Ministeriernes projektkontor – Christian Schade

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? juni 2015

HVEM ER VI?

PROFESSIONALISERINGAF IT-PROJEKTER

Fokus pårisikofyldteit-projekter

Kompetence-løft

og fællesmetoder

Bedre samarbejde

med leverandørerog rådgivere

juni 2015

MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR1. Modelområdet

- Modeller (projekt, program, business case)- Netværk- Kompetencer

2. Sekretariat for Statens It-projektråd- Risikovurdering- Statusrapportering og opfølgning

3. Rådgivningssekretariat for it-drift- Rådgivning og status på it-driftskontrakter

KRAV TIL IT-PROJEKTER PR. 1/1 2011ALLE it-projekter, uanset budgetstørrelse, skal anvende den fællesstatslige it-projektmodel og statens business case-model.

Hvis it-projektet har et budget på mere end 10 mio. kr., så skal:

• Det indmeldes til risikovurdering i Statens It-projektråd

• Der indsendes oplysninger om projektets status hvert halve år

• Der indsendes en projektafslutningsrapport og en gevinstrealiseringsrapport efter projektets afslutning

• Hvis budgettet er over 60 mio. kr. skal projektet forelæggesregeringens finansudvalg

5 PRINCIPPER FOR STATSLIGE IT-PROJEKTER1. Ambitiøs men ”second mover”

2. Genbrug af nuværende løsninger ividest muligt omfang

3. Business case med omkostninger,gevinster og effekt

4. Minimere omfang og kompleksitet med fokus på de forretningsmæssige mål

5. Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer

juni 2015

DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL

• PRINCE2-inspireret

• En model for faseopdeling af projektforløbet

• Principper for overgang fra en fase til næste fase

• Fem ledelsesprodukter og skabeloner hertil

• Klare beskrivelser af roller og ansvar

Projektinitierings-dokument

Business case

Projektafslutnings-rapport

Projektgrundlag Gevinstrealiserings-rapport

BUSINESS CASE-MODELLEN V 3.0

• Business case behøver ikke være positiv

• Anvendes af den lokale ledelse

• Central i risikovurderingen

• Danner baseline sammen med PID og tidsplan

• Scenarieanalyse og ledelsesinformation

juni 2015

Fokus på risikofyldte projekter

juni 2015

IT-PROJEKTRÅDET

Mogens PedersenKommitteret Finansministeriet

Birgit NørgaardBestyrelses-medlem

Michael Moesgaard Koncern it-direktørDong Energy

Ole Kjær KommitteretSkatteministeriet

Anne MarieJess Hansen Kunde- og projekt-direktør, Forca

Lars Mathiesen

BestyrelsesmedlemNykredit IT Udvikling

Jesper Jarmbækfhv direktørKort og Matrikel-styrelsen

Erik AndreasenUnderdirektørDanske Bank

Mads Tofte RektorIT-universitetet

Lillian MogensenDirektørATP

Jørgen BardenflethBestyrelsesformand

It-projektrådets arbejde• Vurdere risikoprofilen for statslige it-projekter/programmer• Give anbefalinger til risikominimering og anbefale projektreviews• Offentliggøre statusrapport over kørende projekter til

regeringens økonomiudvalg• Efterspørge udvikling af metode• Løbende dialog med leverandører og rådgivere• Genbesøge direktioner med projekter i problemer

juni 2015

VURDERINGSKORPSET

juni 2015

12

50 ulønnede personer fra den offentlige og private sektor.Alle har solid erfaring fra store it- og udviklingsprojekter.Korpset ser på tværs af staten efter risici i it-projekterne.

Kompetencer og udfordringer

juni 2015

Linjeledelse• Permanent• Kontorer• Årsbudget• Forretning og jura• Eskalerede

beslutninger• Etableret kultur

Projektledelse• Temporær• Projekter• Faseopdelt• Projekt og it• Lokalt mandat• Nyt sprog, formalia,

møder

LINJELEDELSE KONTRA PROJEKTLEDELSE

juni 2015

AKTIVITETER

Vejledninger / kurser• Web / vejledninger• Kurser• E-læring• Styregruppemateriale

Erfaringsudveksling• Netværk

Dialog med ledelsen• Direktørkampagne• Følgegruppen for MPK

Dialog med projekterne• Rådgivning og vejledning• Kvalitetsvurderinger• Risikovurderinger

juni 2015

NETVÆRK• Erfaringsudveksling på

tværs af staten

• Fire kørende netværk

• Projektledere• Projektøkonomer• Programledere• Arkitekter• Outsourcet drift• Driftskontrakter

• Digitaliseringsstyrelsen finansierer et år

• Medlemmerne finansierer efterfølgende

• Gæster og oplægsholdere

• God energi på møderne, knapt så meget aktivitet mellem møderne

KVALITETSVURDERINGER

• Bistand til myndighederneforud for risikovurderingerne

• Tjek af materialekvalitet

• Ingen projektrådgivning

DIREKTØRKAMPAGNE 2012

• Rådets medlemmer besøger to og to alle departementer

• Fokus på styregruppernesroller og ansvar

• Forankring påhøjeste niveau

STYREGRUPPEAFTALENUklarhed om styregruppens roller, ansvar og samarbejde

Bedre ledelsesmæssig støtte, SG gør sig de rigtige overvejelser i projektet

• Succeskriterier og principper(til underskrift)

• Generelle og specifikkeroller og ansvar

• Operationelle retningslinjerfor SG’s arbejdejuni 2015

TOPLEDELSESFORANKRING• Projekter går på tværs af organisationen og

stiller særlige krav til styring

• Projekter omfatter ofte forandringer i flere dele af organisationen

• Linjeorganisationen er ikke god til styring af tværgående forandringer

• Projekter styres ved hjælp af en særlig ledelsesstruktur og projektmodel

• Kræver andre kompetencer som ikke altid er til stede i en klassisk lederuddannelse.

forsøg med sparring til styregruppemedlemmer og uddannelse af topchefer i styregruppeledelse som særskilt ledelsesdisciplin

juni 2015

MULIGE INDSATSOMRÅDER - KOMPETENCER• Etablering af certificeringsstandarder for projektledere,

systemarkitekter og styregruppemedlemmer

• Opfordre myndigheder til at gennemgå modenhedsvurderinger som f.eks. P3M3

• At gøre styregruppearbejde til en del af den offentlige leders karriereplan

• Klare karriereperspektiver for projektledere og systemarkitekter i staten, med et tydeligt match mod eksisterende karriereveje

• Forbedring af løn og andre incitamenter for projektledere og systemarkitekter

juni 2015

HER SER VI FORTSAT UDFORDRINGER• Der er problemer med at scope projekterne

• Forretningsmodeller og formål kan være uklare

• Der er vanskeligheder med at arbejde med BC’en og gevinster

• Manglende modenhed til at arbejde tværoffentligt

• It-systemer har ikke et ophæng i en overordnet it-arkitektur

• Lovprojekter (særligt EU-projekter) er presset på tid og har andre rammer end øvrige projekter.

• For få effektiviseringsprojekter, for mange kvalitetsløftsprojekter

• Projektorganisering udfordret af linjeledelse (og svage styregrupper)juni 2015

HER SER VI POSITIV UDVIKLING• Myndighederne anvender modellerne og skabelonerne, og

markant bedre kvalitet i projektmaterialet, ved 2. indsendelse

• Begyndende ‘high performance-ministerier’

• Projekterne har ledelsesmæssig opbakning og øget bevågenhed

• Der arbejdes intensivt på at tænke i gevinstrealisering og forudsætninger for gevinster og udgifter

• Øget fokus på en agil tilgang, dog oftest ”tilstræbt” agilitet

• Stort kendskab til rådet og risikovurderingerne

• Stigende brug af økonomisk opgørelse af risici og justerede budgetter

• Fald i budgetoverskridelserjuni 2015

SPØRGSMÅL?

juni 2015