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INDICADORES DE GESTIÓN

OBJETIVOS

Establecer las bases teóricas para establecer el cuadro integrado de mando.

Brindar herramientas prácticas para la formulación de objetivos en las organizaciones.

“El éxito de una Empresa descansa tanto en su capacidad para medir el rendimiento de sus bienes inmateriales (relaciones con los clientes, procesos internos, competencia de los empleados) como en su aptitud para supervisar las variables financieras tradicionales. Sin embargo, la tarea de valorar las últimas medidas de eficacia y rendimiento, y de alinear con ellas la estrategia de la Empresa plantea serios retos a los directivos, que tienen que ajustar las demandas de la actividad diaria con los objetivos de largo plazo.”

HARVARD BUSUNESS REVIEW Como medir el rendimiento de la Empresa

Podemos comprobar que la mayoría de organizaciones son el resultado de indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos.

RESPONSABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIÓN

Comunicar la importancia de satisfacer los requisitos: de los clientes y legales o reglamentarios.

Establecer la Política de calidad (que debe ser coherente con la estrategia de la organización).

Establecer los objetivo de calidad (basados en la Política de calidad).

Revisar periódicamente el Sistema de Gestión

Garantizar la disponibilidad de recursos.

CONTENIDO1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO2. INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES3. POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES4. OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO5. QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS PROCESOS BASADOS

EN EL BALANCED SCORECARD O CIM.6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN8. OBJETIVOS DE PROCESOS9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

Pasos para elaborar un plan estratégico: resumen

Definiciones, visión, misión.Definición de principios y valores.Evaluación del entorno: Matriz DOFA / Cinco fuerzas de Porter.Objetivos estratégicos y elaboración del Cuadro integrado de mando.Plan de acción, monitoreo y control de gestión. Plan de divulgación y revisión del plan.

INDICADORES DE GESTIÓN SON:

“Razones matemáticas que permiten evaluar el desemepeño y cumplimiento de los objetivos.”

“Instrumentos de evaluación de políticas, objetivos y metas institucionales y se constituyen en instrumentos administrativos de gran utilidad para el mejoramiento de la organización”

INDICADORES DE GESTIÓN SON:

“Parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.”

POR QUE EXISTEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "…nos ayudan a saber como vamos…", "…permiten la toma de decisiones…", "…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…", etc. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final, nos permiten tomar decisiones.

QUE NOS DICEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores utilizando Indicios y Señales, nos brindan datos. Es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo?. La acción de los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos.

PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORESPara aclarar y actualizar las estrategias.Comunicar la estrategia a toda la Empresa.Coordinar la estrategia con los objetivos

individuales.Vincular los objetivos estratégicos con los

objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.Llevar a cabo revisiones periódicas del

rendimiento para aprender y mejorar la estrategia.

OBJETIVOS....

Un objetivo es algo ambicionado por la organización (o sus procesos) relacionados con algo específico: La calidad Los clientes Los empleadosEtc...

OBJETIVOS

Los objetivos normalmente se relacionan con:

• Necesidades presentes de la organización• Necesidades futuras de la organización• Productos actuales• Desempeño proceso• Niveles satisfacción de las partes interesadas• Benchmarking

OBJETIVOS INTELIGENTES

Los objetivos, para que aporten a la Organización o sus procesos deben ser inteligentes – SMART -

S: SimplesM: MediblesA: AlcanzablesR: RetadoresT: Tangibles (Relacionados con el tiempo)

Concepto de ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL

QUE DEBO MEDIR ?

“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO LO PUEDO MEJORAR”

CONCLUSIÓN:

“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO MEJORAR”

VISIÓN

MISIÓN

POLÍTICA

SISTEMA DE GESTIÓN

PROCESOS(Indicadores de Procesos)

OBJETIVOS(Indicadores de Gestión)

PRINCIPIOS / VALORES

MAPA DE PROCESOS

Procesos Gerenciales o estratégicos

Planeación Estratégica y del Sistema de Gestión

Control de la gestión y revisión gerencial

MAPA DE PROCESOS

GestiónComercialMercadeo y ventas

Planificación y / o

Diseño deproducto

Compras,Recepción

técnica Inspeccióny Almacén

Realizaciónproducto

o servicio

Entrega del

Producto o servicio

Procesos de la cadena de valor

MAPA DE PROCESOS

Procesos de Apoyo o soporte a la Organización

Ges

tión

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BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qué busca el BSC?El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

Interés generado para la evaluación del CMI

Es importante evaluar el resultado financiero de la Empresa, pero sin desconocer los aportes de la empresa a lograrlos.

Es tan importante medir y avaluar los resultados en utilidades, costos, etc, como los procesos internos que los hicieron posibles, donde tal vez en el futuro paguemos las consecuencias por la falta de control.

Porque balanceado ?

Perspectiva FINANCIERA: Objetivos de corto plazoMediciones de las situaciones empresariales

OTRAS perspectivas: Objetivos a largo plazoMediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales

Perspectivas evaluados por el CMI

Perspectiva FINANCIERA: Que le parecemos a los accionistas

Perspectiva INTERNA: En que tenemos que destacar

Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ?

Perspectiva DE LOS CLIENTES: Como nos ven los clientes

EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

RentabilidadRentabilidadReducción de costosReducción de costos

FINANCIERO FINANCIERO (Accionistas)(Accionistas)

Cobertura, Ventas, ParticipaciónCobertura, Ventas, ParticipaciónCLIENTE (Mercado)CLIENTE (Mercado)

Innovación de productosInnovación de productosEficiencia, Rendimiento, RapidezEficiencia, Rendimiento, RapidezReducción de desperdicios, reprocesosReducción de desperdicios, reprocesosMejora de procesosMejora de procesos

PROCESO PROCESO INTERNOSINTERNOS(Productividad)(Productividad)

Desarrollo de competenciasDesarrollo de competenciasBienestar laboralBienestar laboral

Aprendizaje y Aprendizaje y crecimiento crecimiento (Desarrollo (Desarrollo personal)personal)

Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicación, Comodidad, Costo/BeneficioComunicación, Comodidad, Costo/BeneficioCalidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, PrecioPrecioCalidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y PrecioPrecio

CLIENTE (Calidad)CLIENTE (Calidad)

Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de procesos.

Objetivos Estratégicos: Parten del análisis para el desarrollo de la ESTRATEGÍA EMPRESARIAL

Objetivos de procesos: Objetivos planteados por los líderes de procesos para el mejoramiento o mantenimiento de su proceso interno.

Objetivos ESTRATÉGICOS

Las consignas establecidas en las declaraciones gerenciales deben ser susceptibles de medición y mejora, de lo contrario es letra muerta y debería retirarse.

Como establecer Objetivos estratégicos ?Los objetivos estratégicos parten entonces de la segregación de los aspectos VITALES de la MISIÒN, VISIÓN, POLÍTICAS y de las acciones estratégicas planteadas por la evaluación de la matriz DOFA o las cinco fuerzas de Porter.

EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.

Ser la organización líder en el mercado nacional en la fabricación de lavaplatos y, a través de la marca SOCODA desarrollar el posicionamiento en las líneas de madera y mobiliario urbano, buscando con todas las líneas participación en los mercados internacionales, y rentabilidad económica y contribución al desarrollo social de nuestros colaboradores.

Establecimiento de Objetivos

Con respeto a la VISIÓN: Fabricar el mayor numero de los lavaplatos

en acero que se consuman en COLOMBIA.Vender parte de la producción de

Lavaplatos en el mercado latinoamericano.Aumentar la rentabilidad de la empresa.Aumentar el numero de empleados con

vivienda propia.

MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.Somos una Empresa industrial del sector metalmecánico y de la madera. Que satisfacemos las necesidades de funcionalidad, durabilidad y estética en espacios interiores o exteriores mediante la fabricación de lavaplatos y mesones integrales, módulos para cocinas y baños, y Mobiliario urbano y accesorios.Facilitamos el desarrollo integral de nuestros empleados y sus familias, nos comprometemos con la satisfacción de las expectativas económicas y sociales de los accionistas.


Con respeto a la MISIÓN:

Garantizar que el desarrollo de nuestros productos cumplan con la funcionalidad, durabilidad y estética.

POLÍTICA DE CALIDAD

En SOCODA fabricamos lavaplatos y mesones integrales, módulos en madera para cocinas y baños, y mobiliario Urbano y accesorios. Estamos comprometidos con el servicio y la satisfacción del cliente basados en la competencia de nuestros empleados y en el mejoramiento continuo de productos y procesos obteniendo con ello rentabilidad y desarrollo

Análisis de la matriz DOFA

AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del exterior que pueden atenderse con nuestras fortalezas en Distribución.

DEBILIDAD: Altos costos de la lámina e incrementos permanentes que deben disminuirse con la negociación con diferentes proveedores sin disminuir calidad


Con respeto a la Matriz DOFA:

Mejorar tecnología para ....Conseguir la fidelidad de nuestros

clientes de los canales de distribución con ....

Aumentar la cobertura a las regiones de ...

Realizar continuas negociaciones de los productos ....


Con respeto a la POLÍTICA:

Cumplir los objetivos planteados en el CIM.

Garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Aumentar el nivel de competencia de los empleados.

Cinco Fuerzas de PORTER

Riesgo con el ingreso de competidores.

Productos sustitutos en alza: mesones en granito, mármol, firplack, etc.


Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER:

Diferenciar los productos marca SOCODA mediante .....

Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participación.

OBJETIVOS DE PROCESOS

Como establecer Objetivos para los procesos, de tal manera que garanticen el cumplimiento de su “misión”, así como su mejora permanente ?.

Para ello es necesario establecer el “objeto” del proceso y las características que se esperan de él.


Todo proceso tiene por definición las siguientes características: Objeto, proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, recursos e indicadores.

La salida particularmente se relaciona con el objeto, ya que nos permite evaluar su cumplimiento de acuerdo con las necesidades de los “clientes” del proceso.


OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO (SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO) + CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIÓN EN SU ESTRATEGÍA)

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS

PROCESO: COMPRASPRODUCTO: Abastecimiento de materia prima, papelería y servicios a todos los procesos.CARACTERÍSTICA: Oportunos y conformes.OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia prima, papelería y servicios de manera oportuna y garantizando la conformidad de los productos.

OBJETIVOS DE PROCESOS. EJEMPLOS

PROCESO: DESARROLLO HUMANOPRODUCTO: Empleados CARACTERÍSTICA: Competentes y motivados

OBJETIVO: Seleccionar y mantener los empleados competentes y motivados.


PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOPRODUCTO: Productos nuevosCARACTERÍSTICA: Exitosos y con permanente innovación.

OBJETIVO: Desarrollar productos nuevos permanente y garantizar el éxito a mediano plazo con ellos.


PROCESO: COMERCIALPRODUCTO: VentasCARACTERÍSTICA: Que cumplan presupuesto en unidades y pesos

OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de ventas tanto en unidades como en pesos.


PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOPRODUCTO: EmpresaCARACTERÍSTICA: Rentable y en crecimiento

OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad de la Empresa y su crecimiento futuro.

Más ejemplos1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes2. Lograr cumplimiento de entregas3. Disminuir reclamos4. Racionalizar gastos5. Aumentar eficiencia de la planta6. Desarrollar las competencias del personal7. Mejorar clima organizacional8. Aumentar ventas9. Aumentar rentabilidad10. Innovar permanente los productos

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ?

Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.

ICONTEC sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?

El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.

Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.

COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA?

Una vez definidos los objetivos (y en general la estrategia) deben ser comunicados a los interesados, ya sean Directores o empleados al interior de un proceso, la difusión puede darse en reuniones, charlas personalizadas, carteleras, etc. Establecer la importancia para el proceso o para la organización de alcanzar las metas de los objetivos propuestos.

Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores deben publicarse o comunicarse al interior de la organización.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

Perspectiva. Declaración gerencial asociada. Objetivos estratégicos o de proceso. Estrategias planteadas para el logro. Proceso responsable. Indicador. Índice o formula de medición. Frecuencia de medición. Frecuencia de análisis. Meta. Plazo para el cumplimiento de la meta


PERSPECTIVA:

Relación del objetivo planteado con el cumplimiento de las “perspectivas” establecidas en el Cuadro integrado de mando - Balanced scorecard, son:

Perspectiva FINANCIERAPerspectiva DE PROCESOS INTERNOSPerspectiva DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJEPerspectiva de LOS CLIENTES


DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA:

Relación del objetivo planteado con alguna (s) de las declaraciones estratégicas establecidas en la organización.

MISIÓNVISIÓNPOLÍTICA DE CALIDADPRINCIPIOSVALORES


OBJETIVOS:

Objetivos planteados basados en la estrategia organizacional o los establecidos para gestionar los procesos internos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS DE PROCESOS


ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL LOGRO:

Planes, acciones, actividades, tácticas o estrategias planteadas para obtener el logro de las metas asociadas a los objetivos.

“Deberían” ser establecidos por grupos interdisciplinarios para garantizar mejores resultados.

PROCESO RESPONSABLE

Proceso o procesos responsables de cumplir los objetivos propuestos, es necesario tener en cuenta que algunos de ellos requieren más de un proceso para su completo cumplimiento. Ver ejemplo.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES

INDICADOR:Variables a controlar del objetivo o definición del objetivo como concepto, por ejemplo: calidad, competencia, servicio, cumplimiento, mantenimiento, tiempos de para, tiempo de despacho, etc.

NO ESTABLECER indicadores negativos: incumplimientos, errores en despachos, etc.


INDICE o FORMULA

Ecuación matemática para medir los resultados de la medición del indicador.


INDICE o FORMULA

Se debe establecer como una relación entre los logros alcanzados con respecto a los logros planeados.

I = Parte / TodoI = Real / PropuestoI = Actual / Anterior


Ejemplos de indicadores y fórmulasPROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOSIndicadores Fórmula / Índice

EFICACIANuevos desarrollos eficacesNo. de productos desarrollados

INNOVACIÓNDesarrollos nuevos o mejoradosTotal de productos

Ejemplos de indicadores y fórmulasPROCESO: VENTAS / COMERCIALPresupuesto de ventas Ventas reales ($)Presupuesto Ventas ($)

Aumento de Ventas Ventas año actual ($)Ventas año anterior ($)

Ventas pérdidasVentas perdidas ($)Ventas reales

FRECUENCIA DE MEDICIÓN:

Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medición del proceso y sus objetivos.


FRECUENCIA DE ANÁLISIS

Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros.


META:Referencia numérica con respecto a la cual se compara el resultado de la medición del objetivo y establecer su cumplimiento.

No “debería” darse como valor específico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a ...


META:El valor al que se espera llegar puede establecerse partiendo de:

La experienciaTendencia en el tiempoBenchmarkingEl mejor del sectorLos mejores aunque no pertenezcan al

sector


COMO ESTABLECER LA METACOMO ESTABLECER LA META

90 %90 %

90 %90 %

88 %88 %

> 81 %> 81 %

81 %81 %

74 %74 %

62 %62 %

53 %53 %

> 73 %> 73 %

73 %73 %

65 %65 %

58 %58 %

50 %50 %

PROGRESIVOPROGRESIVO

> 73 %> 73 %> 90 %> 90 %ParámetroParámetro

41 %41 %20032003

37 %37 %20022002

34 %34 %20012001

META 2005META 2005

30 %30 %

SECTORSECTOR

86 %86 %

IDEALIDEAL(Referencia con Mejor)(Referencia con Mejor)

20002000

AÑOAÑO

PLAZO:

Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta.


Control de Objetivos

Establecer los objetivos y estrategias es tal vez el trabajo más dispendioso, pero sin el control permanente, su adecuación y ajuste, sin la generación de acciones que busquen su cumplimiento es trabajo perdido.

El control se puede realizar en reuniones o comités con sus respectivas actas.

Como se muestran los resultados del CIM o BSC

La presentación de resultados de indicadores se puede dar de acuerdo con las condiciones de cada Empresa y su estilo Gerencial.Se sugieren básicamente dos maneras:

Cuadro resumen (Ver archivo en excel)Modo texto, en lo posible con una página por indicador.

Contenido para mostrar resultados de indicadoresObjetivoIndicador evaluadoFecha de presentaciónResponsable (s)Resultado del periodo y su comparación con periodos anteriores.Posibles causas de incumplimiento o tendencia.Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento.Acciones correctivas en caso de incumplimiento.Análisis de las estrategias seguidas.Análisis de los recursos asignados y gastados.Conclusiones de la evaluación con Gerencia.Etc....

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

El Gerente y los lideres de procesos son responsables de la medición y evaluación permanente de objetivos. Se deduce entonces, la necesidad de estar y permanecer convencido de las metas de la Empresa o procesos y su control para el logro de los objetivos.

“SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA CONVENCIDO”

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIMAl interior de cada proceso: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los integrantes del proceso los resultados logrados, las nuevas metas, las causas de posibles incumplimientos y las acciones correctivas o preventivas a que haya lugar, así como la evaluación de los recursos invertidos.Adicionalmente debería existir una cartelera en la que se realicen los gráficos respectivos con información del periodo y su tendencia.

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIMAl interior de la organización: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los líderes de procesos (Grupo primario, equipo base, Directores, subgerentes, etc.) los resultados de los objetivos ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho análisis que busquen el cumplimiento o la mejora de los resultados, eficiencia de recursos, establecimiento de nuevas metas, cumplimientos en las acciones estratégicas empleadas, etc.

5.5.66 REVISIÓN POR LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓNDIRECCIÓN5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN

(ENTRADAS)

RESULTADOS AUDITORÍAS RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES

PREVENTIVAS ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES

ANTERIORES CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA (*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN

5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS)

MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y SUS PROCESOS

MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS - REQUISITOS DEL CLIENTE

NECESIDAD DE RECURSOS

5.5.66 REVISIÓN POR LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓNDIRECCIÓN

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Edison ArdilaEdison Ardila

FUENTES DE INFORMACIÓN

COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESAHarvard Business Review

El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el rendimientoRobert Kaplan – David Norton

Memorias Diplomado Avanzado en Alta Dirección de Sistemas de Gestión ISO 9004ALTA GESTIÓN EMPRESARIALIngenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco José López C.

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