INDICATORI ECONOMICI - UniBG INDICATORI... · dell’azienda e le ragioni che portano a determinati...
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INDICATORI ECONOMICI
LIMITI:
• INCAPACITA’ DI COGLIERE ALCUNI ASPETTI (QUALITA’, IMMAGINE ETC.)
• TALORA I METODI DI MISURAZIONE DONO PARTICOLARMENTE COMPLESSI
•PRIVILEGIA UN’OTTICA DI BREVE PERIODO
• TENDENZA ALLA SETTORIALIZZAZIONE
PREGI:
• CAPACITA’ DI SINTESI
• DIFFUSIONE DI UN APPROCCIO ECONOMICO AI PROBLEMI
• SI FONDANO SU METODI DI MISURAZIONE CONSOLIDATI
MANCATA EVOLUZIONE DELLA CONTABILITA’ ANALITICA
Fonte: Imerio Facchinetti, Contabilità analitica. Calcolo dei costi e decisioni aziendali, Il sole 24ore, 2001
MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE
NECESSITA’ DI INTEGRARE GLI INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI CON INDICATORI DI PERFORMANCE NON MONETARI
RICERCA DI UN SISTEMA BILANCIATO E SELETTIVO DEGLI INICATORI DI PERFORMANCE
SISTEMA DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE
DEVE ESSERE.
SISTEMA = RILIEVO DELLE RELAZIONI E LEGAMI TRA INDICATORI
BILANCIATO = IN GRADO DI ESPRIMERE EFFICIENZA/EFFICACIA
BREVE/LUNGO PERIODO
RISULTATI SETTORIALI/GLOBALI
EQUILIBRIO ECONOMICO/FINANZIARIO
SELETTIVO = INDIIVDUAZIONE DELLE VARIABILI SIGNIFICATIVE
CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DI UN SISTEMA DI MISURAZIONE DELLA
PERFORMANCE AZIENDALE
Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002
ALTRE CARATTERISTICHE: TEMPESTIVITA’, FREQUENZA, COERENZA ORGANIZZATIVA
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
SONO VARIABILI SIA ESTERNE (SETTORE ATTIVITA’) CHE INTERNE ALL’AZIENDA
SONO VARIABILI CONTINGENTI (VARIANO NEL TEMPO)
SONO VARIABILI SOGGETTIVE (DIVERSE DA IMPRESA A IMPRESA)
ESEMPI: SODDISFAZIONE CLIENTE, IMMAGINE AZIENDALE, SUPERIORITA’ PRODOTTO, LEADERSHIP MERCATO, LEADERSHIP TECNOLOGICA, QUALITA’ GLOBALE, INNOVAZIONE PRODOTTO, ETC.
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO E SISTEMI DI CONTROLLO
Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002
ESEMPIO DI FCS, AREE CRITICHE E VARIABILI CHIAVE
Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002
COLLEGAMENTO TRA STRATEGIA E STRUTTURA TRAMITE INDICATORI
Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002
IL TABLEAU DU BORD
OBIETTIVI:
-MONITORAGGIO DELLE VARIABILI CHIAVE
- ADOZIONE EVENTUALI CORRETTIVI
CARATTERISTICHE
-INDICATORI COLLEGATI A VARIABILI CHIAVE DELLA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
- CONTROLLO A POSTERIORI (FEED BACK)
IL TABLEAU DU BORD: AREE MONITORATE
AREA ECONOMICO-FINANZIARIA: ESEMPIO REDDITO OPERATIVO, VARIAZIONI CAPITALE CIRCOLANTE, INVESTIMENTI FISSI
AREA OPERATIVA (PROCESSI CHIAVE): ESEMPIO INDICATORI DI EFFICIENZA: TEMPI MEDI PRODUZIONE, COSTI DI ACQUISTO, LIVELLO SCARTI , COSTI ASSISTENZA POST-VENDITA
AREA DEL VALORE: ESEMPIO ROE, ROI, REDDITIVITA’ INVESTIMENTI, EVA
LA BALANCED SCORECARD(SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA)
E’ UN METODO PER L’ANALISI E IL CONTROLLO DELLA PERFORMANCE MESSO A PUNTO DA KAPLAN E NORTON(SCUOLA DI HARVARD) NEI PRIMI ANNI ‘90
COME IL TABLEAU DU BORD E’ UN INSIEME DI INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE
E’ DIVERSO DAL TABLEAU DU BORD (CRUSCOTTO AZIENDALE E SIMULATORE DI VOLO)
PRESUPPOSTI LOGICI
• CONSAPEVOLEZZA DELLA PARZIALITA’ DELLE MISURAZIONI ECONOMICO –FINANZIARIE NELLA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
•PER IL CONTROLLO STRATEGICO E’ INDISPENSABILE IDENTIFICARE LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL’AZIENDA E LE RAGIONI CHE PORTANO A DETERMINATI RISULTATI
•LA GESTIONE AZIENDALE E’ CONTEMPORANEAMENTE GESTIONE DEL PRESENTE E DEL FUTURO
•NECESSITA’ DELLA COMPRENSIONE DIE NESSI CAUSA-EFFETTO TRA LE VARIABILI AZIENDALI
•ESISTENZA DI UN FORTE COLLEGAMENTO TRA STRATEGIA E MISSIONE AZIENDALE
OBIETTIVI E CARATTERISTICHE DEGLI INDICATORI
OBIETTIVI:
-MONITORAGGIO DELLE VARIABILI CHIAVE
STIMOLO ALL’APPRENDIMENTO E ALL’INNOVAZIONE
-COMUNICAZIONE DELLA STRATEGIA
CARATTERISTICHE
-INDICATORI COLLEGATI ALLA STRATEGIA
-CONTROLLO ANTICIPATORIO (FEED FORWARD)
LIVELLI DI ANALISI NELLA BALANCED SCORECARD
TRADUZIONE IN UN SISTEMA DI MISURERIFERITE AGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE (INDICATORI LAG O EFFETTO)
VISION E STRATEGIA AZIENDALE
IDENTIFICAZIONE DEI DRIVER DI PERFORMANCE OSSIA I MOMENTI, ATTIVITA’, FATTORI CRUCIALI PER IL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI DESIDERATI (INDICATORI LEAD O CAUSA)
PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARD
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
LA BALANCED SCORECARD: AREE MONITORATE
ANDAMENTO ECONOMICO-FINANZIARIO
PROSPETTIVA DEI CLIENTI (RAPPORTI CON L’ESTERNO)
PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI
CAPACITA’ INNOVATIVA (APPRENDIMENTO E CRESCITA)
SCHEMA DI BALANCED SCORECARD
Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002
ESEMPI DI INDICATORIAREA RELAZIONI CON I CLIENTI: tasso crescita clienti, tasso incremento fatturato per cliente, riacquisto da parte dei clienti, redditivita’ dei clienti, soddisfazione cliente
INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI : albero del ROE e del ROI, EVA
AREA PROCESSI INTERNI:
-Innovazione : analisi del mercato, ricerca e sviluppo
-Operatività in senso stretto: produzione e logistica, vendita e distribuzione
-Servizi post-vendita
-Processi supporto: attività ausiliarie
AREA APPRENDIMENTO E SVILUPPO: caratteristiche del personale, dei meccanismi operativi,
ESEMPIO CASO METROBANK
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
RISULTATI DELLA BALANCED SCORECARD
CONSENTE DI :
TRADURRE E ESPLICITARE LA VISION E LA STRATEGIA AZIENDALE
COLLEGARE OBIETTIVI E MISURE STRATEGICHE
PIANIFICARE OBIETTIVI E INIZIATIVE STRATEGICHE NEL BREVE, MEDIO E LUNGO ANDARE
ATTIVARE UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO STRATEGICO (IN UNA LOGICA DI FEED FORWARD)