Human Resource Management - med.cmu.ac.th A.Berger& Associates (2004) – มองว า...

เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556

1

Human Resource

Management

Nov. 15, 2013รศ. นพ. ธนู หินทอง

เอกสารอางอิง•สมศักดิ์ เจตสุรกานต ,สํานักงาน ก.พ. : การบริหารงานบุคคลแนวใหม สําหรับนักบริหาร•ศ.นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา คณะแพทยศาสตรศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล : Human capital management•ดารา พงษสมบูรณ, มหาวิทยาลัยศรีปทุม : คุณธรรมจริยธรรมในการบริหาร การครองตน ครองคน ครองงาน

•Chatree Duangnet, M.D., Chief Executive Officer, BMC : Career development, Talent Development, and Succession planning•http://www.slideshare.net/mkoponen14/blake-and-moutons-managerial-grid•http://www.bumc.bu.edu/facdev-medicine/files/2010/10/Leadership-Matrix-Self-Assessment-Questionnaire.pdf•http://e-book.ram.edu/e-book/g/GM203/gm203_17.pdf•http://www.chumphon.doae.go.th/goodgovern.pdf•http://www.drwathits.com/09-54/5AUG54_MN/ethic.pdf


2

3

การบริหารงานบุคคลแนวใหม สําหรับนักบริหาร

4

To Provide Great Value

Personnel Administration

Personnel Management

Human Resources Management

Human Capital Management

วิวัฒนาการการบริหารทรัพยากรบุคคล


3

5

สรรหา พัฒนา ใชประโยชนรักษาไว

สํานักงาน ก.พ.

เปนลักษณะ Staff Function

การบริหารงานบุคคล โดยเนนกระบวนการจัดการ

การบริหารทรัพยากรบุคคล (แนวเดิม)

6

เปาหมายวิสัยทัศน พันธกิจHR Direction/

Strategy

การพัฒนาขีดความสามารถ

HR Capabilities

การกําหนดทิศทางการ

ดําเนินงานของบุคคล

HR Alignment

การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ (แนวใหม)

การพัฒนาสิ่งจูงใจ

HR Motivation



4

7

การบริหารงานทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม

การบริหาร ทรัพยากร

บุคคล

พัฒนาคุณภาพชีวิต

คนเกง คนดี เลือกรับราชการ

มีเจาภาพเรื่องคน

ใชคนนอย ประสิทธิภาพสูง

เชื่อมโยงกับทิศทางขององคการยึดหลักสมรรถนะ

ยึดผลการปฏิบัติงาน

ยืดหยุน หลากหลาย


8

แกนหลักการบริหารทรัพยากรบุคคล

หลักสมรรถนะ(Competency)

หลักผลงาน (Performance )

หลักคุณธรรม(Merit)

กระจายความรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล



5

28/06/2007

Human Capital Management & Human Capital Investment

• Human capital เปนวิธีในการระบุและจัดกลุมของทักษะและความสามารถที่ตองมีในบุคลากรที่องคกรจาง เพื่อใหเกิดผลดานเศรษฐกิจตอองคกร

• มองเรื่องบุคลากรเปนสินทรัพย ไมใชคาใชจาย ยิ่งลงทุนกับคนมากเทาใด ก็จะไดรับผลตอบแทนคืนมากตามดวย

The term human capital was first discussed by Arthur Cecil Pigou : "There is such a thing as investment in human capital as well as investment in material capital. So soon as this is recognised, the distinction between economy in consumption and economy in investment becomes blurred. For, up to a point, consumption is investment in personal productive capacity. This is specially important in connection with children: to reduce unduly expenditure on their consumption may greatly lower their efficiency in after-life.

Pigou, 1928, A Study in Public Finance, Macmillan, London, p. 29

Human capital is similar to "physical means of production", e.g., factories and machines: one can invest in human capital (via education, training, medical treatment) and one's outputs depend partly on the rate of return on the human capital one owns. Thus, human capital is a means of production, into which additional investment yields additional output. Human capital is substitutable, but not transferable like land, labor, or fixed capital.

Gary S. Becker (1964, 1993, 3rd ed.). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. Chicago,

University of Chicago Press


6

P Watanapa

Material capital

Substitutable and transferable

Human capital

Substitutable but not transferable

P Watanapa

Personnel

Human resouceHuman capital

อวัยวะ ตัวคน ในตัวคน


7

• Education and training are the most important investments in human capital.

• Education and training result in KNOWLEDGE and SKILL.

Gary S Becker, University Professor of Economics and Sociology at the

University of Chicago, 1992 Nobel Prize Laurate in economics

P Watanapa

Human Capital Management

P Watanapa

– HR Strategic alignment (planning and goal-setting)

– Leadership and knowledge management (implementation)

– Talent management (implementation)

– Results-oriented performance culture (implementation)

– Accountability (evaluating results)


8

HR Planning

and goal-setting

Implementation Evaluating results

Leadership and Knowledge management

Results-oriented performance culture

Talent management

Strategic alignment

Accountability

Providedirection Implement Human

Capital StrategiesProvide outcome & information

P Watanapa

Strategic HR planning and goal-setting

P Watanapa

• Establish the agency’s mission, vision for the future, core values, goals and objectives, and strategies

• Integrate human capital strategies with the agency’s core business practices


9

P Watanapa

Key recommendations :– Shared vision : มี “shared vision” ชัดเจน และส่ือสารไปทั้งองคกร

– Human capital focus : สราง human capital strategy

– Workforce planning : สราง workforce planning strategy ที่ตอบสนองตอแผนยุทธศาสตรขององคกร

– Integrating the “HR” function : สรางความเปนมืออาชีพใหหนวยงาน “HR”

Leadership

P Watanapa

• Foster a committed leadership team and provide reasonable continuity through succession planning


10

• Key recommendations:– Defining leadership : กําหนดลักษณะและระดับชัน้ของผูนําที่

พึงประสงค

– Teamwork and communications :ผูนําระดับสูงมี strategy ที่สงเสริม teamwork มีการสื่อสาร shared vision ขององคกรไปสูบุคลากรทุกระดับ และรับฟง feedback จากบุคลากร

– Ensuring continuity : มีการวางแผนการสืบทอดตําแหนงผูนําอยางตอเนื่องโดยผานทาง succession planning

Talent Management


11

ความหมาย

David Sears (2003) – กลาววาเปนบุคคลที่มีจิตสํานึกของความปรารถนาที่ตองการจะประสบความสําเร็จ (Achievement) ในหนาที่การงาน มักจะแสดงใหเห็นวาตนเองมีทักษะ (Skill) และความสามารถในการทํางาน (Capabilities) ที่ไดรับมอบหมาย Lance A.Berger & Associates (2004) – มองวา Superkeepersหรือ Talented People จะเปนพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีเลิศ (Superior Performance) และสามารถจูงใจใหผูอื่นแสดงผลงานที่ดีเลิศดวยเชนกัน เปนผูที่มีความสามารถหลัก (Core Competency) ตามที่องคการตองการ รวมถึงเปนบุคคลที่เปนแมแบบหรือตัวอยาง (Role Model) ของผูที่ประสบความสําเร็จในหนาที่การงาน พบวาลักษณะของคนประเภทนี้จะเปนบุคลากรที่องคการควรรักษาและดึงความสามารถและศักยภาพที่มีอยูมาใชใหเกิดประโยชนอยางเต็มที่ โดยปกติแลวองคการควรสรางกลุมคนที่เรียกวา Superkeepers หรือ Talented People ประมาณ รอยละ3-5 ของอัตรากําลังคนที่มี ชื่อเรียกอื่น : ผูมีความสามารถสูงในการปฏิบัติงาน (High/Top Performer) , คนเกง (Star Person) , ผูที่เปนผูนําดานผลงาน (Fast Track Employee)

Schweyer (2004) ไดกลาววา Talent Management “เปนกระบวนการในการวิเคราะหและ วางแผนอยางสอดคลองในการหาแหลงที่มา (Sourcing) การกลั่นกรอง (Screening) การคัดเลือก (Selection) การใช ประโยชน (Deployment) และการธํารงรักษา (Retention) ทรัพยากรมนุษยที่ สามารถทํางานไดอยางมี

ประสิทธิภาพและมีศักยภาพสูง” ดังนั้น Talent Management จึง

ไมไดเปน เพียงแคการบริหารคนเกงที่ทํางานอยูในองคกรเทานั้น แตจะเริ่มตั้งแตการสรรหาคัดเลือกคนเขามา ทํางาน เพราะการไดคนดีมีฝมือเขามาในองคกรหากเปรียบเทียบกับการผลิตสินคาก็คือการมีวัตถุดิบทีม่ี


12

สรุป Talent employees :• Outstanding & high potential potential (มีแวว) group

of employees• Usually not more than 10% of all employees• Anybody could be a talent in the Organization

Potential = Performance + Competency

Talent vs Successor


13


14

Employee Styles


15

P Watanapa

Performance

Potential

Talent /star

Cash-cow

10-20%

60-75%

Deadwood5%

Questionable10-15%

P Watanapa

Key recommendations :- การสรรหาและจางงาน : มี recruiting and hiring strategy ที่มุง

เปาสูความตองการคนเกง คนดี ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว - Training and professional development : มีการลงทุนดาน

การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพื่อสรางสมรรถนะที่ตองการอยางเหมาะสม - Workforce planning deployment : ถายทอดแผนกลยุทธดาน

human resource สูบุลากรอยางมีประสิทธิภาพ- Compensation : มีกลไกในการ attract, motivate, retain,

and reward บุคลากรที่มีผลงานที่ดี - Employee-friendly workplace : มีระบการดูแลสิ่งแวดลอมในการ

ปฏิบัติงานที่เหมาะสม มีระบบความยึดหยุนที่เอื้อตอการสรางผลงาน และการสรางความพึงพอใจใหแกบุคลากร


16

Result-oriented performance culture

P Watanapa

• Empower and motivate employees while ensuring accountability and fairness in the workplace

Key recommendations:– Performance management : สรางระบบ performance management system

เพื่อเพิ่มindividual and team performance– Performance incentives : มีระบบ incentive สําหรับบุคคลหรือทีมที่มี high

performance– Continuous learning and improvement : สรางกลไกในการสงเสริมและ

ผลักดันใหบุคลากรไดเรียนรูและพัฒนาอยางตอเนื่อง– Managers and supervisors : สรางระบบให managers and supervisors สอน

งานใหลูกนองสรางผลงานที่มุงสู shared vision ขององคกร– Job processes, tools, and mission support : มีกระบวนการและเครื่องมือที่เอื้อ

ตอการทํางานของบุคลากรอยางมีประสิทธิภาพ– Information technology : มีระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการขอมูลและการ

เรียนรู– Inclusiveness : สรางสิ่งแวดลอมที่เอื้อตอหรือตอบสนองตอบุคลากรทุกกลุม

และทุกระดับ– Employee and labour relations : สรางระบบแรงงานสัมพันธในกลุมพนักงาน

เพื่อสงเสริมการสรางผลผลิตใหองคกร


17

Critical Success Factors for HCM

Process / system Critical success factors

1. Strategic human capital plan •Integration and alignment•Data-driven human capital decisions

2. Leadership •Commitment to HCM•Role of human capital function

3. Talent management •Targeted investments in people•Human capital approaches tailored to meet organizational needs

4. Results-oriented organizational •Empowerment and inclusiveness•Unit and individual performance linked to organizational goals

Principles for managing people


18

Principles for managing people

P Watanapa

• ใหคุณคาบุคลากรวาเปนสินทรัพยขององคกร ไมใชคาใชจาย

• มุงเนนใหบุคลากร missions, vision, and organizational culture

• มุงเนนการสรางผลงานโดยกระบวนการที่ยึดหยุน แทนการเครงครัดในกฏระเบียบมากเกินไป

• ปรับเปลี่ยนโครงสรางหนวยงานที่เหมาะสมตอการทํางานในแตละหนวย ไมควรเปน “one size fit all”

• Integrate การทํางานของบุคลากรในทุกตําแหนงที่เกี่ยวของ ไมใชตางคนตางทํา

• สงเสริม continuous learning ในลักษณะการลงทุนเพื่อสรางความสําเร็จ

• สงเสริมใหมีการบูรณาการการทํางานระหวางหนวยงาน

• ผูนําตองสามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงไดตามสถานการณ

United States General Accounting Office (GAO), 2000

P Watanapa

ปจจัยที่สงเสริมใหบุคลากรคงอยู/ตองการอยูในองคกร

ปจจัย นิยาม/ความหมาย

Compensation System ระบบบริหารคาตอบแทน (เงินเดือน คาเวร คาตอบแทนอื่นๆ)

Benefit & Welfare สวัสดิการ สิทธิประโยชนตางๆ

Workload ภาระงาน

Workplace สภาพแวดลอมในการปฏิบัติงาน


19

P Watanapa

ปจจัย นิยาม/ความหมาย

Career Path (Development)

ความกาวหนาในอาชีพ/วิชาชีพ

Pride (Self & Organization)

ความภาคภูมิใจ ในตน (รูวาไดทําประโยชนใหองคกร มีศักดิ์ศรี) และในองคกร

Recognition & Respect การไดรับการยอมรับ และเคารพ/นับถือ

Fairness ความยุติธรรม

Facility Accessibility การเขาใจเครื่องมือ-เครื่องใช หรืออุปกรณที่จําเปน

Challenge (star) ความทาทาย

คุณสมบัติผูนําที่พึงประสงค


20


21


22

Leadership Styles

Managerial GRID Model


23


24


25

The Managerial Grid วิเคราะหผูนําตามพฤติกรรมใน 2 มิติ1. Concern for People เกงคน– This is the degree to

which a leader considers the needs of team members, their interests, and areas of personal development when deciding how best to accomplish a task.2. Concern for Production เกงงาน – This is the degree to

which a leader emphasizes concrete objectives, organizational efficiency and high productivity when deciding how best to accomplish a task.


26


27

1. Impoverished Leadership (1,1) – Low Production/Low PeopleThis leader is mostly ineffective. He/she has neither a high

regard for creating systems for getting the job done, nor for creating a work environment that is satisfying and motivating. The result is disorganization, dissatisfaction and disharmony.

Leaders take action only when preserving job and seniority.

Five Leadership Styles

2. Country Club Leadership (1,9) – Low Production /High People

This style of leader is most concerned about the needs and feelings of members of his/her team. These people operate under the assumption that as long as team members are happy and secure then they will work hard. What tends to result is a work environment that is very relaxed and fun but where production suffers due to lack of direction and control.

A low focus on task can hamper production and lead to questionable results.


28

3. Produce or Perish or Authoritarian Leadership (9,1) os Task manager– High Production/Low People

Also known as Authoritarian or Compliance Leaders, people in this category believe that employees are simply a means to an end. Employee needs are always secondary to the need for efficient and productive workplaces. This type of leader is very autocratic, has strict work rules, policies, and procedures, and views punishment as the most effective means to motivate employees.

Increase organization output in short run but high employee turn-over rate is factor.

4. Middle-of-the-Road Leadership (5,5) – Medium Production/Medium People

This style seems to be a balance of the two competing concerns, and it may at first appear to be an ideal compromise. Therein lies the problem, though: When you compromise, you necessarily give away a bit of each concern, so that neither production nor people needs are fully met. Leaders who use this style settle for average performance and often believe that this is the most anyone can expect.

Neither production nor employee needs are fully met.


29

5. Team Leadership (9,9) or Team Manager– High Production/High People

This is the best managerial style. These leaders stress production needs and the needs of the people equally highly.

Leader feels that empowerment, commitment, trust, and respect are key elements in creating team which automatically result in high employee satisfaction , motivation, and hence high production.


30

ทานเปน employee แบบใด ?

- talent- cash cow- questionable- deadwood

ทานเปน leader แบบใด ?

- Impoverished- Country club- Produce or perish or authoritarian- Middle of the road- Team leader

THANK YOU

Human Resource Management - med.cmu.ac.th A.Berger& Associates (2004) – มองว า...

Documents

Transcript of Human Resource Management - med.cmu.ac.th A.Berger& Associates (2004) – มองว า...