INDIVID ORGANISATION SYNLIG USYNLIG - …ifilserver.gyldendal.dk/attweb/attachment_17043_104_Bogens...

INDIVID ORGANISATION

SYNLIG AdfærdKommunikation

OrganisationsstrukturFunktionerOpgaver

USYNLIG PersonlighedMenneskesynVærdier

Kultur

Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd

Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 18 17-12-2008 13:02:01

Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©

RATIONEL FØLELSESMÆSSIG

SYNLIG Handling og kommunikation som den kommer til udtryk

USYNLIG Fokus på fakta, analyse, beregninger, planer

Fokus på relationer, omsorg, dialog

Figur 1.2.: Adfærd og tankemønstre



Ledelse somfølelsesmæssig/intuitiv praksis Den organisatoriske

ledelsesplatform

Ledelse somrationel praksis

2+

2

4

Den personligeledelsesplatform

Figur 1.3.: Ledelsesbegrebets fire brikker



JAPANSKE ORGANISATIONER AMERIKANSKE ORGANISATIONER

Livslang ansættelse Kortvarig ansættelse

Langsom evaluering og forfremmelse Hurtig evaluering og forfremmelse

Ikke-specialiserede karriereveje Specialiserede karriereveje

Implicitte kontrolmekanismer Eksplicitte kontrolmekanismer

Kollektiv beslutningtagning Individuel beslutningstagning

Kollektivt ansvar Individuelt ansvar

Holistisk syn (på medarbejdere) Segmenteret syn (på medarbejdere)

Figur 1.4.: Type A og type J



VIRKSOM-HEDENSOVERSKUD

MEDARBEJDER-GENNEMGANG

MEDARBEJDER-TILFREDSHED

SYGE-FRAVÆR

EFFEKTIVITETPÅ VIRKSOMHEDEN

Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på regler og direktiver

� � � �

Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på dialog og samarbejde

� � � � �

Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på overvågning og opfølgning

� � � �

Virksoheden er karekteriseret ved en ledelsesstil baseret på holdninger og værdier

� � � � �

Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på motivation og gensidig respekt

� � � �

Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på ordrer

� � � �

Figur 1.5.: Sammenhæng mellem ledelsesstil og virksomhedens resultater. Kilde: Ledernes Hovedorganisation maj 2004.



Mål-og resultatstyring

Planlægning

Medarbejderudvikling

Tids-og ressourcestyring

Motivering

Formulering af visioner og strategi

Fastlæggelse af reglerog rutiner

Projektledelse

Teambuilding

Formidling af værdier og holdninger

58%57%54%

53%69%67%

35%47%49%

85%83%83%

37%36%35%

53%58%60%

76%71%68%

71%83%76%

71%64%71%

63%52%50%

2002 2005 2008

Figur 1.6.: Udviklingen i Top 10 ledelsesopgaver (tilpasset efter det danske Ledelsesbarometer, 2008).



PRIORITERING NEDERSTE LEDELSESNIVEAU

MELLEMSTE LEDELSESNIVEAU

ØVERSTE LEDELSESNIVEAU

1 Motivering Motivering Beslutningstagen

2 Problemlæsning Beslutningstagen Motivering

3 Planlægning Problemløsning Mål- og resultatstyring

4 Uddelegering Planlægning Formidling af værdier og holdninger

5 Perosnalepleje Uddelegering Uddelegering

6 Koordinering Personalepleje Formulering af vision og strategi

7 Videndeling Medarbejderudvikling Problemløsning

8 Informationsbehandling Koordinering Personalepleje

9 Beslutningstagen Mål- og resultatstyring Planlægning

10 Vejledning og coaching/Medarbejderudvikling/Tids- og ressourcestyring

Informationsbehandling Repræsenterevirksomheden

Figur 1.7.: Top 10 ledelsesopgaver fordelt på ledelsesniveauer. Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer, 2008.



Middle of the RoadManagement

Totalitærledelse

Improviseretledelse

Hensyn til resultater

Hen

syn

til m

enne

sker

Høj 9

Høj 9

Lav1

Lav1

Country ClubManagement

Team Leader

Figur 1.8.: Blake og Moutons ledergitter



Figur 1.9.: Tannembaum & Schmidts kontinuum-model

Ledercentreret ledelse Medarbejdercentreret ledelse

LederindflydelseMedarbejderindflydelse

ALederen træffer beslutninger og bekendtgør den

BLederen”sælger”beslutningen

CLederenfremsættersine ideer oginviterer tilspørgsmål

DLederen fremsætteret forslag til enbeslutning somevt. kan ændres

ELederenpræsenterer problemet,modtagerforslag, træfferbeslutningen

FLederenangiverbegrænsningerog anmodergruppen om at træffebeslutningen

GLederentilladermedarbjederneat handleinden for derammer, derer angivet

Fortæller Sælger Konsulterer Delegerer



MEDARBEJDER BESLUTTER LEDER BESLUTTER

K4 K3 K2 K1

KAN OGVIL OGSIKKER

KAN, MENVIL IKKE ELLER

ER USIKKER

KAN IKKE,MEN VIL GERNE ELLER ”SIKKER”

KAN IKKE OGVIL IKKE ELLER

ER USIKKER

(Høj)

(Lav)

MEDARBEJDERKOMPETENCE

OPGAVEORIENTERET ADFÆRDINSTRUKTION

(Høj)

(Lav)

(Høj)

Høj Relationog Lav opgave

Høj Opgaveog Høj Relation

STØ

TTE

REL

ATI

ON

SOR

IEN

TER

ET A

DFÆ

RD

Lav Relationog Lav opgave

Høj Opgaveog Lav Relation

Dele

gere

nde

Støt

tend

eForklarende

Fortællende

Tove

js-

Enve

js-

Kom

mun

ikat

ion

Dingeret G

uder

Træner

Overbeviser

Obs

ever

erO

vevå

ger

Opn

uter

Prob

lnio

venc

e

Figur 1.10.: Paul Herseys model for situationsbestemt ledelse . Figuren er gengivet med tilladelse fra Situationsbestemt Ledelse i Danmark ApS.



Tålmodig procesI

A

E

P

Utålmodig procesFocus i fremtiden Ustruktureret

Langsigtetplanlægning

Forandrings-parat

Tålmodig proces Utålmodig procesStruktureret Focus i nu’et

Vil bevarerutinerne

Kortsigtetplanlægning

Figur 1.11.: Rollernes indbyrdes modsætninger



optø bevæge Fryse

opfattetsmerte

opfattetkomfort

Gøre fortidenmindre

komfortabel

Gøre oversættelsen nem– især de første trin

Gøre fremtidenmere synlig

Ændret fremtidFortid oversættelse

Figur 1.12.: Lewin trefasede ændringsmodel

Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 54 17-12-2008 13:02:05Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©

16 PF – 16 DIMENSIONER*

A- Forbeholden, upartisk, kritisk, f jern, ubøjelig

Varmhjertet, udadvendt, sorgløs, deltagende

A+

B- Sløv Opvakt B+

C- Følelsespåvirkelig, følsesmæssigt mindre stabil, let rystet

Følelsesmæssig stabil, moden, rolig, virkelighedsnær

C+

E- Ydmyg, mild, let at lede, føjelig, medgørlig

Selvhævdende, agressiv, konkurrende, stædig

E+

F- Besindig, fåmælt alvorlig Ubekymret, glat, enthuasiatisk F+

G- Egoistiske hensyn, ognorerer regler

Samvittighedsfuld, vedholdende, høj moral, ligeværtig

G+

H- Generet, ængstelig, føler sig let truet

Dristig, uhæmmet, socialt modigt H+

I- Usenmentital, selvtillid, tealistisk Omsorgsfuld, følsom, uselvstændig, overbeskyttet

I+

L- Tillidsfuld, acceptrere vilkårene Mistroisk, svær at narre L+

M- Praktisk, nøgtern Opfindsom, bohemeagtig, fraværende

M+

N- Ligefrem, beskeden, ægte men socialt klodset

Dreven, selben, socialt opmærksom

N+

O- Selvsikker, rolig, tryg, tilfreds, afklaret

Ængstelig, selvbebrejdende, usikker, bekymret, forudroliget

O+

Q1- Konservativ, respekterere traditionelkle ideer

Eksperimenternede, fordomsfri, fritænkende

Q1+

Q2- Afhængig af gruppe, en sand medløber

Selvtilstrækkelig, iderig, foretrækker egen beslutninger

Q2+

Q3- Udisciplineret selvkonflikt, slap, følger egne tilskyndelser, skødeløs overfor sociale regler

Kontrolleret, udviser viljestyrke, socialt præcis, følger sine tilskyndelser

Q3+

Q4- Afslappet, rolig, magelig, ikke-frustreret, fattet

Anspændt, frustreret, presset, overanstrengt

Q4+

Figur 2.1.: Cattels 16 personlighedsfaktorer 5


Indadvendt

Flegmatikeren

Stabil

Melankolikeren

Ustabil

Kolerikeren

Udadvendt

Sangvinikeren

RoligForsigtigPålidelig

EftertænksomVelafbalanceret

temperament

UroligReserveretPessimistiskStilleHumørsvingende

OmgængeligSnakkesaligUdadvendt

SorgløsÅben

Svingende temperamentAggressivImpulsivOptimistiskRastløs

Figur 2.2.: Eysencks model over de fire forskellige personlighedstyper



selvrealiserings-behov

Egobehov

Sociale behov

Tryghedsbehov

Fysiologiske behov

Figur 2.3.: Maslows behovspyramide



Selvrealiseringsbehov

Egobehov

Sociale behov

Tryghedsbehov

Fysiske behov

Figur 2.4.: Den omvendte behovspyramide



SELVUDFOLDELSESBEHOV SELVOPHOLDELSESBEHOV

Karakteristika for personer med et højt Præstationsbehov:

Et udækket præstationsbehov medfører:

Kan ikke sige nej til udfordringer, vil hellere arbejde selvstændigt end i grupper, ønsker stor frihed, fokus på indhold snarere end forhold, elsker gode præstationer, opnår ofte anerkendelse fra andre, ”Slideren” – misbruges ofte.

Strøm af ideer og forslag, bedrevidende, faglige akademiske diskussioner, rivalisering, verdensfjern adfærd.

Karakteristika for personer med et højt Magtbehov:

Et udækket magtbehov medfører:

Klar betoning af pligter, rettigheder, systemer mv., udnytter sin formelle autoritet, undgår uklarheder, tager selvstændigt ansvar, fokus på indflydelse snarere end indhold, vil gerne styre gruppeprocessen, hader laden-stå-til.

Stædig fastholden af egne synspunkter, meget lidt lydhør, blokerer – bliver aggressiv, bruger regler og normer som bremseklods, nedgør og nedvurderer andre.

Karakteristika for personer med et højt Relationsbehov:

Et udækket relationsbehov medfører:

Hyppig kontakt, socialt samvær, viser interesse i stort og småt, skaber ikke konflikter, løser helst opgaver (og tager ansvar og beslutninger) sammen med andre, anerkender, lytter, giver sig tid, kan give hurtigt op ved alene-arbejde, understøtter samarbejde, fokus på forhold snarere end indhold.

Klæben til andre, uselvstændighed, svajer som et siv med de andre.

Figur 2.5.: Behovenes karakteristika



Mellemleder Topleder

Præstations-behov

Magtbehov

Relationsbehov

Præstations-behov

Magtbehov

Relationsbehov

Figur 2.6.: Lederens personlige behov



Valens og kraft

Motivation

Evner og anlæg

Forventning

Anstrengelser

Præstation

Belønning

Støtte og hjælpemidler

Instrumentalitet

Figur 2.7.: Vrooms teori



Værdien af belønningen

Evner og karaktertræk

Opfattelse afbelønningens retfærdighed

Indsats Arbejds-præstation

Indre belønning

Ydre belønning

Tilfredshed

Vurdering af indsats → belønnings-sandsynlighed

Rolleopfattelse

Feedback loop

1

3

2

4

5

6

7b

7a

8

9

Figur 2.8.: Porter og Lawlers forventningsmodel



Centrale jobegenskaberVigtige psykologisketilstande

Personligearbejdsmæssigeresultater

Krav til forskelligefærdigheder

Opgavens identitet

Opgavens autonomi

Autonomi

Feedback ijobbet

Oplevelse afmeningsfyldtarbejde

Ansvarsfølelsemht. resultater

Viden omresultater afarbejdet

Høj indrearbejdsmotivation

Høj vækst-tilfredshed

Høj almen jobtilfredshed

Høj arbejdseffektivitet

Betingede variable: 1. Viden og færdigheder 2. Styrken i vækstbehov 3. Tilfredshed med konteksten

Figur 2.9.: Hackman & Oldhams jobdesignmodel



Figur 3.1.: Skabelse af verdensbilleder

Kaotiskverden

Mangel på overblik

Kendt, ordnet verden

Handlings-teorier

bekræfter

skaber



Styrende variable

Handlinger Konsekvenser

Match

Mismatch

Single-loop

Double-loop

Figur 3.2.: Single- og double-loop læring (Illeris 2000:248)



Karriereplan-Tina TDato: Juni 2000

Dato:Januar 2001

Dato:Januar 2002

AktiviteterLIF. I, stifinder, quo vadisKvalitet, økonomiKulturnatInfektionsrækkeStart klinisk farmaciPC-træningDiabetesNetværk, KVAK-kursusElevansvarligPlanlægning,personaleansvar

AktiviteterO-konomiLIF II, III, IVDiabetes fortssatHelse, farmaci, etc.Opstart osteoporoseUndervisningsopgaverIntern temaorg.Farmaceutisk omsorgSundhedsuddannelsepersonaleansvarlig

AktiviteterEr i gang medKlinisk farmaceutUndervisning i ”sektoren”/lokaltLedelsesansvar –personale,økonomiArtiklerElevOsteoporoseHormoner

110% mål:Halvvejs klinisk

farmaceutUndervisnings-

farmaceutSouschef

Delmål:LIF IUndervisningsrækkeNæste blok planlagtStifinderPC-kørekort

Delmål:LIF afsluttetØkonomi kendskabPersonaleansvarligDriftkendskab

TruslerMange opgaver

TruslerPrioritering

TruslerAmbitioner

TruslerAmbitioner

Dato:År 2003

Figur 3.3.: Grafisk Gameplan som proaktiv planlægning (Hundevadt, 2004: 81)



FORTID

Fakta ogbegivenheder

Forståelse ogforklaringer

Planer oghandlinger

Visioner ogmål

?

NUTID↔ ↔ FREMTID

Figur 3.4.: Den lemniskatiske udviklingsmetode



Konkretoplevelse

Reflekterendeobservation

Aktiv eksperimenteren

Abstraktbegrebsliggørelse

Figur 3.5.: Kolbs læringscirkel



Konkretoplevelse

Reflekterendeobservation

Aktiv eksperimenteren

Abstraktbegrebsliggørelse

Begribelse viaOPFATTELSE

Begribelse viaFORTÅELSE

Omdannelse viaEKSPANSION

Omdannelse viaMENINGS-TILSKRIVELSE

Konvergenterkendelse

Assimilativerkendelse

Akkomodativerkendelse

Divergenterkendelse

Begribelses-

O

mda

nnel

ses-

dim

ensio

ndim

ension

Figur 3.6.: Kolbs udvidede læringscirkel. Tilvirkning efter Kolb 1984, p.42 og Illeris 1995, p.77



GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES

1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur.9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at f inde sin niche?

2. Virkelighed og sandhed.De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en ”kendsgerning”, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed ”afsløres” eller ”opdages”; grundlæggende opfattelser af tid og rum.

3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være ”menneske”, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres?

4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det ”rigtige” for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg?

5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den ”rigtige” måde at forholde sig til andre på? Hvad er den ”rigtige” måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma?

Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s. 22. 9



Kompetencer

Individueltfundament

Kan udvikles

Sværtpåvirkeligt

Adfærd

Færdigheder Viden

Talent Personligekarakteristika

Figur 4.1: Kompetencetrekanten



PERSONALEJURA UDSTATIONERING PERSONALEPOLITIKKER

LØN/ADM HR-STRATEGI REKRUTTERING

KOMPETENCESTRATEGIDATA KOMPETENCEBEHOV

OPFØLGNINGDESIGN AF

KOMPETENCEUDVIKLING

KOMPETENCEUDVIKLINGS-

AKTIVITETER

Figur 4.2.: Koblingen mellem HR- og kompetencestrategi



PERSONLIGE

LEDELSESMÆSSIGE

FAGLIGE

PERSONLIGE

LEDELSESMÆSSIGE

FAGLIGE

LEDELSESMÆSSIGE

FAGLIGE

PERSONLIGE

NUTIDIGTKOMPETENCEKATALOG KOMPETENCEBEHOV

FREMTIDIGEJOBKRAV

� � �

Figur 4.3.: Sammenhæng mellem eksisterende og fremtidige kompetencer.



Formål – mål

Udviklings-aktiviteter

Målgruppe

Forankring

Figur 4.4.: Sammenhæng mellem formål – målgruppe – aktiviteter



Effektmåling Kompetence-evaluering

Figur. 4.5.: Effektmåling og kompetenceevaluering



KARAKTERISTIKA HVAD DÆKKER DE OVER?

1. Handlingsorientering De er ikke bange for at komme i gang.Hellere få løst problemet og komme videre end endeløse analyser.

2. Kunde- og markedsorientering

De lytter og lærer af kunderne. De lægger vægt på service og kvalitet.Lærevillighed.

3. Initiativorientering og selvstændighed samt entreprenørånd.

De understøtter innovation overalt i organisationen.Skaber grobund for innovation og ”champions”.

4. Produktivitet gennem personorientering

De respekterer individet og ser medarbejderne som kimen til virksomhedens videreudvikling.Medarbejderne er kilden til kvalitet.

5. Aktiv ledelse, der er værdiorienteret

Lederne er aktive og synlige i organisationen, og der er en række værdier, der er gyldige i organisationen.Ledelsen viser sin berettigelse.

6. Fastholdelse af særlig kompetence

De rendyrker det forretningsområde, de er i, til det ekstreme og skifter sjældent branche.”Skomager – bliv ved din læst”.

7. Simpel organisationsform. Smal ledelse

Ingen komplicerede organisationsopbygning. Ingen lange direktionsgange.Begrænset administration.

8. KISS (enkelhed i organisation).

Både central- og decentral styring

Autonomi i jobudførslen. Eksempelvis selv-stændighed i tilrettelæggelse af opgaven. Meget central styring af virksomhedens vær-dier. Lederne skal kommunikere visioner og mål.

Figur 5.1.: Peters & Watermans 8 karakteristika



HURTIG FEEDBACK LANGSOM FEEDBACK

HØJ RISIKO ”Skrap/ macho dreng” Kulturen er en kultur fuld af individualister, som løbende tager store risici og hurtigt får feedback på, hvorvidt deres handlinger er rigtige eller forkerte.

”Hold på din virksomhed” Kulturen er en kultur med beslutninger, hvor der er meget på spil, og hvor der kan gå år, før man ved, om man har truffet de rigtige beslutninger. Det er et miljø med store risici og langsom feedback.

LAV RISIKO ”Hårdt arbejde/ hård afslapning” Kulturen er en kultur, hvor sjov og handling er reglen, og de ansatte tager få risici (alle med hurtigt feedback). For at det kan lykkes, opmuntrer kulturen dem til at fastholde et højt aktivitetsniveau med relativt lave risici.

”Procedure” Kulturen er en bureaukratisk kultur med meget kontrol, hvor der er lidt eller ingen feedback, hvor de ansatte f inder det vanskeligt at måle, hvad de gør, og i stedet for koncentrerer sig om, hvordan det gøres.

Figur 5.2.: Deal & Kennedys kulturmodel



EKSTERN TILPASNING INTERN INTEGRATION

Fælles antagelser om mission og strategi(Opnåelse af en fælles forståelse af kernemission, primære opgaver og eksistensberettigelse).

Udformning af fælles sprog og begrebskategori (Hvis medlemmerne af en gruppe ikke kan kommunikere med og forstå hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed).

Fælles antagelse om driftsmæssige mål (Udviklingen af enighed om mål, der er afledt af kernemissionen).

Definition af gruppegrænser og kriterier for optagelse og udstødning (Gruppen må kunne definere sig selv. Hvem er inde, og hvem er ude? Ud fra hvilke kriterier afgør man medlemskab?)

Fælles antagelser om midler til at nå mål(Udviklingen af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling, belønnings- og autoritetssystemer).

Fordeling af magt og status (Enhver gruppe må udarbejde sin hakkeorden, dvs. dens kriterier for, hvordan medlemmer vedligeholder og mister magt).

Fælles antagelser om kriterier for måling af resultater(Udviklingen af enighed om de kriterier, der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen opfylder sine mål, såsom informations- og styresystemer).

Udvikling af regler for intimitet, venskab og kærlighed(Hvilke regler er der for venskaber, relationer mellem kønnene, og hvorledes skal åbenhed og intimitet behandles).

Fælles antagelser om afhjælpnings- og reparationsstrategier (Udvikling af enighed om, hvilke velegnede afhjælpnings- eller reparationsstrategier, der skal benyttes, hvis målene ikke nås).

Tildeling af belønning og straf (Hvad opfattes som heltemodig og dadelværdig adfærd, og hvad forstås ved belønning, og hvad er afstraffelse).

Ledelse af det, der ikke kan ledes, og forklaring af det uforklarlige (Alle organisationer møder på et tidspunkt uforklar-lige hændelser. Disse skal ”oversættes”, således at det mindsker utrygheden hos de ansatte (ideologi og religion)).

Figur 5.3.: Skema over Scheins to hovedområder. Kilde: Schein



Figur 5.4.: Scheins tragtmodel

Artefakter:Artefakter er synlige eller hørbare og kan observeres

af en udenforstående. Det er eksempelvis fysiske omgivelser som bygninger, kontorer, sprog,

påklædning etc.

Værdier:Værdier er normer og adfærdsregler, som medlemmerne af den pågældende kultur

anvender til at tydeliggøre kulturen internt og eksternt i organisationen. De er ofte mere

bevidste hos medlemmerne end både artefakter og grundlæggende antagelser.

Grundlæggende antagelser: De grundlæggende antagelser er implicitte antagelser, som styrer

adfærden og tages for givne i organisationen. Endvidere fortæller de medlemmerne,

hvordan de skal opfatte, tænke og følelsesmæssigt forholde sig

til hændelser.

Analyseniveau 1

Analyseniveau 2

Analyseniveau 3

Synlige, men kan være svære at fortolke

Højere bevidsthedsniveau

Tages for givet, men er usynlige, ubevidste



GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES

1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur.9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at f inde sin niche?

2. Virkelighed og sandhed.De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en ”kendsgerning”, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed ”afsløres” eller ”opdages”; grundlæggende opfattelser af tid og rum.

3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være ”menneske”, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres?

4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det ”rigtige” for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg?

5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den ”rigtige” måde at forholde sig til andre på? Hvad er den ”rigtige” måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma?

Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s. 22. 9



AfsenderMedium

Budskab ModtagerMedium

Feedback

Figur 6.1.: Generel kommunikationsmodel



PERSONLIGE KOM. KOMP.

ORGANISATO

RISK

E KO

M. K

OM

P.

INTER

PERSON

ELLE KOM. KOMP.JOHARI

ASSERTION

MØ

DEL

EDEL

SE

DIALO

GAN

ERKEND

E

Figur 6.2.: Lederens kommunikationskompetencer



Kendt af dig selv Ukendt for dig selv

Kendt af andre 1Kendt område

2Blindt område

Ukendt for andre Skjult område3

Ukendt område4

Figur 6.3.: Johari-vinduet



Den submissive/ydmyge

Den aggressive/frembrusende

Den assertive/anerkendende

Figur 6.4.: Assertionstyper



Budskab

Budskab

Adfærd

Adfærd

Tolkning

Tolkning

A B

Figur 6.5.: Kommunikationens adfærd og filtre



Budskab

Budskab

X

Relationen

Adfærd

AdfærdTolkning

Tolkning

Figur 6.6.: Den udvidede kommunikationsmodel



Gennem dialog og coaching

Gennem holdninger og værdier

Gennem selvstyre og selvledelse

Gennem anerkendelseog belønning

Gennem samarbejdeog indflydelse

7%35%58%

11%30%59%

5%23%72%

2%16%82%

2%16%82%

2002 2005 2008

Figur 6.7.: De meste anvendte ledelsesformer, tilpasset efter Det danske ledelsesbarometer, 2008



Spørgsmål

Svar

Magtbaseret Magtfri

Instruktion

RådgivningMentoring

Vejledning Mediation

Supervision

Coaching

Figur 6.8.: Dialog og samtaleformer



Fase 1 – FokuserUdvælg fokusområde. Her fokuseresder på den kompetence ellerorganisatoriske færdighed, somønskes udviklet.• Hvilke områder er aktuelle?• Hvor kan vi skabe størst effekt?

Fase 5 – Frigør/fornyelseAt lave handlingsplaner• Hvad er vort næste skridt• Hvad skal gøres?• Hvilke handlinger? Af hvem?

Fase 2 – Forstå/forskningUndersøger vores erfaringer og indsamlerviden:• Hvornår får vi det til at lykkes?• Hvad er det, vi gør der?• Hvad gjorde det til noget særligt?

Fase 4 – Fastslå/formningaf fremtiden

Fastslå konkrete målsætninger• Hvad vil vi satse på?• Hvad er vores målsætninger?

Fase 3 – Forestillinger om fremtidenFokus på det, vi ønsker at opnå:• Hvor vil vi gerne hen?• Forestil, at vi lykkes med det - hvordan serdet ud?

Figur 6.9.: Appreciative Inquiry 5F modellen



Hoved (indledning):Skab nysgerrighedog motivation

Hale (afslutning):Skab lyst til handling

Krop (indhold):Skab forståelse

Figur 7.1.: Hoved-krop-hale-teknikken også kaldet ”fiskemodellen”



Konklusion

Meget vigtigt

Vigtigt

Mindre vigtigt

Ikke vigtigt

Kedeligt

Rest

Figur 7.2.: Nyhedstrekanten



FOR

HA

ND

LIN

GST

EKN

IK –

20

TAK

TIK

KER

Skju

lt d

ag

sord

en–

Imød

ekom

men

de/

påg

åen

de

– Sk

inm

an

øvre

–Til

syn

ela

den

de

tilb

ag

etræ

knin

g–

Vild

led

end

e opl

ysn

ing

er

Ch

okef

fekt

– Fu

ldby

rdet

ken

dsg

ern

ing

– Ek

stre

me

kra

v–

Spørg

e: ”

Hva

d e

r m

inim

um

sper

iod

e?”

– U

bru

gel

igt

tilb

ud

Ska

ffe

opl

ysn

ing

er–

Spørg

e: ”

Hva

d e

r d

ine

om

kost

nig

er?”

– Sp

ørg

e: ”

Hva

d n

u h

vis…

?”

Forh

an

dli

ng

sreg

ler

– St

an

da

rdve

dtæ

gte

r–

Beg

ræn

set?

– Ti

dsf

rist

er

Sid

ste

øje

bli

ks t

akti

k–

Pris

stig

nin

g–

Ja,

men

…–

Med

i k

øbet

– D

ele

lig

e ove

r–

Plu

s

An

dre – B

ud

get

ram

men

– Sa

lam

itek

nik

ken

FOR

HA

ND

LIN

GS-

TAK

TIK

KER

50.0

00A

ND

RE

TA

KT

IKK

ER

BU

DG

ETR

AM

ME

SALA

MI

SKJU

LT D

AG

SOR

DEN

IMØ

DEG

ÅEN

DE/

PÅG

ÅEN

DE

SKIN

MA

NØ

VRE

TILS

YNEL

AD

END

E R

ETR

ÆTE

VILD

LED

END

E O

PLYS

NIN

GER

CH

OK

EFFE

KT

FULD

YBYR

DET

KEN

DSG

ERN

ING

EKST

REM

E K

RA

VM

INIM

UM

PR

ISER

UB

RU

GEL

IGT

TILB

UD

SKA

FFE

OP

LYSN

ING

ERO

MK

OST

NIN

GER

?H

VAD

NU

HVI

S?

SID

STE

ØJE

BLI

KPR

ISST

IGN

ING

JA M

END

EL L

IGE

OVE

RPL

US

FOR

HA

ND

LIN

GSR

EGLE

RST

AN

DA

RD

VED

TÆG

TER

BEG

RÆ

NSE

T K

OM

PETE

NC

ETI

DSF

RIS

TER

Figur 7.3.: En liste af informationer sat op efter Mind Map-teknikken 14



ARGUMENTA-TIONSFORM

APPELLERER TIL ARGUMENTATIONEN ER PLACERET HOS

TILHØRERNES GRUND TIL OVERBEVISNING

Logos Fornuften Talen Argumentationen i talen

Ethos Tilliden Taleren Troværdigheden hos taleren

Pathos Følelsen Tilhørerne Stemningen hos tilhørerne

Figur 7.4.: Skematisk oversigt over argumentationstyperne



STIMULI

Miljømæssige

Følelsesmæssige

Sociologiske

Fysiologiske

Psykologiske

ELEMENTER

Lyd LysTemperatur

Indretning og design

MotivationAnsvar/ Konformitet

Vedholdenhed Struktur

Alene Par Smågrupper Team Ekspert Variation

Perception Småspiseri Tidspunkt pådagen

Bevægelse

Analytisk Global

Reflekterende

Impulsiv

Figur 7.5.: Dunn og Dunn læringstimulimodel



Kaosfasen valg / fokus ordensfasen

Figur 7.6.: Et mødemønster



FORSKELLIGT SYN PÅ KONFLIKTER

Det gamle synKonflikter styres af autoriteterKonflikter er ufrugtbare og skal f jernesBrug af formel magt (eller skjult magtanvendelse)Tab eller vindVi står som modparter over for hinandenResultatorienteret: Løsningen er et produktDer er kun én løsning (dvs. den rigtige = min!)

Det ny synI tager selv ansvarKonflikter kan give udvikling og fornyelseVi går efter en løsning uden magtanvendelseBegge parter skal vinde nogetVi er fælles om konfliktenProcesorienteret: Løsningen er en procesDer er f lere gode løsninger

Figur 8.1.: Forskellige syn på konflikter



Figur 8.2.: Konflikttrappen

Befæste egenposition

Taktik,verbal magt

Polarisering- foruroligemodparten

Nytænkningumulig

Dannergrupperomkringstandpunkter

3. Blinde handlinger

Stereotypeforestillinger

Selvopfyldendeprofetier

Bagtalelses-kampagner

Hvervetilhængere

Positivtselvbillede,negativtfjendebillede

Stærke grupperautoritærtlederskabde “utro” udelades

Offentligeangreb

Moral/etik,opbygge myter

Afsløremodparten

Udstødning,isolering

Syndebuk

Beredskab,anvende magtfor at fåmodparten væk

Total fiksering

Modpartenopfaltes somværende ikkemenneskelig

Accelerationgennemultimatum

Skademodparten

Acceptere egenskade, hvismodpartenskades mere

Paralysereog splintrefjendens forsvar

Ødelægevigtige systemer

Ingen vejtilbage

Strid på livog død

1. Diskussion og argumentation

Standpunkterstivner(”pladespiller”)

Sammenstød

Spændinger opstår

Tale forbihinanden

Tilfældigesympati-grupper

2. Debat og polariseringNytter ikke attale længere

Konfronteremed fuld-byrdedekendsgeminger

Fortolkninger

Negativeforventninger,mistro

Faste grupper/roller

Slut medmedfølelse

4. Vinde – tabe

5. Tabe ansigt

6. Strategiske trusler

7. Begrænset udslettelse

8. Angreb på nervecentret


Uoverens-stemmelse

Indrebilleder

Mantrækker sig

FællesFjende-billeder

Intet ermeremuligt

Figur 8.3.: Konfliktskytrappen. Kilde: Om at forstå og håndtere konflikter



Figur 8.4.: Efter Pruitt & Rubins The Dual Concern Model

KONFLIKT - STIL

KONKURRENCEMin måde“Vi gør det på min mådeeller slet ikke!”

HØJSELV-HÆVDELSE

OM

SOR

G F

OR

EG

NE

INTE

RES

SER

LAVSELV-HÆVDELSE

OMSORG FOR ANDRES INTERESSER

LAV

UNDGÅELSEIngen måde“Konflikt - hvilken konflikt?”

OMSORG FO

R

KOMPROMISHalvvejen“Jeg trækker mig, hvis du også gør”

RELATIO

NEN

SAMARBEJDEVores måde“Jeg foretrækker - hvad foretrækker du?”

HØJ

TILPASNINGDin måde“I orden - vi gør, som dusynes.”



DE FEM STILARTER

KONKURRERE SAMARBEJDE SØGE KOMPROMIS

UNDGÅ TILPASSE SIG

Denne stil går ud på ikke at tabe. Adfærden er typisk udfordrende, dominerende og kan være aggressiv. Tilgengæld ved de andre, hvor de har den pågældende.Adfærden er berettiget og kan i visse situationer være den bedste.

Denne stil går ud på, at begge parter skal være tilfredse.

”Samarbejde” betyder ikke, at man er tossegod eller konfliktsky, tværtimod. Man insisterer på at samarbejde, selv om modparten måske kvier sig, og selv om man selv skal slagte et par hellige køer.

Denne stil går ud på, at det er nok, hvis begge parter bliver nogenlunde tilfredse, og at der f indes en moderat, måske ufuldstændig løsning.

At undgå kan virke som ligegyldighed. De, der undgår, overlader problemløsningen til skæbnen eller udviklingen.

Når de konfronteres med problemet, prøver de enten på at aflede opmærksomheden fra det eller at ignorere det. I nogle situationer kan denne stil være den mest diplomatiske.

Med denne stil tilgodeser man andres behov – måske endda på bekostning af sine egne. I visse situationer er det det bedste, man kan opnå – skaden ville ellers blive større. Og man har nu vist vilje til at bøje af. Så er der lagt pres på modparten til næste forhandlingsrunde.

Figur 8.5.: Kilde: Arbejdsmiljøsekretariatet



Figur 8.6.: Kilde: Arbejdsmiljøsekretariatet

STIL Karakteristik af bruger Anvendelig, når

KONKURRERE Indtager faste standpunkter.Kan virke skræmmende på andre, der frygter uenighed.Ser uenighed som en lejlighed til at skabe forbedringer.

Der foreligger en nødsituation.Beslutningen er upopulær.Man er sikker på, at man har ret i en vigtig sag.Man er oppe imod opportunister, som udnytter situationen, hvis man ikke står fast.Begge parters ønsker er for vigtige til en simpel handel.

SAMARBEJDE Gør sig undertiden urimelige anstrengelser for at skabe konsensus om uvigtige ting.

Man ønsker at få indsigt i andres ideer og meninger.Man vil have et nuanceret beslutningsgrundlag.Man søger konsensus for at opnå fælles ejerskab.Man vil rette op på et tidligere f jendtligt forhold.

SØGEKOMPROMIS

Anser måske kynisk kompromiset som vigtigere end konfliktens substans.Er i stand til at give og tage. Upåvirket af stress i en situation, hvor der skal indgås en handel.

Man er ikke i direkte modstrid med mål og principper, og en konflikt ville have uacceptable omkostninger.Begge parter er lige stærke og fastlåst i et nulsumspil.Man søger en hurtig, midlertidig løsning i en kompleks sag.Der er en deadline, som skal holdes.Samarbejde og konkurrerende stil er forsøgt, men har ikke virket.

UNDGÅ Accepterer, at der ikke træffes beslutninger.Er tilbageholdende med bidrag til beslutninger.Er omhyggelig med at undgå konflikt.Vil meget nødig såre andres følelser.Overlader kontroversielle spørgsmål til andre.

Konflikten er i småtingsafdelingen og triviel.Sejr er umulig.Udbyttet ved at løse problemet står ikke mål med de mulige omkostninger.Det er fordelagtigt at lade vrede og lidenskab rase ud, før man håndterer konflikten.Nærmere undersøgelser er nyttigere end en hurtig løsning.Der er andre, der kan løse problemet bedre.Konflikten er ikke af central betydning.

TILPASSE SIG Giver efter over for andre mod garantier(og måske uden). Fornuftig.Villig til at indrømme fejl.Klog nok til at overgive sig, når det er det rigtige at gøre.Ved, hvornår det er rigtigt at gøre en undtagelse i forhold til den vedtagne politik.

Den anden part har en bedre sag og fortjener at vinde.Man ønsker selv at foretage ændringer.Konflikten betyder mere for den anden part end for en selv.Man ønsker at bringe den anden part i taknemlighedsgæld, så han skylder én en tjeneste.Den anden part har de bedste kort på hånden.Man foretrækker fred frem for det, man måske kunne vinde ved en konflikt.



OPNÅ UNDGÅ

At lytte til sine egne behov, ønsker og følelser og lære at udtrykke dem.

At angribe den anden.

At iagttage den andens behov, følelser og ønsker.

At forsvare sig mod det, den anden siger.

At bevare dialog, bl.a. ved at spørge ind til, hvad den anden mener, hvis vedkommende ikke udtrykker sine behov, ønsker og følelser.

At trække sig ud af samtalen eller lukke den og afvise den anden.

Figur 8.7.: Girafsprog



OPTRAPPENDE SPROG NEDTRAPPENDE SPROG

Du-form: bebrejder, kritiserer, angriber, generaliserer, fortolker den andens motiv, giver skyld.

Jeg-form: holder sig på afsenderens banehalvdel, respekterer den anden som person, giver plads til andre opfattelser og værdier, tager ansvar.

Dominerende kropssprog Neutralt kropssprog

Afbryder og skælder ud Lytte til ende

Ligeglad Interesseret

Ledende spørgsmål Åbne spørgsmål

Bebrejde og beskylde Udtrykke egne ønsker

Abstrakt sprog, taler i gåder Konkret og præcist sprog

Kigger bagud (er arkæolog på fortiden, leder efter skyld)

Taler nutid (er arkitekt på fremtiden)

Går efter manden Går efter bolden

Leder efter syndebukke Leder efter helte, roser andre

Figur 8.8.: Optrappende og nedtrappende sprog



4 TING, EN LEDER IKKE SKAL GØRE

1. En leder skal ikke tie konflikter ihjel.2. En leder skal ikke lægge øre til medarbejderes frustrationer uden at gøre klart,

om det er noget, lederen vil handle på, eller det er noget, medarbejderen selv skal gøre noget ved.

3. En leder skal ikke signalere, at det er forkert at have konflikter – eller sige “åh, det er vel ikke så slemt”. Hvis folk er påvirket af konflikten, så er det slemt nok for den eller de involverede personer. Det skal man tage alvorligt som leder, også selv om man ikke selv syntes, det lyder så galt.

4. En leder skal ikke tilbyde sig som 3. part uden at have erfaring i at være upartisk.

Figur 8.9.: Hvad en leder ikke skal gøre. Kilde: Center for konfliktløsning



INDIVID ORGANISATION SYNLIG USYNLIG - …ifilserver.gyldendal.dk/attweb/attachment_17043_104_Bogens...

Documents

Transcript of INDIVID ORGANISATION SYNLIG USYNLIG - …ifilserver.gyldendal.dk/attweb/attachment_17043_104_Bogens...