uusi

-

Valtion työelämän kehittämislehtiNo 02 | 2015

Hyvää, merkityk-sellistätyötä

22Ihminen muutoksessa

24Myönteistä kehitystä henkilöstötunnusluvuissa — muutosten keskelläkin

28Case MaistraatitUudistukset läpi yhdessä keskustellen

30Kohti onnistuvaa palkitsemista

33Case Ivalon rajavartioasemaKäskyttämisestä keskusteluun 37Case MaanmittauslaitosLuottamus kehittää kulttuuria

VaIKUttaVastI VaLtIoLLa

38Vaikuttavuus & tuloksellisuus sanoista teoiksi

40työn ja tuottavuuden käsitettä laajennettava

03Pääkirjoitus

KaIKU-PaLKInto 2015

04salpausselän syyttäjänvirasto Muutoksen mestarit

06sykettä työhön

09ajankohtaista

10Puhutaan eettisyydestä

13Vaikutukset ja tulokset tulevaisuuden työssä

15Case LiikennevirastoVapaasti ja vastuullisesti

18Case PalkeetKun 4:stä tuli 1

20arttu PuhakkaRatkaisukeskeinen vuorovaikutus

42Case MMMVaikuttavuutta osaaminen edellä

44Intuitiota kannattaa kuunnella

46Case senaattityöajasta tuloksellisuuteen

49tuottavuus tutuksi

50Case Maahanmuuttovirastosäästöä digitalisoimalla

52Case Vantaan varhaiskasvatusVantaan varhaiskasvatus pudotti painoaan

54stressi hallintaan toimitilasuunnittelulla

02UUSI-KAIKU

JulkaisijaValtion työelämäneuvottelukuntaValtiovarainministeriö

Päivi LanttolaPL 28, 00023 ValtioneuvostoPuh. 0295 16001

Vastaava päätoimittajaJuha sarkio, valtiovarainministeriö

Päätoimittaja Liisa Virolainen puh. 0295 50 2652liisa.virolainen@valtiokonttori.fi

toimitussihteerianna-Liisa Tuominen

KirjoittajatPirjo Kuismasari OkkoIrma Väänänen-TomppoPekka alaräisänenMaarit Hildénarttu PuhakkaMargit sjöroosKatri suvanto

osoitteenmuutokset kaiku@valtiokonttori.fiTyösuojelijoiden osoitteenmuutokset ilmoitetaan TTK:n ylläpitämääntyösuojeluhenkilörekisteriin.

Ulkoasu ja taittoMainostoimisto Kitchen

Kannen kuvaRik Poppius

Kuv

a V

alti

ovar

ainm

inis

teri

ö

Juha SarkioValtion työmarkkinajohtaja

Pääkirjoitus

altiolla työhyvinvoinnin mittarit ovat kehittyneet positiivisesti viimeiset viisi vuotta. Olen useassa yhteydessä kiittänyt henkilöstöjärjestöjä ja työn-

antajia panostuksesta yhteisen hyvän edistämiseen. Kiitos myös sinulle lukijamme, sillä isoina mittalukuina asioita on tehty oikealla tavalla ja oikein painotettuna.

entä sitten arjessa? Puhumme usein lisääntyneestä kii-reestä, mutta tuona samana ajanjaksona Valtiokonttorin Kaikki hyvin -tutkimuksessa kiireen tuntemus on pysy-nyt isoissa mittaluvuissa ennallaan. asian voi tulkita kah-della tavalla — niin, että ihan yhtä kiire oli ennenkin tai et-tä nykyisin ei ole sen kiireempi kuin ennenkään. Lukija va-litsee näkökulman. Kaikkea ei voi mitata eikä pidä edes yrittää. Voimme kui-tenkin arjessa havainnoida työyhteisömme tilaa monel-la tavalla päivittäin. Hersyvä nauru ja kohtelias kiitos an-tavat ihan varmasti paremman tunteen kuin murahdus ja pikavastaaminen työtoverille katsetta nostamatta pöydän pöntöstä. Perinteiset, jo päiväkodissa opitut käytöstavat, ovat mitä parhain tapa lähteä uuteen alkuun rakentamaan positiivisempaa työelämää — jo tänään.

Tähän sarjaan kuuluvat myös yhteisten tilaisuuksi-en ja tapaamisten suunnittelu. Nuoret suunnittelevat ai-na innolla uusia asioita. Jossain vaiheessa minäkehitystä individualismi alkaa nostaa päätään eivätkä yhteiset asi-at enää sovikaan aikatauluihin. Lopulta omat asiat ajavat yhteisten edelle. eihän näin aina käy, mutta eriyty-vät työyhteisöt ja erilaiset etätyömahdollisuudet ovat euroopan edelläkävijämaissa synnyttäneet tämäntyyppisiä ongelmia. Yhteisöllisyys kato-aa samaa tahtia kuin tietokoneen muisti kasvaa. Näin maissa, joista monet ovat suomalaisen nä-kökulmasta uuvuttavan yhteisöllisiä ja sosiaali-sia. Ilmapuntarina voi käyttää siis halua olla yh-dessä — työasioissa.

oVatKo työhyVIn-VoInnIn MIttaRIt työ-PaIKan ILMaPUntaRI?

Palaan vielä tuohon kiireeseen tai ehkä paremminkin sii-hen työtahdin ja asioiden vyöryn tunteeseen, joka jokaista aina silloin tällöin vaivaa. Paljon puhutaan työn keskeyty-misen dilemmasta. Jokainen katko keskeyttää flow-tilan, johon takaisin pääsemiseksi menee taas useita minuutte-ja. aina saavutettavilla oleminen synnyttää heti vastaami-sen tarpeen, ja se puolestaan synnyttää heti vastauksen odottamisen olettaman. Digitalisaatio altistaa tälle. Yh-teiskunta pyörii yhä vinhempaa vauhtia, ja vuorokauden-aikojen perinteiset rajat rikkoutuvat. samat kansalaisten, yritysten ja työtovereiden odotusarvot tulevat myös julki-siin palveluihin ja työpaikoille — halusimme sitä tai emme.

Olisiko siis aika painaa hieman jarrua? Onko joskus ho-sumalla saatu hyviä lopputuloksia tai onko asioilla oikeas-ti nyt ja aina näin kiire? Tuskin. Olemme vain unohtaneet sen vanhan johtamisen opin, että käytä itse ajasta enin-tään 20 % ja anna 80 % sille, jolta odotat jotain. Huomen-nakin ehtii vastata, jos vain kerrot sen työtoverillesi. Kun tietää milloin pitää olla valmista, voi suunnitella työnsä prioriteetit. ei maksa paljon, ei rasita tietotekniikkaa ja on hyväksi koettu. Myös asiakkaalle voi kertoa, koska päätös tulee suunnilleen valmiiksi. sitä kutsutaan asiakaslupauk-seksi. sekään ei maksa eikä vaadi uusia järjestelmiä. aino-astaan hieman enemmän ennakointia ja halua antaa aikaa.

Minusta meidän on käännettävä katseemme siihen, mitä oikeasti saamme aikaiseksi. samalla vähennämme omaa kiirettämme, suunnittelemme työtä ja työjonoja ja

mikä parasta, emme varasta kollegan aikaa ja tee turhaa kiirettä. Myös asiakas kiittää, kun an-

namme aiheen odottaa lupauksen mukaista palvelua. Kesää odottavin terveisin

V

Kouvolassa päätoimipaikkaansa pitävä ja tällä hetkellä 58 henkilöä työllistävä virasto on viime vuosina laajentunut vaiheittain Lahteen, Kotkaan, Lappeenrantaan ja viimek-si Hämeenlinnaan. Syyttäjälaitoksessa virasto on Suomen neljänneksi suurin.

Johtava kihlakunnansyyttäjä Jarmo Toivola on johta-nut Salpausselän syyttäjänvirastoa nyt kolmisen vuotta ja luotsannut viimeisimmän yhdistymisen. Aiempaa koke-musta yhdistymisistä hänellä on Itä-Suomen syyttäjän-virastosta.

”Monitoimipaikkaisuus luo omat haasteensa, mutta myös paikalliset käytännöt eri sidosryhmien kuten kärä-jäoikeuksien ja poliisin kanssa vaihtelevat. Tästä syystä on luontevaa, että palvelutoimistot voivat ratkoa itsenäisesti

monia käytännön asioita”, Toivola perustelee eri paikka-kuntien ominaispiirteiden huomioimisen tärkeyttä.

Monipaikkaisuuden onnistumista kuvaa viraston ta-saisen hyvä kehitys työilmapiirissä (4,14) ja työtyytyväi-syydessä (3,77), mikä viime vuoden VMBaron mukaan oli syyttäjälaitoksen korkein.

Joutuisaa JuttuJen käsittelyä

Paikalliset palvelutoimistot tekevät toistensa kanssa tii-vistä yhteistyötä. Me-henki korostuu ja asiat halutaan nähdä koko viraston yhteisinä. Tämä heijastuu myös tu-loksellisuuteen.

Toivola kertoo, että rikosprosessit sujuvat valtakun-

Yhdistyminen onnistuu parhaiten, mikäli yhteistä linjaa luodaan paikallisten hyvien käytäntöjen pohjalta eikä kaikkia työtapoja muuteta kerralla. Viidellä paikkakunnalla toimivassa Salpausselän syyttäjänvirastossa uskotaan pienten arkisten asioiden yhdessä kehittämiseen.

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a So

ile K

allio

Salpausselän syyttäjänvirasto

MuutokSen MeStarit

SalpauSSelän SyyTTäJänviraSTo

kaiku-kilpailu 2015Voittaja

UUSI-KAIKU | 20154

nalliseen tilanteeseen verrattuna kaikkein joutuisimmin. ”Yhden jutun käsittelyaika oli viime vuonna keskimäärin 1,5 kuukautta, eikä yli vuoden vanhoja avoinna olevia asi-oita odottanut vuoden vaihtuessa pöydällä ainuttakaan.”

Työmääriä seurataankin systemaattisesti ja kasaantu-miseen puututaan varhaisessa vaiheessa.

Lahden palvelutoimiston apulaispäällikkö Pasi Pälsi pi-tää töiden sujuvuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin var-mistamisen kannalta tärkeänä, ettei ihmisiä tarpeetto-masti siirrettäisi paikkakunnalta toiselle.

”Työn kannalta paras tulos syntyy, kun henkilö voi työskennellä juuri siinä paikassa kuin haluaa ja tehdä si-tä työtä, jonka kokee mielekkäimpänä. Pyrimmekin siir-tämään töitä, ei ihmisiä”, Pälsi korostaa.

Yhteistyötä koko rikosprosessiketjussa työskentelevi-en kanssa on alettu tiivistää salpausselän syyttäjänviras-ton aloitteesta.

syyttäjänsihteeri Maarit Laine kertoo käräjäsihteerien ja tutkintasihteerien kanssa käytyjen tapaamisten osoit-tautuneen työn kehittämisen kannalta antoisiksi. ”Toisen työn tunteminen on hyvän yhteistyön edellytys”, pitkän virkauran tehnyt Laine sanoo.

turvallisuus edellä

Virastossa noudatetaan paitsi syyttäjälaitoksen toimin-talinjauksia myös yhteistä työterveyssuunnitelmaa, joita molempia sovelletaan ja täydennetään paikallisesti.

Hämeenlinnan apulaispäällikkö, työsuojelupäällikkö Matti Torkkel iloitsee toimiston upouusista tiloista pari vuotta sitten valmistuneen poliisitalon yhteydessä. Van-hasta toimitilasta oli jouduttu luopumaan sen sisäilmaon-gelmien vuoksi. ennen muuttoa ehdittiin viettää reilu pa-ri vuotta väistötiloissa.

”Uusi sijainti tukee erinomaisesti poliisin kanssa teh-tävää yhteistyötä. asiakastapaamisiin voidaan käyttää yh-teisiä neuvottelutiloja, mikä heijastuu henkilökunnan tur-vallisuuden kokemukseen. Omiin tiloihimme emme ulko-puolisia päästä”, Torkkel kertoo.

Pasi Pälsi muistuttaa, että syyttäjät ovat tekemisissä enimmäkseen negatiivisten asioiden kanssa. Turvallisuu-den ja henkisen työsuojelun rooli on siksi jopa fyysistä tär-keämpi.

”Uhkatilanteiden varalle meillä löytyy omat menette-lytavat ja tarvittaessa saamme apua myös työterveyshuol-lon ammattilaisilta. silti, jälkikäteen kaikkein tehokkainta kriittisten tilanteiden hoitoa on keskinäinen keskustelu ja tuen antaminen kollegalle”, Pälsi painottaa.

Turvallisuuden ja työterveyden ylläpitämiseksi myös työskentelytiloja parannetaan ja kehitetään kaiken aikaa. esimerkiksi sähköisiä työpöytiä hankitaan Hämeenlin-nan tapaan myös muihin palvelutoimistoihin sitä mukaa

kun tiloja remontoidaan: Kotkaan elokuussa ja Lahteen en-si vuonna. Tulossa on myös ensiapukurssi koko henkilö-kunnalle.

asiakirJat biteiksi

syyttäjänvirastossa eletään uuden odotuksessa. Rikosasi-oiden käsittely muuttuu lähivuosina valtaosin sähköiseksi aipa-järjestelmän myötä. sen arvellaan valmistuvan vuo-teen 2018 mennessä.

”syyttäjä ei jatkossa enää lähdekään käräjille vetämäl-lä perässään kärryllistä asiakirjoja, sillä tiedot kulkevat ke-vyesti taskussa levykkeellä”, Pasi Pälsi kuvailee edessä ole-vaa uudistusta.

Viime marraskuussa Hämeenlinnan palvelutoimistos-sa aloittanut kihlakunnan syyttäjä Minna Mielonen pitää muutosta tiedonkäsittelytavassa luontevana kehityksenä. Hän toivoo kuitenkin, että järjestelmän käyttäjäystävälli-syys osataan riittävästi huomioida.

”Nyt selaamme paperisia pöytäkirjoja pöydällä, jatkos-sa katsomme asioita ruudulta. Mutta eiköhän siihen nope-asti totu”, Mielonen uskoo.

Hän muistuttaa kuitenkin, että tietojärjestelmän to-teuttamisessa työtä tekevien ihmisten kuunteleminen tar-kalla korvalla on ensisijaisen tärkeää. ”Myöhemmin mei-dän pitäisi voida kätevästi päivittää niitä kohtia, jotka ei-vät mielestämme toimi.”

työnilo palautui

Pasi Pälsi sanoo salpausselän syyttäjänviraston oppineen vuosien saatossa muutoksen ammattilaisiksi. Yhdenmu-kaisuutta ei ole asetettu itsetarkoitukseksi, eikä asioita sa-nella ylhäältäpäin, vaan ihmisille annetaan riittävästi va-pautta toimia ja tilaa vaikuttaa.

”Itsenäisyyden menettäminen saattaa pienelle viras-tolle olla aluksi kova paikka. Mikäli tässä kohtaa epäon-nistutaan, kuluu monta vuotta asioiden paikkaamiseen.”

Pälsin mukaan yhdistymisvaiheen alussa esimiesten rooli korostuu. ”Vaikka esimiehet eivät heti alkuun itse hyväksyisikään muutosta, heidän täytyy kyetä ajattele-maan porukkansa tulevaisuutta, toimia puskurina ja suo-dattimena. Tämä on ainoa tapa, jolla homma saadaan on-nistumaan.”

Hämeenlinnan palvelutoimistossa työskentelevä Maa-rit Laine pukee henkilöstön tunnelmat yhdistymisen on-nistumisesta sanoiksi korostamalla, miten tärkeä merki-tys on hyvällä johdolla.

”Täällä ei voitaisi toimia, mikäli johto ei tuntisi tehtävi-ään. Hyvän tiedonkulun ansiosta mikään asia ei tule pus-kista. Meihin myös luotetaan. Nyt olen löytänyt työnilo-ni takaisin!”

5UUSI-KAIKU | 2015

Tästä talosta löytyy turnauskokemusta, sillä sYKe voitti Kaiku-palkinnon jo vuonna 2009. Voitosta muistuttaa la-sivitriinissä komeileva graniittinen, kuvanveistäjä Juhani saksan suunnittelema Kaiku-pöllö, joka symboloi elämän-viisautta, tietoa ja kokemusta.

sYKessä viisautta, osaamista ja lisää kokemusta on kar-tutettu pitkään ja kartutetaan edelleen. Työhyvinvointia on kehitetty pitkäjänteisesti ja määrätietoisesti vuodes-ta 1997 lähtien. Tänä päivänä työhyvinvointi- ja työsuoje-lutoiminta on integroitu osaksi johtamista sekä työn, työ-yhteisön ja prosessien kehittämistä. Ponnistelut ovat kan-taneet hedelmää.

”Lähdimme uudelleen kisaan mukaan vuoden 2014 VM-Baron innoittamana. Koska tulokset ovat parantuneet vuo-desta toiseen, halusimme katsoa, mitä kaikkea niiden taus-talla on”, hallintojohtaja Terhi Wainio-Biese sanoo.

onnistunut uudistus

sYKessä toteutettiin laaja organisaatiomuutos vuoden 2014 alussa. Muutoksessa yksi esimiestaso poistettiin ja lähiesimiesten määrää lisättiin. Keskeisenä tavoitteena oli ryhmien koon pienentäminen ja parempien edellytysten luominen lähiesimiestoiminnalle.

Suomen ympäristökeskus (SYKE) on onnistunut siinä, mistä moni haaveilee. Työhyvinvointi kehittyy vuodesta toiseen ja vetovoima sen kuin lisääntyy. Millä eväillä näin pitkälle on päästy?

syKettä

työeLäMään PItKIä URIa. ”Kun tähän taloon töihin tullaan,

ihan hevin täältä ei lähdetä.”

Kuvassa: Niina Oksanen (vas.), Pirjo Sainio, Terhi Wainio-Biese,

Heljä Tarmo, Minna Wasenius ja Riitta Härkönen.

SuoMeN yMPäriSTökeSkuS Syke

Kaiku-kilpailu 2015Kunniamaininta

syKettä

UUSI-KAIKU | 20156

”VMBaron tulosten määrälliset ja sa-nalliset tulokset osoittavat, että organi-saatiouudistus onnistui hyvin. Tulosten perusteella henkilöstö on kokenut esi-miestoiminnan kehittyneen kaikilla osa-alueilla”, kehittämispäällikkö Heljä Tar-mo kertoo.

erityisesti kehitystä on tapahtunut haastaviksi koetuilla alueilla, kuten töi-den yleisessä organisoinnissa, ristiriitoi-hin puuttumisessa ja työn riittävässä tu-kemisessa. asiat etenevät nyt joutuisam-min, roolit ovat selkeytyneet ja avoimuus on lisääntynyt.

”Uuden organisaation käynnistämisen tueksi esimiehille ja ryhmäpäälliköille on järjestetty laa-jalla rintamalla erilaisia valmennuksia, jotka tukevat esi-miehenä toimimista. Valmennuksia jatketaan tehostetus-ti myös vuoden 2015 aikana.”

proJektista paremmaksi

sYKe tarjoaa valtion tutkimus- ja asiantuntijalaitoksena yhteiskunnan kestävän kehityksen kannalta tarpeellista tietoa, osaamista ja palveluja. Talossa on noin 700 työn-tekijää seitsemässä toimipisteessä. Jopa 70–80 prosenttia työstä tehdään projekteissa.

Kun vuoden 2010 työtyytyväisyyskyselyn tuloksis-sa kävi ilmi, että projektinhallinnan ja työtyytyväisyy-den välillä on selkeä yhteys, sYKessä päätettiin käynnis-tää monivaiheinen kehittämishanke. Taloon haluttiin yh-teiset projektitoiminnan menettelytavat ja yhteinen toi-mintakulttuuri.

sYKe-ajattelun päällimmäisenä tavoitteena oli työn merkityksellisyyden, työmotivaation, jaksamisen ja yhtei-söllisyyden sekä toiminnan tuloksellisuuden ja vaikutta-vuuden lisääminen. Lisäksi haluttiin selventää kunkin työn merkitystä organisaation ja työyhteisön tavoitteiden saa-vuttamisessa. Projektimalli otettiin virallisesti käyttöön viime vuonna.

”Kun prosessit ovat hyvät, kaikki toimivat projekteissa yhteisten pelisääntöjen mukaan, mikä sujuvoittaa työn te-kemistä. Malli kertoo, kuinka prosessit etenevät, mitä teh-dään ja kuka tekee. Malliin kuuluu myös useita lomakkei-ta, ohjeita ja muuta viiteaineistoa, jotka tukevat prosessien toteuttamista”, tutkimuspäällikkö Pirjo Sainio kuvailee.

Henkilöstöpäällikkö Niina oksanen pitää mallia ja sen toteuttamista poikkeuksellisena. ”Mallin ansiosta pär-jäämme paremmin kiristyvässä kilpailutilanteessa. Myös vuorovaikutus projektitoimintaan osallistuvien välillä on kehittynyt ja osaamisen kehittäminen helpottunut. syke-

läiset ymmärtävät nyt aiempaa paremmin oman roolinsa osana kokonaisuutta.”

sihteerit osaavat

sihteeriakatemia on toimiva esimerk-ki sYKen hyvistä käytännöistä. Taustal-la on muuttuva toimintaympäristö uusi-ne hallinnon ylläpito- ja käyttöjärjestel-mineen, teknologioineen ja osaamisvaa-timuksineen.

”sihteereiden odotetaan osaavan ja tietävän kaiken, mikä on käytännössä mahdotonta. Hankkeella pyrimme luo-maan mahdollisuuksia siihen, että he pys-

tyvät toimimaan työssään mahdollisimman hyvin, kohot-tamaan ammatinhallintaansa ja työhyvinvointiaan sekä päivittämään tietotaitojaan tuleviin tarpeisiin”, suunnit-telija ja työsuojeluvaltuutettu Minna Wasenius kertoo.

”Tavoitteena tässäkin on yhteisen tekemisen malli se-kä yli keskusrajojen ulottuva yhteistyö ja verkostoitumi-nen. sihteeriakatemia on osoittanut, miten vaikuttava tapa henkilöstöä osallistava hanke on aikaansaada muutosta.”

Vaikka sihteeriakatemia oli hanke, kehitystyö ei ole päättynyt. Uusia osaamistarpeita syntyy koko ajan mm. sosiaalisen median, taloushallinnon ja uudistuvien järjes-telmien myötä. sihteeriakatemian hyvää mallia on myös pyynnöstä monistettu toisessa hankkeessa, Laborato-rioakatemiassa.

ryhmäpalkkio innostaa

sYKessä on käytössä ryhmäpalkkiojärjestelmä, jolla pyri-tään kannustamaan ryhmiä tulokselliseen toimintaan ja saavuttamaan ryhmänä vaikuttavuutta strategisilla alu-eilla.

”Kerran vuodessa avataan mahdollisuus ilmoittaa ryh-mä, tiimi tai joukkue mukaan. Poikkeuksellista mallissam-me on se, että aloitteen voi tehdä kuka tahansa, joko ryh-män sisältä tai ulkopuolelta. Ilmoittaja kertoo, mitä ryhmä on tavoitellut, miten toiminut ja päässyt tuloksiin”, Oksa-nen kertoo.

”Järjestelmän avulla halutaan rohkaista ryhmiä uusien toteuttamiskelpoisten ideoiden, innovaatioiden ja aloittei-den esille tuomiseen sekä organisaatiorajat ylittävään yh-teistyöhön”, Wasenius lisää.

Osallistuminen on aktiivista ja hakemuksia tulee vuo-sittain 20–30. Palkittuihin kuuluu esimerkiksi Tauno-työ-ajanseurantajärjestelmä, joka otettiin käyttöön ripeästi muutamassa kuukaudessa ryhmän aktiivisella otteella ja hyvällä yhteistyöllä.

syKessä parasta on…

Johtamiskulttuuri

avoimuus

hyvä henki

osaamisen kehittäminen

yhdessä tekeminen

Vuorovaikutus ja verkostoituminen

Innostunut ja motivoitunut

henkilöstö

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

at S

oile

Kal

lio, T

eem

u Ri

ntal

a (C

.das

ypte

ra),

Aar

no T

orvi

nen

(ilm

ansa

aste

et),

Olli

-Pek

ka P

ieti

läin

en (k

ävel

ijät j

a sä

hköa

uto)

7UUSI-KAIKU | 2015

”Kun voittajat julkistetaan pääjohtajan aamukahveilla, niin kyllähän se mukavaa sutinaa talossa herättää. audi-toriossa on näinä aamuina melkoinen tungos”, Wasenius hymyilee.

työsuoJelu esiin

sYKen sisäisessä yhteistyössä työhyvinvoinnin ja työ-suojelun keskeisiä toimijoita ovat henkilöstöhallinto, työ-suojeluvaltuutetut sekä johto ja esimiehet. Työsuojeluval-tuutettuja ja varavaltuutettuja on jokaisessa toimipaikas-sa, yhteensä 20. Työsuojelun yhteistyöverkosto kokoon-tuu tarpeen mukaan ja se on liitetty osaksi yt-sopimusta.

”Ryhmän keskeisenä tehtävänä on suunnitella, toteut-taa ja seurata työsuojelun vuosittaista toimintasuunnitel-maa työyhteisöissä tekemiensä havaintojen sekä henki-löstöltä ja esimiehiltä saamansa palautteen pohjalta”, työ-hyvinvointiasiantuntija, työsuojelupäällikkö riitta Här-könen kertoo.

”Työsuojeluvaltuutettujen rooli on kasvanut, kehitty-nyt ja selkeytynyt huomattavasti. Yhteistyön kehittämi-seksi olemme myös järjestäneet esimiesten ja työsuojelu-valtuutettujen yhteisiä koulutuksia, joita jatketaan edel-leen eri teemoilla. Kehittämiseen osallistuminen ja yh-teistyön lisääminen työsuojeluvaltuutettujen ja esimies-ten välillä on lisännyt selkeästi molempien tahojen aktii-

visuutta ja motivaatiota työturvallisuusasioiden hoitami-sessa.”

vieläkin paremmaksi

sYKen työnantajakuva on sekä oman henkilöstön että ul-kopuolisten arvioimana vetovoimainen. esimerkiksi ym-päristötoimittajien arvioinnit talon asiantuntemuksesta ja toiminnan luotettavuudesta ovat olleet hyviä.

samoin tekniikan ja luonnontieteiden opiskelijat ovat viime vuosina arvioineet sYKen kolmen suosituimman työnantajan joukkoon, mikä näkyy myös työpaikkahake-musten määrässä. VMBaro-tulosten mukaan 86 prosent-tia työntekijöistä olisi valmis suosittelemaan sYKeä työn-antajana.

”Tulokset ovat hyviä, mutta aina riittää kehitettävää. VMBaron tuloksia tarkastellaan jälleen kevään aikana ja kerätään keskuksittain kehittämiskohteita. emme jää le-päämään laakereillemme vaan teemme tulosten kehittä-miseksi jatkuvasti töitä”, Heljä Tarmo sanoo.

”Työtämme on osaltaan helpottanut se, ettei meillä ole ollut merkittäviä määrärahaleikkauksia. Haasteita on kui-tenkin tulossa, joten varaudumme jo nyt ennakoiden tu-levaan. Muutoksen keskellä pidämme kuitenkin koko ajan mielessä perusajatuksemme, jonka mukaan hyvinvoiva henkilöstö tekee hyvää tulosta”, Wainio-Biese korostaa.

UUSI-KAIKU | 20158

aJaNkoHTaiSTa

Ratkaisu- ja voimavarasuuntautuneiden menetelmien edis-tämisyhdistys, Ratkes ry, on myöntänyt tunnustuspalkinton-sa Ratkes-avaimen Valtiokonttorin Kaiku-työelämäpalveluil-le. Kaiku-palvelut palkittiin pitkäaikaisesta työhyvinvoinnin kehittämisestä.

Ratkes-avain on tunnustus ratkaisu- ja voimavarakeskei-sen ajattelu- ja työtavan pitkäaikaisesta kehittämisestä sekä näkökulman hyödyntämisestä koulutuksessa, työyhteisöjen kehittämisessä ja terapiassa. Ratkes-avain luovutettiin viral-lisesti Valtiokonttorin Kaiku-työelämäpalveluille juhlallisesti perjantaina 24.4.2015 Ratkes ry:n 20-vuotisjuhlien yhteydes-sä.

”Kaiku-työryhmä on kehittänyt työyhteisöjä systemaat-tisesti juurruttamalla työhyvinvointitoimintaa valtionhallin-toon. Kaiku-toiminnassa on alusta asti hyödynnetty ratkai-su- ja voimavarakeskeistä ajattelu- ja työtapaa sekä kehitet-ty ratkaisukeskeisiä toimintamalleja työpaikoille”, peruste-lee Ratkes ry:n puheenjohtaja Katja Kiiski tunnustusta.

Kaiku — kaikki kunnossa — on toiminut vuodesta 2002 as-ti tukien valtionhallinnon organisaatioiden ja työyhteisöjen kehittämistä toimiviksi ja hyvinvoiviksi”Monessa koulutuksessa tai mallissa ratkaisukeskeisyys on systeemisen kehittämisotteen rinnalla keskeinen lähesty-miskulmamme”, kertoo kehityspäällikkö Liisa Virolainen Kai-ku-työryhmästä.

Kaiku-palveluissa työhyvinvointi määritellään kokemuk-seksi, jonka kulmakiviä ovat mielekäs ja merkityksellinen työ, osaaminen, osallisuus ja työn hallinta. Työhyvinvoinnille luodaan edellytyksiä johtamisella, esimiestyöllä ja muilla ra-kenteilla. Palveluiden toimenpiteet ja ”työkalut” keskittyvät siten erityisesti organisaatio- ja työyhteisötasoille.

”Erilaiset muutokset ovat olleet pitkään keskeinen työm-me alue. Muun muassa konsultoimme, valmennamme, jul-kaisemme erilaisia materiaaleja ja myönnämme kehittämis-rahaa valtion virastoille ja laitoksille”, Liisa Virolainen kertoo.

Tunnustuksen luovuttivat Ratkes ry:n hallituksesta pu-heenjohtaja Katja Kiiski (oik.), varapuheenjohtaja Timo Keistinen (vas.) ja hallituksen jäsen Vaslav Skopets (toi-nen vas.). Kaiku-palveluista tunnustuksen vastaanottivat Liisa Virolainen, Marika Tammeaid ja Hilppa Kajaste. Tun-nustusta on myönnetty vuodesta 1997 lähtien yhteensä 20 kertaa. Avaimen saamisen arvoa nostaa myös se, että avainta ei enää tulla myöntämään, eli tämä oli viimeinen myönnetty Ratkes-avain.

RatKes-aVaIn VaLtIoKonttoRIn KaIKU-PaLVeLUILLe

Kaiku-palvelut on myös osaltaan jakanut tietoa ratkai-sukeskeisestä työskentelystä Valtiokonttorin verkkosivuilla.

Ratkes ry:n tarkoituksena on toimia merkittävänä yhteis-kunnallisena vaikuttajana ratkaisukeskeisten arvojen ja toi-mintatapojen edistämisessä. Ratkes-avaimia on myönnetty vuodesta 1997 ratkaisu- ja voimavarakeskeisyyttä edistäneil-le henkilöille ja yhteisöille.

”Yhdistyksen tarkoitus ei ole 20 vuodessa vanhentunut. Ajattelu- ja toimintamallit tuovat edelleen uusia näkökulmia ja mahdollisuuksia suomalaiseen työelämään ja koulutuk-seen, esimerkkinä tästä Valtiokonttorin Kaiku-työelämäpal-velujen työhyvinvointitoiminta”, toteaa Katja Kiiski.

9UUSI-KAIKU | 2015

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a So

ile K

allio

Valtion virkamieseettinen neuvottelukunta käynnisti työnsä vuosi sitten kesäkuussa. eettisiä kysymyksiä ratko-van ja suosituksia antavan neuvottelukunnan puheenjoh-taja, OTL Teuvo Metsäpelto kertoo, että poliittisten toimi-joiden siirtymistä toisiin tehtäviin koskeva toimeksianto oli ensimmäinen neuvottelukunnan saamista tehtävistä.

Kansalaisten luottamus julkiseen hallintoon on olennainen osa demokratiaa. Virkamiesetiikan ja avoimemman hallintokulttuurin kehittämiseen nähdään tarvetta myös Suomessa, vaikka lainalaisuudella onkin täällä vahvat perinteet.

PUhUtaan eettIsyydestä

Virkamieseettisen neuvottelukunnan tehtävänä on antaa yleisiä suosi-tuksia virkamiesetiikasta ja virastojen pyynnöstä lausuntoja tapauksissa, joissa virkamies siirtyy pois valtion palveluksesta.

Neuvottelukunnan mielestä poliittisten toimijoiden si-donnaisuuksia pitäisi arvioida heidän siirtyessä pois val-tion palveluksesta.

”etiikan näkökulmasta ei ole täysin samantekevää, mi-hin organisaatioon ja tehtävään ministeri tai ylin virka-mies siirtyy. Mikäli siirtyminen tapahtuu sellaisella toimi-

UUSI-KAIKU | 201510

maa. Tietoja johdon taloudellisista ja muista sidonnaisuuk-sista voidaan julkaista ja pitää vastedes ajan tasalla keski-tetysti tietoverkossa.

Myös kelpoisuusvaatimuksia yhtenäistetään ja ylim-piin virkoihin voidaan jatkossa nimittää pääsääntöisesti viideksi vuodeksi.

lakien rinnalle moraali Ja arvot

Kehittyneissä länsimaissa on viime vuosina kiinnitetty huomiota eettisiin kysymyksiin. Teuvo Metsäpelto uskoo vahvasti, että eettisyys on myös suomessa nouseva teema sekä valtionhallinnossa että yrityksissä.

Hän kertoo neuvottelukunnan seuraavan, miten käy-täntöjä kehitetään eettisten kysymysten käsittelyssä etu-rintamassa kulkevissa Isossa-Britanniassa, Kanadassa ja Norjassa.

”Perinteisen korruption torjunnan ohella muun muas-sa väärinkäytösten paljastajien suojelua pyritään paranta-maan. Tällä hetkellä suomalaisessa lainsäädännössä ei ole tätä asiaa koskevia erityisiä säännöksiä.”

Luottamuksellisen tiedon suojaaminen on kysymys, johon on alettu kiinnittää huomiota esimerkiksi Norjas-sa, missä erillisten suositusten ja mahdollisesti lainsää-dännön nojalla voidaan asettaa rajoitteita valtionhallin-non palveluksesta pois siirtyvälle ministerille tai ylimmil-le virkamiehille.

”Isossa-Britanniassa sen sijaan vastaavia asioita ei ole niin tarkasti määrätty. Tätä voidaan pitää myös vahvuu-tena, koska ongelmien tunnistamiselle ja omalle moraali-selle harkinnalle jää paremmin tilaa”, Metsäpelto toteaa.

Virkamieseettisen neuvottelukunnan sihteerinä toimi-va työmarkkina-asiantuntija kati orkola valtiovarainmi-nisteriöstä muistuttaa, että se miltä asiat kansalaisten sil-missä näyttävät vaikuttaa merkittävästi siihen, miten luo-tettavaksi julkinen hallinto koetaan.

”Lainsäädännön rinnalle tarvitaan myös integriteettiä eli eettisesti korkeatasoista toimintaa. Tämä tarkoittaa ar-vojen tuomista mukaan. Virkamiehen oma sisäinen tah-to toimia hyvin sisältää aina eettisen näkökulman”, Or-kola korostaa.

keskustelua virittämään

Millä tavoin eettisiä kysymyksiä sitten kannattaisi työyh-teisöissä huomioida ja nostaa esille?

Kati Orkolan arvion mukaan tärkeää etiikan edistämi-sessä on virkamiehen ymmärryksen ja tietoisuuden lisää-minen. Kiireen ja tulostavoitteiden keskellä tarvitaan py-sähtymistä eettisten kysymysten äärelle. Pelkät sanat ei-vät riitä.

PUhUtaan eettIsyydestä

alalla toimivaan yritykseen, joka on kuulunut ministerin vastuualueeseen, voidaan joskus liikkua herkällä alueel-la”, Metsäpelto huomauttaa.

”Riskinä on, että henkilö on saanut aiemmassa tehtä-vässään tietoja esimerkiksi kilpailevista yrityksistä. Vaik-ka konkreettista rikkomusta ei tapahtuisikaan, pelkästään epäily ja mielikuva saattaa horjuttaa luottamusta julkis-hallinnon toimintaan. Tätä varten siirtymiset olisi tarpeen etukäteen käsitellä neuvottelukunnassa.”

Valtion virkamieslakiin tuli toukokuun alusta uusia säännöksiä, joissa linjataan ylimmän virkamiesjohdon ase-

11UUSI-KAIKU | 2015

”eettistä pohdintaa voidaan esimerkiksi aktivoida ja yl-läpitää säännöllisesti käytävällä arvokeskustelulla järjes-tämällä päivän tai puolen päivän mittaisia etiikkatapahtu-mia, joissa asioita käsitellään viraston oman toiminnan ja arjen esimerkkien kautta”, Metsäpelto ehdottaa.

etiikkapäiviä suositteli järjestettäväksi jo valtion virka-mieseettistä neuvottelukuntaa edeltänyt virkamieseetti-nen toimikunta, jonka mukaan päivä tarjoaa hyvän tilai-suuden keskustella valtionhallinnon arvopohjasta ja yh-teisistä pelisäännöistä.

Mikäli organisaation arvoksi on valittu toisten kunni-oittaminen, miten tämä muuttuu teoiksi? Nähdäänkö työ-toveri aidosti ja muistetaanko tervehtiä? entä noudatam-meko enemmän muotoja ja ohjeita kuin arvoja?

”Meillä jokaisella on henkilökohtainen tuntuma siitä, mikä on eettistä ja mikä puolestaan ei. Itsensä altistami-nen ajatusten vaihdolle opettaa huomaamaan, mitä toiset ajattelevat samasta asiasta”, Orkola sanoo.

Hän kehottaakin virastoja hyödyntämään etiikkata-pahtumien järjestämisessä neuvottelukunnan vahvaa osaamista.

”Ryhmään kuuluu muun muassa kaksi julkisen hallin-non etiikkaan perehtynyttä professoria. Jäseniä on mah-dollista kutsua etiikkatapahtumien asiantuntijoiksi.”

tehtävä uudelle hallitukselle

Metsäpellon mukaan suomessa on tapahduttava kulttuu-rin muutos tavassa, jolla johtavissa julkisissa tehtävissä työskentelevät vaihtavat toisiin tehtäviin.

Hän kuitenkin korostaa, ettei eettisen tarkastelun ta-voitteena ole estää liikkuvuutta julkisen, yksityisen ja kol-mannen sektorin välillä, päinvastoin. Rajoituksia asetet-taisiin vain erityisestä syystä.

”Kokemukset 10 vuoden ajalta Norjasta kertovat, et-tei yksikään ministeri ole menettänyt tarjottua työtä sik-si, että sen vastaanottamista olisi hidastanut muutaman kuukauden viive tai vaikkapa rajoitus lobata entistä työn-antajaa. Yrityksissä on opittu, että karenssin eettisenä ta-voitteena on eturistiriitojen ehkäiseminen.”

Metsäpelto herättelee toiveita, että uusi hallitus tekisi avauksia ja ministerit avustajineen keskustelisivat eetti-sistä kysymyksistä virkamiesjohdon kanssa jo järjestäyty-misvaiheessa ennen kuin juoksevien asioiden hoito imai-see mukaansa.

”Itsestä lähtöisin oleva ennakoiva harkinta helpottaa ministereitä myös henkilökohtaisesti. Jälkikäteen asioi-den käsittely voi herättää vain lisää kysymyksiä”, Metsä-pelto huomauttaa.

Neuvottelukuntaan kuuluvat puheenjohtaja OTL teuvo Metsäpelto, professori emeritus Ilkka niiniluoto Helsingin yliopis-

tosta, professori ari salminen Vaasan yliopistosta, neuvottelupäällikkö sari ojanen KT Kuntatyönantajista, johtaja hannu Rautiainen Elinkeinoelämän keskusliitosta, pääjohtaja Rauni hagman Patentti- ja rekisterihallituksesta, kansliapäällikkö Päivi nerg sisäministeriöstä, toimittaja Ulla Järvi Julkisen sanan neuvostosta, hallituksen jäsen Klaus Krokfors Transparency Inter-

national Suomi ry:stä, työmarkkina-asiantuntija Kati orkola ja osastopäällikön sihteeri satu Riiski valtiovarainministeriöstä.

JUlKISHAllInnon etIIKAn perUSteetValtioneuvoston periaatepäätös henkilöstöpolitiikan linjasta (2001) ja Arvot arjessa — virkamiehen etiikka — Valtionhallinnon käsikirja (2005) luovat perustaa valtionhallinnon yhteiselle arvopohjalle:

1 Julkinen toiminta on arvolähtöistä ja eettisesti korkeatasoista.

2 Valtion kilpailukyky työnantajana turvaa toimintayksikölle osaavan ja sitoutuneen henkilöstön.

3 Hyvä johtaja huolehtii henkilöstövoimavarojen lisäksi jokaisesta yksilöstä.

lUe lISää etIIKAStA

http://vm.fi/valtion-virkamieseettinen-neuvottelukunta

http://vm.fi/valtio-tyonantajana/virkamiesoikeus/arvot-ja-virkamiesetiikka

UUSI-KAIKU | 201512

VaIKUtUKset Ja tULoKset tULeVaIsUUden työssä

Tarve kokonaisvaltaiselle ajattelulle ja käynnissä olevien ilmiöiden yhteiselle hahmottamiselle on suuri samalla kun yhteisen tahtotilan ja merkitysten aikaansaaminen on en-tistä vaikeampaa lukuisien toimijoiden, muuttujien, nope-an tiedonvälityksen ja useiden jakelukanavien verkostois-sa. Valtion toimintakulttuurissa korostuvien formaalien menettelytapojen rinnalle tarvitaan henkilöstön, asiakkai-den ja kumppaneiden energisoimista mukaan, uudenlaista osaamista ja henkilöitä toimimaan ihmisten ja järjestelmi-en välisinä katalysaattoreina.

Olennaista on luovuuden salliminen, kontrollin vähen-täminen sekä kommunikaatioon ja vuorovaikutukseen panostaminen. Parhaita tai hyviä käytäntöjä ei enää ole, vaan luovien ja kokeilevien lähestymistapojen tarve kas-vaa. Myös nopeasti karttuvan tiedon kerääminen, tallen-nus, analyysi ja erityisesti analysoidulla tiedolla vaikutta-minen vaativat uudenlaista yhteisöllistä, moniammatillis-ta ja verkostomaista osaamista ja tekemistä.

Tärkeintä on saada ihmiset toimimaan uudella tavalla, näkemään oma työnsä ja toimintansa osana kokonaisuut-ta ja ymmärtämään sen vaikutukset. Vaikutusten kannal-ta avainasemassa ovat sisäinen motivaatio ja osaaminen, työtehtävät ja toimintatavat, toimivat vuorovaikutussuh-teet, informaation vaihdanta, kehittävä palaute sekä työ-kyky. syvällisen erityisosaamisen rinnalle tarvitaan sa-maan maaliin pelaavia joukkueita. Vuorovaikutussuhteis-sa karttuva tieto ja osaaminen tuottavat uusia merkityksiä ja mahdollistavat eri vaihtoehtojen näkemisen.

evirassa on toteutettu pilottina valittujen yksikönjohtaji-en yhteistyö- ja vuorovaikutussuhteita koskeva arvioin-ti, jonka tavoitteena oli tukea yhteisen ymmärryksen ja vuorovaikutuksen parantamista ja yhdessä oppimista. Täl-lä hetkellä kehitämme Kaiku-rahan tuella dialogista kes-kustelutyökalua, jolla ratkaisukeskeisesti mahdollistetaan työntekijöille entistä paremmin mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhönsä. Työkalun pohjana on Helsingin kaupun-gilla kehitetty VatuPassi-malli, jonka avulla tarkastellaan työyhteisön rakenteita, osaamisia, työkykyä ja motivaa-tiota. Keskustelutyökalu konkretisoi esimiehelle ja työn-tekijälle tavoitteet ja toimenpiteet työn sujuvoittamiseksi ja mahdollistaa positiivisen palautekulttuurin edistämisen.

eviran tehtävänä on varmistaa elintarvikkeiden turval-lisuus, eläinten terveys ja hyvinvointi sekä turvata kasvin-terveyden hyvän tilan säilyminen ja kotimaisen kasvin-tuotannon jatkumisen edellytykset. Tähän pyrimme siir-tymällä valvojasta valmentajaksi ja kehittämällä sen edel-lyttämää uudenlaista osaamista ja ajattelua yhdessä asiak-kaiden ja kumppaneiden kanssa. Tavoitteena on uudistaa ja muotoilla asiakkaille tarjottavia palveluita ja saada heil-tä näkemyksiä eviran toiminnan ja henkilöstön osaami-sen kehittämiseen.

Onko jotain mikä on pysyvää? Meillä ihmisillä on voi-makas tarve merkityksellisyyden kokemiseen ja vuorovai-kutukseen toisten kanssa. Kommunikointitarpeet lisään-tyvät jatkossa entisestään monipaikkaisissa ja virtuaali-sissa yhteisöissä. samalla vuorovaikutuksen mahdollista-

Tulevaisuuden työn toimintaympäristö on muuttumassa huimaa vauhtia. Tiedon määrä, muutosten nopeus, resurssien niukkuus ja tarve yhdistää tasapainoisesti halutut vaikutukset ja tulokset kestävään uudistumiseen ja hyvinvointiin luovat sekä paineita että uudenlaisia mahdollisuuksia tulevaisuuden työn tekemiselle. Millä arvoilla teemme valintoja? Haluammeko itse kukin olla vaikuttamassa?

13UUSI-KAIKU | 2015

Teks

ti M

aari

t Hild

én

misen tavat ja työkalut moni-puolistuvat ja kehittyvät osa-na kytkeytynyttä toimintaym-päristöä.

Vuorovaikutusta on hy-vä tukea osallistavilla mene-telmillä. Näin mahdollistetaan erilaisten ihmisten osallistu-minen ja vaikuttaminen ja saa-daan aikaan mahdollisimman kokonaisvaltainen ja laadu-kas lopputulos. Tavoitteellis-ta vuorovaikutusosaamista ja tunneälykkyyttä eri ilmiöiden ja ihmisten käyttäytymisen ha-vainnointiin on hyvä tukea or-ganisaatioiden kaikilla tasoil-la. Tulevaisuudessa painopiste siirtyy instituutioista, formaa-leista ohjausjärjestelmistä, ra-kenteista ja sääntelystä yhä enemmän yhteisten merkitys-ten ja ihmisten ajattelun kautta tapahtuvaan vaikuttamiseen.

Nopeasti muuttuvassa toi-jen toimijoilla, työelämän ja tulevaisuuden tutkijoilla on merkitystä uusien toimintatapojen edistäjinä. Organisaa-tioiden johdolla on erityisen tärkeä rooli uudenlaisen yh-teisöllisyyden, verkostomaisen toiminnan ja kokonaisval-taiseen ihmiskäsitykseen perustuvan johtajuuden, yhteis-ten merkitysten ja suunnan mahdollistajana.

erityisesti tulevaisuus kuitenkin kuuluu meille kaikil-le, ja jokaisella on mahdollisuus siihen omilla valinnoil-la vaikuttaa. Tulevaisuusmatkan voi aloittaa tarkastele-malla ympäristöä uteliain silmin ja näkemällä uudenlaisia mahdollisuuksia. Tulevaisuus on mahdollisuus, jonka uu-sien toimintamallien kehittämiseen tarvitaan meitä kaik-kia. Otathan haasteen vastaan?

mintaympäristössä on tärkeää tunnistaa ja valita oikeat muutokset, johtaa niitä tehokkaasti, rakentaa luottamusta ja löytää joustavia ratkaisuja muuttuviin tilanteisiin. Tar-vitaan ketterää kykyä sopeuttaa toimintaa. Onnistumis-ta edesauttaa johtamistyylin sovittaminen kulloiseenkin tilanteeseen ja mahdollistava toimintakulttuuri. Vaikeas-ti ennakoitavissa olevassa ympäristössä työtä voidaan tu-kea visionäärisillä tulevaisuuskuvilla vaihtoehtona vanho-jen toimintatapojen päälle pohjautuville toimintatavoille.

Tulevaisuuden työelämässä epävarmuus on luonnollinen osa elämää ja dynaamista kehittämistä. sitä voidaan vä-hentää ennakoinnilla, joka voi tapahtua joko organisaati-oiden itsensä tekemänä tai ammattilaisten tukemana. en-nakoinnilla voidaan tukea työn, tehtävien ja ammattien uudistamista, uusien palvelumallien ja toimintakulttuurin luomista, uudenlaisen osaamisen ja kyvykkyyksien kehit-tämistä ja uuden teknologian hyödyntämistä. Muutosky-vyn kasvattamisella voidaan lisätä työhyvinvointia ja työn tehokkuutta. Organisaation uudistumiseen voidaan vai-kuttaa resurssien ja rakenteiden joustoilla, verkostomai-sella työskentelyllä, tietoisella yhteisöllisyyden vahvista-misella, erilaisuuden ja innovaatioiden tukemisella sekä avoimella vuorovaikutuskulttuurilla.

Toimintaympäristö on tällä hetkellä äärimmäisen mie-lenkiintoinen ja mahdollistaa useita vaihtoehtoisia polku-

työ osaaminen

työkyky Motivaatio

Evira pilotoi Kaiku-hankkeena dialogista keskuste-lutyökalua, joka ratkaisukeskeisesti mahdollistaa vaikuttamisen työhön.

Keskustelutyökalu konkretisoi esimiehelle ja työn-tekijälle tavoitteet ja toimenpiteet työn sujuvoit-tamiseksi ja mahdollistaa positiivisen palautekult-tuurin edistämisen.

tULeVaIsUUden työn tUottaVUUteen VaIKUttaMInen

Tulevaisuuden työn nelikenttä?

ja toteuttaa ja kehittää tulevai-suuden työtä ja toimintatapo-ja. Kuka meistä ottaa haasteen vastaan ja kenelle tuo rooli kuuluu? Muutoksen kataly-saattoreina toiminee useita avainhenkilöitä valtioyhteisön eri tasoilla. Uusien toimintata-pojen ja ajattelun leviäminen siirtynee verkostoihin ja ri-kastaviin työyhteisöihin, mis-sä niille annetaan tilaa ja tue-taan uudistumista. Uudistuvien ja perinteisillä tavoin johdettu-jen työyhteisöjen kuilu kasvaa, mikä lisännee työnantajien kil-pailua tulevaisuuden osaavasta työvoimasta.

Henkilöstötoimintojen rooli muuttunee uusien ajatusten ja trendien sisäänheittäjäksi, uut-ta ajattelua ja toimintatapojen uudistamista tukevaksi ja uusi-en kyvykkyyksien kehittäjäksi. Myös asiakkailla, eri verkosto-

Kirjoittaja on Elin-tarviketurvallisuus-viraston henkilöstö-johtaja, joka on pohti-nut tulevaisuuden-tutkimuksen opin-noissaan tulevai-suuden johtajuutta ja työelämää.

UUSI-KAIKU | 201514

VaPaastI & VastUULLIsestI

CaSe LiikeNNeviraSTo

Liikennevirastossa pistettiin viime syksynä ranttaliksi: työn tekeminen vapautettiin pienellä porukalla täysin ajasta ja paikasta riippumattomaksi. Pilottihankkeen innostamina kokeilua jatketaan nyt isommalla joukolla, mutta hieman maltillisemmin.

15UUSI-KAIKU | 2015

etätyö UUSIKSILiikenneviraston pilottihankkeessa perinteinen etätyömalli pistettiin uusiksi.

”vAnHA mAllI” UUSI mAllI

Etätyö tehdään kotona.

> Etätyö voidaan tehdä missä vain etäyhteydet toimivat.

Etätyö vaatii kirjallisen sopimuksen.

> Ei sopimusta, sillä kyse on tavanomaisesta yhteistyöstä.

Etätyötä tehdään esimiehen luvalla sovittuja tehtäviä koskien.

> Työntekijä on vastuussa tekemisestään. Fokus on tuloksissa.

Etätyötä tehdään tyypillisesti yhtenä päivänä viikossa.

> Etätyötä voidaan tehdä työtehtävien ja työtilanteen mukaan, kun työ ei edellytä fyysistä läsnäoloa.

Työkirjaus-järjestelmään merkitään työmatka.

> Työkirjausjärjestelmään merkitään todellinen työaika, joka ei sisällä matkustamista.

”Haluamme olla työpaikkana edelläkävijä. Osana Paras työ-paikka -hankettamme pyrimme edistämään ajasta ja pai-kasta riippumatonta työtä nykytilaa ketterästi kehittäen ja kokeillen”, hallintojohtaja Hannu Mäkikangas sanoo.

”Itseäni on jo pitkään kiusannut se, että työn tekemistä kontrolloidaan edelleen laajasti ajan kautta, vaikka se istuu huonosti nykyaikaan. ajatus siitä, että työt tehdään joissain virastoissa istuen, on auttamattomasti vanhanaikaista, pö-lyttynyttä ja kulahtanutta.”

työn ehdoilla

Niinpä Liikennevirastossa päätettiin toimia. Viime marras-kuussa aloitettu pilottihanke koski 40 liikennevirastolais-ta neljän kuukauden ajan. Tuona aikana työntekijät saivat täyden vapauden tehdä töitä ajasta ja paikasta riippumat-tomasti – siis missä ja milloin tahansa.

”Pilotin tavoitteiksi asetettiin joustavan työskentely-kulttuurin lisäksi työn tulokset sekä luottamuskulttuurin rakentaminen”, henkilöstöasiantuntija, projektipäällikkö Noora Tulemo kertoo.

Työnantaja tarjosi työvälineet: läppärin, älypuhelimen ja etäkäyttöyhteydet. Tekniikka asetti hankkeelle oikeas-taan ainoat rajoitteet. Vaikka vapaita oltiin, työt eivät saa-neet kärsiä.

”Töitä ei voi tehdä esimerkiksi laiturin nokassa, jos yh-teydet eivät toimi. Työtehtävien hoito on ensisijaista ja työntekijän vastuulla”, Mäkikangas toteaa.Te

ksti

Sar

i Okk

o K

uvat

Mat

ti H

ieta

laNykytekniikka mahdollistaa ajasta ja paikasta

riippumattoman työskentelyn. Hannu Mäkikangas ja Noora Tulemo kokoustavat mielellään

Pasilan virastotalon kahvilassa.

UUSI-KAIKU | 201516

”Työajan sääntely on jäänyt jälkeen työelämän muutok-sesta, jossa korostuvat osaaminen ja itsenäinen työs-kentely. Uudistus tulee laittaa liikkeelle pikimmiten”, Sitran teemajohtaja timo Lindholm painottaa.

Suomalainen työaikalaki uudistettiin viimeksi 1996, mutta se pohjaa pitkälti 1940-luvun lainsäädäntöön, jonka ensisijaisena tavoitteena oli suojella työntekijöitä ylipitkiltä työpäiviltä.

Sitran maaliskuussa julkistetussa Kello raksuttaa mennyttä aikaa -selvityksessä tarkastellaan työaikaky-symyksiä mm. työntekijän suojelun, joustojen, uuden teknologian ja työllisyysvaikutusten näkökulmasta.

Varatuomari Jukka ahtela haastatteli selvitystä var-ten 80 työmarkkinavaikuttajaa. ”Sitä mukaa, kun asian-

tuntijatyö, etätyö ja erilainen liikkuva työ lisääntyvät, perinteinen työajan seuranta menettää merkitystään ja painopiste siirtyy työn tuloksiin”, Ahtela sanoo.

Työaika vaikuttaa tutkitusti työhyvinvointiin. Vaiku-tusmahdollisuus omiin työaikoihin vähentää sairaus-poissaoloja ja lisää työmotivaatiota. Työnantajalle jous-tot tarjoavat mahdollisuuden sovittaa työtä tuotannon tai asiakastarpeiden mukaan. Jos molemmat näkökul-mat onnistutaan nivomaan yhteen, tuottavuuskin to-dennäköisesti lisääntyy.

”Kokoaikatyön ja kokoaikatyöttömyyden välille tar-vitaan kannustavia ja helposti käytettäviä vaihtoehtoja, jotta Suomen talouteen saadaan lisää työtä ja sen teki-jöitä”, Lindholm lisää.

haasteena matkat

ajasta ja paikasta riippumaton tekeminen haastoi esimies-työn. Miten esimerkiksi seurata aikaansaamista, kun työn-tekijät eivät ole näköetäisyydellä, jolloin perinteisesti aja-tellen tekemistä voi valvoa ainakin läsnäoloa seuraamalla?

”Omalla työpisteellä oleminen ei välttämättä kerro tuottavuudesta. On myös mietittävä, mitä töitä voidaan tehdä etänä, mitä ei. selvää on sekin, että toisille vapauden ja vastuun antaminen sopii paremmin kuin toisille”, Mäki-kangas sanoo.

Pilotti oli pienellä porukalla onnistunut, mutta vähän luntakin tuli tupaan. Vastaan tulivat työmarkkinoiden van-hat kiistakysymykset, joita yksi virasto ei voi muuttaa.

”saimme Valtion työmarkkinalaitokselta palautetta, et-tei Liikennevirastossakaan saa mitä tahansa tehdä. Haas-teet liittyivät kahteen asiaan. Kodin ja työpaikan välisiä matkoja ei voida laskea työajaksi, vaikka töitä tuolloin teh-täisiinkin, eikä virkamatkoilla voi kertyä normipäivää pi-tempiä työaikoja, koska matkustamista ei lasketa työksi”, Mäkikangas kertoo.

lisää iloa & tehoa

Nelikuukautisen kokeilun tulokset innostivat. Työn jous-tavuus paransi työelämän ja perhe-elämän yhteensovitta-mista, vähensi turhia matka-aikoja sekä tuki keskittymis-tä vaativia tehtäviä. Mahdollisuus vaikuttaa omaan ajan-hallintaan lisäsi työhyvinvointia ja sitä kautta työn tuot-tavuutta.

KeLLo RaKsUttaa Mennyttä aIKaa

Jonkin sortin haasteena koettiin työn rytmittäminen. ”Palautteen perusteella joillakin saattoi olla jopa syyllinen olo, kun oli kotona töissä ja samaan aikaan pesukone pyö-ritti pyykkejä”, Mäkikangas sanoo hymyillen.

”Tulosten perusteella etätyöpäivinä kuitenkin työs-kenneltiin entistä tehokkaammin”, Tulemo korostaa.

Mäkikankaan mukaan kokeilu pisti myös miettimään, miten työntekijöillä menee, kun nähdään harvemmin. Mistä esimies tietää, ettei työnimu tai toisaalta vapaus vedä liikaa puoleensa?

”Tätä kaikkea me nyt harjoittelemme.”

lisää kokemusta

ensikokemukset olivat niin myönteisiä, että pilottia pää-tettiin jatkaa huhtikuun alusta elokuun loppuun isommal-la porukalla. Jatkopilottiin osallistuu laajasti erityyppisiä töitä tekeviä liikennevirastolaisia ja tavoitteena on saada lisää kokemuksia esimiesnäkökulmasta.

”esimiesten tueksi on järjestetty etätyöjohtamisen koulutusta. esimiehillä on käytössään myös hajautetun työn ohjeet sekä esimiehen työkalupakki”, Tulemo ker-too.

”ajasta ja paikasta riippumaton työ haastaa osaami-sen uusilla välineillä. Toisaalta se on myös hieno mahdol-lisuus tarttua tilaisuuteen, ottaa asiat haltuun sekä kas-vattaa omaa osaamistaan”, Mäkikangas lisää.

”Jatkopilotin tulokset tsekataan syksyllä, jolloin poh-ditaan, mitkä uudet käytännöt ovat sopivia koko Liiken-nevirastolle.”

17UUSI-KAIKU | 2015

aIna eteenPäIn. ”Emme kurkottele kuuta taivaalta, vaan etenemme pienin, mutta harkituin askelin.”

Kuvassa Olli Miettinen ja Tuija Vihinen sekä etäyhteyden päässä Hannele Ahola ja Antti Seppänen.

Minä osaan, me onnistumme. Näihin lauseisiin tiivistyy Palkeiden työkulttuuri. Tässä talossa luotetaan itseen, tuetaan toista ja tehdään yhdessä.

Arvot elävät arjessa joka päivä.

KUn 4:stä tULI 1

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a So

ile K

allio

Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskus Pal-keet on toiminut vuodesta 2010 alkaen jatkuvan muutok-sen alla. Valtionhallinnon virastoille, laitoksille ja rahas-toille sekä yksittäisille palkansaajille palveluja tuottavas-sa organisaatiossa työskentelee yli 700 alan ammattilaista.

”Muutostilanteiden määrä ja työkuorma huomioiden työhyvinvoinnin kehittymisen myönteistä trendiä voi pi-tää hyvänä suorituksena”, hallintopalvelupäällikkö Tuija vihinen tiivistää hymyillen.

Jotain vanhaa Ja uutta

Valtiovarainministeriön hallinnonalalla toimiva Palkeet käynnistyi oikeushallinnon, puolustushallinnon, sisäasi-

ainhallinnon ja Valtiokonttorin palvelukeskusten yhdistä-misellä. Neljän hallinnonalan ja kulttuurin kohtaamisessa on riittänyt tekemistä.

”Koska jokaisesta palvelukeskuksesta löytyi omat toi-mintamallinsa, muutos fuusiovaiheessa oli suuri. Yhte-näisen palvelukeskuksen konsepti oli kuitenkin yhteises-ti kaikille ihan uusi, mikä tavallaan helpotti uuden organi-saation toiminnan käynnistämistä”, Vihinen toteaa.

alusta asti Palkeiden toiminnan voimavaraksi nou-si monikulttuurisuus, jossa eri paikkakuntien, prosessi-en ja taustaorganisaatioiden piirteet yhdistyvät. Käytös-sä on nyt jokaisesta aiemmasta organisaatiosta poimittuja hyviä käytäntöjä, mutta myös omia, virastorajat ylittäviä.

”Neljän kulttuurin yhdistäminen on enemmän kuin nii-

PaLkeeT

UUSI-KAIKU | 201518

den summa. Monikulttuurisuus on myön-teinen teema, josta ammennamme hedel-mällistä vuorovaikutusta ja hyviä toimin-tatapoja yhteiseen käyttöön”, kehittämis-päällikkö antti Seppänen kertoo.

minä Ja me yhdessä

Palkeiden toimintaan on liittynyt alusta asti henkilökunnan vahva osallistaminen. Vuonna 2011 kuudella paikkakunnalla toi-miva henkilöstö osallistui uudella taval-la yhteisten arvojen työstämiseen sähköi-sen kommentointi- ja äänestysmahdolli-suuden kautta.

”Ihmiset lähtivät hyvin mukaan yh-teistyöhön. arvokyselyn kautta saimme valtavasti dataa, jota on hyödynnetty mo-nella tavalla, myös strategiatyössämme. Pyrimme muuttamaan datan toiminnaksi ja sanat teoik-si”, seppänen sanoo.

”Palkeiden strategian työstämiseen ovat osallistuneet sähköisen aivoriihityövälineen kautta henkilöstön lisäk-si myös asiakkaat ja sidosryhmät. Vuosina 2013–2014 käy-ty keskustelukierros on ollut toimintamme kannalta erit-täin tärkeä”, suunnittelija ja Kaiku-kehittäjä olli Mietti-nen lisää.

Vuonna 2011 alun perin syntyneet arvot hioituivat kier-roksen aikana palveluorganisaation toimintaa aktiivises-ti kuvaaviksi ja tukeviksi. Henkilöstöpäällikkö Hannele aholan mukaan arvoja on jalkautettu siten, että jokainen ymmärtää, miten ne näkyvät kunkin omassa työssä ja ar-jessa.

”arvoja pohditaan kolmella tasolla: minun, ryhmän ja koko Palkeiden näkökulmasta. Minä palvelen sekä Minä osaan ja vastaan -arvot kertovat siitä, että jokainen halu-aa tehdä työnsä hyvin asiakasta ajatellen. Me onnistumme yhdessä puolestaan kertoo yhteistyöstä, yhteisöllisyydes-tä ja halusta puhaltaa yhteen hiileen.”

kuudesta nelJään

Palkeet toimi ensimmäiset vuodet kuudella paikkakunnal-la: Hämeenlinnassa, Porissa, Mikkelissä, Joensuussa, Tu-russa ja Kuopiossa. Vuonna 2012 valtioneuvosto linjasi su-pistamistavoitteeksi 1–2 toimipaikkaa. Tämän vuoden ai-kana lakkautetaan Turun ja Kuopion toimipisteet.

”Perustimme palveluverkoston muutosta tukevan pro-jektin, jonka tehtäväksi asetettiin muutoksen laadukas lä-pivienti ja sopeuttaminen asiakkaiden näkökulmasta se-

kä henkilöstön laadukas tuki muutostilan-teessa”, ahola toteaa.

Muutoksen piirissä oli 68 henkilöä, joille tarjottiin töitä jäljelle jäävistä toi-mipisteistä sekä muita henkilökohtaisia muutospolkuja. Yhteistoimintaneuvot-telut sujuivat aholan mukaan järjestöjen kanssa hyvässä hengessä ja yhteistyös-sä. Lopputuloksena 21 henkilöä jouduttiin irti sanomaan.

”VMBaron tuloksissa tapahtui vai-keasta tilanteesta huolimatta myönteistä kehitystä. Työilmapiirin ja yhteistyön tu-lokset jopa nousivat hieman tai pysyivät ylipäätään hyvällä tasolla.”

ratkaistaan, ei vatvota

Palkeelaisten puheessa toistuu sana rat-kaisukeskeisyys. esimerkiksi ryhmäkehityskeskustelut toteutetaan ratkaisukeskeisellä menetelmällä. Ratkaisu-keskeisyys toimii niin ikään varhaisen tuen mallissa, VM-Baro-tulosten purkumallissa, epäasiallisen toiminnan puuttumisohjeessa, muutosvalmennuksessa sekä johta-miskoulutuksessa.

”Tunnistimme sen tosiasian, että toimiva työyhteisö osaa käsitellä ongelmia. Tunnistimme myös sen, että on-gelmien käsittelyssä ratkaisukeskeisyys on paras näkö-kulma. Tätä lähdimme opiskelemaan ja lopulta koulutta-maan koko henkilökuntaa”, seppänen kertoo.

”Usein työpaikoilla on tapana vatvoa ongelmia siten, että ongelmapuhe ruokkii itseään. Ratkaisukeskeises-sä mallissa keskitytään ongelman sijaan sen ratkaisuun. Meillä ratkaisukeskeisyys on jo juurtunut osaksi arkipäi-vää”, Miettinen sanoo.

”Ratkaisukeskeisyys on osa osaamista. erityisesti tai-to korostuu, kun ollaan tekemisissä ihmisten kanssa. Rat-kaisukeskeisyys liittyy myös avoimeen keskustelukult-tuuriimme, joka lisää luottamusta ja edelleen toisinpäin.”

palveleva JohtaJuus

Palveluyrityksenä Palkeiden strategiaan kuuluu johta-miskulttuurin kehittäminen palvelukeskeiseen suuntaan. Tavoitteen saavuttamiseksi on luotu mm. esimiesinfot ja -foorumit, joissa keskustellaan esimiehisyyteen liittyvis-tä teemoista. Infot järjestetään kerran kuukaudessa, foo-rumi kaksipäiväisenä kerran vuodessa.

”Olemme rakentaneet palvelevaa kulttuuria Palkeiden ensimmäisellä Kaiku-hankkeella, jossa kehitettiin johto-

PaLKeIssa parasta on… Itseensä luottaminen, yhdessä tekeminen:

MInä osaan, Me teeMMe

Ratkaisukeskeisyys, mikä näkyy ja kuuluu kaikessa toiminnassa

Keskustelevat esimiesinfot kerran

kuukaudessa lisäävät avoimuutta

Muutosten johtaminen käytännönläheisesti

sanoista tekoihin

eteenpäin pyrkiminen, palvelukulttuurin

kehittäminen

19UUSI-KAIKU | 2015

Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskus Pal-keet hankki Itä-suomen yliopiston koulutus- ja kehittä-mispalvelu aducatelta ratkaisukeskeisiä koulutuksia ja valmennuksia. esimiehet ja luottamusmiehet oppivat rat-kaisukeskeisiä menetelmiä konfliktien sovittelemiseen, työhyvinvointikyselyn tuloksien käsittelemiseen, innos-tavan ilmapiirin luomiseen, valmennuskeskustelun pitä-miseen, korjaavan palautteen antamiseen, kriittisen pa-lautteen vastaanottamiseen, loukkaantumisien käsittele-miseen ja työpaikan ongelmien ratkaisemiseen.

Tämän jälkeen aducate ja Palkeet yhdessä suunnitte-livat ja toteuttivat koulutuksia, joiden yhtenä keskeise-nä teemana oli ratkaisukeskeinen tapa käsitellä työpai-kan ongelmia. samalla näissä koulutuksissa harjoiteltiin varhaista puuttumista ja ryhmäkehityskeskustelua, joiden punaisena lankana oli ratkaisukeskeisyys. Näihin koulu-tuksiin osallistui työntekijöitä ja esimiehiä. Lisäksi adu-cate toteutti ratkaisukeskeistä ryhmävalmennusta, jonka tarkoituksena oli tukea henkilöstön työhyvinvointia orga-nisaatiomuutoksen aikana. Näin lähes jokainen Palkeiden työntekijä ja esimies on saanut jonkinlaisen kosketuksen ratkaisukeskeisyyteen. Mutta mitä ihmettä on tuo ratkai-sukeskeisyys?

tee Jotain eri tavalla

Ratkaisukeskeisyys juontaa juurensa rapakon taakse Mil-waukeen perheterapiakeskukseen (Brief Therapy Center), jossa Steve de Shazer ja insoo kim Berg kollegoineen te-kivät uraa uurtavaa työtä. asiakastyössä he huomasivat tiettyjä toistuvia asioita, jotka toimivat ihmisten välises-sä vuorovaikutuksessa, kuten edistymisen huomaamisen ja ongelmien tavoitteistamisen. Ratkaisukeskeisyyttä on-kin kuvattu hyvien käytäntöjen kokoelmana, ei niinkään yhtenä teoriana. steve de shazerin sanoin: If it works, do more of it; if what you do does not work, do something dif-ferent. Ratkaisukeskeiset periaatteet ja menetelmät ovat levinneet valmentamiseen, johtamiseen, esimiestyöhön ja itsensä johtamiseen sekä nyt myös toimintajärjestel-miin saakka.

RatKaIsU-KesKeInen VUoRo-VaIKUtUsryhmän toimintaa. Palveleva johtajuus on tavoitteena

myös esimiehille laajasti järjestettävässä JeT-koulu-tuksessa”, Miettinen ja seppänen kertovat.

”Monilla esimiehillä on asiantuntijatausta, joten automaattisesti ei voida olettaa, että palveleva joh-tajuus tulisi selkärangasta. Palvelevaa johtajuutta voi kuitenkin opiskella ja opetella. aiemmin puhuimme valmentavasta johtajuudesta, jolle palveleva johtajuus on nyt luontevaa jatkoa.”

ahola sanoo, että talossa on käyty asiasta laaja kes-kustelu. ”asenne koskee niin esimiehiä kuin työnteki-jöitä. Johtoryhmä on antanut asiasta oman palvelulu-pauksensakin. Olemme pohtineet paljon, mitä palve-leva johtajuus konkreettisesti merkitsee käytännös-sä, itse kunkin työssä.”

uutta palvelukulttuuria

Palkeet elää edelleen jatkuvassa muutoksessa: palve-luverkkoa uudistetaan, mikä aiheuttaa esimerkiksi asiakkuuksien siirtoja paikkakunnittain. samalla or-ganisaatio on muuttumassa prosessiorganisaatiosta matriisiorganisaatioon. Myös Kiekun käyttöönotto tuo omat haasteensa. Muutosten ennakoimiseksi ja tukemiseksi on kehitetty useita keinoja.

”Kaiku-hankkeena järjestämme valmennuksia, joissa muutosta käydään läpi eri näkökulmista ratkai-sukeskeisesti. suuri osa valmennuksista tehdään omin voimin eli ne on palkeistettu”, Miettinen sanoo.

Matriisiorganisaation myötä toiminnan ja vastuun painopiste siirtyy toimipaikoille. Vuoden 2015 alusta lähtien toiminnan johtamista on vahvistettu nimittä-mälle neljälle paikkakunnalle palvelujohtajat. Palkeet tarjoaa viitekehyksen, työt tehdään paikkakunnittain.

”Tavoitteena on tukea entistä voimakkaammin henkilöstön ja asiakkuuksien johtamista sekä suju-voittaa töitä. etäesimiehiä on nyt vähemmän ja lähi-esimiehiä enemmän. Tästä olemme saaneet hyvää pa-lautetta ja hyviä kokemuksia”, ahola ja seppänen poh-tivat.

”Lyhyessä ajassa on saatu aikaan paljon. Organi-saatiomme on nuori, mutta jos jatkamme samaan tah-tiin, niin mitä olemmekaan viiden vuoden kuluttua?”

UUSI-KAIKU | 201520

onnistumista Ja edistymistä

Työyhteisössä ratkaisukeskeisyys näkyy onnistumisen, edistymisen, yrittämisen, kykyjen ja taitojen huomaami-sena sekä arvostuksen osoittamisena. Onnistumisen huo-maaminen lähtee itsestä. Vuosittain kysyn noin 1000 ih-miseltä, huomaavatko he omia onnistumisiaan. Noin 30 % nostaa kätensä ja vastaa myöntävästi. Noin puolet vastaa-jista kertoo huomaavansa työtovereiden onnistuvan, ja jollain työpaikoilla on jopa tapana huomata yhteisiä onnis-tumisia. Kun kollegat tai esimiehet huomaavat onnistumi-semme, edistymisemme, kykymme ja taitomme tai vaikka vain sinnikkään yrittämisemme, niin me koemme arvos-tusta. Tunnetta siitä, että olen arvokas tälle työpaikalle.

On väitetty, että arvostuksen myötä syntyvä hyvä fiilis on perin aivoystävällistä. Hyvän fiiliksen myötä näemme enemmän vaihtoehtoja ongelmien ratkaisemiseen, ratkai-semme enemmän ongelmia, suorituskykymme on korke-ampi ja tulemme paremmin toimeen työtovereiden kans-sa.

tulkinta syyttämisestä

Ratkaisukeskeisyys ei ole vain siirapissa ja onnistumisissa kellumista. se on myös tapa käsitellä ongelmia. Perintei-nen tapa selittää ongelmia on kausaalisuus. se toimii eri-tyisen hyvin mekaniikassa ja lääketieteessä, josta se kä-sittääkseni on lähtöisin. Yksinkertaisesti kysymme mis-tä ongelma johtuu? Työyhteisöissä tämä kysymys voi jos-kus nostattaa tunteet pintaan. erityisesti, jos kyseessä on henkilöityvä ongelma.

Työpaikalla on ongelma. Henkilö, jonka syliin ongel-ma tupsahtaa, kysyy mistä tämä ongelma johtuu. Ongel-ma henkilöityy mattiin tai maijaan. Matti tai maija on teh-nyt jotain väärin, aikataulusta poiketen tai ohjeita vastoin. Kun tämä kerrotaan matille tai maijalle, voi olla, että matti tai maija tulkitsee tämän syytöksenä. erityisesti silloin, jos hänellä on nälkä, stressi tai univaje. Matin tai maijan aivot tulkitsevat tilanteen uhkana statukselle, mikä aktivoi sa-moja neuraalisia alueita kuin fyysinen kipu. Matti tai maija selittää, puolustautuu ja esittää vastasyytöksen. Matti tai maija on tunteella mukana, jolloin hänen aivojensa etuot-salohkossa on vähemmän resurssia käytössä. Vastasyy-tökset ovat sen mukaisia. Tilanteeseen tulee hieman pai-nostava tunnelma. Osapuolet nöksähtävät. asia ei etene.

ongelma ei ole itse ongelma vaan se, kuinka ongelmasta puhutaan

Ratkaisukeskeisyys tarjoaa toisen tavan käsitellä ongel-mia. Ongelmista tehdään tavoitteita. Mietitään mitä tah-

Arttu työskentelee ratkaisukeskeise-nä valmentajana ja työyhteisökoulutta-jana Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. Hän kir-joittaa kollegansa kanssa pamflettia Fu-ture Leadership, joka ilmestynee kevään aikana. Stay tuned!

dotaan ongelman tilalle, minkä hyvän tahdotaan alkavan. Tehdään ongelmasta tavoite, lisätään tavoitteen kiinnos-tavuutta ja mietitään yhdessä, kuinka tavoitteeseen pääs-tään. Tämä ei tarkoita ongelman lakaisemista maton alle, vaan ongelman käsittelemistä tavalla, joka mahdollistaa yhteistyön ja eteenpäin menemisen. Jos kausaalinen selit-täminen ei toimi, niin tehdään jotain muuta. If it works, do more of it; if what you do does not work, do something diffe-rent. Kokeillaan vaikka ratkaisukeskeistä tapaa.

Ratkaisukeskeisestä tavasta käsitellä ongelmia voidaan johtaa erilaisia menetelmiä nöksähdyksien ja konfliktien käsittelemiseen, palautteen antamiseen ja vastaanottami-seen sekä työhyvinvointibarometrin tuloksien käsittele-miseen. Ratkaisukeskeisyys ei poista ongelmia. se muut-taa ihmisten välistä vuorovaikutusta. Ongelmaa pohtivat henkilöt eivät enää pelaa toisiaan vastaan. He ovat samal-la puolella verkkoa ja pelaavat ongelmaa vastaan. Ratkai-sukeskeisyys mahdollistaa innostavan ja arvostavan ilma-piirin luomisen työpaikalle, ja se sujuvoittaa ihmisten vä-listä vuorovaikutusta ongelmista puhuttaessa.

yhdet aivot eivät riitä

Miksi vuorovaikutus sitten on niin tärkeää? aivotutkija katri Saarikivi Helsingin yliopistosta on esittänyt, että vuorovaikutuksen merkitys vain kasvaa tulevaisuudessa. Jos suurin osa työstä digitalisoituu, niin meille ihmisille jää vain vaikeita ongelmia ratkaistavaksi. Yhdet aivot ei-vät riitä vaikeiden ongelmien ratkaisemiseen. siksi mei-dän pitää ratkaista ongelmia yhdessä. Vuorovaikutukses-sa. Ratkaisukeskeisesti.

arttu Puhakka

Ps. Kiitokset Palkeille, että pääsimme tekemään yhteistyö-tä, ja kiitokset, että veitte osaltanne ratkaisukeskeisyyt-tä eteenpäin. Kiitokset myös mm. Tapani aholalle, Jaa-na alanderille, Ben Furmanille ja Marika Tammeaidil-le. Heiltä olen oppinut ratkaisukeskeisyyden periaattei-ta ja menetelmiä, joita nyt voin osalta-ni jakaa eteenpäin hyviin tarkoituksiin.

21UUSI-KAIKU | 2015

IhMInen MUUtoKsessa Mietteitä organisaatiomuutoksen äärellä

Minkälainen se uusi yksikkö oikein on? Pitääkö mun muuttaa jonnekin? Voinko mä muuttaa, jos haluan? Meneekö kaikki tuttu vaihtoon?

Kuullaanko mun toiveitani? Miten minun käy muutoksessa? Voinko tuntea oloni turvalliseksi?

Teks

ti K

atri

Suv

anto

Kuv

a Is

tock

phot

o (k

uvit

us),

Irin

a H

elsk

yaho

(kas

voku

va)

UUSI-KAIKU | 201522

Takana on suuri myllerrys valtionhallinnossa: 1.3.2015 pe-rustettiin Valtioneuvoston kanslian alainen hallintoyksik-kö (VNHY), ja rakentaminen on edelleen meneillään, kaik-kea kun ei saa kerralla valmiiksi. Minussa on liikkunut mo-nenlaisia ajatuksia ja tunteita niin kuin luullakseni useim-missa muissakin muutoksen kokeneissa.

Olen pitänyt itseäni jonkinlaisena muutostilantei-den konkarina, lähes muutosammattilaisena: olen asunut muutamaan otteeseen ulkomailla ja maasta muuton myötä olen vaihtanut työpaikkaa, sosiaalista verkostoa ja tuttu-ja tapoja ja asioita uusiin. Olen opetellut elämään toisessa kielessä ja kulttuurissa, omaksunut uutta ja sen myötä tie-tysti joutunut tutustumaan myös itseeni uusista vinkke-leistä — kun astuu tutun ja turvallisen alueen ulkopuolelle, joutuu väistämättä katsomaan itseäänkin uudella tavalla.

Yllättävää kyllä, mitä lähemmäksi uuden organisaation virallinen syntymäpäivä tuli, sitä sumuisemmalta tuntui. Maa jalkojen alla ei tuntunutkaan ihan vakaalta, ja huo-masin tuntevani epävarmuutta ja muutoksen tai ainakin sen nopeuden vastustusta. Oivalsin että kokemus muu-toksesta ja etenemisestä muutoksen pyörteissä on ratkai-sevasti erilainen silloin, kun itse aktiivisesti haluan muu-tosta ja toimin sen puolesta. Tänä vuonna, uuteen hallin-toyksikköön siirtyvänä virkamiehenä, olinkin muutoksen kohde. Minä itse en ollutkaan tehnyt päätöstä muutokses-ta. subjektista tuli objekti. aloin miettiä, miten voisin ko-kea enemmän hallinnan tunnetta. Miten voin tulla uudes-taan subjektiksi?

Organisaatiomuutosta suunnittelevat ja siitä päättävät ovat paljon pidemmällä tulevien tapahtumien ymmärtä-misessä ja sisäistämisessä kuin me muutoksen kohteena olevat, joille asioista tiedotetaan. Kaiken uuden sulattelu vie oman aikansa, ja sen lisäksi tarvitaan asioiden käsitte-lyä myös tunnetasolla. Muutos aiheuttaa aina myös risti-riitaisia tunteita, joiden kokeminen ja ymmärtäminen vie-vät energiaa: oman kokemukseni mukaan suuret muutok-set käyvät voimille sekä fyysisesti että henkisesti.

sumussa etenevä ja selkeyttä tahtova virkamies haluaa tietenkin osallistua tarjolla olevaan perehdytykseen. Uu-teen organisaatioon muualta valtionhallinnosta siirtyvil-le on järjestetty koulutusta, joka on painottanut teknistä osaamista ja käytäntöjen omaksumista: tarjolla on esimer-kiksi IT-klinikkaa ja Mahti-klinikkaa. Niiden anti on epäi-lemättä tärkeä oman osaamisen päivittämisessä.

Jäin kuitenkin kaipaamaan vielä muutakin. Minusta olisi ollut erinomainen ajatus perustaa myös Muutosklinikka tarjoamaan uudenlainen ja varmasti tarpeellinen kohtaa-mispaikka kaikille meille, joita muutos koskee. Juuri ihmi-sethän ovat muutosten ytimessä — miten minä, me kaik-

ki, kohtaamme toisemme, kun muutos kohisee ympärillä? Onko minun sallittua tuntea epävarmuutta, näyttää tun-teeni, puhua vaikkapa epävarmuuden ja riittämättömyy-den tunteistani? Mielessäni hahmottelin paikkaa ja tilai-suutta, jonne voisi ja saisi tulla puhumaan mistä vain miel-tä painavasta tai sumuisuutta aiheuttavasta, purkamaan turhautumista ja epävarmuutta, ja ennen kaikkea löytä-mään omaa rohkeutta, toiveikkuutta ja uusia näkökulmia.

Virallisen Muutosklinikan puuttuessa oivalsin, että tässähän on nyt itse tuettava itseään. Olen toiselta kou-lutukseltani hahmoterapeutti, ja aloin tarkastella uutta ti-lannetta siitä näkökulmasta: mitä tapahtuu tässä ja nyt, mikä on minun vastuuni, miten olen kontaktissa omiin tunteisiini — mitä tunnistan ja ymmärrän itsestäni tässä tilanteessa — ja mistä olen tietoinen.

ennen kuin voin ja osaan luopua vanhasta, minun on oltava tietoinen siitä, mitä kaikkea se vanha pitää sisällään. Mil-laisia odotuksia ja oletuksia olen omaksunut? Mitä odotan esimieheltäni ja työkavereilta? Mikä on käsitykseni siitä, missä onnistun parhaiten ja missä tarvitsen tukea? Min-kälaisena minut on nähty, ja miten olen vastannut odotuk-siin? Miten olen pyrkinyt tavoitteisiini, ja minkälaista tu-kea tai vastustusta olen kokenut saavani? Kun ymmärrän, mistä tulen, kokemukseni voivat olla merkittävä voima-vara, jonka avulla löydän helpommin oman tieni uudes-sa maisemassa.

On tärkeää tutkiskella hyväksyvästi sitä mitä on. Jos sen sijaan keskitän voimani muiden odotuksiin (kuten että ’munhan pitää nyt olla tosi positiivinen ja uuteen suun-tautuva’), luon itselleni ristiriitoja. Koska olen vielä ruu-dussa x, en voi mitenkään olla jo ruudussa y. Muutoskohi-nassa on hyvä pitää mielessä, että juuri tässä hetkessä on selkeyttä. Riittää, kun teen käsillä olevat asiat. Kaikkea ei tarvitse — minunkaan — ratkaista kerralla. Muutoksen pa-radoksi voi toteutua, kun tiedostan ja hyväksyn sen, mitä on, enkä väkisin pyri sinne, mitä ’pitäisi olla’. sallin silloin oikeasti itselleni muutoksen mahdollisuuden.

Tietoisuus, vastuun ottaminen, oleminen tässä hetkes-sä ja kontakti omiin tunteisiin — mielikuvissani näistä nel-jästä muodostuu kuin vankan tuolin neljä jalkaa. sellaisel-la tuolilla istuminen antaa muutoksen keskelläkin vakau-den tunnetta ja luottamusta kyetä näkemään riittävän tar-kasti lähelle ja kauas.

Kirjoittaja on englannin kääntäjä VNHY:ssä sekä tanskalaisesta gestalt-instituutista valmistunut hahmoterapeutti

23UUSI-KAIKU | 2015

UUSI-KAIKU | 201524

Valtionhallinto on monilla tahoilla jatkuvassa muutokses-sa, jonka keskellä henkilöstön tulisi selviytyä työtehtävis-tään, uudistaa toimintatapoja ja omaksua muutoksia. siitä huolimatta henkilöstön työoloja ja työtyytyväisyyttä sa-moin kuin sairauspoissaoloja ja työssä jatkamista koske-vat tunnusluvut ovat viime vuosina kehittyneet myöntei-sesti. se kertoo myös panostuksesta työolojen kehittämi-seen valtion työpaikoilla. Työ ja työolot tarjoavat parhaim-millaan voimavaroja, jotka ylläpitävät toimintatarmoa, toi-

MyönteIstä KehItystä

henKILöstötUnnUsLUVUIssa – MUUtosten KesKeLLäKIn

veikkuutta ja myönteisiä selviytymisodotuksia haastavis-sakin tilanteissa.

virtaa mielekkäästä työstä, toimivista työyhteisöistä Ja lähiesimiestyöstä

Valtion koko henkilöstöä edustavan Kaikki hyvin työssä? -kyselyn samoin kuin valtion organisaatioissa laajasti käy-tössä olevan VMBaron mukaan useat työn tarjoamat voi-Te

ksti

Irm

a V

äänä

nen-

Tom

ppo

Kuv

a Is

tock

phot

o

25UUSI-KAIKU | 2015

mavarat ovat valtion työpaikoilla lisääntyneet pienin aske-lin vuosien myötä. Monissa asioissa tilanne on keskimää-rin jo melko hyvä.

Tärkeä voimavara on työn mielekkyys, ja vuonna 2014 kolme neljästä valtiolla työskentelevästä piti työtään erit-täin tai melko mielekkäänä. Osa koki työnsä neutraalis-ti, mutta vain yksi sadasta piti sitä täysin epämielekkäänä. Myös mahdollisuuksia hyödyntää omaa osaamista ja koke-musta työssä samoin kuin oman työn tavoitteiden selkeyt-tä pidettiin yleisesti hyvinä.

Työtovereiden tarjoama tuki, yhteistyö työyhteisössä ja monet ilmapiiriä kuvaavat asiat ovat olleet suurimmalla osalla ”aina” kohtalaisen hyvin, mutta nekin ovat ajan myö-tä kehittyneet vielä edelleen. Tilanne ei kuitenkaan ole yh-denmukainen kaikkien työntekijöiden eikä työpaikkojen osalta, vaan myös huonoja tilanteita esiintyy edelleen eri-tyisesti joissakin ilmapiiri- ja tasa-arvoasioissa. (Kuvio 1.) Molemmissa kyselyissä nousee esimiestyön osalta myön-teisinä esiin tuen saaminen esimieheltä sekä reilu ja oi-keudenmukainen kohtelu esimiehen taholta. Lisäksi val-taosa pitää esimiehen ja alaisten välistä luottamusta hyvä-nä. Palautteen saaminen esimieheltä työtuloksista tai työs-sä onnistumisesta ei yllä aivan yhtä hyvälle tasolle. (Kuvio 2.) Kaikki ovat kuitenkin vuosien aikana kehittyneet myön-teisesti.

samalla kun tärkeissä työoloja kuvaavissa asioissa on tapahtunut hyvää kehitystä, työolojen laadusta voimak-kaasti riippuvat arviot työhyvinvoinnista ovat nousseet. Vuonna 2014 joka neljäs arvioi työhyvinvointinsa 9 tai 10 arvoiseksi ja kaikkiaan 80 prosenttia vähintään 7 arvoi-seksi asteikolla 0–10. Työhyvinvoinnista annettiin kuiten-kin myös hyvin heikkoja arvosanoja, prosentuaalisesti vä-hän, mutta koko valtion tasolle yleistettynä ne koskisivat jopa tuhansia henkilöitä.

muutokset haastavat Johtamista

Vuosituhannen alkuun verrattuna etenkin henkilös-tön kielteisinä kokemat organisaatiomuutokset ja hen-kilöstön määrää koskevat muutokset ovat lisääntyneet huomattavasti. Myös hyviä kokemuksia on, mutta nii-den osuus on pysynyt samana eri vuosina. Lähitulevai-suudessa muutoksia odotti tapahtuvaksi vain kolmannes henkilöstöstä vuonna 2000, ja odotukset olivat yhtä usein myönteisiä kuin kielteisiä. Vuonna 2014 muutosodotuksia oli yli puolella henkilöstöstä ja kielteisiä odotuksia oli lä-hes kolminkertaisesti myönteisiin verrattuna.

Muutokset asettavat suuria haasteita johdolle. Johta-misen kokeminen motivoivaksi on Kaikki hyvin työssä? -kyselyn työoloja kuvaavista asioista voimakkaimmin yh-teydessä siihen, miten hyvin muutoksia henkilöstön mie-

6 74 %

6 73 %

28 % 41 %

33 % 41 %

Kannustava, uusia ideoita tukeva ilmapiiri

Vanhoista kaavoista kiinni pitävä ilmapiiri

Leppoisa ja mukava ilmapiiri

Riitaisa ja eripurainen ilmapiiri

15 % 62 %

70 %11 %

Kuvio 1. Joidenkin työyhteisön tarjoamien voimavarojen tilanne 2014 tilanne melko / erittäin huono

tilanne melko / erittäin hyvä

ei selvästi hyvä eikä huono tilanne

0 %20 %40 %

Tuen saaminen työtovereilta tarvittaessa

Luottamus työtovereiden kesken

Työn sujuvuus omassa ryhmässä/ tiimissä

Jännittynyt ja kilpaileva ilmapiiri

100 %80 %60 %40 %20%

5 78 %

21 %

20 %

32 %

26 %

23 %

19 %

17 %

18 %63 %19 %

Lähde: Kaikki hyvin työssä? 2014

11 % 70 %

10 % 67 %

Sukupuolten välinen tasa-arvo

Ikäryhmien välinen tasa-arvo

Ammattiryhmien välinen tasa-arvo

Henkilön työn arvostus työyhteisössä

18 % 50 %

57 %11 %

20 %

23 %

32 %

32 %

Kuvio 2. Joidenkin esimiestyön tarjoamien voimavarojen tilanne 2014 tilanne melko / erittäin huono

tilanne melko / erittäin hyvä

ei selvästi hyvä eikä huono tilanne

0 %20 %40 % 100 %80 %60 %40 %20%Lähde: Kaikki hyvin työssä? 2014

17 % 58 %

11 % 71 %

Tuen saaminen esimieheltä tarvittaessa

Esimiehen reiluus ja oikeudenmukaisuus

Luottamus esimiehen ja alaisten kesken

Palautteen saaminen esimieheltä työstä

16 % 55 %

30 %33 %

25 %

18 %

29 %

37 %

2011

vanhuuseläke, lukumäärä

työkyvyttömyyseläke, lukumäärä

hlöä

Kuvio 5. Vanhuus- ja työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyminen budjettivaltion piirissä 2010–2014

Eläkkeellesiirtymisvuosi2014

1500

1000

500

0

3000

2500

2000

201320122010

630

3500

1,5 %

1,0 %

0,5 %

0 %

3,0 %

2,5 %

2,0 %

3,5 %

2271

2,57

0,71

2269

2,67

0,63

536

2189

2,64

0,56

460

2381

2,93

0,66

535

2206

2,80

0,56

441

vanhuuseläkkeelle siirtyneiden %-osuus edellisen vuoden lopun henkilöstöstä

työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden %-osuus edellisen vuoden lopun henkilöstöstä

1–5 pv

osuus henkilökunnasta osuus poissaolopäivistä

Lähde: Tahti

Kuvio 4. sairauspoissaolopäivien jakautuminen vuonna 2014 koko vuoden palveluksessa olleella henkilöstöllä (78 147 henkilöä, 642 434 poissaolopäivää)

Sairauspoissaolopäivien kokonaismäärä vuonna 2014yli 30 pv

30 %

20 %

10 %

0 %

60 %

50 %

40 %

6 %

50 %

11–30 pv

13 %

27 %

6–10 pv

13 % 12 %

33 %

11 %

o pv

35 %

0 %

työpäivää / henkilötyövuosi

Kuvio 3. sairauspoissaolot työpäivinä henkilötyövuotta kohti budjettivaltion virastoissa ja laitoksissa 2014

20112010 201420132012

3210

7654

98

1110 9,7 9,7 9,3 9,0 8,9

työkyvyttömyyseläkkeet lievässä laskussa

Työkyvyttömyysläkkeelle siirtyneiden määrä on ollut 2010-luvulla laskussa, mutta määrien vuotuinen vaihte-lu on ollut suurta. Kun eläkkeelle siirtyneitä tarkastel-laan suhteessa valtion henkilöstön määrän kehitykseen, työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden osuus eli työky-vyttömyyseläkealkavuus on pienentynyt vuodesta 2010, mutta on sitten sahannut edestakaisin vuosina 2011–2014. Viimeksi se oli jälleen alentunut. Myös vanhuuseläkkeel-le siirtyneiden määrät ovat vaihdelleet vuosittain, mutta suhteessa koko henkilöstön määriin ne osoittavat lievästi kasvavaa trendiä. (Kuvio 5)

Keskiarvo kuvaa hyvin kokonaistilannetta, mutta käy-tännössä sairauspoissaolot kasautuvat voimakkaasti. Kai-kista poissaolojaksoista 1–3 päivän jaksot muodostivat 76 prosenttia vuonna 2014. Niiden osuus kaikista poissaolo-päivistä oli kuitenkin vain 31 prosenttia.

Runsas kolmannes koko vuoden 2014 palveluksessa ol-leesta henkilöstöstä oli selvinnyt kokonaan ilman sairaus-poissaoloja, ja toiselle kolmannekselle oli vuoden aikana kertynyt yhteensä enintään 1–5 poissaolopäivää, keski-määrin 2,7 päivää. Kaikkiaan noin 20 prosenttia henkilös-töstä käytti lähes 80 prosenttia kaikista sairauspoissaolo-päivistä, ja eniten sairastanut kuusi prosenttia henkilös-töstä käytti puolet kaikista päivistä. (Kuvio 4)

Kaikki hyvin työssä? -kyselyn 2014 mukaan yli puolet vastaajista ilmoitti olleensa edeltävän vuoden aikana sai-raana töissä vähintään kerran ja neljännes vähintään kol-me kertaa. Valtiolla, kuten muuallakin, sairausläsnäoloja oli yleisemmin henkilöillä, joilla oli myös runsaammin sai-rauspoissaoloja. sairausläsnäolot olivat jonkin verran mui-ta yleisempiä niiden keskuudessa, joilla työtehtävät olivat lisääntyneet tai muuttuneet kielteisesti tai joiden työpai-koilta oli vähennetty henkilöstöä.

lestä johdetaan. Henkilöstö ei aina välttämättä myöskään koe muutosten vieneen parempaan, kun yli 40 prosenttia arvioi organisaationsa sisäisten rakenteiden ja toimintata-pojen tuen työnteolle heikoksi. VMBaron mukaan odotuk-sia kohdistuu johdon osalta etenkin sen toimintaan esi-merkkinä ja suunnan näyttäjänä.

sairauspoissaolot vähentyneet mutta voimakkaasti kasautuneet

Valtion henkilöstön sairauspoissaolot ovat jatkaneet vä-henemistään 2010-luvulla, ja vuonna 2014 niitä oli keski-määrin 8,9 työpäivää henkilötyövuotta kohti (kuvio 3).

UUSI-KAIKU | 201526

2011

muut sairaudet

verenkiertoelinten sairaudet

Kuvio 6. työkyvyttömyyseläkkeen perustana olevien sairauksien jakauma 2010–2014

Eläkkeellesiirtymisvuosi2014

60 %

40 %

20 %

0 %

100 %

80 %

201320122010

28 %

8 %

29 %

30 %

33 %

6 %

27 %

34 %

33 %

6 %

34 %

27 %

33 %

8 %

33 %

29 %

31 %35 %

9 %

28 %

Lähde: Valtiokonttori, Keva

tuki- ja liikuntaelinsairaudet

mielenterveyden häiriöt

Myös kyselytulokset tukevat odotuksia alenevista työ-kyvyttömyysluvuista ja halusta jatkaa työssä eläkeikää pi-dempään. Kaikki hyvin työssä? -kyselyssä vastaajien ar-viot jaksamisesta työssä eläkeikään asti ovat lisäänty-neet vuosituhannen alusta 10 prosenttiyksiköllä. Jousta-van vanhuuseläkeiän piiriin kuuluvien lisäksi myös alem-pia ammatillisia eläkeikiä omaavilla on usein ajatuksia jat-kaa työssä vielä eläkeiän täyttymisen jälkeen.

hyvät työolot tukena kaikille — Joillekin tuki erityisen tärkeää

arvioissa työoloista ja työtyytyväisyydestä esiintyy vaih-telua organisaatioittain ja henkilöstöryhmittäin. Yksittäi-sen valtion työntekijän arviot ja tulkinnat työoloista ja eri tilanteista sekä omasta selviytymisestä voivat vaihdella myös sen mukaan, miten hän omista kokemuksistaan läh-tien hahmottaa niitä.

Yksi vaikuttava tekijä on koherenssin tunne eli henki-lön yleiset selviytymisodotukset. Ne vaihtelevat valtion henkilöstöllä kuten väestössä yleensäkin. erityisesti haas-teissa ja muutostilanteissa ne, joiden koherenssin tunne on korkea, selviytyvät huomattavasti paremmin kuin ne, joilla koherenssin tunteen muodostavan hallinnan, ym-märrettävyyden ja merkityksellisyyden tunteet eivät ole yhtä voimakkaita.

Hyvät työolot ja työpaikan tarjoama sosiaalinen tuki voivat vahvistaa selviytymisodotuksia ja ovat selviyty-misodotuksiltaan heikommassa asemassa oleville erityi-sen tärkeitä. Kaikille ne tarjoavat voimavaroja, joiden tur-vin ja joiden pohjalta on hyvä ponnistaa eteenpäin.

Joustavaa vanhuuseläkeikää käytetään työssä Jatkamiseen

Joustavan vanhuuseläkeiän piirissä eläkkeelle siirtyneet ovat jatkaneet työssä yleisesti yli oman henkilökohtaisen eläkeikänsä ja kompensoivat osaksi työkyvyttömyyseläk-keelle siirtymisestä aiheutuvaa työpanoksen menetystä. Vuodesta 2005 alkaen, jolloin tuli mahdolliseksi siirtyä vanhuuseläkkeelle joustavasti 63–68 vuoden iässä, vuo-sittain eläkkeelle siirtyneet ovat pidentäneet työuraan-sa suhteessa henkilökohtaiseen eläkeikäänsä useammin kuin lyhentäneet sitä. Kuvio 7 esittää tilannetta 2010–2014. eri vuosina joustavan vanhuuseläkeiän piiriin on valtiol-la kuulunut noin 70 prosenttia kaikista vanhuuseläkkeel-le siirtyneistä.

Kun joustavan vanhuuseläkeiän käyttöönotosta on ku-lunut aikaa, eläkkeitä myöhennetään keskimäärin samal-la määrällä kuin aikaistetaan: vuonna 2014 keskimääräi-nen aikaistus oli 18 kuukautta ja myöhennys 17 kuukautta. Kaikkiaan 2010–2014 vanhuuseläkkeelle siirtyneet tuotti-vat valtiolle nettohyötyä yhteensä runsaat 3 000 henkilö-työvuotta, koska eläkkeen myöhentäjiä oli huomattavasti enemmän kuin aikaistajia.

Myös työkyvyttömyyssyissä on tapahtunut muutoksia. Kun mielenterveyden häiriöt olivat vielä vuosituhannen alkuvuosina selkeästi suurin yksittäinen työkyvyttö-myyseläkkeen myöntämisperuste, olivat ne 2010-luvul-le tultaessa asettuneet melko samalle tasolle tuki- ja lii-kuntaelinsairauksien ja kokoomaryhmän ”muut sairau-det” kanssa (kuvio 6).

2011

henkilökohtaista eläkeikää myöhemmin henkilökohtaisessa eläkeiässä

Kuvio 7. Vanhuuseläkkeelle siirtyminen joustavan vanhuuseläkeiän piirissä olevilla suhteessa henkilökohtaiseen eläkeikäänsä 2010–2014

Eläkkeellesiirtymisvuosi2014

60 %

40 %

20 %

0 %

100 %

80 %

201320122010

44 % 43 %

45 %

12 %

50 %

38 %

13 %

51 %

34 %

15 %

49 %

31 %

20 %16 %

40 %

Lähde: Valtiokonttori, Keva

henkilökohtaista eläkeikää aiemmin

27UUSI-KAIKU | 2015

UUSI-KAIKU | 201528

Kolmisen vuotta sitten tehdyssä organisaatiouudistukses-sa 24 maistraattia yhdistettiin 11 maistraatiksi. Muutostyö jatkuu: valmisteilla on 200 henkilöä koskeva mahdollinen yhdistyminen Uudellamaalla.

”Maistraattien koko on perinteisesti vaihdellut pienis-tä suuriin. asiakkaiden tarpeiden kasvaessa palveluiden toimivuus on haaste pienemmissä yksiköissä. Tavoittee-na onkin löytää isompien yksiköiden etuja”, rakenneuu-distuksen suunnitteluun osallistunut sisä-suomen maist-raatin päällikkö auli Peltoniemi kertoo.

Yhteiseen ohjaukseen siirtymisen myötä maistraatissa alettiin kehittää valtakunnallisia työhyvinvoinnin ja työ-turvallisuuden toimintamalleja. eri puolilla maata toimivi-en maistraattien edustajista koostuva työhyvinvointiryh-mä ja henkilöstön kehittämisen ohjausryhmä vahvistavat nyt edellytyksiä yhtenäiselle palvelukulttuurille.

Maistraattien ohjaus- ja kehittämisyksikön ylitarkas-taja Pia Nykvist-Lindström Itä-suomen aluehallintovi-rastosta sanoo osallistavan suunnittelun tuovan monia hyötyjä: ”Yhteiset mallit helpottavat huomattavasti viras-tojen työtä, sillä samoja asioita ei tarvitse miettiä ja suun-nitella moneen kertaan.”

strategia viitoittaa suuntaa

sekä Nykvist-Lindström että Peltoniemi pitävät strategi-an osoittamia suuntaviivoja ohjenuorana henkilöstön ke-hittämiselle sekä johtamiseen ja esimiestyön vahvistami-selle. Hyvän strategian ansiosta suunta pysyy sovittuna, he sanovat.

Kaikkia maistraatteja koskevalla henkilöstöstrategial-la halutaan varmistaa, että oikeanlainen osaaminen löytyi-si oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Kehittämisen tavoit-teeksi on asetettu työn imun ja innostumisen kokeminen jokapäiväisessä työssä.

Maistraattien muuttuminen aidosti monipaikkaisiksi ja yhtenäisesti toimiviksi on edellyttänyt isoja rakenteellisia uudistuksia, keskitetympää ohjausta ja samalla tiivistä yhteistyötä eri henkilöstöryhmien kanssa.

UUdIstUKset LäPI

yhdessä

Nykvist-Lindström havainnollistaa yhteisen kehittä-misen hyötyjä kertomalla esimerkin työterveyshuollon ohjausryhmän ideoimasta kanavasta, jossa terveyttä ja työkykyä edistetään asiantuntijoiden vetämillä valtakun-nallisilla videotietoiskuilla.

”Pasilan toimipisteestä aamuisin ennen asiakaspalve-lun avautumista lähetettyjen live-lähetysten teemoja ovat olleet aivot ja työ, ravitsemus, taukoliikunta, uni sekä työ-yhteisötaidot. Muutaman kerran vuodessa toteutetut tie-toiskut myös taltioidaan terveyskirjastoon myöhemmin-kin katsottaviksi”, Nykvist-Lindström kertoo.

Peltoniemi huomauttaa, että vastaavien ideoiden to-teuttaminen ei onnistuisi yksittäisen viraston voimin. ”Henkilöstö on ottanut yhteisöllisyyttä lisäävän kanavan todella hyvin vastaan ja monet aiheista herättävät vilkas-ta keskustelua myös jälkikäteen.”

Maistraattien yhteinen tyhy-ryhmä on puolestaan ide-oinut muun muassa suosituksia vaara- ja uhkatilanteiden varalle ja ohjeita savuttomaksi maistraatiksi. Tänä vuon-na suunnitellaan osallistumista maistraattien omilla jouk-kueilla Kilometrikisaan.

onnistunut yt-menettely

Tieto kauppa- ja yhdistysrekisterin siirtymisestä Patent-ti- ja rekisterihallitukselle käynnisti menettelyprosessin valmistelun, jota vetämään perustettiin erityinen muutos-hankkeen henkilöstöryhmä.

Pian kävi ilmi, että muitakin tuottavuusvähennyksiä on tulossa, joten edessä olivat koko henkilöstöä koske-vat neuvottelut.

”sama ryhmä, johon olimme kutsuneet myös henkilös-töjärjestöjen edustajat mukaan, ryhtyi pohtimaan ratkai-sua, jossa muutokset hoidetaan onnistuneesti kohta koh-dalta”, Nykvist-Lindström kertoo. Te

ksti

Pir

jo K

uism

a K

uva

Pia

Nyk

vist

-Lin

dstr

öm

29UUSI-KAIKU | 2015

aikataulutettu valtakunnallisen malli tarjosi selkeät työkalut tarvittavista lomakkeista lähtien. Peltoniemi sa-nookin, että hyvä lopputulos, jossa ketään ei irtisanottu vaikka eri ratkaisujen myötä henkilöstön määrä vähenee 75 henkilötyövuoden verran, toteutti yt-lain henkeä par-haalla mahdollisella tavalla.

”Huolellinen valmistelu pohjusti työntekijöiden ja pääl-liköiden välistä keskustelua. Meille esimiehille jäi voimia keskittyä siihen tärkeimpään, eli kiertämään ja käymään keskusteluja muutenkin kuin pelkästään yt:n nimissä.”

Myös henkilöstön edustajat alkoivat aktiivisesti miet-tiä, miten työt saataisiin tehdyksi aidosti monipaikkaisesti, yhdenmukaisesti ja entistä useammin sähköisesti.

pysähtymistä ikäpysäkillä

Ikäohjelmaa on laajennettu tuomalla mukaan mentoroin-nin ja perehdyttämissuunnitelmien rinnalle ikäpysäkki-keskustelut. eri-ikäisten työntekijöiden tarpeita ja vah-vuuksia nostetaan esille yhdessä työterveyshuollon kans-sa käytävän vuoropuhelun avulla.

Ikäpysäkeistä ensimmäinen ajoittuu 35 vuoden kohdal-le, seuraavat vuosille 45, 55, 60 ja 63, josta eteenpäin kes-kusteluja käydään vuosittain.

”aiheet koskettavat työn ja perheen yhdistämistä, osaamista, tarvittavia työaikajoustoja ja loppuvaiheessa eläkkeelle siirtymistä. Henkilöstön kehittämisen ohjaus-ryhmä ja työterveyspsykologi laativat esimiesten avuksi ohjeistuksia sopivista kysymyksistä”, Nykvist-Lindström kertoo.

”Monesti ajatellaan, että ikäpysäkkejä tarvittaisiin työ-uran loppupäässä. Meillä malli alkaa perehdyttämisessä ja käy läpi koko työelämän kaaren”, Peltoniemi toteaa ja sa-noo muun muassa 45-vuotiaiden kiitelleen, ”miten hyvältä tuntui keskustella asioista, jotka liittyvät juuri tähän elä-mänvaiheeseen.”

Kehityskeskusteluja uudistetaan parhaillaan kartoitta-malla maistraattien nykyistä ja tulevaa ydinosaamista. ai-

heen käsittely osuu Peltonimen mukaan hyvään vaihee-seen, vaikka osaamisen kehittämiseen on toki aiemmin-kin kiinnitetty huomiota.

”Tarvitsemme vieläkin tiivistetymmän ja tarkemman arvion siitä, mitä maistraattien palveluiden tuottaminen asiakkaille jatkossa meiltä edellyttää.”

henkilöstöä kuunnellen

”asioiden valmisteluvaiheessa on tärkeää pitää esillä hen-kilöstön mahdollisuutta vaikuttaa. Keräämme komment-teja ja vähintäänkin kerromme, mitä olemme suunnitte-lemassa, jotta kiinnostuneet pääsisivät ottamaan kantaa”, Peltoniemi kertoo.

”Ohjeiden valmistelussa huomioidaan lisäksi järjestö-jen edustajat, jotta he voisivat keskusteluttaa asioita omil-la jäsenillään. Kyseessä on aina moniportainen menette-ly, jossa eri ryhmät otetaan mukaan”, Nykvist-Lindström vahvistaa.

”esimerkiksi ikäohjelma valmisteltiin juuri näin. ehdo-tus suunnitelmasta vietiin valtakunnalliseen yt-komite-aan ja vasta sen jälkeen annoimme suositukset ohjelmas-ta maistraateille.”

Videoneuvottelujen yleistymisen myötä yhdessä työs-kentely on monipuolistunut. Virtuaalihuoneissa ideoita päästään hiomaan erikokoisissa ryhmissä. Lyncin tulo on sekin innostanut kokeilemaan uusia keinoja.

Peltoniemi näkee sähköisten työkalujen nostavan myös asiakaspalvelun jatkossa uudelle tasolle. etäpalvelui-ta kehitetään ja pilotoidaan jo useilla paikkakunnilla. Tu-levaisuudessa maistraattien asiakkaille avautuu mahdol-lisuus hoitaa asioitaan myös videoyhteydellä omilta lait-teiltaan.

”Tuoreen asiakastyytyväisyyskyselyn mukaan asiointi maistraateissa koetaan helpoksi ja asiakasta arvostavak-si. Palvelujemme sisältö on yhdenmukaistunut ja siitä on tullut tasalaatuisempaa”, Nykvist-Lindström ja Peltonie-mi iloitsevat.

Sähköinen ympäristö muuttaa työnteon tapo-ja myös maistraateissa, jossa hyödynnetään jo nyt monipuolisesti verk-ko- ja videoneuvottelun mahdollisuuksia, jatkossa myös asiakastyössä. Ku-vassa Heikki Saasta-moinen ja Saija Lyytinen työn äärellä Itä-Suomen maistraatissa.

KohtI onnIstUVaa

PaLKItseMIsta

UUSI-KAIKU | 201530

31UUSI-KAIKU | 2015

tavat palkitsemisen ponnekkaampaa käyttöä molemmil-la puolilla.

tehokkuuden tavoittelua terveyden kustannuksella

Palkitsemisen tarkoituksena on huomioida onnistuminen ja kannustaa edelleen. Mekaaninen kannustaminen ja ole-tus siitä, että työntekijät tehostavat toimintaansa entisin keinoin on tullut tiensä päähän.

Vuosien 2009–2014 välisenä aikana 860 000 suomalais-ta on menettänyt osan työkyvystään. Yhtä monet epäi-levät, että eivät jaksa eläkeikään saakka. Yhden sairaus-päivän hinta on keskimäärin noin 350 euroa. Vuoden 2014 varhe-maksut olivat 152 miljoonaa euroa. Rahalla ei voi os-taa jaksamista.

On mielenkiintoista, että työelämässä ihmiset joutuvat toimimaan vastoin luontaisia perustarpeitaan tai taipu-muksiaan. Työaikalakia on syytä uudistaa nykyistä työelä-mää vastaavaksi. ammattijärjestöiltäkin siihen löytynee vihreää valoa. Juhani Saarinen kirjoitti Helsingin sano-miin 8.52014 artikkelin siitä, miten ammattijärjestö akava haluaa myös työaikalain muuttuvan vastaamaan parem-min työelämän tarpeita. Perusajatuksena artikkelissa on se, että työstä on saatava mahdollisuus palautua.

Kun urheilijat harjoittelevat, on heidän tavoitteenaan mahdollisimman hyvä kunto ja suorituskyky. Harjoittelu perustuu kuormituksen ja levon oikeaan suhteeseen. Kun tässä onnistutaan, on tulos yleensä hyvä. Urheilijat, aivan kuten tavalliset työtätekevät, ovat tavallisia psykofyysisiä olentoja, jotka toimivat samalla tavalla: he syövät, lepää-vät ja tekevät töitä. agraariyhteiskunnan aikoihin työ ryt-mittyi kiireisiin ajanjaksoihin ja hetkiin, jolloin työtehtä-viä oli vähemmän. Vaikka yhteiskuntamme on muuttunut ja työ sen mukana, ei työperiodien keventäminen ole me-nettänyt merkitystään. Työpaikoilla tulisi olla selviä jak-soja, jolloin töitä tehdään paljon, ja aikoja, jolloin työn ra-situksesta on mahdollista palautua. Mikäli näin ei ole, on turmion tie valmis.

työntekiJöiden toimintakyvyn huomioiva palkitseminen

Hyvänä esimerkkinä vapaa-ajalla palkitsemisesta on toi-minut Lapin yliopisto. siellä on alettu palkitsemaan työn-tekijöitä vapaa-ajalla ja vieläpä buffetmaisesti. Tietyn mit-taisen työuran tehnyt voi valita, ottaako hän viikon mittai-sen palkallisen loman vai viikon ylimääräisen palkan. Täl-lainen palkitseminen ei saa rajoittua vain useiden kymme-nien työvuosien välein tapahtuvaksi. Vapaa-ajalla harras-tukset sekä perhe-elämän huomioivaa palkitsemista on Te

ksti

Pek

ka A

larä

isän

en K

uva

ISto

ckph

oto

Perinteiset palkitsemisen keinot ovat väistymässä. Työ-elämän muutokset ovat luoneet palkitsemisen keinova-likoimaan selvän tilauksen, ja keinovalikoima on uudis-tumassa työntekijän tarpeet ja toimintakyvyn paremmin huomioivaksi. Palkitseminen on tällä hetkellä varsin kir-javaa ja eri organisaatioiden välillä poikkeavaa. Joissain or-ganisaatioissa sitä käytetään aktiivisesti ja jossain toisaal-la palkitseminen tukeutuu vahvasti perinteisiin. Yhteistä kaikille organisaatioille on kuitenkin se, että sitä halutaan käyttää. Ihmisiä halutaan palkita, mutta miten?

palkitsemisen vaikeus

Palkitseminen mielletään sellaiseksi, että viimeistään se huomioi hyvän ja tavoitteidenmukaisen suorituksen. On kuitenkin esimerkkejä siitä, että aina näin ei ole.

Palkitsemista voidaan myös pelätä. antava osapuo-li pelkää toisinaan sitä, että miten palkitseminen otetaan vastaan ja millainen palaute saadaan annetusta esineestä, rahasta tai jostain muusta, jonka tavoitteena on huomioi-da työntekijän hyvä suoritus. Pelkoa voi esiintyä myös vas-taanottavalla puolella. Palkitsemistilaisuutta voidaan jän-nittää ja palkitsemiskäytänteet voivat olla ristiriidassa pal-kitsemisen osakseen saavan arvomaailman kanssa. Yksi-puolisesti suunniteltu palkitseminen voi muuttua painajai-seksi. Työssä palkitseminen on kuin syntymäpäivälahjan ostaminen, siinä onnistuu vaihtelevasti. Joku haluaa kel-lon, toinen rahaa, kolmas haluaa sitä, että ei tulisi huomioi-duksi mitenkään. Joillekin taas kaikki mainitut kelpaavat.

palkitsemisen erityispiirteitä Julkisella Ja yksityisellä puolella

Julkisen sektorin palkitseminen on luonteeltaan tiettyihin hetkiin ja päivämääriin sidotumpaa kuin yksityisellä sek-torilla. Julkisen sektorin palkitseminen tehdään ikään kuin turvallisesti ja opituin menetelmin. Vanhojen palkitsemis-käytäntöjen oletetaan poistavan epäonnistumisen mah-dollisuuden. Tällainen palkitseminen ei ole kekseliästä ei-kä yllätyksellistä eikä näiltä osin täytä palkitsemisen tun-nusmerkistöä. Palkitseminen ei saa olla itsestäänselvyys. esimerkiksi vuosipäivinä jaettavien mitaleiden merkitys palkitsemisessa on vähentynyt radikaalisti. Innovatiivi-suus unohtuu palkitsemisessa usein.

Julkisen sektorin palkitseminen rajoittuukin selvem-min opittuihin tapoihin ja tiettyihin hetkiin. Yksityisel-lä sektorilla palkitseminen ei ole samalla tavalla tiettyi-hin hetkiin ja päivämääriin sidottua. Yksityisen sektorin palkitsemisessa haasteena on keinovalikoiman rajallisuus. silti palkitsemismuotoja on enemmän käytössä kuin jul-kisella puolella. Verottaja sekä työehtosopimukset rajoit-

UUSI-KAIKU | 201532

syytä harjoittaa aina, kun siihen on tilaisuus. esimerkik-si tehtaissa tässä on onnistuttu juoksuttamalla kellokortit loppuun saavutetun tuotantoerän jälkeen.

Työn aikaan ja paikkaan sidonnaisuus vähenee jatku-vasti. Tämä luo joustoilla palkitsemiselle tehokkaan mah-dollisuuden. Valtionhallinnon osalla etätyömahdollisuu-det ovat vielä kovin vähän käytettyjä. On ihmeellistä, mi-ten vain noin 30 % valtion työpaikoista on ottanut käyt-töön etätyömahdollisuudet. etätyö voitaisiin tuoda esille paremminkin lähityönä, siinä työntekijä on työnsä äärellä, vaikka hän ei työskentelisi työpisteessään. ehkä tämä loisi etä- ja joustotyölle paremman imagon? On yhdentekevää, soitetaanko tai lähetetäänkö sähköpostia toimitilaraken-nuksen toiseen kerrokseen vai toiseen päähän suomea.

etä- ja joustotyömahdollisuuksilla voidaan vaikuttaa myös tehtäviin hakeutumisen kiinnostuksen lisääntymi-senä. Tällöin työaikajoustot toimivat rekrytointivaltti-na. erilaisilla joustoilla on myös suoria vaikutuk-sia yhä kasvaviin työmatkoihin. esitänkin visi-on siitä, että tulevaisuudessa menestyneim-millä työpaikoilla ei ole toimitiloja lainkaan.

Tehokkuuden tavoittelu perinteisin menetelmin on saavuttanut lakipisteen-sä. Työntekijöiden jaksamisen heikenty-misen lisäksi työn laatu on kärsinyt te-hokkuuden tavoittelun myötä.

Tästä hyvänä esimerkkinä käy vii-me vuosikymmenten rakentaminen. Tekeillä olleiden rakennusten aikatau-lut ovat olleet niin tiukkoja, että valutöiden ei ole annettu kunnolla kuivua, ennen kuin muita pintoja on lähdetty tekemään. Loppu-tuloksena on saatu mittavia homeongelmia ym-päri suomen. Kiirehtimisellä on pyritty tehokkuuteen ja rahan säästämiseen. Lopputulos on ollut päinvastainen. Nyt, kun lähes kaikki pyrkivät toimimaan tehokkaammin, unohdetaan usein se, miksi näin toimitaan tai mikä on toi-mintamme päämäärä. Ilmiö on aiheuttanut myös sen, että jatkuvalle tehostamiselle tarvitaan vastavoimia. Työuupu-minen, loppuun palamiset, masentumiset ja monet muut tehokkuuden äärirajoilla työskenteleville tyypilliset sai-raudet ovat yleistyneet. On aika palkita ihmisiä siten, et-tä heidän tehokkuutensa ja toimintakykynsä säilyvät. Pal-kitseminen työuran aikana siten, että työntekijät kokevat mahdollisuuden olla kiireettömiä ja harrastaa haluamiaan aktiviteetteja, toimii useimpien kohdalla.

työpaikan perusrakenteiden merkitys

Palkitsemisella ei voida korvata työoloja, jos ne ovat dis-motivaatiota tuottavia. Tällaisessa tilanteessa työolojen

Pekka alaräisänenKT Pekka Alaräisänen työskentelee Rajavartiolaitoksen esi-kunnassa valtakunnallisena työsuojeluvaltuutettuna. Hä-nen väitöskirjansa Palkitseminen työelämässä – Palkitse-misen todellisuus suomalaisilla työmarkkinoilla johtavas-sa asemassa työskentelevien näkökulmasta tarkastettiin Lapin yliopistossa 23. toukokuuta 2014.

ja käytäntöjen uudelleenjärjestelyt koetaan palkitsevana. Mitkään palkitsemisen keinot eivät voi korvata puutteel-lisia työoloja tai huonoa johtamista. Töiden suunnittelu ja niiden tarkoituksenmukaisuus ovat työhyvinvoinnin kivi-jalka, jonka päälle rakentuu kaikki muu.

Tampereen yliopistossa työskentelevän professori Marja erikssonin (2006) mukaan pitkäaikaiset tutkimuk-set osoittavat, että globaalisti menestyneimpien yritysten joukossa suurin osa on nimenomaan sellaisia, joissa hen-kilöstöstä huolehditaan kunnolla.

kateusfaktorin hallinta

Kun organisaatio haluaa kehittyä, tulee työntekijöitä koh-della tasa-arvoisesti. Tällöin työntekijöiltä suvaitaan ja jo-pa toivotaan kyseenalaistavaa asennetta, jolloin heitä pi-

detään todellisena voimavarana eikä vain suorit-tajina. suurimmat uhat työyhteisön il-

mapiirille ja ihmissuhteille ovat ahne-us, kateus ja kilpailuhenki. epäonnis-

tunut palkitseminen voi aiheuttaa tä-mänkaltaisia oireita. Pohjalla on yksi-löiden kokema perusturvattomuus, joka saa aikaan vääristynyttä vallan halua ja epävarmuutta. Luottamuspu-lan vuoksi yhteistyö vaikeutuu ja jo-kainen pyrkii turvaamaan oman etun-

sa.Palkitseminen ilmiönä ei ole tasa-

puolinen, koska silloin ei voitaisi puhua palkitsemisesta. Palkitsemisen tasapuo-lisuus tulee esille siinä, että sen perus-teet ovat yhteisesti sovittuja ja kaikkien saavutettavissa. Mikäli näin ei ole, ker-

too se organisaation johtamiskulttuurissa vallitsevasta epäluottamuksesta ja epäterveestä ilmapiiristä. Palkitse-misen perusteita asetettaessa on huomioitava se, että ta-voitteet ovat realistisia. Ihanteellisinta organisaation ta-voitteiden kannalta on se, että palkitseminen suunnitel-laan tukemaan organisaation toimintaa ja tarpeita unoh-tamatta henkilöstöä. Palkitsemisen suunnittelu onkin pa-radoksaalista: siinä suunnitellaan tulevaa, mutta palkitse-minen on seuraus menneestä.

33UUSI-KAIKU | 2015

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

at H

annu

Kas

kine

n ja

Ival

on r

ajav

arti

oase

man

ark

isto

Ivalon rajavartioasema

KäsKyttäMIsestä KesKUsteLUUn

Ivalon rajavartioasemalla on tapahtunut 20 vuodessa paljon. Kun aiemmin kävi käsky, tänä päivänä keskustellaan ja

eletään herkällä korvalla. Työilmapiiri on huipussaan.

UUSI-KAIKU | 201534

”Jos viimeistä kahta vuosikymmentä ajat-telee, suurin yhteinen teema on ollut py-syvä muutos jatkuvine sopeuttamisohjel-mineen. Koko Lapin rajavartiostossa väki on vähentynyt vuodesta 1989 organisaa-tiomuutosten takia 750 henkilöstä nykyi-seen 200 henkilöön ja vartioasemien mää-rä kutistunut paristakymmenestä nel-jään”, kapteeni Juha Saari kertoo.

Viime vuoden VMBaro-tuloksissa työ-ilmapiirin ja yhteistyön mittari nousi en-nätyslukemaan 4,63. Tämä siitäkin huoli-matta, että muutosvuoden aikana koko johtoporras vaih-tui ja asemalle siirtyi kymmenen rajavartijaa muilta ase-milta.

Rovaniemeltä Lapin rajavartioston esikunnasta elo-kuussa Ivaloon siirtynyt varapäällikkö, yliluutnantti kari Mäntynenä vahvistaa näkemyksen. ”Meidät uudet on otettu Ivalossa lämpimästi vastaan ja kaikki on sujunut hienosti. Työilmapiiri on hyvä, vaikka yksiköitä on supis-tettu ja yhdistetty. Yhteistä hyvää tässä tehdään.”

”kaikki on kunnossa”

sotilaallisesti järjestäytyneen organisaation ominaispiir-teisiin on aina kuulunut käskyjen noudattaminen ja hie-rarkinen toimintakulttuuri. Järjestelmä on tehokas ja suo-rituskykyinen, mutta myös hidas ja jäykkä.

Vielä 1990-luvulla rajavartioasemalla elettiin sellaisia-kin aikoja, jolloin henkilökunnan vaikuttamismahdolli-suuksia kuvasi sanonta: ”esimiehen toimistoon mentiin oman mielipiteen kanssa ja toimistosta palattiin takaisin vartiopäällikön mielipiteen kanssa”.

Vaikka työsuojeluasiamieheksi valittu rajamies kuu-lui vartioaseman kalustoon, hänellä ei ollut arvovaltaa tai toimivaltaa puuttua havaitsemiinsa epäkohtiin. Pahimmil-laan esimies totesi, että asiat ovat kunnossa eikä aihetta muutoksiin ole. Käskyä oli noudatettava.

Näistä ajoista on päästy pitkälle. Lähtölaukauksen tar-josi Neuvostoliiton hajoamisesta aiheutunut rajanylityslii-kenteen kasvu ja siitä seuranneet rekrytointipaineet.

nyt palaute kulkee

Rajavartiolaitoksessa alettiin ymmärtää, että kilpailu työntekijöistä olisi kovaa, joten hyvistä, koulutetuista ja osaavista työntekijöistä haluttiin pitää kiinni. Oli tultu ti-lanteeseen, jossa rajavartiolaitos ryhtyi ottamaan ensias-keleitaan työhyvinvoinnin parantamiseksi.

”Kun 1990-luvulla ensimmäiset työhyvinvointikyselyt lähetettiin työpaikoille, vastaukset salattiin muilta pait-

si vartiopäälliköiltä. askel oikeaan suun-taan oli kuitenkin otettu, vaikka vielä ei ymmärretty, miten tärkeää henkilöstön mukaan ottaminen olisi”, saari toteaa.

Vähitellen myös työntekijäpuoli al-koi saada itseluottamusta ammattiyhdis-tysliikkeiden tukemana. 2000-luvun al-kupuolella syntyi toimintakulttuuri, joka mahdollisti ruohonjuuritason vaikuttami-sen. Työsuojelutietoisuus levisi syrjäisil-lekin rajavartioasemille.

esimiesten pakollisten tilannekatsaus-ten sijaan alettiin keskustella työpaikan kehittämismah-dollisuuksista sotilasarvosta riippumatta. Keskustelua jou-duttiin toki harjoittelemaan organisaatiossa, jossa oli to-tuttu antamaan käskyjä ja tottelemaan.

”Harjoittelun myötä työkulttuuri on muuttunut avoi-meksi. Töissä puhutaan nyt asiat suoraan eikä mitään jä-tetä hampaankoloon. Ovet ovat avoinna ja palaute kulkee.”

miehet käyvät korvessa

Maailma on muuttunut monella tavalla. aiemmin rajavar-tioasemien olosuhteita suunniteltiin siten, että työntekijät perheineen pystyivät viihtymään korvessa. Valtio esimer-kiksi rakensi rivitaloasuntoja perheille. ajateltiin perhei-den viihtymistä ja hyvinvointia.

”Tänä päivänä tilanne on toinen. Perheet ovat muutta-neet rajavartioasemilta kaupunkeihin, joten työelämän ja perhe-elämän yhdistämistä hoidetaan mm. joustavin työ-aikajärjestelyin. aiemmin perhe-elämä pyöri rajakeskei-sesti miehen työn ympärillä, nyt miehet käyvät korvessa töissä”, luutnantti Sami Lappi sanoo.

”Työsuojelullisiin asioihin suhtaudutaan vakavasti ja pontevasti. Jos epäkohtia ilmenee, niihin tartutaan heti ja asiat hoidetaan kuntoon. Täällä on helppo toimia. Taso pi-detään korkealla jatkuvalla kouluttautumisella ja työssä oppimisella”, työsuojeluvaltuutettu, vanhempi rajavartija Matti vesterinen lisää.

Vesterisen mukaan työn suurimmat haasteet liitty-vät muutokseen ja hallittavien asioiden määrän kasvuun. ”Koko ajan on osattava enemmän vaativissa olosuhteissa. Työyksikön sisällä haasteellisuutta ei kuitenkaan ole nä-kyvissä. Kaikki sujuu hyvässä hengessä.”

töitä laaJalla kentällä

Vartioasemien määrän supistaminen on tiivistänyt Ivalon rajavartioasemalla työskenteleville monimuotoisen tehtä-väkentän. Tämä edellyttää paitsi hyvää ja laaja-alaista am-mattitaitoa, myös hyvää johtamista.

Parasta on… työporukka & porukkahenki

työilmapiiri & avoimuus

osaamisen arvostaminen

tehtäväkentän monipuolisuus

itseohjautuvuus & omatoimisuus

35UUSI-KAIKU | 2015

HARJoITTELUn myöTä T yöKULTTUURI on

mUUTTUnUT AVoImEKSI. TöISSä PUHUTAAn ny T ASIAT

SUoRAAn EIKä mITään JäTETä HAmPAAnKoLoon.

”Työtehtävien huolellinen suunnittelu ja luotettava päätöksentekoprosessi ovat välttämättömiä, koska ku-kaan esimies ei voi hallita koko tehtäväkenttää. siksi vas-tuuta eri työtehtävien suunnittelemisesta on jaettu työn-tekijöille”, Juha saari toteaa.

Maantieteellisen laajuuden ohella myös tehtävien kir-jo on laaja. Toimintakenttään kuuluu mm. rajaturvallisuu-den ylläpitäminen, sujuvan rajaliikenteen varmistaminen, merellisen turvallisuuden lisääminen, kriisivalmius ja so-tilaallinen maanpuolustus sekä viranomaisavun tuominen rajaseudun harvaan asutetuille alueille.

”esimiesten ja työntekijöiden keskinäinen luottamus li-sää työtehoa ja luovuutta sekä synnyttää uusia toimintata-poja jaettaviksi muidenkin kesken. Luottamus lisää työhy-vinvointia, kun kaikki voivat vaikuttaa työn tekemiseen ja sisältöön”, saari sanoo.

läsnä Ja hereillä

Työhyvintointikyselyistä saataviin tuloksiin rajavartio-asemalla suhtaudutaan analyyttisesti. Vaikka varsinai-seen kehittämiseen ei ole ollut tarvetta, kehitystä tapah-tuu väistämättä.

”Tulokset heijastuvat jokapäiväisten tehtävien suorit-tamisessa. Toimimme päivittäin tiettömien taipaleiden ta-kana vuodenajasta ja säästä riippumatta vaikkapa kolme-neljä päivää saman partiokaverin seurassa. Mikäli asiat ei-vät olisi kunnossa, vaativassa maastopartiossa toimiminen olisi jopa mahdotonta”, Lappi toteaa.

”Kun valvotaan rajaa, maaston lukutaito on oltava koh-dillaan. Näkemys ja kokemus vaikuttavat. Rajamies ym-märtää jo pienestäkin vihjeestä, jos jotain poikkeavaa on tapahtunut. Maastossa on oltava ajatuksella mukana. se pieni vinkki poikkeavuudesta voi mennä ohi, jos vartio-mies ei ole koko ajan läsnä ja hereillä.”

hyvä henki, kova kunto

Rajavartioasemalla työskentelee silminnähden samanhen-kistä porukkaa. Kaikki ovat enemmän tai vähemmän erä- ja metsäihmisiä. Virkistyspäivät ovat niin suosittuja, että niihin tullaan vaikka kesken vuosiloman. Ohjelma on ta-lon henkeen sopivaa, esimerkiksi pilkkikilpailuja ja talvi-olympialaisia. Osallistumisprosentti on aina vähintään 90 prosenttia.

Ivalon rajavartioaseman työntekijöiden kunto on työn vaativuuden takia kova, mitä todistavat erinomaiset työ-terveystulokset. Kunto pysyy jo työn puolesta kohdillaan, kun talvisin kelkkapartiossa ajetaan jopa 300 kilometriä ja kesällä kävellään vaihtelevassa maastossa parhaimmillaan nelisenkymmentä kilometriä päivässä.

Yksi konkreettinen esimerkki kunnosta on Rajavartio-laitoksen pitkä perinne, vuosittainen ”Luton Malja” -kil-pailu, jossa testataan rajavartiomiesten ammattitaitoa kenttäkelpoisuus- ja kuntotestein. Palkinnoksi voittaja saa vuodeksi haltuunsa komean, hopeisen pokaalin.

”Onhan se kiertopalkinto, mutta meillä se on ollut yh-teen soittoon jo vuodesta 2008”, Ivalon rajavartioaseman miehet hymyilevät.

UUSI-KAIKU | 201536

Ylhäällä: Irma Lähetkangas (vas.), Matti Hyytinen (oik.)Alhaalla: Tia Alander (vas.), Eeva Sankar (oik.)

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

at S

oile

Kal

lio

Osaksi yli 200-vuotiasta Maanmittauslaitosta liitetty Geo-deettinen laitos sekä maa- ja metsätalousministeriön tie-topalvelukeskus Tiken tietotekniikan kehittämistehtävät muodostavat tämän vuoden alusta yhden yhteisen valta-kunnallisen laitoksen. Toimipaikat sijaitsevat 37 paikka-kunnalla ja henkilöstön määrä on 1835.

Kaksi isoa organisaatiomuutosta perättäin läpikäy-neessä virastossa opetellaan sovittamaan yhteen erilai-sia työskentelytapoja ja tottumuksia. Digitaalinen toimin-taympäristö helpottaa monipaikkaisuuden toteutumista ja johtamisen arvopohjana toimii luottamus.

”Koko organisaatio myllättiin reilu vuosi sitten ja muu-tettiin paikallisesta valtakunnalliseksi. Johtamassani yk-sikössä työskentelee lähes 400 henkilöä eri puolilla maa-ta sijaitsevissa palvelupisteissä, joten tässä vierähtää vielä tovi, kunnes osaan yhdistää kaikkien nimet ja kasvot”, pe-rustoimituksia tekevän tulosyksikön johtaja irma Lähet-kangas kuvailee omalta kohdaltaan muutosta.

Hallintojohtaja Matti Hyytinen sanoo työn moni-paikkaisuuden ja itsenäisyyden olevan maanmittareiden kohdalla jopa pitkällisen historian tuotos. Jo 1600-luvulla maastossa tehtävät työt aloitettiin maan tultua paljaaksi ja lopetettiin lumen tuloon.

LUottaMUs KehIttää KULttUURIa

CaSe MaaNMiTTauSLaiToS

Uudistunut Maanmittauslaitos rakentaa yhtenäistä toimintakulttuuria joustavilla työajoilla ja ammattimaisella johtamisella. Luottamukseen perustuva tekeminen ja avoin vuoropuhelu ratkaisevat.

37UUSI-KAIKU | 2015

”Työmme ei ole oikeastaan koskaan ollut toimipaikkaan sidottua”, hän huomauttaa. ”Tänä päivänä liikkuvan työn edellytykset ovat nykytekniikan ansiosta erittäin hyvät. edes toimistoa ei tarvita, sillä e-kirjeiden lähettäminen on-nistuu suoraan maastosta läppärin avulla.”

Liikkuvuus tarkoittaa käytännössä sitä, että työntekijä saattaa pitää kokouksia milloin kunnantalolla milloin asiak-kaan luona. ”Koska maa on paikkaan sidottua, maanmittari menee maan luokse. Moni asuukin lähistöllä, jolloin kotoa käsin on jopa kätevää työskennellä”, Lähetkangas sanoo.

Myös toimistotyö elää murrosvaihetta. Käytössä ole-van monitoimitilakonseptin avulla haetaan sekä oman työn vaikutusmahdollisuuksia että tuottavuuden kasvua. Tek-niikka on valjastettu tukemaan liikkumista toimiston si-sällä ja toimipisteiden välillä.

Hyytinen kertoo koko laitoksen tuottavuuskehityksen olleen poikkeuksellisen hyvä jo vuodesta 2009 lähtien. Te-hokas toimitilojen käyttö tuo jatkossa lisää säästöjä. ”Toi-mitilapuolella on käynnissä miljoonan euron kustannusjah-ti. Uskon, että siihen päästään muutaman vuoden sisällä.”

työaJat Joustavat

”Mahdollisuus vaikuttaa työskentelyn ajankohtaan ja paik-kaan antaa koko henkilöstölle suuren vapauden sovittaa perhe-elämää ja uraa paremmin yhteen”, kertoo henkilös-tölakimies Tia alander viisi vuotta käytössä olleesta sopi-muksesta.

Joustavat työajat ovat saaneet hyvää palautetta ja mer-kitsevät alanderin mukaan isoa asiaa koetun työviihtyvyy-den kannalta. ”Olennaista on, että tehtävät hoidetaan. Pal-velussuhde perustuu luottamukseen.”

Työpäiviä voi myös jaksottaa ja pitää muutaman tunnin tauon vaikka keskellä päivää. Kellokortteja ei tarvita, sil-lä Turreksi nimetty työajanseurantajärjestelmä huolehtii myös saldokertymästä.

Tampereella työskentelevä viestintäasiantuntija anne Pakarinen kertoo kolmilapsisen perheen syysloman suju-neen Itä-suomen mummolassa näppärästi, sillä äiti saattoi samaan aikaan tehdä täyspäiväisesti työtään paikallisissa toimipisteissä ”ja lapset tulivat hoidetuiksi”.

Pakarinen sanoo oppineensa rytmittämään työtä muu-tenkin sopivasti kodin ja työpaikan välille. ”Videoneuvot-telu on joskus järkevää pitää oman koneen äärellä kotona, samoin osa kirjoitustöistä sujuu siellä ilman keskeytyksiä. Mahdolliset pyykinpesutauot saa merkittyä 15 minuutin tarkkuudella pois työajasta”, hän kuvailee.

Tikestä siirtynyt osaamisen kehittämistiimin asiantun-tija, Kaiku-kehittäjä eeva Sankari korostaa, että joustavia työaikoja seuraavan järjestelmän ansiosta harmaan työn määrä on saatu minimoitua.

”aiemmin illalla ja viikonloppuina tehtyä työtä ei huo-mioitu työajaksi, vaikka etenkin pienten lasten vanhem-mille kertyi helposti kotiin vietäviä tehtäviä klo 16 jäl-keen. Tehokkuuden lisäksi uudessa järjestelmässä näkyy-kin vahva työsuojelullinen näkökulma.”

Irma Lähetkankaan mielestä joustavassa työajassa to-teutuu lisäksi win-win-periaate, jossa sekä työntekijä et-tä työnantaja voittavat.

”Kun molemmin puolin löytyy joustoa, lopputulokse-na syntyy jotain enemmän. Myös asiakaspalvelu paranee, sillä keskus pystyy kertomaan kysyjille asiantuntijoiden aikatauluista.”

Hän toteaa seurannan olevan esimiehen näkökulmas-ta jopa helppoa, sillä suuri osa työstä on jollain tavalla mi-tattavissa. se, että esimies kontrolloisi kaikkea, on täy-sin mahdotonta. ”Tulokset puhuvat puolestaan siitä, et-tä töitä on tehty.”

laatua esimiestyöhön

ammattimaisen esimiestyön käsite lanseerattiin vuosi sitten organisaatiouudistuksen yhteydessä, jolloin noin 80 esimiehen johdettavaksi siirtyi keskimäärin 30–50 työntekijää eri paikkakunnilla.

etenkin asiantuntijatyössä itseohjautuvuus korostuu. Johtaminen ei merkitse kädestä pitämistä, vaan jokaisen pitää kyetä etenemään omalla agendallaan, eeva sanka-ri muistuttaa.

”Muutoksen tueksi sekä henkilöstölle että esimiehil-le on tuotettu paitsi koulutusta myös erilaisia oppaita ja ohjeita. ammattimaisen johtamisen periaatteet on linjat-tu esimiestyön laatumalliin ja edelleen konkretian tasolle esimiehen käsikirjaan.”

sankari kertoo, että parhaillaan terävöitetään asioita, joita esimiehen tulisi oppia tunnistamaan infomyrskystä. Työn alla on esimiehille tarkoitettu verkko-oppimisym-päristö, jossa voi omaehtoisesti ja samalla ohjatusti suo-rittaa Maanmittauslaitoksen laatumallin mukaisen esi-miessertifikaatin.

Myös tiimien työskentelytapoihin on kiinnitetty huo-miota. sankarin omassa tiimissä työtä pyritään tekemään työpareissa. ”ennakoimme ruuhkahuippuja yhdessä ja jaamme systemaattisesti osaamista tiimin sisällä ja myös tiimistä ulospäin.”

Kaiku-kehittäjän rooliin kuuluvaksi eeva sankari ko-kee myös inhimillisemmän puolen esillä pitämisen.

”Haluaisin korostaa tunnetaitojen merkitystä ja yh-teisten positiivisten tunteiden aikaansaamista. Mitä an-namme ajastamme toisille? Miten sytytämme yhteisen roihun? Pelkällä tiedolla tämä ei onnistu, tarvitaan jokin yhteinen juttu.”

"Vaikuttavuudessa on kyse siitä, tehdäänkö oikeita asioita ja saadaanko tavoitteeksi asetut muutokset aikaan", Tero Meltti sanoo.

VaIKUttaVUUs & tULoKseLLIsUUs

sanoIsta teoIKsI

Valtionhallinnolta edellytetään yhä vaikuttavampaa ja tuloksellisempaa toimintaa. "Kuulostaa ehkä epämääräiseltä ja tarkoituksella hämärretyltä hallinnon kehittämisen retoriikalta,

mutta VATUssa sanat muuttuvat teoiksi", ohjelmapäällikkö Tero Meltti vakuuttaa.

UUSI-KAIKU | 201538

"Vaikuttavuus- ja tuloksellisuus eli VaTU-ohjelmaa tarvi-taan, koska julkista taloutta ja valtionhallintoa uhkaa kes-tävyysvaje. Tämä on vakava asia, koska suomalaisille luvat-tuja julkisia etuuksia ja palveluita ei voida enää rahoittaa il-man lainaa", Tero Meltti valtio-varainministeriöstä sanoo.

"Toinen ohjelman ajuri on valtion nykyisen henkilöstön ikärakenne. seuraavan kym-menen vuoden aikana valtion nykyisistä noin 80 000 työnte-kijästä jopa puolet siirtyy eläkkeelle tai muualle töihin. No-peahko muutos on myös suuri osaamishaaste."

yhteistyötä yli raJoJen

Käytännössä ohjelman avulla valtionhallinto on omilla toi-millaan ennakoinut niukkenevien resurssien vaikutuksia sekä pyrkinyt vaikuttamaan kestävyysvajeen supistami-seen ja työmarkkinoiden muutokseen. Ohjelmassa on kir-kastettu valtionhallinnon roolia ja tehtäviä, toteutettu ra-kenteellisia uudistuksia sekä kehitetty parempia toimin-tatapoja.

"VaTUssa kehittäminen tapahtuu yhdessä eri toimijoi-den, henkilöstön, virkamiesjohdon, poliittisen johdon ja koko valtionhallinnon kesken ministeriö- ja virastorajat ylittäen. Käyttäjälähtöinen toiminnan ja palvelujen kehittä-minen on yhä tärkeämpää, sillä enää ei riitä, että asiat teh-dään niin kuin ne on ennen tehty. Toimintaa on kehitet-

Valtion taloudellisen tutkimuskeskuksen ylijohtaja Ju-hana Vartiainen uskoo taloudellisin kannustimiin ja esi-miestyöhön. Kun puhutaan valtionhallinnon vaikutta-vuudesta ja tuloksellisuudesta, ilmassa on paljon hyvää, mutta myös turhaa sanahelinää.

"Lähtökohtaisesti organisaatioita ja henkilöstöä on hyvä kuulla. En kuitenkaan usko, että organisaatiot lähtevät valtionjohdolle kertomaan tehostamistavoit-teistaan ja -keinoistaan. Tehostaminen kun tarkoittaa yleensä säästöjä, leikkauksia ja irtisanomisia, joten har-vassa ovat ne organisaatiot, jotka aidosti näin toimisi-

TULoKSELLISUUS = VAIKUTTAVUUS + PALVELUKyKy

+ AIKAAnSAAnnoSKyKy + TUoTTAVUUS

tävä paremmaksi eikä tämä onnistu nykyisessä läpeen-sä verkottuneessa maailmassa ilman tiivistä yhteistyötä."

"Vaikuttavuudesta tehdään usein vaikea ja teoreetti-nen asia. Käytännössä vaikuttavuudessa on kysymys sii-

tä, mihin valtion toiminnalla halutaan vaikuttaa ja miten ha-luttuun tavoitteeseen voidaan vaikuttaa".

tulokset esiin

"Pelkkä toiminnan vaikuttavuus ei kuitenkaan ratkaise. Rinnalla on punnittava myös sitä, miten vaikuttavuus saa-daan käytännössä aikaiseksi. Tuloksellisuus ilmaisee toi-minnan onnistumisen astetta", Meltti toteaa.

VaTUssa organisaatioiden toiminnan tuloksellisuus muodostuu moniulotteisesti vaikuttavuudesta, palvelu-kyvystä ja henkilöstön aikaansaannoskyvystä sekä tuot-tavuudesta. esimerkiksi organisaatioiden tuloksellisuus syntyy taloudellisesti järkevästi tuotettujen palvelujen vaikuttavuudesta. Palvelukyky puolestaan riippuu hen-kilöstön aikaansaannoskyvystä.

"esimerkiksi oikeushallinnon aineistopankkihanke aI-Pan myötä syyttäjälaitoksen ja yleisten tuomioistuinten toiminnan vaikuttavuus kohenee, kun hankkeen mah-dollistaman sähköisen lainkäyttöasioiden käsittelyket-jun ansiosta oikeusturvan laatu paranee. Uusien palvelu-jen avulla muutoksenhakualttius vähenee ja oikeusjuttu-jen käsittelyajat lyhenevät."

vat", Vartiainen toteaa."Tällainen ajattelu on idealismia ja siinä on vähän po-

liittisen väistöliikkeen makuakin mukana. Kun kovia re-sursseihin vaikuttavia tehokkaita ratkaisuja tarvitaan, niiden on tultava ylhäältä eli valtiovallalta, tavalla tai toisella."

"Valtion taloudellisessa tutkimuskeskuksessa on ko-konainen tutkimusalue näitä asioita selvittämässä. Ta-loustieteilijämme uskovat tiukan sääntelyn sijaan kan-nustimien voimaan eli siihen, että Suomessa ihmisen kannattaa ponnistella."

Juhana Vartiainen:

KRIIsI PaKottaa toIMIMaan

39UUSI-KAIKU | 2015

Koo

nnut

Sar

i Okk

o K

uva

Val

tiov

arai

nmin

iste

riö

terveisiä työelämä 2020 -hankkeelta

työn tUottaVUUden KäsItettä LaaJennettaVa – neLJä asIantUntIJaa KeRtoVat MIten

Työn tuottavuutta tyydytään usein mittaamaan helposti saa-tavilla olevin luvuin, kuten työkyvyn ja sairaspoissaolojen määrän näkökulmasta. Työelämän muututtua on kuitenkin laajennettava käsitystä siitä, mistä työn tuottavuus muodos-tuu ja miten sitä arvioidaan. Tuottavuutta arvioitaessa pitäi-si kiinnittää enemmän huomiota muun muassa työyhteisön kulttuuriin, johtamiseen ja toimintatapoihin.

elinkeinoelämän myllerryksessä työvoiman vähentämi-nen ei ole ainoa keino parantaa tuottavuutta, vaan siihen voi-daan vaikuttaa myös työtä sekä työtapoja kehittämällä. Pit-källä aikavälillä on tärkeää tuottaa uusia tuotteita, palveluja ja toimintatapoja. Tämä edellyttää organisaatiolta oppimis-ta, joka näkyy esimerkiksi kehittyneempinä tapoina hoitaa suhteita asiakkaisiin, tehdä yhteistyötä organisaation sisäl-lä ja erilaisten kumppanien kanssa, motivoida ihmisiä hyviin työsuorituksiin ja organisoida työtä. Vahvistamalla työnteki-jöiden työhyvinvointia, vahvistetaan työyhteisön kykyä tuot-taa tulosta.

Kysyimme eri alojen asiantuntijoilta, mitä tuottavuus heil-le merkitsee.

työelämä 2020 -hankkeen tavoitteena on ra-kentaa suomalaisesta työelämästä Euroopan paras vuoteen 2020 mennessä. Hanke kuuluu hallituksen kärkihankkeisiin, ja siinä on mukana jo 60 organi-saatiota, mukaan lukien keskeiset työelämätoimijat. Hankkeella on tarkoitus varmistaa mahdollisimman monen työikäisen motivaatiota ja kykyä jatkaa työ-elämässä mahdollisimman pitkään. Tämä tapahtuu luottamuksen ja yhteistyön syventämisellä, inno-voinnin ja tuloksellisuuden vahvistamisella, työvoi-man osaamisen kehittämisellä sekä hyvinvoinnin varmistamisella.

Haastatellut asiantuntijat ovat Työelämä 2020 -hankkeen neuvottelukunnan jäseniä.

Lue lisää Työelämä 2020 -hankkeesta osoitteessa www.tyoelama2020.fi

UUSI-KAIKU | 201540

”Pidän tärkeänä, että kirkon työntekijöitä kannustetaan mieltämään oma työnsä osana laajempaa kokonaisuutta, joka antaa kunkin yk-sittäisen työntekijän omalle työlle merkityksen. Koulutuksen ja oman työnantajan jatkuva panostus pe-rustehtävätietoisuuteen nousee tärkeäksi.

Tuottavuus on minusta myös enemmän kuin ”asia-kastyytyväisyys”, joaka merkitsee pistemäistä ja hetkel-listä tyytyväisyyden kokemusta, olkoonkin että se saa-tetaan muistaa kauan. Tuottavuus kirkon työn ilmen-täjänä on minusta ennen muuta sitoutunutta, valoisaa perustyytyväisyyttä myös silloin, kun seurakuntalainen kipuilee eri syistä johtuvien tyytymättömyyden tuntei-den kanssa. ”

”tuottavuus kertoo sen, miten tyytyväisenä ihminen tekee asiakas-keskeistä ja tuloksellista työtä ja kuinka hän uudistaa jatkuvasti omia työskentelytapojaan. Pomon tärkein tehtävä on ehdottomasti pitää ihmiset hy-vällä tuulella, sillä hyvällä tuulella oleva organisaatio jak-saa innovoida uutta ja menestyy myös tuloksellisesti. Li-säksi pieniäkin onnistumisia uudenlaisissa arjen toimin-tatavoissa pitäisi tuoda enemmän esille. Vain onnistumis-ten kautta saadaan lisää yrityksiä mukaan tekemään asi-oita eri tavalla.”

taPIo LUoMapiispa, Suomen evankelis-luterilainen kirkko

aRI RäMötoimitusjohtaja, Sick Oy

”entistä selkeämmin pitää tehdä ero käytettävyyden — tuottavuuspotentiaalin, kuten työssäolon ja työuran pituuden — ja oikean tuottavuuden välille. Tietotyöhön siirryttäessä fyysisellä paikallaololla on en-tistä vähemmän merkitystä. Tuottavuus muodostuu yhä enemmän työhön ja tavoitteisiin sitoutumisesta, niiden kokemisesta merkityksellisiksi, vapauden tunteesta ja kokeilemisen mahdollisuuksista sekä tilasta toimia luo-vasti. Lisäksi verkottuneessa taloudessa organisaatioiden tulisi orientoitua vahvemmin ulospäin ja kääntää huomio sidosryhmiinsä sisäpelin sijaan.”

”tuottavuus merkitsee jatkuvuutta, kykyä keskittyä olennaiseen sekä poistaa päällekkäistä ja turhaa työtä. se merkitsee kykyä ajatella asioita uudesta näkökulmas-ta ja vastata joka päivä paremmin asiakkaiden ja yhteis-kunnan ydintarpeisiin sekä tarkastella tuloksia enemmän kuin suoritteita. Tuottavuuden kasvun esteenä on muun muassa tuottavuuteen liittyvä vahva asenteellinen lata-us: se koetaan negaationa, ja muutos luo pelkoja. Tästä tu-lisi päästä kehittämisen positiiviseen ja mahdollisuuksia avaavaan näkökulmaan myös yksilötasolla.”

PeKKa MattILaAalto-yliopiston professori; toimitusjohtaja, Aalto University Executive Education Oy

PäIVI RahKonenkunnanjohtaja, Hollola

41UUSI-KAIKU | 2015

osaaMInen edeLLä

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a M

aa- j

a m

etsä

talo

usm

inis

teri

öMaa- ja metsätalousmi-nisteriössä on toteutettu isoja rakenteellisia uudis-tuksia, karsittu virastoista tarpeetonta ja kehitetty sähköistä asiointia.

Kansliapäällikkö Jaana Husu-kallion äänestä kuultaa yl-peys, kun hän esittelee kahta mittavaa rakenneuudistus-ta, joiden myötä hallinnonalan palvelukykyä saatiin trim-mattua aikaisempaa tehokkaammaksi.

Tieto- ja paikkatietotekniikan hallinnointi keskitettiin eLMa-hankkeen myötä Maanmittauslaitokseen. LUHTI-hankkeessa puolestaan yhtenäistettiin luonnonvaroja ja elintarvikkeita koskeva tilastointityö, joka siirtyi uuteen Luonnonvarakeskukseen.

Maa- ja metsätalousministeriössä vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden lisäämiseen tähtäävät VATU-hankkeet nivoutuivat luontevasti toiminta- ja palvelukulttuurin kehittämiseen.

Husu-Kallio sanoo vaikuttavuusohjelman tulleen sopi-vasti tilanteessa, jossa ministeriössä olisi joka tapaukses-sa ollut tarve hioa hallinnonalan palvelurakennetta osana jatkuvaa kehittämistä.

”Henkilöstön motivaation kannalta on keskeistä, ettei yhtäkään uudistusta lähdetä toteuttamaan laatikkoleik-ki edellä, vaan organisaation aidosta tarpeesta”, hän ko-rostaa.

UUSI-KAIKU | 201542

missä kunnossa. Talossa työskentelee ammattilaisista koostuva tiivis porukka. Lisäksi yhteistyö virastojen pääl-liköistä koostuvan ryhmän kanssa sujuu avoimessa ilma-piirissä, mikä heijastuu myös henkilöstöön.

Tuloksellisuutta, vaikuttavuutta ja työhyvinvoin-tia seurataan monilla mittareilla, jotka löytyvät budjetin pohjalta tehdyissä strategisissa tulossopimuksissa. seu-rannassa pitkäjänteisyys on tärkeää.

”en olisi huolissani, vaikka muutostilanteissa pientä heilahtelua tapahtuisi joissain mittareissa, kunhan trendi on pitkällä tähtäimellä myönteinen. Ja sen on oltava, näin olemme päättäneet!”

kilpailukykyä Ja hyvinvointia

säästöjäkin merkittävämpänä asiana Husu-Kallio näkee muutoksia tehtäessä osaamisen, jota kehittämällä voidaan parhaiten tukea taloudellisen kilpailukyvyn ja hyvinvoin-nin kehittymistä.

”Koko henkilöstö tietää, että äititerrieri pitää huolta, että osaamista ja sen kehittämistä arvostetaan”, hän sa-noo.

Yhteiskunnan rakentamiseen tarvitaan jatkossakin työstään motivoituneiden ja ammattitaitoisten virkamies-ten panosta. ”Ilman tätä suomi ei pitkälle pötki.”

Omankin ministeriön työllä on laajakantoista merki-tystä. esimerkiksi arvokkaat luonnonvarat ovat kanslia-päällikön mukaan parasta, mitä suomi pystyy elinkeino-elämälle tarjoamaan.

Husu-Kallio kehottaakin valtiolla työskenteleviä usko-maan tulevaisuuteen, luottamaan hyvään hallintoon ja vir-kamiesvastuuseen, koska elinkeinoelämä tarvitsee puo-lestapuhujakseen vahvaa osaajakuntaa.

”Tulevaisuudenuskossa on kyse samalla vahvasta it-setunnosta, jota hyödyntämällä pystymme kansakuntana ihan mihin vain.”

avoin data kaikkien saatavilla

MMM on toiminut pilottiministeriönä strategisen tulos-ohjauksen kehittämisessä. Hallinnonalaan kuuluvista vi-rastoista Maanmittauslaitos oli ensimmäinen, jonka uu-distetussa tulossopimuksessa keskityttiin jo viime vuon-na uusiin strategisiin tavoitteisiin.

Vastaava malli otetaan tänä vuonna käyttöön kaikissa muissakin virastoissa. Käytännön toimintaan liittyvä pää-töksenteko jätetään virastoille itselleen.

”Ministeriön ei ole tarkoituksenmukaista toimia ope-ratiivisena ohjaajana. Riittää, että suurista linjoista sovi-taan yhdessä viraston johdon kanssa”, Husu-Kallio kuvai-lee tulevaisuuden johtamistapaa, joka noudattaa valtion valitsemaa strategiamallia.

Toiminnan vaikuttavuutta parannetaan eri virastois-sa muun muassa tuomalla tietoa kansalaisten, yritysten ja hallinnon käyttöön.

Maanmittauslaitoksen toiminta on Husu-Kallion mu-kaan oiva esimerkki avointa dataa hyödyntävästä palve-lusta. Karttatieto on tällä hetkellä julkista ja avoimesti muun muassa yritysten hyödynnettävissä.

”Virastoissa on tärkeää miettiä ydintehtäviensä kautta, mitä asioita voidaan tehdä uudella tavalla ja mistä voidaan luopua. Uudet sähköiset ’lelut’ kannattaa ottaa tehokkaa-seen käyttöön”, kansliapäällikkö toteaa.

Luopumisen tuskalta ei voi kukaan välttyä. se liittyy Husu-Kallion mielestä työntekoa muuttaviin uudistuk-siin. Tosiasian tunnustaminen kuuluu jokaisen virkamie-hen velvollisuuksiin.

”Vanhoista työtavoista poisoppiminen koskettaa mui-takin kuin VaTU-hankkeita toteuttavia virastoja, olemme kaikki samassa veneessä”, tietotekniikkaa monipuolisesti hyödyntämään itsekin opetellut Husu-Kallio muistuttaa.

inhimillinen pääoma keskiössä

Mammuttimaisen uudistuspaketin läpivienti onnistui kansliapäällikön mielestä toivotulla tavalla, sillä asioita ratkottiin henkilöstö ja tarkoituksenmukaisuus edellä.

Myös ’VaTU-maailma’ tavoitteineen integroitui koko-naisuuteen luontevasti. Julkisuusmylläkältä välttyminen on Husu-Kallion mielestä sekin osa onnistumistarinaa.

”Virastojen ja tutkimuslaitosten kannalta kyse oli isois-ta uudistuksista, joihin liittyi tärkeänä osana inhimillisen pääoman kokonaisuus ja erityisesti työhyvinvoinnin var-mistaminen.”

Hän sanookin, että ministeriön ja koko hallinnonalan rakenne on tällä hetkellä hyvä ja toimintakulttuuri tim-

TULEVAISUUdEnUSKoSSA on KySE SAmALLA

VAHVASTA ITSETUnnoSTA, JoTA HyödynTämäLLä

PyST ymmE KAnSAKUnTAnA IHAn mIHIn VAIn.

43UUSI-KAIKU | 2015

Tuoreessa väitöstutkimuksessaan asta raami toteaa in-tuition olevan olennainen osa luovaa prosessia. Intuition hyödyllisyys on tunnustettu lisäksi myös yritystoimin-nassa, matematiikassa ja monilla eri tieteiden alueilla.

”Ihmiselle on tyypillistä ajatella ensin intuitiivisesti; ra-tionaalinen ajattelu seuraa usein vasta viiveellä. Paras tu-los syntyy, kun näitä kahta ajattelun muotoa opitaan yh-distämään”, Raami sanoo.

Hän kertoo, että tutkimusten mukaan intuitio tuottaa ylivertaisia ratkaisuja tilanteissa, joissa tietoa on liikaa, ja sen myötä analyyttinen mieli tukehtuu. Tai tietoa on saa-tavilla liian vähän, jolloin analyysin tekeminen vaikeutuu.

etenkin monimutkaisissa kognitiivisissa toiminnoissa kuten visioinnissa ja ongelmanratkaisussa intuition mer-kitys korostuu.

”Intuitio toimii päättelyä paremmin myös silloin, kun päätös pitää kyetä tekemään lyhyessä ajassa. Myös kaikis-sa omaan elämään ja omaan asiantuntijuuteen liittyvissä asioissa intuitio on erityisen arvokas väline”, Raami sanoo.

hyväksyvä ilmapiiri intuitiolle

Intuitio tuo tutkimusten mukaan merkittävää tietoa, ja usein sellaista, johon ei perinteisellä analyysillä tai vaik-kapa netin välityksellä pääse käsiksi.

Työpaikoille kannattaisikin Raamin mukaan luoda hy-väksyvä ilmapiiri intuition käytölle ja rohkaista myös pu-humaan asiasta. Intuition välittämiä viestejä on hyvä tut-

IntUItIota Kannattaa KUUnneLLaIntuitiota ja sen kehittämistä tutkinut Asta Raami sanoo, että intuitiivinen ajattelu saattaa tietyissä tilanteissa tuottaa parempia ratkaisuja kuin rationaalinen ajattelu. Intuition potentiaalia ei siis kannata hukata vaan opetella hyödyntämään sen voimaa tietoisesti.

kiskella siitäkin huolimatta, etteivät ne kaikki olisi aina oikeassa.

”Usein arvokkaimmat heikot signaalit ja hiljainen tie-to ovat vaikeasti sanallistettavissa, ja siksi niiden jakami-nen saattaa tuntua vaikealta. Tästä huolimatta olisi tärke-ää rohkaista ihmisiä vaikenemisen sijasta puhumaan intui-tion esiin nostamista havainnoista.”

asta Raamin mukaan myös ryhmäintuitiossa piilee voi-maa, joten kokemusten jakaminen kannattaa.

”Mikäli usealle ihmiselle työpaikalla tulee tunne, että nyt jokin mättää, jotain puuttuu tai nyt pitäisi toimia toi-sin, tämä on tärkeää huomata. Ryhmän yhteinen intuitio voidaan ottaa osaksi päätöksentekoprosessia”, hän sanoo.Te

ksti

Pir

jo K

uism

a K

uva

Ast

a Ra

ami

UUSI-KAIKU | 201544

asta Raami on työssään opettajana val-mentanut paitsi aalto-yliopiston design- ja sisältötuotannon opiskelijoita, korkeakoulun opettajia sekä eri alojen asiantuntijoita hen-kilökohtaisen intuitioprosessin tiedostami-sessa.

Hyviä käytännön työkaluja ovat mielen avartaminen sekä havainnointi- ja erottelu-kyvyn kehittäminen.

”Intuitiokyvyn tietoinen kehittäminen auttaa erottamaan sen vinoumista. Toisin sanoen intuitiossa ei ole kyse mistä tahansa ’perstuntumasta’ vaan meillä kaikilla on mah-dollisuus virittäytyä hakemaan uutta tietoa intuition kautta”, asta Raami korostaa.

IntUItIo näKyväKSI työpAIKoIllALuo hyväksyvä ilmapiiri intuitiolle.

Rohkaise puhumaan intuitiosta.

Huomioi ryhmäintuitio päätöksenteossa.

Luo rakenteita, jotka tukevat intuition käyttöä ja kehittymistä.

harJoittele, virittäydy Ja opi luottamaan

Intuitiota pidetään usein tunnepohjaise-na ja siksi rationaaliseen ajatteluun ver-rattuna vähemmän luotettavana. Vanhat ajattelutavat ja uskomukset saattavat ra-joittaa intuitiivista ajattelua.

Intuition luotettavuus ja tarkkuus kasvaa sitä mukaa, kun omaa ja työn-tekijöiden intuition kykyä harjaannu-tetaan tietoisesti ja opitaan luottamaan sen mahdollisuuksiin. Harjoittelun avul-la intuition oppii erottamaan muun mu-assa peloista, toiveista tai muista tunne-sidoksista.

Asta Raamin poikkitieteellinen väitöstutkimus intuitiosta ja sen kehittämisestä Intuition Unleashed — On the application and development of intuition in the creative process tarkastettiin Aalto yliopiston taiteiden ja suunnittelun korkeakoulussa 13.3.2015. Kirja on vapaasti ladattavissa netistä: https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/15347

45UUSI-KAIKU | 2015

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

at M

atti

Hie

tala

työaJasta tULoKseLLIsUUteen

Vuodenvaihteessa 2014–2015 tuli voimaan senaatti-kiin-teistöjen uusi strategia. Visiossaan senaatti haluaa, että suomen valtio on uusien työnteon tapojen ja työympäris-töjen edelläkävijä. Tätä työtä senaatti tukee kokonaisval-taisesti.

”Työympäristöt ovat tänä päivänä paitsi fyysisiä, myös sosiaalisia ja virtuaalisia. Kun työtä voidaan tehdä entistä enemmän ajasta ja paikasta riippumatta, työn tekeminen pitää organisoida uudelleen”, Franssila toteaa.

”Digitaalisen työnteon mahdollisuudet ovat suomes-sa hyvät, mutta tietotyötaidot ovat usein puutteellisia tai yksinkertaisesti vanhentuneita työvälineisiin ja työkuor-maan peilaten. Työmenetelmien kehitys ei ole pysynyt tie-totekniikan kehityksen tahdissa.”

teknologia trimmattavaksi

Tutkimusten mukaan tietotyössä omien työmenetelmi-en kehittäminen on jäänyt monissa organisaatioissa työn-tekijän omalle vastuulle. Kun osaaminen ei ole kunnossa, työmenetelmien kehittymättömyys alkaa näkyä organi-saation suorituskyvyssä.

”Informaatioteknologian hyödyntämisessä johtamis- ja kehittämisajattelu loppuu yleensä teknologiaan. siksi tek-nologian tarjoaminen mahdollisuuksien sovittaminen työ-prosesseihin on jäänyt harmaalle alueelle. Mahdollisuudet ja vaatimukset eivät kohtaa”, Franssila sanoo.

”Monissa organisaatioissa informaatioteknologiaa käytetään tehottomasti ja sattumanvaraisesti. sitä ei osata

UUSI-KAIKU | 201546

työaJasta tULoKseLLIsUUteen”Nyt tarvitaan herätys tietotyön menetelmien tarkasteluun. Mittaamalla, uusilla

työskentelytavoilla ja hukkaa eliminoimalla tuottavuus saadaan nousuun”, tietotyön tuottavuuden asiantuntija Heljä Franssila Senaatti-kiinteistöistä sanoo.

monISSA oRgAnISAATIoISSA InfoRmAATIoTEKnoLogIAA

Käy TETään TEHoTTomASTI JA SATTUmAnVARAISESTI.

hyödyntää eikä aina ole edes mietitty, miten teknologia trimmattaisiin työtehtävien ja prosessien tarpeisiin. Täs-sä on paljon tekemistä.”

inboxista eteenpäin

Franssilan mukaan merkittävimpiä tietotyöläisiä kuormittavia tekijöitä ovat tänä päivänä työn suuri määrä, keskeytyksellisyys, kiire sekä työn organisointiin liittyvät asiat. Nämä kaikki liittyvät työn sujuvuuteen, vaikuttavuuteen ja ai-kaansaamiseen.

”Keskimäärin tietotyöläinen vierailee sähköpostissa 5–8 minuutin välein, ikään kuin sisään saapuvan tavaran

laiturilla. Työn raaka-aineiden orga-nisointi pitäisi kuitenkin pystyä hoi-tamaan muutoin kuin sähköpostin inboxissa roikkumalla.”

”Digitaalinen keskeytyksellisyys on merkittävämpää kuin fyysinen. Koska aika on tietotyöläisen tärkein resurssi, on pohdittava, miten aktii-vinen ja vireä työaika käytetään te-

hokkaasti sekä saadaan niukka ja uusiutumaton voimava-ra parhaiten käyttöön?”

47UUSI-KAIKU | 2015

hukka kuriin

Franssila sanoo, että työstä pitäisi karsia pois turhia, kuor-mittavia vaiheita, jotka altistavat ns. keksimään pyörää ai-na vain uudelleen.

”Tietotyöläisellä menee usein paljon aikaa sen valmis-telemiseen, että hän pääsee tekemään varsinaista työtä. Jos esimerkiksi tietojen ja tiedostojen löytäminen on han-kalaa tai niiden ajantasaisuutta pitää arvailla, työn suju-vuus kärsii. Pahimmillaan työkaveria käytetään hakuko-neena, ja lopulta juoksutetaan koko tiimiä etsimistyössä.”

”Tehdaskaan ei toimi tehokkaasti, jos tarvittavat raa-ka-aineet ja työkalut ovat kateissa ja niitä pitäisi joka päi-vä etsiskellä milloin mistäkin.”

Tietotyön hukkaa ovat mm. keskeytykset, turhat työ-matkat, työympäristön häiriöisyys, huono henkilökohtai-nen töiden tai yhteistyön organisointi, epäselvät ja ristirii-taiset tavoitteet, heikot ICT-taidot sekä kehno ergonomia.

nyt mitataan

”Hukkaa eliminoimalla tietotyön tuottavuus lähtee nou-suun. Tähän asiaan puuttuminen olisi pitänyt aloittaa jo kymmenen vuotta sitten, joten viimeistään nyt on korkea aika ryhtyä tarkasteleman tietoteknologian käyttöä ja töi-den organisointia”, Franssila tähdentää.

Hukkaan pääsee kiinni mittaamalla, joka tehdään usein työympäristömuutoksen yhteydessä, kun muutetaan esi-merkiksi perinteisestä koppi- tai avokonttoritilasta moni-tilatoimistoon. Tällöin tilannetta mitataan ennen muutos-ta ja noin vuoden kuluttua muutoksen jälkeen.

Mittarina voi olla esimerkiksi henkilöstökysely ver-kossa, jossa selvitetään, millaisia tietotyötapoja ihmisillä on, miten he käyttävät työympäristöään ja kokevat henki-lökohtaisen aikaansaamiskyvyn. Kovia mittareita ovat tie-totyöpanokset, kuten aika, osaaminen, aineelliset tuotok-set, sairauspoissaolot, matkustuskulut, paperin vähentä-minen ja näiden eurovastineet.

innostavia tuloksia

Kun senaatti-kiinteistöjen pääkonttorissa siirryttiin mo-nitilatoimistoon, mittaukset tehtiin ennen muutosta ja sen jälkeen. aikaväli ei ollut ihan vuotta, mutta tulokset ovat innostavia.

Tilatehokkuus parani 45 ja tilakustannuksissa säästet-tiin 26 prosenttia. energiankulutus väheni viidenneksen ja hiilijalanjälki 14 prosenttia. avokonttorista monitilatoi-mistoon siirtyneet senaattilaiset ovat uuteen työympäris-töönsä varsin tyytyväisiä ja uusia sähköisiä työtapoja osa-taan hyödyntää. aidosti paperittomaan toimistoonkin on totuttu yllättävän hyvin.

Markkinointijohtaja Annika Ahonala (vas.), tietotyön tuottavuuden asiantuntija Heljä Franssila, projekti-työntekijä David Helander ja johtava asiantuntija Reetta Ripatti työskentelevät tänä päivänä tottuneesti Senaatti-kiinteistöjen paperittomassa toimistossa.

UUSI-KAIKU | 201548

Tutkija Miikka Palvalin tekee väitöskirjaa uusien työnteonta-pojen vaikutuksista tietotyön tuottavuuteen. Maiju Vuolle on yliopisto-opettaja, joka on jo usean vuoden tutkinut ja opetta-nut tietotyön johtamista ja uusia työnteontapoja.

tUottaVUUs tUtUKsISenaatti-kiinteistöt on tehnyt monipuolista yhteistyö-tä Tampereen teknillisen yliopiston tietojohtamisen Novi-tutkimuskeskuksen kanssa. Keskuksessa tiedetään, miten tuottavuutta mitataan ja miten tuottavuutta voidaan pa-rantaa.

Tavoitteena on ollut ymmärtää tietotyöntekemisen suo-rituskykyyn vaikuttavia tekijöitä. Tarkastelussa on ollut myös työympäristön mahdollistamat uudenlaiset työn te-kemisen tavat sekä niiden mukanaan tuomat hyvinvointi- ja tuottavuusvaikutukset.

”Olemme kehittäneet yhteistyössä tapoja työympäris-tömuutoksen hyötyjen ja vaikutusten arvioimiseen sekä selvittäneet monitilaympäristön vaikutuksia tietotyön te-kemiseen eri näkökulmista”, tutkijat Miikka Palvalin ja Mai-ju Vuolle kertovat.

”Monitilaympäristö on Suomessa vielä melko uusi juttu. Monet kokevat monitilaympäristön edelleen avokonttorik-si, vaikka se ei sitä missään nimessä ole. Oikein toteutettu-na monitilaympäristö yhdistää avokonttorin ja koppikont-toreiden parhaat puolet.”

miten tietotyön tuottavuutta voidaan mitata?

”Perinteisesti tuottavuutta mitataan tuotosten ja panos-ten välisenä suhteena. Tietotyössä tuottavuuden mittaa-minen perustuu samaan logiikkaan, mutta tuotosten ja pa-nosten määrittäminen on usein hankalaa, ellei jopa mahdo-tonta niiden aineettomuuden vuoksi. Tietotyössä tuotta-vuuden panostekijänä voi olla esimerkiksi motivaatio, osaa-minen ja tuotoksen synnyttämiseen kuluva energia, aika ja vaiva”, Palvalin ja Vuolle sanovat.

”Tuotoksen määrittäminenkin koetaan usein hankalaksi, mutta sitä voi tarkastella esimerkiksi miettimällä, mikä on organisaation tehtävä. Tuotos voi olla esimerkiksi yliopisto-maailmassa tutkimusartikkeli, valtiolla palveltu asiakas tai työympäristön muutosprojekti.”

”Koska tietotyössä tuottavuudelle ei ole helposti löydet-tävissä yhtä tuottavuusmittaria, yleensä tarkastellaan mo-niulotteisesti tuottavuuteen vaikuttavien tekijöiden tilaa ja muutosta usean eri tunnusluvun kautta tai keskitytään esi-merkiksi vaikuttavuuden arvioimiseen.”

”Objektiivisen mittaamisen ohella tuottavuutta voidaan mitata työntekijöiden, tiimien tai esimiesten subjektiivi-seen kokemukseen perustuen. Tämä ei anna yhtä selkeää lu-kua, mutta usein työntekijöillä on kohtuullisen hyvä käsitys siitä, kuinka tuottavasti työtä tehdään.”

Kyselymittausten lisäksi löytyy uusia nousevia trendejä, kuten tiloihin ja kalusteisiin liitettävät sensorit, työntekijöi-den puettavat laitteet tai älypuhelinten hyödyntäminen työ-ympäristön käytön, kokemuksellisuuden sekä työn sujuvuu-den ja stressin mittaamisessa.

miten tuottavuutta valtiolla voidaan parantaa?

”Valtion organisaatiot eivät periaatteessa eroa suorituskyvyn parantamisen näkökulmasta yksityisistä organisaatioista. Suorituskyky syntyy siitä, että organisaatio toteuttaa tehtä-väänsä mahdollisimman hyvin ja että työntekijöillä on mah-dollisuus käyttää työaikansa oikeiden asioiden tekemiseen tehokkaasti.”

”Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tehtävä on selkeä ja että kaikki toiminta keskittyy sen täyttämiseen, turhia ru-tiineja ja hukkaa poistamalla tai automatisoimalla. Tietotyös-sä tärkein toimija on työntekijä, jonka hyvinvoinnin ja tuotta-vuuden kehittäminen on oleellista.”

”Jokaisella työntekijällä tulee olla selkeästi määritellyt ta-voitteet, jotka on johdettu organisaation tavoitteista. Tämä on tärkein vaihe suorituskyvyn parantamisessa ja siinä on monella organisaatiolla vielä parantamisen varaa.”

”Tämän jälkeen organisaatioiden suorituskykyä voidaan parantaa kehittämällä työympäristöä siten, että se tukee mahdollisimman hyvin työntekijöitä heidän tehtävässään. Esimerkiksi keskittymistä vaativia tehtäviä on kannattavaa tehdä häiriöttömässä tilassa. Videopuhelut antavat lisäaikaa, kun matkustukseen kuluva aika vähenee. Lisäksi tarvitaan ti-loja yhdessä työskentelyyn, rentoiluun ja palautumiseen sekä myös satunnaisiin kohtaamisiin.”

oRgAnISAATIoIdEn SUoRITUSKyKyä VoIdAAn PARAnTAA KEHITTämäLLä

T yöymPäRISTöä SITEn, ETTä SE TUKEE mAHdoLLISImmAn

HyVIn T yönTEKIJöITä HEIdän TEHTäVäSSään.

Toim

itta

nut S

ari O

kko

49UUSI-KAIKU | 2015

CaSe MaaHaNMuuTToviraSTo

säästöä dIgItaLIsoIMaLLa

Vuonna 2010 käyttöön otettua ulkomaalaisasioiden säh-köistä tietojärjestelmää UMaa käyttää koko maahan-muuttohallinto: Maahanmuuttovirasto, poliisi, Rajavar-tiolaitos, vastaanottokeskukset, kunnat, eLY-keskukset, Te-toimistot, valtionhallinto sekä ulkomaan edustustot.

”Maahanmuuttoviraston tuottavuus on parantunut vuosittain jopa neljä prosenttia, mikä on varsin poikke-uksellista valtionhallinnossa. Tuottavuus lähti kehitty-mään jo paljon ennen järjestelmän käyttöönottoa eli pro-sessikehityksen aikana”, hallinto- ja kehittämispalvelujen johtaja Jouko Salonen kertoo.

”Kyse ei ole vain sähköisen järjestelmän, vaan koko toiminnan tuloksellisuuden kehittämisestä. Kun opera-tiivinen ydintehtävä on tietotyötä, järjestelmän kehittä-minen on toiminnan kehittämistä. Kehitystyön ansiosta virastojen toiminta on tullut läpinäkyvämmäksi ja pro-sessit tehokkaammiksi”, tietohallintojohtaja vesa Hag-ström lisää.

Jatkuvaa työtä

Viime vuonna virasto sai valtiovarainministeriöstä tuot-tavuusmäärärahan UMan jatkokehittämistä varten. Ta-voitteena on kehittää järjestelmää edelleen viranomais-

keskeisestä käsittelyjonojärjestelmästä nykyaikaiseksi, au-tomatisoinnin tukemaksi vuorovaikutusjärjestelmäksi.

”Tämä ei ole mikään perinteinen it-projekti, joka päät-tyy, kun se saadaan valmiiksi. Teemme jatkuvaa kehitys-työtä, jonka tueksi on tehty mm. käytettävyys-tutkimuk-sia. Kehittämisessä myös ylijohtajan rooli on ollut keskei-nen”, salonen sanoo.

Vuoden 2016 loppuun jatkuvan hankkeen kulut ovat neljä miljoonaa euroa. Ministeriö kattaa kuluista 2,4 mil-joonan investoinnit ja hankinnat. Virastossa tehtävän ke-hitystyön osuus on 1,6 miljoonaa euroa, mikä katetaan ny-kyisellä organisaatiolla.

selkeää säästöä

Maahanmuuttovirastossa käsiteltävien asioiden määrä kasvaa jatkuvasti, mutta tuottavuustavoitteen mukaisesti henkilöstön määrä vähenee. Tuottavuushankkeena toteu-tettava toiminnan kehittäminen tuleekin Hagströmin mu-kaan hyvään saumaan.

”esimerkiksi kansalaisuusyksikössä käsiteltävien asioi-den, kuten hakemusten ja ilmoitusten määrä on jopa kak-sinkertaistunut viiden vuoden aikana. sähköisen tietojär-jestelmän myötä käsittelyprosessi on kuitenkin nopeu-Te

ksti

Sar

i Okk

o K

uvat

Mat

ti H

ieta

la

Käsiteltävien asioiden määrä kasvaa ja henkilökunnan vähenee, mutta tuottavuus paranee. Maahanmuuttoviraston poikkeuksellisen yhtälön salaisuus löytyy sähköisen tietojärjestelmän ja toiminnan kehittämisestä.

UUSI-KAIKU | 201550

senttia. Tavoitteena on, että syyskuusta 2015 lähtien kaik-ki käsiteltävät asiat menevät sähköiseen arkistoon, mikä tarkoittaa paperista luopumista.

”Kun rutiinitehtävissä automaation osuutta kasvate-taan, ihmistyö voidaan käyttää vaativampiin asiantuntija- ja päättelytehtäviin. Teknologisen kyvykkyyden mahdol-listama murros on merkittävä, vaikka se vie aikansa. Töi-den mielekkyyden kehittyminen on työhyvinvoinninkin kannalta keskeinen asia”, Hagström korostaa.

Digitalisaatio haastaa myös toimitilat. Virastossa on käynnistymässä hanke, jossa pohditaan työtapojen muu-tosta ja määritellään työilojen kehittämistarpeita.

”Teemme jatkossa töitä yhä enemmän ajasta ja paikasta riippumatta. Tämä vaatii harjoittelua, mutta lähdemme sii-tä, että olemme esteitä etsivän organisaation sijaan mah-dollisuuksia etsivä organisaatio”, Hagström summaa.

tunut ja virtaviivaistunut, koska käytössämme on viran-omais- ja historiatietoja, joita voidaan nyt hyödyntää”, yli-tarkastaja arto airaksinen kertoo.

”automatisaation ansiosta käsittelyvaiheita on karsittu ja eri viranomaisten osallistumista prosessiin sujuvoitet-tu. Käyttöliittymässä viranomaistehtävät järjestyvät mah-dollisimman valmiina ja kokonaisina hakemusten käsitte-lijän työpöydälle. Tämän myötä olemme saaneet huomat-tavia kustannussäästöjä.”

esteistä mahdollisuuksiin

Tietojärjestelmän tavoitteena on kasvattaa asiakkaiden sähköisen asioinnin kanavaa. Kansalaisuushakemuksis-ta ja -ilmoituksista noin puolet käsitellään jo sähköises-ti, opiskelijoiden oleskelulupahakemuksista noin 80 pro-

”Maailma on muuttunut paperisesta sähköiseksi. Tänä päivänä meillä alkaa jo olla joukko diginatiiveja asiakkaita”, Jouko Salonen, Arto Airaksinen ja Vesa Hagström sanovat.

51UUSI-KAIKU | 2015

Keväällä 2014 Vantaalla käärittiin hihat, ryhdyttiin hom-miin ja alettiin tarkastella kaupungin tarjoamia varhais-kasvatuksen palveluita uusin silmin.

”Tulimme siihen tulokseen, ettemme me kutakuinkin mummoikäiset asiantuntijat pysty suunnittelemaan, mitä 2010-luvun lapsiperheet päivähoidolta todella toivovat ja haluavat”, varhaiskasvatuksen johtaja Sole askola-veh-viläinen hymyilee.

Niinpä lapsiperheet otettiin mukaan palveluiden muo-toiluun. Tietoa ammennettiin mm. palvelumuotoilija Mik-ko koiviston teorioista ja teoksista. Tietotaitoa löytyi

CaSe vaNTaaN varHaiSkaSvaTuS

Vantaan VaRhaIsKasVatUs

PUdottI PaInoaanVantaalla asukkaat valjastettiin viime vuonna varhaiskasvatuksen palveluiden kehittäjiksi. Vuodessa on saatu aikaan ihmeitä. Keventyneen palvelurakenteen ansiosta palvelujen määrä on monimuotoistunut, tyytyväisyys kasvanut ja euroja säästynyt.

myös sivistystoimen sisältä, joten varsinainen työ tehtiin omin voimin ja asukkaiden luokse jalkautuen.

pakkopulla kevenee

askola-Vehviläisen mukaan vanhalla asiantuntijalähtöi-sellä suunnittelulla ja uudella käyttäjäkeskeisellä suunnit-telulla on eroa kuin yöllä ja päivällä.

”Jos ennen kysyimme asiakkailtamme, haluatteko lisää suunnittelemiamme palveluita, nyt kysyimme, mihin lap-siperheen arjen tarpeeseen palveluja tarvitaan. Menimme

Kukkakedon päiväkodissa käy aamupäivällä kuhina. Sole Askola-Vehviläinen ja Lena Karlsson ovat tyytyväisiä Vantaan varhaiskasvatuksen vuodessa aikaansaamaan käyttäjä-keskeiseen kehitykseen.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a M

atti

Hie

tala

UUSI-KAIKU | 201552

tu vajaalla käytöllä olleita tiloja yhteiskäyttöön. Kerhotoiminta kasvoi Vantaalla viime vuonna 35 pro-

senttia. Toiminnan piiriin kuului 800 lasta eli vanhan mal-lin mukaan laskettuna kahdeksan päiväkodillista kokopäi-vähoidossa olevia lapsia. Lisäksi kotona olevien vanhem-pien lasten käyttämien hoitopäivien määrä on pienenty-nyt kahdella prosentilla, mikä tuotti 91 000 euron vuosi-säästöt vuonna 2014.

… Ja lisää säästöJä

askola-Vehviläinen sanoo, että Vantaan varhaiskasvatus on pysynyt talousarviossa vuodesta 2010 alkaen. Vuoden 2014 rahanarvoon muutettuna palvelujärjestelmän kus-tannukset palvelua käyttänyttä lasta kohti ovat pienenty-neet vuodesta 2009 jopa 5,7 prosenttia.

Ns. kuusikkokuntien eli Helsingin, espoon, Vantaan, Turun, Tampereen ja Oulun päivähoitokustannusten ver-tailua on tehty yli kymmenen vuoden ajan. Vuonna 2013 Vantaa oli ensimmäistä kertaa kustannustehokkain päivä-kotihoidon osalta. Viime vuoden budjetista jäi käyttämät-tä 4,6 miljoonaa euroa.

”Ilahduttavaa tässä on se, ettei säästöjä ole saatu aikaan hallintohimmeleitä muuttamalla vaan palvelurakennetta muotoilemalla. emme ole lähteneet sille tielle, jolla keski-tytään turvaamaan vain lakisääteiset palvelut ja leikkaa-maan muista, vaan kehitämme uutta.”

parempaa työhyvinvointia

Valitulla tiellä on tarkoitus jatkaa. Tänä vuonna on esimer-kiksi käyty laaja keskustelu ruotsinkielisen päivähoitopal-velun uusista muodoista Vantaan aviapolis-alueella.

”alueen lapsiperheille järjestettiin alkuvuodesta netti-kysely, jolla kartoitettiin perheiden tarpeita ja näkemyk-siä. Tulosten perusteella tehtiin päätöksiä, joista on jäl-leen keskusteltu vanhempien kanssa. Uusi ruotsinkieli-nen ryhmä käynnistyy toiveiden mukaisesti syksyllä 2016 suomenkielisen päiväkodin yhteydessä”, Karlsson kertoo.

askola-Vehviläinen iloitsee siitä, että uusi toimin-tamalli on tuottanut myös työhyvinvointia. Joustavam-pi toiminta tarjoaa uusia vaihtoehtoja työ- ja perhe-elä-män yhdistämiseksi mahdollistaen esimerkiksi osa-aika-työn. Mahdollisuus palkattomien lomien käyttöön on tuo-nut kaupungin kassaan puolen miljoonan euron säästöt vuositasolla.

”Vantaan toimintatavasta ollaan kiinnostuneita ja mei-tä on pyydetty mm. pitämään esitys Helsingin kaupungil-le. espoolaiset puolestaan ovat käyneet tutustumassa ve-tovoimaiseen kerhotoimintaamme.”

pintaa syvemmälle ja otimme huomioon sekä aikuisten et-tä lasten tarpeet.”

”Usein vanhemmat tarvitsevat lapsilleen hoitopaikan päästäkseen töihin. Kun ryhdyimme juttelemaan tarkem-min, kävi ilmi, että vanhemmilla on muunkinlaisia tarpei-ta. Joskus hoitopaikkaa tarvitaan enintään satunnaisesti, vaikkapa vain lääkärissäkäyntiä varten.”

Tästä se sitten lähti: vanhan raskaan palvelurakenteen keventäminen. samaa ”pakkopakettia” syöttävästä palve-luautomaatista kasvoi joustava ja monipuolinen palvelun-tarjoaja.

aidosti mukaan

Vanhan toimintatavan joustamattomuus näkyi esimerkik-si siinä, että työttömäksi jääneet vanhemmat pitivät lap-sensa päiväkodissa varmuuden vuoksi. Pelkona oli, että tuttu päivähoitopaikka menetettäisiin, mikä tekisi myö-hemmin työhön paluun hankalaksi.

”Nyt Vantaalla on voimassa hoitopaikkatakuu, mikä korjaa tämän ns. takuulapsien ongelman. Hoitopaikkata-kuu on yksi luottamuksen osoitus vanhemmille, jotta he uskaltavat siirtyä käyttämään uusia, kevyempiä palvelu-ja”, askola-Vehviläinen sanoo.

Varhaiskasvatuspäällikkö Lena karlssonin mukaan vanhempien kanssa käydyissä keskusteluissa paljastui, et-tä kokopäivähoidon vaihtoehdoksi toivottiin avointa päi-väkotitoimintaa ja kerhotoimintaa. erilaisia vaihtoehtoja selvitettiin yhdessä keväällä 2014 ja jo elokuussa uusia pal-veluja otettiin käyttöön.

”Olemme tavanneet satoja vanhempia erilaisilla foo-rumeilla ja miettineet yhdessä, miten saamme käytettä-vissä olevat rahat riittämään parhaalla tavalla. Vanhem-mat ovat erittäin tyytyväisiä, että heitä aidosti kuunnel-laan ja he pääsevät vaikuttamaan”, askola-Vehviläinen ja Karlsson toteavat.

säästöJä, säästöJä…

Nyt, vuotta myöhemmin, varhaiskasvatuksessa voidaan jo ihmetellä, miten paljon on saatu aikaan lyhyessä ajas-sa. ”Tällä mittakaavalla ja intensiteetillä olemme tehneet jotain ainutlaatuista. Kehitysaalto koski kertaheitolla ko-ko palvelutuotantoa, jonka piirissä on 10 000 lasta”, asko-la-Vehviläinen sanoo.

erilaisia uusia palvelumuotoja on kehitetty paljon, avoimista päiväkodeista luonto- ja liikuntakerhoihin se-kä vanhempi–lapsi-toimintaan ja osapäiväryhmiin. Palve-luja on käynnistetty myös yhteistyössä kumppanien, ku-ten seurakunnan ja Luonto-Liiton kanssa. samalla on saa-

53UUSI-KAIKU | 2015

stRessI haLLIntaan toIMItILasUUnnItteLULLaKymmenen vuotta sitten oli vielä utopistista ajatella negatiivista stressiä ja vireystilaan vaikuttavia asioita tilasuunnittelun, arkkitehtuurin tai sisustussuunnittelun yhteydessä — onneksi ei enää.

suomessa ollaan edelläkävijöitä moniaistisessa, aistiystä-vällisessä suunnittelussa. Tuotamme uudenlaista ihmisen työskentelyyn, hyvinvointiin ja jaksamiseen liittyvää tut-kimusta ja suunnittelua, jota voi hyödyntää monenlaisis-sa toimitiloissa.

Financial Times uutisoi v. 2007 yhdysvaltalaisten psy-kologien tutkimuksesta, jossa mitattiin ihmisten verenpai-netta ja verenpaineen muutoksia erilaisissa sisustuksissa. saksassa Central Institute for Mental Health ja Walesis-sa Cardiffin yliopisto ovat vuosina 2005–2012 tutkineet ih-misten mielenterveysongelmien ja kaupunkien tuottamaa

ulkoisen fyysisen, negatiiviseksi koetun stressin yhteyt-tä. Tutkijat suosittavat ulkoisten negatiivisten stressiteki-jöiden vähentämistä kaupunkiympäristöissä, koska niillä on havaittu olevan yhteys masennuksen, aggression ja esi-merkiksi skitsofrenian puhkeamiseen.

aloin 1990-luvun lopulla miettimään, miten niukasti tie-toa ihmisen aivoista, hyvinvoinnista ja moniaistisesta ko-kemuksesta edelleen hyödynnetään suunnittelussa. Poh-din, mitä jos suunnittelisimme tiloja, työympäristöjä, toi-mistoja, kouluja, kauppakeskuksia tai jopa kaupunginosia — ehkäpä joskus kaupunkejakin — siten, että ne sisältäisi-Te

ksti

Mar

git S

jöro

os K

uvat

Ant

ti E

skel

inen

UUSI-KAIKU | 201554

vät mahdollisimman vähän haitallisia, fyysisiä aistiärsyk-keitä ja joissa olisi myös eri toimintoihin sopivia erilaisia vireystiloja? selvisi, että maailmalla ei ole tehty vastaavaa.

Taannoisessa TOTI-käyttäjälähteiset toimintatilat -hankkeessa (Työterveyslaitos yhteistyökumppaneineen 2009–2012) tutkimuskohteena olivat erilaiset toimistotilat — avotilaa, koppikonttoreita ja kokoustiloja. Tutkimus kes-kittyi tutkimaan erilaisia työtilanteita toimitilaympäristös-sä sekä kenttä- ja laboratoriotutkimuksissa. se poiki Moni-toimitila-suunnitteluohjeen, jonka Työterveyslaitos julkai-si vuonna 2013 (http://www.ttl.fi/toti).

sisäympäristöjen välillä havaittiin ero vireystilan, sub-jektiivisen kuormittuneisuuden, lämpötuntemuksen ja äänten häiritsevyyden kokemisessa ja sillä oli tilastollises-ti merkittävä vaikutus työsuoriutumiseen. Lisäksi sisäym-päristöissä kokemukset erosivat tunnetiloissa, tilan elvyt-tävyydessä, työn imussa sekä fyysisissä oireissa. Hyvän si-säympäristön arvioitiin soveltuvan paremmin pitkäaikai-seen tehokkaaseen työskentelyyn. sävytetty sisustus ko-ettiin paremmaksi tilan elvyttävyyden ja työn imun kan-nalta kuin neutraali sisustus.

Tutkittaessa palvelu- ja oppimisympäristöjen käyttäjiä vahvistui, että toimiva, erityyppistä työtä ja työntilantei-ta tukeva sisäympäristö — ilmanlaatu, lämpötila, valaistus,

värimaailma ja sommittelu — tehostaa työntekoa ja vähen-tää psykosomaattisia oireita, kuten päänsärkyä, väsymys-tä, silmien kirvelyä tai kurkun karheutta. aistiystävällinen suunnittelu on myös vähentänyt aggressiivista käyttäyty-mistä (mm. käyttäjätutkimukset 2005–2014 aalto Yliopiston Ylioppilaskunnan palvelutilat 2011, RaY pelisalipilotti 2011, Lappeenrannan verovirasto 2005) ja lisännyt viihtyisyyttä ja työhön ja asiakassuhteeseen sitoutumista.

aistiystävällinen suunnittelu sisältää perussisustus-suunnittelun lisäksi näkökulman aistien yhteisvaikutuk-sesta tavoitteena eri toimintojen tukeminen ja hyvinvoin-ti eikä maksa enempää kuin ns. tavallinen suunnittelu. si-tä voi yhdistää mihin tyyliin, bränditarinaan tai organisaa-tioon vain.

Kyse on arvovalinnasta ja ihmiskäsityksestä. aistien huomioiminen on myös taloudellisesti mielekästä: ihmistä negatiivisesti kuormittava ympäristö maksaa paljon enem-män meille terveysongelmina, käytöshäiriöinä, keskitty-mishäiriöinä, väsymyksenä, psykosomaattisina oireina ja aggressiona kuin toimintaa ja toimijoita todella tukeva työ-ympäristö.

Kirjoittaja toimii suunnittelijana Conbalance Oy:ssä

55UUSI-KAIKU | 2015