ICTベンチャーの人材確保のあり方に関する研究会 · 営業経営管理技術...

ICTベンチャーの人材確保のあり方に関する研究会

総務省情報通信政策課平成18年10月16日

第3回研究会討議用資料

資料4 ICTベンチャーにおける課題とその対応

‐資料4-1 ‐

目次

1. 創業期

課題への対応（まとめ）

課題とその対応一覧

2. 事業拡大期

課題のまとめ



3. 上場準備期

課題のまとめ


‐資料4-2 ‐

創業期創業期事業拡大期事業拡大期上場準備期上場準備期

多様な人材を相当数確保しつつ、充分に活用できるような

オペレーションの仕組みを構築

事業開発できる「強い」経営層人材を少数確保

技術担当の権限委譲等による経営全般への目配り余力創出

強い人材確保

特に『技術起因型』の

企業ならばCTO人材

高い目標設定

経営理念（ビジョン・ミッション）の構築・共有

ー

ー

ー

ー

経営理念（ビジョン・ミッション）の浸透に向けたコミュニケーションの場

従業員間のコミュニケーションの場

採用プロセスの構築、及び各プロセスにおける工夫

確保したマネージャー層の底上げ

納得感醸成のための報酬制度

ー

ー

技術

営業

経営管理

技術

営業

経営管理

30人50人70人

（創業からの期間）

（従業員数）

5～30（50）人（創業期の経営層人材の厚みにより変動）

30人以上4～5人

文化・コミュニケーション

経営者

人事の仕組み（ﾌﾟﾛｾｽ・制度・体制）

採用

育成・研修

人事制度（評価・報酬）

昇進・配置

経営層

マネージャー層

人材・組織面での主要テーマ

開発すべき人材・組織の領域

人材

組織

営業責任者の確保

機能の拡充

マネージャー層への権限委譲

上場に向けた経営の仕組みを構築しつつ、成長継続に向けた

オペレーションの仕組みを整備し、人材を多数確保・維持

ー

上場準備担当役員（通常CFO）の確保

経営理念（ビジョン・ミッション）の浸透に向けたコミュニケーションプラン

上場の意義・メリットの説明

採用プロセスにおける工夫

研修の充実

納得感醸成のための評価・報酬制度

キャリアパスの明示

プロバー人材の登用

経営管理部門、機能分化したオペレーション部門のマネージャー確保

１．創業期

‐資料4-3 ‐

１．創業期課題への対応（まとめ）



課題は、経営層・経営層において｢少数の“強い”人材をどう確保するのか｣に尽きる。

その対応は、『技術起因型』／『ビジネスモデル起因型』のどちらの企業なのかによって異なる。

経営者経営層

マネージャー層文化・コミュニケーション

人事の仕組み採用

育成・研修人事制度昇進・配置

技術

営業

経営管理

•リーダーシップがあり、かつ、事業拡大に必要な技術系の人材を外部から引き寄せることができるCTOの確保が不可欠

•この場合、創業者が技術系人材であっても、CEOとCTOは分離することが必要

•経営層でのCTO人材は必ずしも必要ではないが、たとえ、技術を内製化しない場合でも、社内のスタッフ層に技術系人材を担当として確保することが必要

•後続のフェーズで、CTOが必要になる可能性が高い一方、後続になればなるほど適切な人材の確保が難しくなることは留意しておく

•創業当初は、創業者(CEO）が営業を担当

•ただし、成長するためには、営業部隊を構築・統括でき、かつ、マーケティングのスキルを持つ経営層レベルでの営業系人材の確保を視野に入れることが必要

•創業当初より、営業スキルが高く、かつ、マーケティングの知識がある経営層レベルでの営業系人材を確保（CEOと兼務も可）することが必要

•その上で、当該人材が、営業部隊を形成することが必要

•創業当初は、CEO（もしくは経営層の1人）が統括し、経理・会計、総務的な仕事ができるスタッフ（「スーパー庶務人材｣*1）もしくは、外部リソースを活用することによって、業務を処理できれば、必要な機能を満たせる

•ただし、事業拡大期以降に備え、経営管理系の業務ができる人材確保を早めに視野に入れることが成長の痛みの軽減には有効

『技術起因型』企業『ビジネスモデル起因型』企業

*１：課題とその対応一覧（２/３）～経営者・経営層（2/2）を参照

その上で余力があれば、｢高い目標設定｣｢経営理念の構築・共有｣をしておくと後続の成長に資する

その上で余力があれば、｢高い目標設定｣｢経営理念の構築・共有｣をしておくと後続の成長に資する


‐資料4-4 ‐

１．創業期課題とその対応一覧（１／３）～経営者・経営層（１／２）

経営層レベルの技術系人材確保に向けた対応の方向は、特に創業者が｢技術系人材｣か否か、『技術起因型』の企業か否かによって分かれる。

経営者

経営層

症状課題対応の方向対応例

• CEOとCTOの分化

• 優秀な技術系人材（CTO）の確保

■創業者が｢技術系人材｣

• 創業者が経営・オペレーションに忙しすぎて中長期的な技術動向・市場ニーズを追えず、企業価値を落としている

■創業者が｢”非”技術系人材｣

• 優秀な技術系人材が足りず／おらず、技術面で付加価値を付けられないため、そもそも成長できない／成長の足かせに

• CTOの「禅譲」による役割の明確化

• 優秀な技術系人材へのアクセス（ここでの優秀な技術系人材の確保は、後続ステージでは当該人材のネットワーク・認知度等により、マネージャー層・スタッフ層の確保の核ともなる）

• CTOをビジョンと熱意で“口説く“（当該ベンチャーの成長と当該人材の自己実現機会の合致を提示）

• CEOの“先見性“確保 • CTOとの密なコミュニケーション

• 外部（取締役・アドバイザー・コミュニティ）との率直・オープンな議論

• CEOのパブリシティ露出（メディア・セミナー等）

• 大学時代の所属研究室、前職・元職の先輩・同期・後輩、人づての紹介、勉強会等によるネットワーク構築

• ピカイチのCTOを確保（研究・開発の要素を強く求める企業）

技術

営業

経営管理

技術

営業

経営管理


経営者経営層





‐資料4-5 ‐

１．創業期課題とその対応一覧（２／３）～経営者・経営層（２／２）

以降の成長を視野に入れると、｢技術系人材｣のみならず｢営業系人材｣が経営層に必要。

CEOが技術系人材で、『技術起因型』の企業の場合であっても、事業拡大期に“営業部隊を形成できる経営層レベルの人材が必要”となることを、視野に入れておくことが重要。

症状課題対応の方向

• 技術・営業の面ではよいが、経営管理の面でいきあたりばったりの施策をしてしまう

• 経営層ではない、1人何役もできる｢スーパー庶務｣人材が業務の処理を担当

対応例

経営者

経営層

■共通

• 創業及びその後の成長を担う人材が技術のみならず、営業・経営管理でも足りず／おらず、そもそも成長できない／成長の足かせに

• 事業内容に応じた優秀な営業系／経営管理系人材の確保

• 以降の成長を見据えて、ネットワークを活用した可能なかぎり質・量ともバランスのいい経営層（経営層ではない創業メンバー含む）を創業期に構成

技術

営業

経営管理

技術

営業

経営管理

• 優秀な経営管理系人材の確保

• 経営レビューによる品質向上 • 経営会議を創業直後から頻繁に開催、徹底的討議

• 外部スペシャリスト（VC等出資者、銀行等）を活用して創業直後から経営会議を実施


経営者経営層



• 当面の対応として、外部リソースを活用（経営管理系機能の安価・変動費的な活用）

– 街の税理士・弁護士を活用（月数万円）

– VCの活用

– アウトソーサーの活用

– 社内ベンチャーの経緯から親会社を活用

• 当面の対応として、外部リソースを活用

– 営業代理店網の構築



‐資料4-6 ‐

１．創業期（参考）課題への対応例（詳細）１～｢CTOの禅譲による役割の明確化｣

創業者が｢技術系人材｣である場合、CEOとCTOを兼務することが多く創業者の制限された時間的リソースが成長のボトルネックとなる。そのため、事業拡大のためにはCTO人材を確保してCTOを禅譲することにより｢営業｣｢経営管理｣との役割分担の明確化が必要。

また、インタビュー対象のICTベンチャーでは見られなかったが、創業者の特性によってはCEOを担える人材を確保してCEOを禅譲し、自身はCTOとなることも考えられる。

技術

営業

経営管理

創業時の経営層の役割分担

事業拡大期移行時の経営層の役割分担

創業者（CEO）の役割

• 創業者がCEOとして、時間的リソースが限られるにも関わらず、すべての機能を見るため、技術も営業も中途半端となりがち

• そのため、この状態そのものが成長のボトルネック

CEOの役割

CTOの役割

• 信頼できる人材にCTOを委譲し、創業者はCEOとして営業・経営管理の役割に集中

• これにより、それぞれが各機能の深さを極める

• ただし、CEO・CTO間のコミュニケーションは欠かさない

新CTO発掘のポイント

• 有名大学情報工学系の修士・博士課程の人材をアルバイトで活用、もしくは、前職の技術者ネットワークから、先輩・同僚・後輩の入社を口説く

• 採用の際は、ネットワークを活用して評判を前もって確認

• 採用後は、その仕事振りから技術力を評価し、CEOが尊敬できる技術を持つ人材に委譲


経営者経営層


課題への対応例（詳細） 1人事の仕組み

採用育成・研修人事制度昇進・配置

‐資料4-7 ‐

１．創業期課題とその対応一覧（３／３）～文化・コミュニケーション

必須ではないと考えられるが、後続の成長をスムーズにするために効果があると考えられる。

• 経営理念（ビジョン・ミッション）の定義

• ビジョン・ミッションの取りまとめ• 創業したものの、目指す方向性がブレる



• 創業時に経営理念実現までのマイルストーンの1つとして上場を設定

• 経営層の自社への高いコミットメント醸成

• 経営会議を創業直後から頻繁に開催、経営理念についても徹底的に討議

• 経営層の想いの統一


経営者経営層





‐資料4-8 ‐

２．事業拡大期






強い人材確保



高い目標設定


ー

ー

ー

ー






ー

ー

30人50人70人


（従業員数）


30人以上4～5人


経営者


採用

育成・研修


昇進・配置

経営層




人材

組織

営業責任者の確保技術

営業

経営管理

技術

営業

経営管理

機能の拡充技術

営業

経営管理マネージャー層への権限委譲



ー





研修の充実




経営管理部門、機能分化したオペレーション部門のマネージャー確保

‐資料4-9 ‐

２．事業拡大期課題のまとめ

事業拡大期での人材・組織の領域における課題は、成長に向けたアプローチのうち、｢強化する機能の洗出し、責任者の決定｣｢組織の設計｣｢リソースの確保・配分｣のステップに取組む際に生じる。


経営者経営層

マネージャー層人事の仕組み



課題のまとめ

事業拡大期における成長に向けたアプローチ人材・組織の領域における課題との対応

機能の拡充


成長戦略の策定

強化する機能の洗出し、

責任者の決定

組織の設計

リソースの確保・配分

業務プロセスの設計

•市場拡大に向けた営業強化

•コア製品／サービスの充実

•拡大する機能、及びその役割分担（経営層内）の明確化

•同時に、責任者（通常、経営層レベル）として不足する人材の拡充

•組織体制の設計、権限設計

–機能の分化

–階層の分化

•コミュニケーションパスの設計

•設計した組織に充当するための、必要な人材の確保・育成

–階層化した組織をつなぐ管理者（マネージャー層）

–分化した機能の担当者（スタッフ層）

•オペレーションの仕組みとしての業務プロセス設計

–属人化を排した標準化・定型化


経営者


採用

育成・研修


昇進・配置

経営層







ー


人材・組織面での主要テーマ検討にあたっては所与の条件

本研究会の検討の対象外

‐資料4-10 ‐

２．事業拡大期課題への対応（まとめ）


経営者経営層





組織の拡充・オペレーション確立のために｢人材の外部調達・権限委譲・人材登用の方針を早めに決定｣することが重要。

また、｢マネージャー層への権限委譲・責任明確化｣、｢上場準備の前倒しとしてのCFO人材確保｣が成長の痛み解消に有効。

技術

営業

経営管理


全体

• CTOが中心となって成長に必要な技術系人材を外部から採用し、技術部門の組織化が必要

•部門制の導入により、各部門の組織としてのパフォーマンスを最大化できるマネージャークラスを育成・配置し、現場のオペレーション管理について権限委譲を開始することが必要

•マーケティングのスキルを持ち、営業部門を統括できる経営層レベルでの営業系人材を外部から採用

•同時に外部から営業系人材（マネージャー層・スタッフ層）を積極的に採用し、営業部門の組織化が必要

•事業拡大のために、多様なポジション、キャリアの人材を外部から採用し、組織を拡充する時期

•組織の混乱と個人のモティベーション低下を避けるために、経営層の誰かが人事・採用関連制度の確立等を戦略的に行い、効率的・効果的な人材採用と、組織への円滑な定着を行うことが必要

•上場基準見直し、ストックオプションの費用計上等の流れを受け、上場準備に必要なスキルを持つCFO人材を早めに確保することが有効

•成長実現に向けて、組織を拡充しつつ、オペレーションを確立するためには、｢人材の外部調達｣｢権限委譲｣｢人材登用｣の方針を早めに決定することが重要

•従業員規模｢30人～50人｣（｢成長の痛み｣が出る規模）の段階で、マネージャー層への権限委譲と責任の明確化を図ることが有効

•上場準備に必要な｢経営管理｣ができるCFO人材を確保し、経営管理面の強化に着手することが、後続での上場準備にかかる負荷を下げるには有効

『技術起因型』企業『ビジネスモデル起因型』企業

•技術部門の責任者（経営層・マネージャー層問わず）を決めて、役割・目標を明確化し、サービスを最適な形で具体化できるよう技術部門を統括させることが必要

•新卒、中途を問わず、継続的な成長のため、営業部門の拡大・強化とともに、マネージャー層の育成、権限委譲の開始が必要

‐資料4-11 ‐

２．事業拡大期課題とその対応一覧（１／６）～経営者・経営層

成長実現に向けて拡充すべき機能の強化とその役割分担をしていくことが必要。

また、経営層内部での考え方を揃えるための仕組みを構築していくことが重要。

• 機能の明確な役割分担


• 経営者／経営層が、事業全体を見きれずに判断の品質が落ちる（経営上の判断ミス・スピードダウン）

対応例

• 事業（製品／サービス）別／機能別／顧客別の観点から経営層の責任範囲を明確化

経営者

経営層


経営者経営層



• 経営者／経営層として必要な機能の充足

• 経営層の拡充に向けた人材の確保

• その上で、目標管理を実施



• 経営理念（ビジョン・ミッション）、経営計画・戦略に関する情報共有

• 適切な会議体を設定し、経営層で中長期・短期の経営計画・戦略を立案・共有し、実行の状況をフォロー

• 経営層内で判断がブレる

• 出資者対応の充実化

– 出資者への報告経路／機会の創出

【経営層以外から出資がある場合】

• 出資者とのコミュニケーション

• 経営層の出資比率引上げ交渉• 経営者／経営層の意思が反映できる出資比率

• 定例の取締役会・経営会議に加えて、忙しい通常の業務時間を離れたコミュニケーション機会の創出

– 取締役としての受入、取締役会・経営会議での討議

技術

営業

経営管理

‐資料4-12 ‐

２．事業拡大期課題とその対応一覧（２／６）～経営者・経営層、ﾏﾈｰｼﾞｬｰ層

創業期から構築してきた経営者／経営層が担っている機能をマネージャー層に委譲して、組織としての能力を強化していくことが重要。


• 機能を切り出し、マネージャー層が担える責任範囲を明確化


経営者経営層



• 経営者／経営層が、事業全体を見きれずに判断の品質が落ちる（オペレーション上の判断ミス・スピードダウン）

• マネージャー層への権限委譲

• マネージャー層に権限を委譲（抜擢）する基準を明確化



経営者

経営層


技術

営業

経営管理

‐資料4-13 ‐

２．事業拡大期課題とその対応一覧（３／６）～マネージャー層

委譲された権限を担えるマネージャー層を確保していくことが重要。

• 優秀なマネージャー層が少ない／いない



• スペシャリスト幹部（各部門責任者・マネージャー層）が適応しない

• 外部幹部を受け入れやすい体制作り（ランディング的目標、“試用”、ビジョン・ミッション共有等）

• 外部人材の受け入れ方法論（意外と「営業部長」あたりが難しい）


経営者経営層



• 優秀な技術系・営業系・管理系人材へのリーチ

• 中途採用戦略の確立、採用評価基準の見直し


【経営層に専門職が多く占める場合】（コンサルタント・リサーチャー等）

• 経営者／経営層が営業に求める人材要件と実際の業務に適合した人材要件の適合



• 営業部門の責任者が定着しない

技術

営業

経営管理

‐資料4-14 ‐

２．事業拡大期課題とその対応一覧（４／６）～文化・コミュニケーション

通常、規模の拡大に反比例するように適切なコミュニケーション量が不足していく。そのため、経営層から、従業員一人一人に向けた情報発信をする機会を創出することが重要。

また、従業員間のコミュニケーションも同様に不足していくため、業務時間外も活用して、部門・役職に関係なくコミュニケーションできる機会を創出していくことも重要となる。

• 価値観、経営理念（ビジョン・ミッション）といった経営層の考えに関するコミュニケーション

• 規模が大きくなり、経営理念（ビジョン・ミッション）、戦略といった会社の進む方向性が浸透せずモラルダウン、判断がブレる

• 新旧人材の価値観の相違によるコンフリクト（従業員同士の揉めごと）



• パブリシティによる社長自身からの経営理念（ビジョン・ミッション）の伝達

対応例


経営者経営層



【業務時間内】

• 経営層から全社へのコミュニケーション促進（全社員による集会、朝会）

【業務時間外】

• 社長と従業員が直接コミュニケーションを取れる場を設定


• 部門・役職に関係ない従業員同士のコミュニケーションの場を設定

• 従業員間のコミュニケーション



• 技術系人材と“非”技術系人材に壁がある

• 相互の業務理解 • “非”技術系人材の開発業務の経験

‐資料4-15 ‐

２．事業拡大期課題とその対応一覧（５／６）～人事の仕組み：採用

採用プロセスの構築とその中での工夫としては、｢従業員による紹介制度｣の効果が高いことが伺えるが、それ以外には手探りの状態。

経営層に専門職出身者が多く占める場合は、営業に求める人材要件は自身と異なることを認識して採用基準を見直すことが重要。

• マネージャー層を充分な数で確保できない


• 従業員による優秀な人材の紹介促進（特にカリスマ性のあるCTOの紹介は強力）

対応例

人事の仕組み


経営者経営層





採用

• 採用広告の工夫

• 人材紹介・ヘッドハンティング会社の活用



【経営層に専門職が多く占める場合】（コンサルタント・リサーチャー等）

• 経営者／経営層が営業に求める人材要件と実際の業務に適合した人材要件の適合

• 営業系の人材が不足

• CEO面接による適応の最終確認

• 経営者／経営層による入社の説得


‐資料4-16 ‐

（参考）中途採用人材の採用経路と定着率

ある大手企業での中途採用人材に関する調査*1によると、採用経路が｢再雇用｣｢社員紹介｣｢採用広告｣｢人材紹介会社｣｢自らの売り込み｣の順に高い定着率となった。

インタビュー結果からは、中途採用人材の採用経路に関して以下のような評価・事例が得られた。

*1：出所：ウィリアム・マーサーがあるクライアントにおいて実施した調査（ウィリアム・マーサー｢A&R優秀人材の囲い込み戦略｣東洋経済 2001年）

採用経路

再雇用（出戻り）再雇用（出戻り）

従業員紹介従業員紹介

採用広告採用広告

人材紹介・ヘッドハンティング

会社

人材紹介・ヘッドハンティング

会社

自らの売り込み自らの売り込み

説明

• 一度会社を辞めた人材が、後で再び戻ってくること

• 良いところも悪いところも分かった上で再度入社するため、定着率が高い傾向がある

• また、人材の能力等を把握しているため、ミスマッチも起こりにくく、生産性の立上りも早い傾向がある

• 従業員の知人を紹介して貰う制度

• 現職の従業員から良いところも悪いところも聞いた上で入社するため、また、紹介する従業員も自身の会社に馴染まない／まったく業績が上げられないだろう人材を紹介しないため（自身の面目もつぶさないため）、定着率が高い傾向がある

• 新聞・雑誌・インターネット等の媒体での募集広告を通じて採用すること

• 紹介会社経由で入社する人材は、もともと流動性が高く会社を移りやすい傾向が高い

• 特段の募集活動をしていない時に、本人自ら売り込んできた人材を採用すること

定着率

高

低

インタビューの中での評価・事例

‐資料4-17 ‐

２．事業拡大期課題とその対応一覧（６／６）～人事の仕組み：

マネージャー層のマネジメントスキルを底上げしていく研修等の対応が重要。

従業員の成果と報酬に対する納得感醸成のため、それまでの経緯による給与のバラつきを統合し始めていくタイミングである。



経営者経営層



• マネージャーが責任範囲をマネジメントできていない

• スタッフが疲弊する

• 適切な人材のマネージャーへの抜擢

• マネージャーの要件を定義

人事の仕組み

• 厳しい環境に置く

• マネジメント研修の実施• マネージャーのマネジメントスキル育成

育成・研修

（報酬・評価）

人事制度

• 給与の違いによる不満の蓄積 • 中途採用ばかりで給与がバラバラの状態の解消（成果と報酬に対する企業全体としての整合性の構築）

• 給与テーブルの統一

• 現場を熟知したマネージャー層の育成

• 内部人材の選抜制度を確立



• マネージャー昇格候補者への社長訓話の実施

育成・研修／人事制度

• 教育マニュアルの整備• 使えるスタッフ層が不足する • スキル向上

‐資料4-18 ‐

３．上場準備期







強い人材確保



高い目標設定


ー

ー

ー

ー






ー

ー





研修の充実




ー経営管理部門、

機能分化したオペレーション部門のマネージャー確保

30人50人70人


（従業員数）


30人以上4～5人


経営者


採用

育成・研修


昇進・配置

経営層




人材

組織

技術

営業

経営管理

技術

営業

経営管理

機能の拡充




‐資料4-19 ‐

３．上場準備期課題のまとめ

上場準備期において取組むべきは、｢上場の準備｣｢成長継続の実現｣の2つである。

｢成長継続の実現｣については、事業拡大期での対応をさらに深掘りしていくものである。


経営者経営層




課題のまとめ

上場準備期において取組むべきこと人材・組織の領域における課題との対応

上場の準備

成長継続の実現

• 上場してパブリックな存在となる準備のために「会社」から「企業」への脱皮が必要であり、そのための経営の仕組み構築が必要

–経営管理部門の整備（経理・財務、コーポレート・ガバナンス、内部統制、IR等に関するプロセス整備・体制強化）

–上場時の資本政策

–上場後の成長戦略策定

• ｢事業拡大期｣からの継続成長に向けて、以下が必要

–オペレーションの仕組みの継続的な整備（オペレーションの仕組みのスタッフ層への落込み、機能分化の促進）

–人材の多数確保

–確保してきた／新たにした人材の育成・維持

–階層化・分化した組織内のコミュニケーション促進


経営者


採用

育成・研修


昇進・配置

経営層


ー

上場準備担当（通常CFO）の確保




研修の充実




経営管理部門のマネージャー確保

機能分化したオペレーション部門のマネージャー確保

‐資料4-20 ‐

３．上場準備期課題とその対応一覧（１／７）～経営者・経営層

基本的には、事業拡大期と同様であるが、上場準備担当役員（通常CFO）の確保が必須となる。


経営者

経営層

• CFOの確保（給与相場乖離により確保が困難）

• 上場がゴールとなってしまう • 上場後の成長戦略策定

• 経営層のうち、素養のある人材を選任、不足するスキルをマネージャー層・スタッフ層で補う


経営者経営層





• 機能の明確な役割分担

• 経営者／経営層が、事業全体を見きれずに判断の品質が落ちる（経営上の判断ミス・スピードダウン）

• 事業（製品／サービス）別／機能別／顧客別の観点から経営層の責任範囲を明確化

• 経営者／経営層として必要な機能の充足

• 経営層の拡充に向けた人材の確保

• その上で、目標管理を実施

• 経営理念（ビジョン・ミッション）、経営計画・戦略に関する情報共有

• 適切な会議体を設定し、経営層で中長期・短期の経営計画・戦略を立案・共有し、実行の状況をフォロー

【本フェーズまでCFO不在の場合】

• 上場申請が認可されない

• 定例の取締役会・経営会議に加えて、忙しい通常の業務時間を離れたコミュニケーション機会の創出

• ストックオプションや人材の市場価値向上を基に”口説く”

技術

営業

経営管理

• “上場請負人”を活用

‐資料4-21 ‐

３．上場準備期課題とその対応一覧（２／７）～マネージャー層

上場の準備対応としての経営管理部門（経理・財務・人事・総務）のマネージャー、及び事業拡大期から一層機能分化したオペレーション部門のマネージャーが必要である。



• スペシャリスト幹部の活用 • マネージャー層のスペシャリスト幹部として求める業務内容と外部から確保／内部での育成方針の検討

• スペシャリスト幹部（経営管理部門・オペレーション部門のマネージャー層）が適応しない

• 外部幹部を受け入れやすい体制作り（ランディング的目標、“試用”、経営理念（ビジョン・ミッション）共有等）

• 外部人材の受け入れ方法論


経営者経営層





技術

営業

経営管理

• 経験のある退職後のシニア層人材の活用

‐資料4-22 ‐

３．上場準備期課題とその対応一覧（３／７）～文化・コミュニケーション（１／２）

階層化が進むため、事業拡大期と同様なものに加えて、意識してコミュニケーションを図る仕組みを構築することが重要。

• 経営層がマネージャー層のコミュニケーション（任せすぎによる放置解消）

• 経営層⇔マネージャー層のコミュニケーション促進



• 成功体験の横展開 • 望ましい成功者を賞賛する文化醸成（「スター」認定・・・）


経営者経営層





• 知恵を共有する仕組みを導入（ “勉強会“、グループウェア、・・）

• 価値観、経営理念（ビジョン・ミッション）といった経営層の考えに関するコミュニケーション

• CEO自ら、スタッフ層と直接交流

• 規模が大きくなり、経営理念（ビジョン・ミッション）、戦略といった会社の進む方向性が浸透せずモラルダウン、判断がブレる

• 新旧人材の価値観の相違によるコンフリクト（従業員同士の揉めごと）

• 経営者・経営層が遠く感じられる

• パブリシティによる社長自身からの経営理念（ビジョン・ミッション）の伝達

【業務時間内】

• 経営層から全社へのコミュニケーション促進（全社員による集会、朝会）


• 社長と従業員が直接コミュニケーションを取れる場を設定


• 部門・役職に関係ない従業員同士のコミュニケーションの場を設定

• 従業員間のコミュニケーション

‐資料4-23 ‐

３．上場準備期課題とその対応一覧（４／７）～文化・コミュニケーション（２／２）

また、上場に関して経営層は従業員に対して説明していくことが重要。




経営者経営層





• 従業員の理解向上• 上場の意義・メリットを理解できないにも関わらず、経営管理が厳しくなって不満が蓄積

• マネージャー層以上で勉強会

• 従業員の様子把握の仕組み• 従業員が多くなって、経営者／経営層が従業員の様子を探りきれない

• ワンフロアぶち抜きのオフィス

‐資料4-24 ‐

３．上場準備期課題とその対応一覧（５／７）～人事の仕組み：採用

基本的には、事業拡大期と同様である。新卒採用を開始するのも一手である。


人事の仕組み


経営者経営層





• 従業員による優秀な人材の紹介促進（特にカリスマ性のあるCTOの紹介は強力）

採用

• 採用広告の工夫

• 人材紹介・ヘッドハンティング会社の活用


• 優秀なスタッフが不足（質）

• スタッフの数が不足（量）

• バルクで採用できる新卒採用を開始

• 応募者への可能な限りの現状の説明

• CEO面接による適応の最終確認

• オフィス見学

• 大企業への人材流出防止の親向け説明会


‐資料4-25 ‐

３．上場準備期課題とその対応一覧（６／７）～人事の仕組み：

事業拡大期と同様に加えて、評価制度を策定するのが重要である。


人事の仕組み


経営者経営層





• マネージャーが責任範囲をマネジメントできていない・スタッフが疲弊する

• 適切な人材のマネージャーへの抜擢

• マネージャーの要件を定義

• 厳しい環境に置く

• マネジメント研修の実施• マネージャーのマネジメントスキル育成

育成・研修

（報酬・評価）

人事制度

• 評価結果への不満 • 評価・報酬の仕組みが不透明で、モチベーションが低下する

• 評価制度の策定

• 現場を熟知したマネージャー層の育成

• 内部人材の選抜制度を確立

• マネージャー昇格候補者への社長訓話の実施

• 使えるスタッフ層が不足する • スキル向上

• 従業員の計画的な能力開発 • キャリアパスを整備した上で、研修制度を構築

• 給与の違いによる不満の蓄積 • 中途採用ばかりで給与がバラバラの状態の解消（成果と報酬に対する企業全体としての整合性の構築）

• 給与テーブルの統一

• 半年ごとのアンケートを踏まえた改訂

育成・研修／人事制度

• 研修の開発／調達、及び実施

• 教育マニュアルの整備

‐資料4-26 ‐

３．上場準備期課題とその対応一覧（７／７）～人事の仕組み：昇進・配置

社内でのキャリアパスのモデルを提示して、自社へのロイヤリティ向上を図ることが重要。

また、経営層・マネージャー層には、基本的に内部からの人材を登用していくことが求められる。症状課題対応の方向対応例

人事の仕組み


経営者経営層





昇進・配置

• 昇進の仕組み整備による個人のスキルアップ目標設定

• 昇進制度を整備しキャリアパスを提示• 優秀なスタッフが不足（質）

• 経営層・マネージャー層における、外部からの確保／内部からの登用の適切な割合（外部からの確保を多くし過ぎない）

【マネージャー層から経営層への登用】

• どの機能が外部が適していて、どの機能が内部が良いのか？

【スタッフ層からマネージャー層への登用】

• スタッフ層のスキル促成のコツは？（内部人材の登用を半分以上にする？）

• ロールモデル設定 • ロールモデルとなる人材像の定義、該当する人材の発掘

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