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DPM 10640: http://dtpolicy/DPM%2010640.pdf
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Integração da Gestão de Riscos no Negócio Risk Transformation – aprimoramento da capacidade de gestão de riscos
Fórum ABBC Fev 2014
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1. Introdução e Contexto
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3. Select ’OK’ Introdução e Contexto Recordando os impactos da crise no mercado financeiro
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2008 - 2010 Mais de 40
Bancos foram adquiridos por
outras IFs
Durante a crise
financeira mais de 16 Bancos
foram resgatados
por Governos
Ratings soberanos rebaixados: EUA + 9 países Zona do Euro
ROE médio do setor bancário caiu de 18% (2007) para menos de 11% (2009)
Grande redução nas fontes de liquidez de curto prazo no Atacado
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3. Select ’OK’ Introdução e Contexto Impactos das recentes crises para a função de gestão de riscos
5
Fonte: Pesquisa “Global Management Risk Survey” – Deloitte 2013
Quais impactos em sua organização, resultaram de reformas regulatórias nas principais jurisdições de atuação?
Aumento considerável no custo de compliance
Manutenção de elevado nível de capital
Ajustes em linhas de produtos e / ou atividades de negócio
Manutenção de elevado nível de liquidez
Sem impactos significativos
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3. Select ’OK’ Introdução e Contexto Impactos das recentes crises para a função de gestão de riscos
6
Fonte: Pesquisa “Aftershock Adjusting to the new world of risk management” - Deloitte e Forbes Insights - 2012
Como você planeja reorganizar e / ou repriorizar sua abordagem de gerenciamento de risco nos próximos três anos?
Elevar o perfil de gerenciamento de risco por toda a organização
Reorganizar os processos de gerenciamento de riscos / ERM program
Fornecer treinamento adicional para o staff
Incorporar novas tecnologias
Integrar ao planejamento estratégico
Nota: Os participantes tinham a opção de escolher mais de uma opção
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3. Select ’OK’ Introdução e Contexto Desafios para as Instituições Financeiras
• Regulamentação mais rigorosa. • Pressão sobre a receita e os custos. • Necessidade de informação de alta qualidade.
Mudanças transformadoras no mercado exigem respostas transformadoras para as organizações reforçarem o capital, as operações, a tecnologia e a eficiência da gestão de riscos - e o valor para o acionista.
• Rompe com a entrega de soluções pontuais e permite uma visão holística dos riscos.
• Uma abordagem por meio do qual a gestão de riscos pode ser realizada de maneira uniforme em toda a organização.
Uma abordagem estratégica para analisar e melhorar as capacidades de gestão de riscos da organização permite uma visão holística dos riscos e um método integrado de abordar as necessidades de negócios relacionados com os riscos.
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3. Select ’OK’ Introdução e Contexto Transformação
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Muitas instituições financeiras precisam mudar fundamentalmente suas práticas de gestão de riscos e tratá-las não de forma isolada, mas como oportunidades para melhorar a tomada de decisões, operações, reportes e agilidade organizacional de forma integrada.
Qual supervisão assegura que a estratégia é
executada?
Quais valores compartilhados orientam a organização? Modelo de
negócios Modelo operacional
Estratégia
Dados, análises e tecnologia
Cultura
Gov
erna
nça
Qual visão impulsiona a organização?
Como a execução deve ser estruturada? Quais dados, análises e
infraestrutura tecnológica permitem a execução?
Quais são os princípios que permitem à organização criar, entregar e capturar
valor?
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2. Governança
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3. Select ’OK’ Governança Função de gestão de riscos
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Valor aos Acionistas
Receita Operacional Custos
Operacionais Capital Expectativas
Riscos de Negócios Decisões, ações, eventos ou situações que podem impactar (positiva ou negativamente)
o atendimento aos objetivos de negócio
Prec
ifica
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Cre
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3. Select ’OK’ Governança Função de gestão de riscos
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Valor aos Acionistas
Receita Operacional Custos
Operacionais Capital Expectativas
Crescimento de volume Melhor Rating externo
Atendimento ao Supervisor
Melhoria do ROE
Redução de perdas
Melhoria da eficiência
Consumo otimizado de
capital
Aumento (ou preservação) das margens
Novos produtos e mercados
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3. Select ’OK’ Governança Qual o ponto de equilíbrio ideal?
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Crescimento de volume
Melhor Rating externo
Atendimento ao Supervisor
Melhoria do ROE
Redução de perdas
Melhoria da eficiência
Consumo otimizado de
capital Aumento (ou preservação) das margens
Novos produtos e mercados
CEO
CRO CFO COO / CIO CxO...
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3. Select ’OK’ Governança Papel mais abrangente da função de gestão de riscos e demais CxO
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CEO CRO CFO
Valor aos Acionistas e Estratégia
Estrutura de controles alinhada, eficiente e eficaz
Riscos Estratégicos
Riscos Financeiros
Riscos Operacionais
Riscos de Compliance
Riscos Aceitáveis Riscos Inaceitáveis Gestão Inteligente de Riscos para preservar
e criar valor
COO / CIO
+ Riscos
+ Capital
Gestão de Riscos e Reporte
+ Estratégia / Neg.
+ Capital
Planejamento, Compliance e
Reporte
+ Riscos
+ Capital
Operações e infraestrutura
+ Riscos
+ Eficiência
Risco Reputacional
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3. Desafios
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3. Select ’OK’ Desafios Questões chave para a transformação
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Uma instituição não precisa buscar "transformação total", mas pode priorizar iniciativas com base em suas necessidades e recursos.
Novo papel da Gestão de Riscos
Envolvimento da Alta Administração
Alocação Eficiente do Capital
Suporte de ferramentas de Tecnologia
Conscientização e cultura em riscos
Integração das linhas de defesa no processo de Gestão de Riscos
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3. Select ’OK’ Desafios Riscos: Como atuar de forma mais estratégica
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Novo papel da Gestão de Riscos
• Coordenação de comitês
• Proposição de políticas
• Monitoramento de exposições, limites e compliance
• Elaboração de relatórios
• Comunicação esporádica ao Board
• Interlocução com supervisor
• Mais agilidade na resposta ao negócio (Ex: aprovações de crédito mais rápidas)
• Informação mais detalhada e específica às áreas de negócio (Ex: custo de capital por operação, cliente, produto)
• Participação como “contribuinte” no planejamento estratégico (Ex: visão prospectiva de fatores de riscos)
• Atuação com “voz ativa” na discussão de novos produtos, mercados e segmentos (Ex: análise de impactos futuros)
• Parceria mais estreita com CFO, COO e CIO (Ex: Gestão de Capital)
• Disseminação da cultura de riscos em toda a Organização • Interlocução permanente e “com peso” junto à Alta
Administração
Nova Postura: Participação na Estratégia e nos Negócios
Papel tradicional de Gestão de Riscos
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3. Select ’OK’ Desafios Novos fatos requerem transformações necessárias
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• Aprovação de statement de apetite ao risco, estrutura de gerenciamento de riscos
• Maior conhecimento das métricas e conceitos de riscos
• Escuta mais e dá mais peso à voz do CRO
• Visão além dos riscos mais “tradicionais” (crédito e mercado), incluindo na pauta riscos como estratégico, sócio-ambiental, reputacional, etc.
• Envolvimento na elaboração e aprovação de políticas de riscos
Envolvimento da Alta Administração
Maior cobrança pelo
Supervisor
Capital cada vez mais escasso
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3. Select ’OK’ Desafios Administrar os conflitos de interesse
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Risco Operacional Alavancagem Financeira Estabilidade Capital
Retorno
Maior expectativa de Retornos a Longo Prazo
Segurança
Valor da Franquia
Clientes / Reguladores / Agências de Rating / Funcionários Investidores
Conflitos
Trade/off
Foco
Alocação Eficiente do Capital
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3. Select ’OK’ Desafios Alinhamento da alocação de capital com objetivos estratégicos
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ERM alinhado a métricas de capital econômico oferece a oportunidade de analisar o negócio atual com base na relação entre risco e retorno. O Capital que não é necessário para o funcionamento do negócio pode ser alocado em investimentos estratégicos e/ou operacionais.
Inovação Crescimento
Manutenção Produtividade
Investimentos Futuros
Ativos Existentes
Procura por retornos acima da média
Aumentar a receita e o tamanho do
negócio
Evitar a erosão de margens e deterioração
de ativos
Melhorar a margem e utilização de capital
Cre
scim
ento
de
Lo
ngo
Praz
o R
enta
bilid
ade
no
Cur
to P
razo
Inovação • Investir em novas iniciativas
de negócio, mas sem a certeza sobre o potencial de valor econômico.
• Alocar capital para investimento no negócio com alto impacto estratégico.
• Monitorar o desenvolvimento RAROC.
Crescimento • Aumentar a receita absoluta,
sem melhorar o desempenho econômico subjacente.
• Aumentar o RAROC absoluto. • Consumo excessivo de capital.
Produtividade • Melhorar o desempenho
econômico. • Melhorar o RAROC. • Reduzir capital para os
segmentos que não agregam valor.
Manutenção • Proteger o valor atual que está
sendo criado, assegurando tanto o capital alocado, como o retorno econômico.
• Manter o RAROC absoluto e relativo.
Alocação Eficiente do Capital
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3. Select ’OK’ Desafios Tecnologia é pilar central para a transformação
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Suporte de ferramentas de Tecnologia
Crescimento da Receita
Eficiência Operacional Risco e Compliance
Crescimento da Receita • Melhorar a experiência do cliente com melhor oferta digital. • Alavancar os dados de infraestrutura de compliance e usar
Analytics para obter insights significativos.
Risco e Compliance • Fortalecer os sistemas de compliance e de gestão de risco,
permitindo maior envolvimento do Board na gestão de risco cibernético.
Eficiência Operacional • Melhorar a eficiência de projetos tecnológicos de larga
escala, com maior envolvimento dos líderes de TI na execução.
Fonte: Deloitte Centro de Serviços Financeiros
“Bottom line” Melhoria tecnológica é a base das prioridades de muitas indústrias. Como as necessidades de negócio são numerosas e variadas, os bancos adotam uma abordagem holística para investir em tecnologia e focam em grandes prioridades Os bancos devem procurar alavancar os recentes investimentos em infraestrutura de TI para melhorar o crossselling e aumentar a receita, mas mantendo a atenção nas necessidades de processamento em tempo real e de plataformas de tomada de decisão.
TECNOLOGIA
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3. Select ’OK’ Desafios Tecnologia é pilar central para a transformação
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Suporte de ferramentas de Tecnologia
Gestão • Painéis consolidados de informação (MIS / Dashboards) • Workflows de decisão e monitoramento de planos de ação • Analytics / big data Eficiência • Automatização e aumento da produtividade • Ganho de escala • Sinergia de dados para visões distintas (ex: contábil,
riscos, marketing) Controles Internos • Segurança da informação • Qualidade de bases de dados • Controles internos do ambiente tecnológico
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4. Conclusões
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3. Select ’OK’ Conclusões O “business case” para uma efetiva governança em riscos
24
A governança em riscos alinhada ao negócio aumenta as chances de sucesso: reduzindo surpresas, otimizando a relação risco e retorno e aumentando o valor ao acionista. A Governança em riscos deve permitir: • Uso otimizado de recursos e de capital através de sua alocação de áreas de negócio que
irão alcançar resultados superiores de risco / recompensa. • Melhor compreensão das interações entre os riscos. • Informações precisas e ágeis para gestão e controle. • Antecipar risco minimizando o custo e o esforço em lidar com ele. • Demonstrar e comprovar a exposição atual a riscos significativos. • Reforçar as percepções positivas em relação à governança e gestão de risco pelos
investidores, supervisores, agências de rating e outros.
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3. Select ’OK’ Conclusões
25
Um bom freio dá confiança para um piloto acelerar um carro veloz
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Marcello De Francesco FSI – Financial Services Industry Sócio
+55 11 5186-6871 +55 11 99967-3990 [email protected]
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“Deloitte” refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido “Deloitte Touche Tohmatsu Limited” e sua rede de firmas-membro, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente e legalmente separada. Acesse www.deloitte.com/about para uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro. ₢ 2014 Deloitte Touche Tohmatsu . Todos os direitos reservados.
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