineal% Salir%de%la%oficina%y%comprobar%hipótesis.%
Ingeniería*Desarrollo%en%cascada% Desarrollo%ágil%
Construir%el%producto%con%todas%las%especiD% Construcción%%del%producto%ficaciones%antes%de%su%construcción%% de%forma%iterativa%e%incremental%
Organización*
Departamentos%divididos%en%funciones% Equipos%de%CustomerDevelopment%trabajando%juntos%
Reclutar%la%experiencia%y%la%habilidad%para%Buscar%el%aprendizaje,%la%agilidad%y%la%velocidad%
ejecutar%Reporte*Financiero*
Contabilidad% Métricas%diferentes%que%midan%valor%para%el%cliente%
Facturación,%Balance,%Cashflow%y%P&G%%Coste%de%adquisición%del%cliente,%
lifetimecustomervalue,%Embudos%de%conversión%(funnels),%Viralidad%
Errores*Excepciones% Esperados%
Ajustes%despidiendo%personal% Arreglar%errores%mediante%interacciones%o%pivotes%de%lo%que%sí%funciona%o%genera%valor%al%cliente%
Velocidad*Medidas% Rapidez%
Trabajar%y%operar%con%datos%completos% Trabajar%con%suficientes%datos%buenos%!
Managament tradicional vs Lean Startup
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BMG -‐ Canvas
30
c
Lean Canvas
31
33
Colaboradores de Value Group en el programa