Incae liderazgo silencioso

8 INCAE BUSINESS REVIEW

Liderazgo

El liderazgo silencioso

Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno de INCAE

Muchos gerentes y empresarios enfrentan situaciones difíciles, pero su forma de afrontarlos es lo que los convierte en líderes. En algunos casos, el liderazgo silencioso es eficaz cuando se trata de resolver un grave problema. No en todos los casos de liderazgo silencioso se obtiene una solución ideal y a veces es necesario hacer componendas que pueden parecer dudosas, pero son las que permiten resolver el problema sin hacer daño injusto a nadie.

Palabras Clave:liderazgo, gerencia, estrategia, eficacia, ética

Many managers and entrepreneurs face difficult situations but the way they deal with them is what makes them leaders. In some cases, the quiet leadership is effective when a serious problem must be solved. Not in all cases of silent leadership an ideal solution is obtained and it is sometimes necessary to make compromises that may seem questionable, but are the ones that solve the problem without unfairly harming anyone.

Keywords: leadership, management, strategy, efficiency, ethics

VolUmEN 2 / NúmERo 5 / mAYo - AGoSTo 2012 9

Liderazgo

¿Sabía usted que hay una forma de liderazgo que

se basa en ejercerlo de manera muy silenciosa,

casi inadvertida? Ese enfoque de liderazgo es par-

ticularmente eficaz cuando la persona se enfrenta

a un problema que no puede resolver como cree

que debería hacerse, debido a la intensa oposición

que deberá enfrentar y que probablemente impedi-

rá que logre sus propósitos. ¿Le ha pasado a usted

alguna vez eso?

El caso de Rebeca OlsonRebeca Olson fue nombrada jefa ejecutiva del

Hospital San Clemente, de Omaha, Nebraska, en

1997. Pocos días después de tomar posesión del

cargo, el presidente del directorio le informó a Re-

beca acerca de un asunto delicado. Melania, una

empleada con limitaciones físicas, planeaba presen-

tar una queja ante la oficina del trabajo del Estado

acusando al vicepresidente de Operaciones, Ricar-

do Millar, de discriminación y acoso sexual. Millar

llevaba 25 años trabajando en el hospital y había

ocupado casi todas las posiciones no médicas de

importancia. Millar era de una familia prominente

de la ciudad y hasta el anuncio del nombramiento

de Rebeca, la gente en el hospital pensaba que Mi-

llar sería nombrado jefe ejecutivo.

Rebeca entendía muy bien el problema. La re-

putación del hospital sufriría a raíz del escándalo. Si

la comisión estatal concluyese que había ocurrido

acoso sexual podría imponer una multa al hospital

y la víctima podría poner una fuerte demanda con-

tra el hospital también.

Rebeca inició el proceso de investigación de lo

ocurrido. A medida que avanzaba el proceso pare-

cía cada vez más evidente que los cargos eran le-

gítimos y que Millar estaba usando sus influencias

para frenar la investigación. El abogado del hospital

le entregó a Rebeca un informe en el que queda-

ban pocas dudas de que Millar debía ser despedi-

do. Rebeca pensaba que Millar no solo debería ser

despedido, sino arrastrado inmediatamente fuera

de su oficina y del hospital. Ella no quería que ese

individuo pudiese salirse con la suya en ese caso.

Expulsar a Millar serviría también para evitar que

Melania presentase su queja a la comisión estatal,

pues ella había prometido no hacerlo si Millar era

despedido. Esto además evitaría mucha publicidad

negativa para el hospital.

¿Qué debería hacer Rebeca?

El caso de Celso ArangoCelso Arango fue nombrado en 1994 director

académico de un proyecto que debía desarrollar

dos programas de maestría en una universidad su-

ramericana. Celso era el jefe del equipo consultor de

una prestigiosa universidad norteamericana a cargo

del diseño académico de los dos programas. En el

contrato de asistencia técnica estaba previsto que

Celso trabajaría con una contraparte de la univer-

sidad local, Antonio Ortiz, y en conjunto estarían a

cargo de la dirección del proyecto. Antonio era un

funcionario académico de alto rango en la univer-

sidad y había estado a cargo de diseñar y poner en

Las situaciones que requieren liderazgo silencioso son generalmente complicadas, inciertas y azarosas


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funcionamiento varios programas de maestría para

la universidad. Las funciones de diseño académico

serían responsabilidad de Celso y su equipo técnico

de tres profesionales especializados, mientras que

las funciones de apoyo logístico y administrativo y

de desarrollo de las instalaciones físicas estarían a

cargo de Antonio y su personal en la universidad.

Desde el inicio del pro-

yecto resultó muy claro

que Antonio consideraba

que él debía tener plena

injerencia en el diseño

académico y que no esta-

ría limitado a aspectos lo-

gísticos y administrativos

y de desarrollo de instalaciones. Aunque esto no

estaba contemplado en el contrato original, Celso

y su equipo consideraron que la participación de

Antonio en asuntos académicos sería bienvenida y

aceptaron con gusto esa participación.

Tan pronto fue incorporado Antonio al equipo

académico, Celso se dio cuenta de que había come-

tido un grave error: Antonio había sido muy exitoso

llevando a cabo programas de maestría con muy

pocos recursos; sin embargo, esos programas dis-

taban mucho de tener las características de calidad

que se quería dar a los nuevos programas, para los

cuales se contaba con amplios recursos. Antonio

quería demostrar que sus programas eran excelen-

tes y que el nuevo contrato con la universidad nor-

teamericana había sido innecesario. En las primeras

sesiones de trabajo para el diseño académico An-

tonio apareció con sus propuestas de diseño para

los programas de maestría; lo más sorprendente

era que esas propuestas estaban completas, algo

que normalmente llevaría unos tres meses al equi-

po técnico que estaba bajo la dirección de Celso. Al

presentar sus propuestas Antonio indicó que ese

trabajo podía hacerse en una semana o menos, a

partir de su experiencia en el diseño y ejecución de

los otros programas de maestría.

Era obvio que las propuestas de Antonio habían

sido copiadas de otras universidades y que él sim-

plemente había tomado la información y le había

hecho algunos ajustes cosméticos. Celso y su equi-

po decidieron no confrontar abiertamente a Anto-

nio en ese momento.

La posición de Antonio

continuó siendo cada vez

más difícil, pues todo el

tiempo estaba interfiriendo

en el trabajo del equipo de

consultores externos y no

estaba haciendo su trabajo

de apoyo administrativo, logístico y de instalacio-

nes (el cual Antonio consideraba de menor catego-

ría que el de diseño académico).

Celso y su equipo se encontraron en una en-

crucijada: si Antonio continuaba en sus funciones

de contraparte local y codirección del proyecto, el

proyecto estaba destinado al fracaso. Se hicieron

intentos privados de cambiar la actitud de Antonio,

pero resultó obvio que él no pensaba cambiar y que

creía que al fin él se quedaría con el proyecto y se

cancelaría el contrato.

¿Qué debería hacer Celso?

Acciones de Rebeca OlsonRebeca decidió no despedir a Millar ni acusarlo

de acoso sexual. Decidió que trataría de lograr que

Millar renunciara. Antes de pedirle la renuncia, Re-

beca decidió poner todas las fichas en orden. Traba-

jó diligentemente en cada una. Preparó un reporte

detallado de la investigación, gastó bastante tiem-

po con los abogados, tratando de que sus acciones

cumpliesen con la ley en esos casos y respetasen los

derechos de Millar. Preparó un paquete de liquida-

ción para Millar que reflejase las obligaciones del

Los jugadores de ajedrez tratan de ver anticipadamente varias jugadas. Analizan, preparan y planean cada movimiento que

puede resultar en triunfo


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hospital a un empleado de 25 años de antigüedad

y se reunió por separado con dos miembros de la

Junta que probablemente apoyarían su plan y de-

sarrolló con ellos planes para acercarse a los otros

miembros de la Junta. Después de negociaciones y

contactos privados, se logró que la mayoría de la

Junta aprobase la decisión de ofrecerle a Millar un

paquete generoso de cesantía si él renunciaba. Todo

esto le tomó a Rebeca dos meses.

Rebeca preparó cuidadosamente la reunión en

que le pediría la renuncia a Millar. Le pidió al presi-

dente de la Junta que estuviese presente. Tan pronto

entró Millar a la oficina de Rebeca se dio cuenta de

que algo grande pasaba y fue en busca de un amigo

cercano para que sirviese de testigo de su parte de

lo que allí ocurriría.

En palabras muy seleccionadas, Rebeca le indicó

a Millar que quería su renuncia. Le describió la in-

vestigación y los hallazgos. Le habló del paquete de

cesantía y le entregó el texto de la carta de renuncia

para su firma, explicándole que si la firmaba ese se-

ría su último día de trabajo y su último acto oficial

en el hospital. Millar debería abandonar el hospital

inmediatamente después de la reunión y sus cosas

personales le serían enviadas al día siguiente a su

casa. Luego de algunas reacciones emotivas Millar

firmó la carta y se retiró con compostura.

Al día siguiente se hizo el anuncio oficial de

la renuncia de Millar por razones personales y se

agradeció públicamente su contribución al hospital

por 25 años.

Las acciones de Celso ArangoCelso decidió seguir una ruta más radical: la lu-

cha frontal. Por medio de un miembro del Comité

en quien Celso confiaba, le hizo saber al rector de la

universidad que si Antonio continuaba como con-

traparte, Celso y su equipo se retirarían del proyecto

y recomendarían a la universidad norteamericana

retirarse de él y a la entidad financiera de ayuda ex-

terna, que cubría los costos de inversión del proyec-

to, cancelar su apoyo. Antonio fue retirado del pro-

yecto en el transcurso de una semana por decisión

del rector con el apoyo de casi todos los miembros

del Comité de la universidad. Antonio fue retirado

contra su voluntad no solo del proyecto sino tam-

bién de la universidad, recibiendo una compensa-

ción monetaria muy substancial, y jurando que el

proyecto fracasaría muy pronto.

Meses después de la salida de Antonio era ob-

vio que el proyecto no contaba con el apoyo interno

de los funcionarios de alto nivel de la universidad,

quienes lo veían como algo extraño y amenazante.

El caso de Antonio Ortiz servía de ejemplo para ello.

A pesar de los esfuerzos de Celso y del grupo cre-

ciente de aliados que fue creando al pasar los años

y ejecutar el proyecto con éxito, las relaciones con el

alto nivel de la universidad nunca fueron buenas y

se deterioraron severamente cuando el entorno ex-

terno se hizo muy difícil. Finalmente la universidad

empezó a retirar su apoyo al proyecto, reduciéndo-

lo considerablemente. Lo que pudo haber sido un

proyecto exitoso y sostenible, se había debilitado

desde el principio, al no proteger las relaciones de

largo plazo con la universidad.

Analizando los dos casosDesde la perspectiva heroica, el caso de Celso

Arango muestra el resultado de la determinación

del líder para eliminar de manera radical un obs-


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táculo al éxito de su gestión, mientras que el caso

de Rebeca Olson parece más bien un acomodo

con gente indeseable para evitar problemas y no

un acto de valor. En el caso de Rebeca, la evidencia

contra Millar era muy sólida (como lo era la eviden-

cia contra Antonio Ortiz) y la ley estaba del lado

de Rebeca (y las normas administrativas del lado

de Celso). En términos éticos, el despido inmediato

parecía la mejor opción en ambos casos, y coincidía

con los sentimientos profundos de cada uno de los

líderes, Celso y Rebeca. El despido parecía ser en

ambos casos la solución más práctica.

¿Por qué entonces Rebeca no hizo lo heroico,

mientras que Celso sí? ¿Por qué ella no tomó un

enfoque directo y enérgico, como sí lo hizo Celso?

¿Por qué Rebeca fue exitosa y Celso fracasó?

Rebeca tuvo éxito debido a que pudo percibir la

situación como era, Celso no pudo hacerlo. Para tener

esa visión, Rebeca utilizó dos principios básicos de li-

derazgo silencioso que se presentan a continuación.

1. Usted no lo sabe todoLas situaciones que requieren liderazgo silen-

cioso son generalmente complicadas, inciertas y

azarosas. Para sobrevivir a ellas es crítico ser realista

y no exagerar cuánto entiende usted.

Rebeca enfrentó el problema con una actitud

de modestia y humildad, aceptando que había

Cuadro 1 Examinemos la incertidumbre de cada uno de los dos casos

Capacidades para el éxito ¿Tienen Celso y su equipo el co-nocimiento experto para desarrollar completamente el proyecto sin el apoyo de la universidad, especialmente de Antonio?

Capacidades para el éxito ¿Tiene Rebeca las capacida-des para lograr la recuperación del hospital dada la crisis que enfrenta?

Política gerencial ¿Celso y su equipo saben quiénes en la universidad son competentes para participar en el nuevo proyec-to y quiénes no? ¿Saben quiénes son sus verdaderos aliados? ¿Qué dirían de ello los aliados de Ortiz en el Comité? ¿Hasta qué punto el retiro forzoso de Antonio debilitará las relaciones del proyecto con la universidad?

Política gerencial ¿Rebeca sabe quiénes son competentes y quiénes no? ¿Sabe cuáles son sus verdaderos aliados? ¿Qué tal si encuentra dificultades mayores en sus primeros dos años? ¿Qué dirían de ello los aliados de Millar en la Junta?

El asunto del bloqueo. Es un terreno minado, pues el argu-mento del bloqueo puede verse como una postura profesional responsable de un experto. Si se acusa abiertamente de bloqueo a Antonio, él puede negar los cargos y decir que está cooperan-do desde una posición independiente.

El asunto del acoso sexual. Es un terreno minado, pues la evidencia se reduce a testimonios. Si se hubiese procedido con la investigación Millar negaría los cargos. Podrían dudar de las motivaciones de Rebeca. Melania podría presentar la acusación ante las autoridades. Todo esto trascendería a la prensa y la opinión pública.

Incertidumbre ética. Celso debe decidir hasta qué punto el comportamiento de Antonio es un deliberado esfuerzo de blo-quear el proyecto o es un genuino esfuerzo de tener un punto de vista independiente. ¿Estará tan convencido de sus capacidades que estará ignorando aportes valiosos de Antonio y tratándolo injustamente?

Incertidumbre ética. Rebeca debe decidir qué le debe ella al hospital, a Melania, a sí misma, a Millar. ¿Debería buscar justicia para Melania por encima de sus responsabilidades hacia el hospital y hacia su propia reputación?

RebecaCelso


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Cuadro 2 Veamos algunas de las sorpresas que tuvieron Celso y Rebeca

muchas cosas que desconocía. Por el contrario,

Celso parecía estar muy seguro de lo que estaba

haciendo y además estaba “harto” de soportar a

Antonio y de tener que convencerlo de cada paso

que había que dar.

2.Usted se sorprenderáEsto es parte importante de la forma en que los

líderes silenciosos ven el mundo. Como jugadores

de ajedrez, tratan de ver anticipadamente varias ju-

gadas. Analizan, preparan y planean. Piensan acer-

ca de las variables y hacen juicios cuidadosos para

cada una de ellas; pero después de todo esperan

que las personas y los eventos los sorprendan.

Rebeca entendía que muchas de esas sorpre-

sas eran impredecibles con la información que ella

tenía en el momento y estaba dispuesta a esperar,

replantear y zigzaguear para avanzar. Por otra par-

te, Celso entendía que esas sorpresas podrían ser

impredecibles, pero parecía estar más dispuesto a

mantener un enfoque frontal contra las amenazas

que vendrían de Antonio.

Algunas personas creen que todo esto es pre-

decible si se parte de una hipótesis: que todas las

personas actúan siguiendo su propio interés. Esto

podría ser válido en muchos casos, pero no siem-

pre. Aún en los casos en que las personas están

tratando de perseguir su propio interés pueden

cometer errores, pueden hacerlo veladamente, in-

directamente; pueden dejarse llevar por sus emo-

ciones; puede que no vean el efecto a largo plazo de

sus acciones sobre sus propios intereses, o pueden

no entender o no estar seguros de cuáles son sus

verdaderos intereses. Es muy difícil predecir el efec-

to combinado de interés propio, errores, altruismo,

El interés de Antonio en participar en el diseño académico. Ser nombrada jefa ejecutiva del hospital.

La postura de Antonio como competidor para el diseño académico “ganador”.

El problema de acoso sexual.

La influencia de Antonio ante miembros fundamentales de la Junta.

Que la Junta le haya ocultado ese problema.

La extensión de la red de aliados de Antonio en el interior de la universidad.

La postura firme y decidida de Melania.

La fuerte resistencia de Antonio a darle el liderazgo acadé-mico del proyecto a Celso y su equipo.

La hostilidad abierta de Antonio hacia Celso y su equipo.

RebecaCelso

Es muy difícil predecir el efecto combinado de interés propio, errores, altruismo, confusión, visión de corto plazo, racionalidad y el simple azar


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confusión, visión de corto plazo, oportunismo, de-

dicación, racionalidad, movimientos indirectos y,

finalmente, el puro y simple azar.

En el caso de Rebeca, ella decidió orquestar la

renuncia de Millar en lugar de despedirlo. No quiso

ser sorprendida de nuevo y jugó cautelosa y siste-

máticamente todas sus cartas para reducir al máxi-

mo la incertidumbre. En el caso de Celso, él decidió

lanzar el ataque frontal.

Rebeca entendió que la parte de bueno y malo

era la parte más fácil del problema; en cambio Cel-

so no lo comprendió. Rebeca entendió que el reto

principal era avanzar en una situación fluida, com-

pleja e incierta. Celso pensó que el entorno interno

era controlable si tenía el conocimiento experto,

pero no fue así.

Las frustraciones del liderazgo silenciosoRebeca Olson logró la renuncia de Ricardo Mi-

llar, pero no pudo despedirlo de inmediato como

ella hubiese querido, sino que debió conformarse

con forzarlo gradualmente a renunciar a su cargo

y darle una despedida mucho más honrosa que la

que él merecía. Por otro lado, Celso Arango fracasó

al emprender una lucha frontal contra Antonio: lo-

gró sacarlo de la Universidad, pero por la forma en

que enfrentó el caso de Antonio perdió a la larga el

apoyo de la Universidad para el proyecto.

No en todos los casos de liderazgo silencioso se

obtiene una solución ideal y a veces es necesario

hacer componendas que pueden parecer dudosas,

pero son las que permiten resolver el problema sin

hacer daño injusto a nadie. Con frecuencia pueden

fallar un poco en su intento de lograr una justicia

retributiva plena en cuanto a la sanción para los

responsables ubicados en altos niveles y pueden re-

querir que se doblen ciertas reglas. Esas son fuentes

importantes de frustración para los líderes silencio-

sos, pero estos últimos tienen una compensación

importante: han logrado resolver un problema muy

difícil, sin dañar injustamente a nadie, protegiendo

los intereses legítimos de las entidades involucra-

das y protegiéndose a sí mismos. Eso es todo un

logro en circunstancias muy difíciles. No es lideraz-

go heroico, pero indudablemente es liderazgo va-

liente, prudente e imaginativo.

Julio Sergio RamírezProfesor pleno de INCAEPresidente de Gerenxia Internacional

[email protected]

ReferenciasBadaracco, Joseph (2002), Leading Quietly, Harvard Business School Press.

No en todos los casos de liderazgo silencioso se obtiene una solución ideal y a veces es necesario hacer componendas que pueden parecer dudosas

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