Human Controlling

5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 1/62

HUMÁN CONTROLLING

KÉSZÍTETTE: HIRTH HELGA (DUC25U)ÉVFOLYAM, SZAK: IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI TANTÁRGY: VEZETI SZÁMVITEL

2007. JÚNIUS



1

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS .............................................................................................................4

I. AZ EMBERI ERFORRÁS GAZDÁLKODÁS SZEREPE................................6

1. Az emberi erforrás gazdálkodás.................................................................................6

II. GONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL ........................................8

1. A kontrolling rendszere ................................................................................................8 2. A humán kontrolling és a humán stratégia................................................................10 3. A humán kontrolling alrendszerei és fejldési irányai..............................................11

3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere............................................123.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere.........................................................14

3.3. A humán kontrolling ellen rzési rendszere.............................................................153.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei................................................15

4. A humán controlling mutatószámai...........................................................................16 4.1. Foglalkoztatás hatékonysága .................................................................................16 4.2. Létszámösszetétel alakulása ...................................................................................17 4.3. Személyi jelleg költségek hatékonysága ................................................................17 4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások ......... .......... ......... .......... ........... ........... ........184.5. A cafetéria rendszer bevezetésének el készítése......................................................18

4.5.1. A szociális-jóléti ellátások...............................................................................184.6. Toborzás, outsourcing el készítése értékelemzéssel................................................194.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel ......... .......... ........... ........... ........204.8. HR Scorecard.........................................................................................................21

5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer .......... ......... .......... .......... ..22 5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és m ködtetése......................................................22

6. A humán controlling hatékonyságát növel eszközök...............................................26 6.1. A vállalati er forrás-tervezés rendszerek (ERP)........... ........... .......... ......... .......... ..27

6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, elnyei...............................................................276.1.2. RP rendszerek humánerforrás-gazdálkodás moduljai .....................................28

6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon................................................................286.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN.................................................................................296.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek ...............................................................30

7. Emberi erforrás-menedzsment (EEM) a közszférában...........................................31 7.1. A közszféra sajátosságai.........................................................................................31

7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában .......... ........... .......... ......... .......... ..327.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén..............................................388. Az emberi erforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál..........40

III. ZÁRÓGONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL..........................43



2

MELLÉKLETEK ....................................................................................................45

1. MELLÉKLET – HUMÁNERFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA..............45 2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE....................................................46 3. MELLÉKLET – A HUMÁN TKE MÉRSZÁMAI..............................................48

1. Létszámösszetétel alakulása......................................................................................48

2. Személyi jelleg költségek hatékonysága ...................................................................483. Fluktuációval kapcsolatos számítások.......................................................................494. Személyügyi ABC......................................................................................................505. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel .......... ........... .......... ......... .......... ..53

4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN............................................54 1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül............542. A Humanpower 2006 ................................................................................................57

FELHASZNÁLT IRODALOM...............................................................................60



3

ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. Ábra. A cafereria rendszer bevezetésének folyamata.........................................................232. Ábra. A kétféle bels ügyfél elégedettség mérése...............................................................42

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. Táblázat. Az ellátások formái és f bb típusai. ...................................................................192. Táblázat. A cafetéria rendszer el nyei és hátrányai a vállalat szempontjából ........... ........233. Táblázat. A legnépszer bb béren kívüli juttatások.............................................................254. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemz i ............................325. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemz inek átalakulása..............................................34

6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben...........36 7. Táblázat. Az emberi er forrás menedzsment feladatok felosztása....... ......... .......... .......... ..458. Táblázat. A küls környezet meghatározó elemei ..............................................................46 9. Táblázat. A bels környezet meghatározó elemei ..............................................................47 10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái .......... .......... ......... .......... .......... ......... ......55



4

Bevezetés

Az emberi erforrással való gazdálkodás központi szerepet tölt be manapság minden

vállalkozás életében, hiszen a szervezeti stratégia megvalósításának sikere nagymértékben az

emberek teljesítményétl, tudásától, tapasztalatától függ. A humán erforrással való

foglalkozás éppen ezért egyik szervezet életében sem szorulhat a háttérbe, s megjelenése

nemcsak az üzleti életben, de a közszolgálati szerveknél is egyaránt fontos.

Magyarország területén az utóbbi idben teret hódít a befektetés-szemlélet emberierforrás-

gazdálkodás, ugyanis a különböz vállalatvezetk nyilatkozataiban egyre többször hallható,

hogy „… nálunk a legfontosabb er forrás az ember..”, vagy „… vállalatunk sikerének kulcsa

munkatársaink kiemelked képességében rejlik…”, „… a XXI. században azok a vállalatok

lesznek sikeresek, melyek legfontosabb t kének a szellemi t két tekintik…”.

A munkaerpiacon is a termelésre épül vállalatokat a tudásra épül gazdasági egységek

váltják fel, tehát a hagyományos termelési tényezk helyett a tudásra helyezdik a f

hangsúly. Az emberi erforrásnak viszont vannak olyan tulajdonságai, melyek

megkülönböztetik minden más termelési tényeztl: önálló szabad akarattal rendelkezik,

képes szabályozni cselekedeteit, teljesítményei, céljai, tervei, szükségletei, érzelmei vannak.

A felsorolt tulajdonságok elolvasása után felmerülhet a kérdés, hogy egyáltalán mérhet a

vállalatnál az emberi tke értéke? Meghatározó lehet a befektetés megtérülésének nagysága

is, vagyis az elz években az emberi erforrásokba fektetett tke mikor térül meg?, s végül

kérdés lehet, hogy egy társaságnak mennyibe kerül egy-egy alkalmazott?

A sikerorientált vállalkozások költségeinek egyre nagyobb részét képezik a munkaervel

kapcsolatos kiadások, s szem eltt kell tartani azt a gazdasági törvényszerséget, mely szerint

a nyereséges mködés alapja az erforrások hatékonyabb felhasználása. Ez a társaságokat is

ráébresztette arra, hogy a munkaert is erforrásként kezeljék, mely igazán hatékonyan

mködni csak piaci keretek között képes.

A Humán controlling cím dolgozat a már említett kérdésekre próbál válaszokat találni három

f fejezeten keresztül. Az els részben az emberi erforrás gazdálkodás fogalmi kereteinek

meghatározása után az ezzel foglalkozó tudományág, az emberi erforrás menedzsment

feladatainak bemutatása, az egyes funkciók jellemzése következik.

A második nagy egységben nyolc fejezetre lebontva olvashatunk magáról a humán

controlling tevékenységrl. A kontrolling rendszerének bemutatása után a humán controlling

fejldési irányairól és alrendszereirl kaphatunk bvebb felvilágosítást. A továbbiakban a



5

humán controlling hét f területen való mérésének világa tárul elénk különböz

mutatószámokon keresztül. A béren kívüli juttatások növekv szerepük miatt egy külön

fejezetben kerültek kiemelésre.

A bevezet sorokban is már említésre került, hogy a humán tke szerepe nemcsak az üzleti

világban, hanem a közszférában is meghatározó, s jelentségét az utóbbi idben e területen is

kezdik felismerni. Ennek bemutatását tartalmazza a hetedik részegység, mely az aktuális

kihívásokra is rávilágítja a figyelmet. Végül az utolsó alegységben a hazai vállalatoknál

gyakorlatban megfigyelhet, HR-rel kapcsolatos tevékenységek jelennek meg.

A záró, s egyben utolsó fejezetben a tapasztalatok összegzése, a kérdések megválaszolása

történik.



6

I. Az emberi erforrás gazdálkodás szerepe

1. Az emberi erforrás gazdálkodás

Az emberi erforrás vállalati értékteremtésben betöltött szerepe az elmúlt években

látványosan megntt, a társaságok számára a termelési tényezk egyik legfontosabbja lett. Az

ember a vállalatnak egyszerre kétféle erforrást biztosít: fizikai munkavégz képességet, és

tudást. Ez a speciális tényez fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel;

képességei, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását.

„ Ma az egyetlen igazán értékes er forrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a

tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termel eszközzé vált ”- állítja

Peter Drucker, a Harvard világhír menedzsment-professzora.

Míg korábban a technológia, a pénzügyi erforrások jelentették az igazi versenyelnyt, addig

mára az emberi erforrások hatékony menedzselése vált meghatározóvá, melynek elérésében

az emberi erforrás menedzsment nyújt segítséget. A humánmenedzsment a menedzsment

azon területe, mely az emberekkel, mint a szervezet kulcsfontosságú tényezivel foglalkozik.

Célja a humán erforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szint

megvalósítása érdekében.

Az emberi erforrásnak, mint speciális termelési tényeznek két oldala különböztethet meg:

az emberi és az erforrás oldal. Az emberi létbl adódó humán erforrás jellemzk:

értékteremt, innovatív képesség, önálló döntéshozatal képessége, fiziológiai, biológiai

sajátosságok, érdekérvényesít képesség, önálló értékrend, (specialitása, hogy nem

raktározható, nem tulajdona a vállalatnak, de motiválható).

Az erforrás jellegébl adódó jellemzk: termelési tényez, szervezeti elvárásoknak kell

megfelelni, gazdaságos és hatékony felhasználására törekszenek, piaci viszonyok között

mozog (munkaerpiac).

A humán erforrás menedzsment feladatok:

− Az emberi erforrások biztosítása,

− Az emberi erforrások fejlesztése,− A kompenzáció és a motiváció menedzselése,

− A munkafeladatok kidolgozása,

− Emberi kapcsolatok menedzselése,

− A munkafeltételek biztosítása,

− Stratégia kidolgozása,



7

− Munkaügyi adminisztráció.

Az emberi erforrás menedzsment alapveten kétszerepls. A humán erforrással kapcsolatos

feladatok elvégzése, az azokkal való gazdálkodás a vezetkön kívül a személyügy

hatáskörébe tartozik. Az egyes szervezeteknek éppen ezért célszer egy funkciómegosztást

kialakítani a személyügy és a vezetk között. (A személyügy által betölthet funkciók:funkcionális szakmai feladatok elvégzése, módszertanok kidolgozása, bels tanácsadás és

érdekközvetítés.). Az egyes részfeladatok megosztása többféle módon történhet, s ennek

gyakorlati bemutatását az 1. számú melléklet tartalmazza bvebben.

Az emberi erforrás menedzsment tevékenységeinek eredményességét olyan tényezk

mutatják meg, mint a munkavállalók elégedettsége, a munkatársak megtartásának képessége,

a munkateljesítmény növelése.

A humán erforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan isösszekapcsolódik a humán kontrollig. Az emberi erforrásra irányuló kontrolling tevékenység

a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a

szakirodalomban fellelhet humán kontrolling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként

szolgál a következ két meghatározás:

„A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi er forrás

menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellen rzésén, a gazdasági

elemzésen és az err l készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok

koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi

er forrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata.”

„A humán kontrolling egyrészt az emberi er források megközelítésének módja, másrészt

méri és számszer síti az emberi er forrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és

el nyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezet i döntések következményeit,

beleértve a rejtett és hosszú távon felmerül költségeket is. A költségek és az el nyök

számszer sített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a

döntéshozatalt.”

1

Egy egyszerbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos

kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban.

Az utóbbi definíció megfelel értelmezéséhez nélkülözhetetlen a „hagyományos kontrolling”

rendszerének ismerete, ezért tekintsük át, mit takar valójában ez a szakterület.

1 Gyökér Irén (jegyzet)



8

II. Gondolatok a humán controllingról

„Controller (kormányos)

az, vagy az lesz,

aki többet tanul, mint mások,

felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban

cél és jövorientáltan

gondolkozik és cselekszik,

annak érdekében, hogy egy vállalatot

eredményesen irányítsanak.”

(Elmar Mayer) 2

1. A kontrolling rendszere

Hosszú távon egy vállalat hatékony irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete,

bels mködése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a

kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert képezve, mely az irányítás

hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a vezetk számára aktuális és

érthet információkat szolgáltasson. Fontos, hogy a közvetített információk lényegesek

legyenek, tehát az adott vezetknek hasznos tartalommal bírjanak. A kontrolling tehát egy

segédeszköz a vezetk számára, mely koordinálja a tervezést, az ellenrzést és az

információellátást. Az utóbbi három tevékenységet szokták a kontrolling három pillérének is

nevezni.

A tervezési rendszer

A tervezés során mérlegelik a szervezetet ér hatásokat, melyek befolyásolják a jövre

vonatkozó elképzeléseket. A rendszer f bb feladatai közé tartozik: az adatok gy jtése,

elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése, tervcélok kijelölése

és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség van a

teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos

szerepet kapnak.

Az információs rendszerA rendszer kiépítésének els feladata az információs igények feltérképezése, azaz annak

meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell közvetítenie az egyes

2 Dr. Siposné Gyebnár Éva (2001): A személyügyi kontrolling jelentsége az emberierforrás-gazdálkodásban.Munkaügyi szemle, XLV. évf. 11. 22.



9

célcsoportokhoz. Az igények felmérését követen kerülhet sor a szükséges információk

megszerzésére, elkészítésére és a megfelel helyre történ továbbítására.

Az ellenrzési rendszer

Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a mködés és a gazdasági folyamatok ellenrzése.

E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkez terv- és tényadatok közötti eltérésekre

minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek

kidolgozása rövid id alatt végbemenjen.

A tervcélok és a tényadatok közötti különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának

feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy ne a munkatársak felelsségre vonásán legyen a

hangsúly. Ilyenkor ugyanis elfordulhat, hogy a retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat

a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszeren nem segítenek azok feltárásában. A kontrolling

tevékenységét ezért célszer inkább a jövre irányítani, s a múltat arra használni, hogytanuljunk belle.

A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitzése; a teljesítmény mérése; a

mért teljesítmény összehasonlítása a célkitzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti

eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására.

A kontrolling idbelisége szerint lehet operatív, illetve stratégiai. Az operatív kontrolling

rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás

és a pénzügyi stabilitás biztosítását szolgálja.A kontrolling feladatok személyügyi ellátását a vállalati méret határozza meg. Egy 200 f s

vagy az alatti alkalmazotti létszám esetén a kontrollingot a vezet vagy a vezetk végzik. 200

f fölött önálló kontrollert foglalkoztatnak. Feladatai között szerepel az eredmények, a

pénzügyek, a folyamatok és a stratégiák átláthatóvá tétele; a résztervek, részcélok

koordinálása; a szükséges adat- és információellátás biztosítása, valamint a kontrolling

rendszerek kialakítása.

A kontrollerrl általában azt szokták mondani, hogy olyan a vállalat vezet je számára, mint a

gépkocsivezetnek a „mitfahrer”, vagyis képes jelentsen megnövelni a vezetés

hatékonyságát, és támogatást nyújt a célhoz vezet úton.

Hazai és külföldi kutatások szerint a kontrolling rendszer alkalmazásának szükségessége

annál nagyobb, minél nagyobb a vállalkozás, illetve minél nagyobb az értékesítési volumen.

A tervezés, az ellenrzés és bizonyos információk nélkül a nagyvállalatok könnyen



10

elbukhatnak. A kontrolling-rendszerrel rendelkez társaságok viszont fölényben vannak

azokkal a vállalkozásokkal szemben, melyekben a tervek készítését mellzik, s a jövre

vonatkozó döntéseiket spontán megérzések alapján hozzák meg.

A kontrolling az elmúlt években jelents differenciálódáson ment keresztül, melynek

következtében speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelen a

következ kontrolling típusok különböztethetek meg: pénzügyi kontrolling, a marketing

kontrollingja, K+F kontrolling, a beszerzés kontrollingja, a termelés kontrollingja, humán

kontrolling3.

A humán erforrással való gazdálkodás egyre növekv szerepe eredményezte a kontrolling

eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és

tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböz szintjein az élmunkával összefügg

intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálják. A „hagyományos kontrollinghoz”

hasonlóan összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s

elemzésükkel információkat szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a

felmerül problémákra döntési alternatívákat kínál.

2. A humán kontrolling és a humán stratégia

A humán kontrolling idbelisége alapján három f részre osztható: stratégiai humán

kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling.

A stratégiai humán kontrolling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata amegfelel mennyiség és minség munkaer biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása

érdekében. A középtávú humán kontrolling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál,

míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a

megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába.

A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú

céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelel munkaer-

állomány kialakításához és megtartásához.

A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszer küls, független szakértt is

bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített

felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A küls szakemberek

függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását.

3 Dr. Lindner Sándor-Dihen Lajosné-Dr. Henkey István (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész 24



11

2.1. A környezet felmérése

A vállalatok mködésében, eredményességében jelentkez problémák, nehézségek sokszor a

küls környezeti tényezk gyors változásainak tulajdoníthatók, hiszen jövbeli alakulásuk

többnyire igen kiszámíthatatlan. Ezért is fontos, hogy a vállalatok megfigyeljék,

összegy jtsék és elemezzék azokat a tényezket, melyek az emberi erforrás felhasználásával

kapcsolatos döntésekben, és egyben a humán stratégia kialakításában befolyásoló

faktorokként szerepelhetnek. A döntések meghozatalában segítséget nyújtó tényezk

megvizsgálása során szükség van a küls és bels környezet jellemzésére. A meghatározó

elemek részletes bemutatását a 2. számú melléklet tartalmazza.

A küls és bels jellemzk külön-külön történ számbavétele után elvégezhet az összegz

SWOT-elemzés, mely az ersségek, gyengeségek, lehetségek, fenyegetések számbavételét

tartalmazza. A küls feltételek és a bels adottságok együttes elemzése után értékes

információk nyerhetk a stratégiai döntések meghozatalához.

3. A humán kontrolling alrendszerei és fejldési irányai

A személyügyi kontrolling (=humán kontrolling) három alrendszerre bontható: költség-

kontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezségi, eredményességi

kontrolling.

A költség-kontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapveten az

emberi erforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata aszemélyügyi költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen

jelentkez költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok

kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaer kiválasztása, felvétele, betanítása és

fejlesztése kapcsán felmerül költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok

figyelemmel kísérését.

A gazdaságossági, hatékonysági kontrolling az emberi erforrás funkcióinak hatékonyságát és

a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erforrás

gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez

például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s

különböz szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók

összetételérl.



12

A jövedelmezségi, eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia

csúcsán elhelyezked vezetk is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erforrás

gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá

a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezségének növeléséhez).

A humán területen az utóbbi idben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és

a humán erforrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy

másik vállalathoz az emberi erforrások vonatkozásában. A mködés, a folyamatok és a

teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz

képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelel intézkedéseket annak

megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemzit és a rájuk vonatkozó

mutatószámokat vetik össze egymással.

A humán er forrás audit egy vizsgáló, elemz és összehasonlító eljárás, mely az emberi

erforrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán

erforrás gazdálkodás teljes kör felülvizsgálata áll. E folyamat során átvilágítják a humán

stratégiát és a kitzött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az

ellenrz tevékenységet. Az audit elvégezhet horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális

audit során a humán erforrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a

horizontális audit annak egészére terjed ki.

3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere

A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jöv bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó

környezeti tényezkhöz való alkalmazkodást is elsegíti.

A stratégia céljai több évre szóló üzleti tervben alakulnak konkrét feladatokká, s általában a

több éves terv els évre vonatkozó részébl vezethet le az operatív éves terv. A hosszú távú

tervezés tehát mint egy összeköt kapocsként funkcionál a stratégia és az éves tervezés

között. A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezkrl

kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaer-biztosítás, továbbképzés stb.

Az emberi erforrással kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem

annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A

munkaer-tervezés során a kitzött célok megvalósításához szükséges munkaer-állomány

mennyiségi és minségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok



13

ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített létszámszint feletti munkaer-állomány a vállalat

versenyképességének csökkenéséhez vezet a felmerül költségek magasabb szintje miatt.

Egy esetleges létszámbvítés bels vagy küls munkaerforrásból hajtható végre. A

munkaerigény növekedését célszer a bels forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a

megoldás sok tekintetben elnyösebb a küls források igénybevételénél. A meglév

munkaer ugyanis rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s

kialakultak munkahelyi kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a küls

munkaer-beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás

költségei sem jelennek meg.

A munkaer-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet

meghatározása; a bels kereslet és a bels kínálat vizsgálata; a bels kereslet és a bels kínálat

különbségeibl adódó intézkedések kidolgozása.

A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló között

fellelhet különbségekre a kitzött célok tekintetében: a munkaadó a munkavállalói

teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló jövedelmének növelésére törekszik. A

munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó

igényét (természetesen bizonyos keretek között).

A munkavállalók megítélése a bérrendszerre vonatkozóan igen szubjektív. Igazságos bérrl

általánosságban akkor beszélünk, amikor a munkakör, a követelmények és a teljesítmény

együttesen befolyásolja a béreket, s ez megjelenik a bérarányokban is. A bérezés

igazságosságát úgy is megfogalmazhatjuk, hogy egyenl mennyiség és minség munkáért

egyenl bér jár. A gyakorlatban a bérek alakulása általában nem tükrözi az igazságosság elvét.

A bérezés átláthatósága szintén egy olyan alapelv, amely a valóságban sokszor sérül. Fontos

lenne mindenhol gondoskodni arról, hogy a munkavállalók megismerjék a bérezés

mechanizmusait, és átlássák a bérezés folyamatát. Tisztában kell lenniük azzal, hogy

magatartásuk, viselkedésük, teljesítményük milyen befolyással lehet a bérükre.

A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg.

Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek

számára rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek vezeti felelnek. A

bérterv a vállalat adott idszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait

tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az

elz évhez viszonyítva.



14

A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra

bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és

pénzügyi helyzetét figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal

csökkenthetk a dolgozók közötti szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói

elkötelezettség formálásában is jelents szerepük van.

A pénzbeli juttatások lehetnek visszatérítendk, illetve vissza nem térítendk. A legtöbb

szervezetnél a vissza nem térítend béren kívüli juttatások kapják a nagyobb szerepet, míg a

visszatérítendeket, mint például a kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsönt, kevésbé

alkalmazzák a munkavállalók elégedettségének, motiváltságának fokozására.

A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a

munkaerköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye,

illetve szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a

vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényez je. A képzési és a fejlesztési feladatokat a

személyzetfejlesztési tervek rögzítik.

3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere

A kontrolling egyik alapvet feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezeti

döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése,

megszüntetése.

A beszámoló id

belisége szempontjából lehet: Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de

elfordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente.

Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést

befolyásoló tényezket térképezi fel a humán erforrással kapcsolatos tevékenységek, és

feladatok vonatkozásában.

Egy jól mköd személyügyi információs rendszer két területre különíthet el. Az egyik

terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet

vezeti készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan

összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési

bizonytalanság csökkentésére.

A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböz

vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi

erforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.



15

3.3. A humán kontrolling ellenrzési rendszere

A humán kontrolling- rendszer alapmódszere a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Az

ellenrzés során lehetvé válik annak kimutatása, hogy a vállalat mennyiben tért el a tervezett

értékektl a megvalósítás folyamán. Az eltérések meghatározásával eldönthet, hogy

szükséges-e beavatkozni a folyamatokba annak érdekében, hogy a különbséget a két érték

között megszüntessék. A kontrolling a megfelel mutatók segítségével a vezetés számára ad

választ arra, hogy bizonyos költségek miért térnek el a tervtl.

Az emberi erforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a

humán tényezvel kapcsolatban felmerül költségekkel foglalkozik, mely igen jelents

mérték a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind

a tervezési, mind az ellenrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével

komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.

3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei

A humán kontrolling gyakorlatban történ egyre nagyobb mérték terjedése önmagában nem

jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is

vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a

következk:

1. A vezeti képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat

alapos ismerete; az emberi erforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat

elismerése.

2. Az emberi erforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezet a

vezeti hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erforrásokkal kapcsolatos

költségek/összes költség jelents mértéket képvisel.

3. A humán kontrolling mködést megvalósító rendszerek tekintetében: többszint

teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetség bevezethetsége a

humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra.



16

4. A humán controlling mutatószámai

A fogalmak tisztázását követen lássuk, milyen irányelvek, területek alapján kerülnek

részletes jellemzésre a különböz mutatószámok:

– foglalkoztatási hatékonyság elemzése,– létszámösszetétel alakulása és tervezése,

– személyi jelleg költségek hatékonyságának elemzése és tervezése,

– fluktuációval kapcsolatos számítások,

– a cafetéria rendszer bevezetésének elkészítése

– toborzás, outsourcing elkészítése értékelemzéssel,

– képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel,

– menedzsmentképzés- megtérülés számítása statikus módszerrel.

4.1. Foglalkoztatás hatékonysága

A foglalkoztatás hatékonyságának vizsgálatakor érdemes a hatékonyság definíciójából

kiindulni. Hatékonynak nevezzük az olyan termelési változatokat, erforrás kombinációkat,

melyek ugyanakkora ráfordítással (input) nagyobb eredményt (output), vagy kisebb

ráfordítással ugyanakkora eredményt képesek létrehozni. A legáltalánosabban alkalmazott

képlet:

Input

Output mutató(egyenes)gi Hatékonysá =

A képletbl leolvasható, hogy a hatékonysági mutató kifejezi, hogy egységnyi felhasznált

erforrásra (inputra) mekkora kibocsátási egység (output) jut. A kapott eredmény

összehasonlítható a vállalat által elért korábbi átlagokkal (saját szervezeten belüli legjobb

átlag), versenytársak teljesítményével ill. az iparági vagy akár világviszonylatban mért; EU-

ban mért („best of best”) átlaggal is.

A foglalkoztatás hatékonysága az ún . létszám-hatékonysági mutatók alapján értékelhet.

Két jellemz mutató: létszámarányos árbevétel, egy f re jutó nettó termelési érték.

(fõ)létszámállományikaistatiszti Átlagos

(Ft)árbevételenettósÉrtékesíté árbevételnyos Létszámará =

Ez a szám azt mutatja meg, hogy a vállalt egy alkalmazottjára mekkora árbevétel jut (avagy

egy alkalmazott mekkora eredményt termel). A kapott eredményt befolyásolhatja az adott

intézményen belül foglalkoztatott fizikai/szellemi foglalkoztatottak aránya. Ha kicsi a



17

mutatószám, érdemes lehet az okokat közelebbrl szemügyre venni. Ambrus Attila és

Lengyel László szerzpáros szerint ekkor két megoldás kínálkozik: ugyanakkora eredményt

kisebb létszámmal lebonyolítani vagy nagyobb eredményt változatlan létszámú humán tke

mellett megvalósítani. (A kapott megoldások teljesen megegyeznek a hatékonyság

fogalmával.) Az él munka - termelési hatékonyságát méri a következ mutató:

(fõ)létszámállományikaistatiszti Átlagos

(Ft)érték termelési Nettó érték termelésinettó jutó fõreEgy =

4.2. Létszámösszetétel alakulása

A létszám összetételét vizsgálhatjuk FEOR (Foglalkozások Egységes Osztályozási

Rendszere) szerinti csoportosítások alapján, s így beszélhetünk a foglalkoztatás jellege ill. a

munkaid hossza szerinti besorolásról. Ez megmutatja a teljes- és a részmunkaidben

foglalkoztatottak számát Az iskolai végzettség és munkaer típusa szerint is ugyanez aszempont vizsgálható. Ez utóbbit a vállalat profilja befolyásolja (vagyis a tevékenység

jellege), míg az elbbi a képzés szerinti összetételre világít rá.

További támpontot nyújt, ha a foglalkoztatottakat életkor uk ill. a nemek szerinti megoszlásban

is szemügyre vesszük. Kedvez folyamatként szokás megítélni, ha a vállalt jelenlegi (bázis)

összetételéhez viszonyítva növekszik a magas iskolai végzettségek aránya; a fizikai

munkásokon belül a szakmunkások száma; csökken a vezetk aránya és az átlagéletkor.

Emellett elnyt jelenthet, ha a versenytársakhoz képest magasabb arányban alkalmaz pl.

részmunkaids foglalkoztatottakat.

A létszám összetételére vonatkozó mutatók: fizikai létszám aránya; szellemi létszám aránya;

vezetk aránya; szakmunkások aránya; felsfokú végzettségek aránya; részmunkaids

foglalkoztatottak aránya.

A mutatók (3. számú melléklet ) önmagukért beszélnek, így nem szorulnak különösebb

magyarázatra, de annyi kiemelhet, hogy egyfajta megoszlást fejeznek ki, vagyis azt, hogy pl.

mennyi a fizikai foglalkoztatottak aránya (hányan vannak a fizikai munkások) az összes

alkalmazotthoz képest.

4.3. Személyi jelleg költségek hatékonysága

A létszám-hatékonysági mutatók ill. ennek összetételének elemzésén túl fontos lehet az egy

f re jutó (egy alkalmazottra jutó) költségek meghatározása is (hiszen így könnyen

összevethet egy adott munkás által megtermelt érték és a rááldozott költségek összege). A



18

költségeken belül a személyi jelleg költségek kapcsolódnak leginkább az emberi

erforráshoz.

A bérgazdálkodás f bb mutatószámai: személyügyi költséghányad, munkaerköltségek

forgási sebessége, személyi jelleg ráfordításokra jutó nettó termelési érték, valamint az egy

f re jutó személyi költség. A mutatók részletes jellemzését a 3. számú melléklet tartalmazza.

4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások

A következ mutatócsoport a fluktuációt elemzi, de elször talán célszer a fogalom

tisztázásával kezdeni: „A munkaer mozgás egyik fajtája a fluktuáció, ami a munkavállaló

munkahely-változtatását jelenti.”.4 A vizsgálódás alapját a szervezet teljes létszámállománya

képezi, és ehhez képest értelmezzük a csökkenést ill. növekedést. A fluktuációt befolyásoló

tényezk két f típusát ismerjük: a szervezet mködésétl független és függ, bels tényezk.

Míg az elbbi tényez a gazdaság állapotával, a megváltozott munkafeltételekkel(informatikai és nyelvi követelmények), addig az utóbbi a munkahelyi légkörrel, a vezetési

stílussal állhat kapcsolatban. A többi erforrásszint változáshoz hasonlóan az emberi erforrás

taglétszám változásainak is vannak következményei. „A fluktuáció magas szintje növeli a

létszám biztosításával kapcsolatos költségeket, alacsony szintje pedig akadályozza az új,

esetleg képzettebb, fiatalabb munkaer bekapcsolását a vállalat tevékenységébe.”.5 A

fluktuáció költségei közé tartozik: a végkielégítés, a munkavégzés alóli felmentés költsége és

járulékai; a kilépés költségei; a munkaer kiválasztás, felvétel és betanítás költségei; a belép

és a kilép alkalmazottak teljesítményének különbségébl adódó költségek.

A fluktuáció mérszámai: munkaer-forgalom, kilépési forgalom, belépési forgalom,

munkaer-váltás, munkaerváltás intenzitása. Az egyes mutatók jellemzi a 3. számú

melléklet ben olvashatók.

4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének elkészítése

Manapság elengedhetetlen, hogy a munkavállalók a pénzbeli juttatások mellett választható

béren kívüli juttatásokban is részesüljenek, s ennek a vállalaton belüli megjelenési formája a

„cafetéria” rendszer.

4.5.1. A szociális-jóléti ellátások

A szociális-jóléti ellátások a munkavállalói szükségletek kielégítésére szolgálnak, s ezeket a

munkáltató finanszírozza. Elfordulnak olyan esetek, amikor ez csak részben jelent pénzbeli

4Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 74.5 Uo., 75.



19

támogatást, mint például a munkavállaló által bérelt lakás albérleti díjának részben történ

megtérítése.

A különböz juttatások fajtáit, elnyeit és hátrányait tartalmazza az alábbi táblázat:

1. Táblázat. Az ellátások formái és f bb típusai.6

Szociális-jóléti ellátások formái

Pénzbeli ellátások Természetbeni juttatások– lakhatási költségtérítés– lakásépítési támogatás– kedvezményes kamatozású lakásépítési

kölcsön– üdülési hozzájárulás– ruházati költségtérítés (ruhapénz)– különböz segélyek (beiskolázási segély,

temetési segély)

– helyi, távolsági járatokra szóló bérlet– hivatali gépjárm magáncélú használata– természetben nyújtott étkeztetés– kifizet által juttatott színházjegy, színházbérlet– terményjuttatás (a szövetkezeti tagok részére)

El nye:

– a jövedelemfelhasználás egyéni preferenciaalapján szabadon történik– differenciált szükségletek kielégítésre

alkalmas

El nye:

– az adományozó szándéka szerint használhatókfel

Hátránya:

– felhasználása nem biztosan felel meg a juttatást biztosító szándékának

Hátránya:

– differenciálatlan szükségletek kielégítéséreszolgálnak

– rugalmatlanok az egyéni szükséglet és igényekiránt

Adózási szempontból ezek a juttatások lehetnek adómentesek, vagy adókötelesek, míg a

részesültségi fokozat szempontjából minden alkalmazottra kiterjed (univerzális), vagy csak

bizonyos feltételeknek megfelel alkalmazottakra (szelektív) vonatkozó.

Az ellátási rendszer korszer formája a Választható Béren Kívüli juttatások (VBK) rendszere,

az ún. cafeteria rendszer, melynek részletesebb bemutatására a következ egységben kerül

sor.

A továbbiakban a toborzási folyamattal kapcsolatos mérszámok vizsgálata olvasható,

melynek egyik eszköze az értékelemezés módszere. Ennek analízise során elengedhetetlen

tudni, hogy mi az, ami a vállalat számára éréket képvisel.

4.6. Toborzás, outsourcing elkészítése értékelemzéssel

Személyügyi ABC

Egy másféle, bár jellegében nagyon hasonló megközelítést tesz lehetvég a személyügyi

ABC (Activity Based Costing/Tevékenység alapú költségszámítás).7, mely a következ

területekhez kapcsolódó mutatókat használja:

6 Uo., 84-85.



20

– szervezeti hatékonyság (Organizational Effectiveness) mérése

– szellemi tke (Intellectual Capital) mérése

– innováció (Innovation) mérszámai

– HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága

– mutatók az EEG funkciókat illeten– toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas jelzszámok

– termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) használt

számítási módok

– alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérése

– hiányzások számának mérése

– munkaviszony megsznésével kapcsolatos mérszámok

Az egyes területek jelzszámainak tartalma a 3. számú melléklet ben látható.

4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel

Az emberi erforrásba (EE) történ befektetések alapos elkészítést igényelnek, s ebben

nyújtanak segítséget az EE-hez kötd befektetés-gazdaságossági számítások.

„Az emberi erforrásba történ befektetés nem más, mint adott ismeret, tudás beszerzése,

vagy saját vállalaton belüli felhalmozása”.8 A mérésekhez a humán controlling legfontosabb

adatai: a képzés mennyisége, ideje és költségei, a követelmény- és teljesítményadatok. A

számítások középpontjában a képzésre fordított kiadások, a többlettudásból adódó bevétel és

azok kamatozása áll.Az EE-be történ befektetéseket nem csupán gazdaságossági kritériumok alapján valósítanak

meg, hanem törvényes elírások, munkafeltételt javító követelmények miatt is. A számítások

legf bb célja, hogy értékelni tudják az EE-be történ befektetések hatékonyságát. Ha a

befektetés hozzájárul a vállalat gazdasági és nem gazdasági céljainak eléréséhez, akkor

beszélhetünk hatékonyságról.

E területen f ként a dinamikus módszerek a meghatározók, melyek az id múlásával, a pénz

idértékével is számolnak. Általában a nettó jelenérték-számítás (NPV) módszerét

alkalmazzák. Az alapgondolat tehát, hogy az EE-be történ befektetéssel kapcsolatos összes

kiadást és bevételt a képzés hasznosításának kezdeti, a befektetés végs idpontjára kell

vetíteni.

7 www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.doc8 Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 118.



21

A dinamikus és statikus módszerek mellett léteznek a képzés-fejlesztés jelentségét bizonyító

számítások, melyekre néhány mutató a 3. számú mellékletben látható.

4.8. HR Scorecard

Végül lássunk egy olyan mérési módszert, mely egy már létez technika, a Balanced

Scorecard (BSc) humánspecifikus változata.

A BSc, vagyis a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere egy stratégiai irányítási

eszköz, melynek segítségével lehetvé válik a stratégia tisztázása, a stratégia és az operatív

mködés közötti összhang megteremtése, annak kommunikálása. Alkalmas a szervezetre ható

tényezk, a közöttük lév ok-okozati összefüggések felismerésére, az ebbl származó

következtetések levonására. A BSc jellemz je a célok megvalósításnak támogatása, melyet

úgy ér el, hogy a társaság a célokhoz mutatószámokat rendel, akciókat szervez, amik a

szervezet tagjai számára cselekvésül szolgálnak. A célok és a hozzájuk rendelt mutatók négyszempont szerint csoportosítottak: pénzügyi nézpont (tulajdonosi elvárások); vevi

nézpont; bels folyamatok/mködés; tanulás, fejldés.9

A személyügyi controlling által, a humán funkciók mérésére kialakított eszköz a HR

Scorecard. „Ez egy olyan vezetést támogató eszköz, mely a tervezéstl a munkavállalók

ösztönzéséig átfogja a mérszámok rendszerét”.10

„A HR Sc a szervezet jövképét, humánstratégiáját fogalmazza meg, olyan átfogó

mutatószámrendszer formájában, ami kijelöli a stratégiai célok teljesítéséhez vezet

utat,megteremti a stratégiai alapú teljesítményértékelés feltételeit.”11

A HR Sc a Bsc analógiájára alapozva a pénzügyi mérszámok, az ügyfélkör, a bels

mködés, a tanulás –fejldés mérszámai közötti összefüggésrendszer biztosítására épül. A

BSc négy nézpontja a HR funkcióra:

− HR pénzügyi nézpontja a HR költségvetésre

− HR „ügyfélkör” megítélése a munkavállalókra vonatkozó elégedettség mérésére

− HR bels mködése (pl. a munkaer-utánpótlás biztosítása)

− HR tanulás-fejldés (pl., képzettségi színvonal megítélése)

9 Dr. Lindner Sándor (2004): Humán nézpontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48. évf. 1. 20-23.10 Dr. Lindner Sándor – Dihen Lajosné (2005): HR Scorecard a tervezéstl az ösztönzésig. Munkaügyi szemle.

49. évf. 9. 11.11 Uo., 12.



22

5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer

Napjainkban a vállalatok körében egyre népszerbb megoldás, hogy a munkabéren kívül is

díjazzák dolgozóikat, de mit is takar pontosan a béren kívüli juttatások rendszere?

„ A cafetéria rendszer lényege, hogy a dolgozók bizonyos id közönként a munkáltató által

felkínált szolgáltatási listából, adott költségkereten belül az egyéni szükségletek szerint

kiválasztják az általuk igényelt juttatásokat.”12 Az ajánlati listában f ként szociális-jóléti

juttatások szerepelnek, de a közvetlen készpénzkifizetés is biztosítható. Ez utóbbi esetben a

munkavállalónak szembesülnie kell azzal, hogy a kézhez kapott nettó összeg jóval

alacsonyabb, mint a kedvezményes adózású juttatások értéke.

A növekv adóterhek miatt számos vállalat választja a béremelés helyett a cafeteria különféle

elemeit, melynek legf bb elnye, hogy adózásuk miatt olcsóbbak, mint a munkabér. A

cafeteria rendszer azért m

köd

képes rendszer, mert mind a munkaadó, mind a munkavállaló jól jár vele. A munkavállalók oldaláról a rendszer népszersége egyrészt igazságosságával

magyarázható (a legtöbb rendszerben minden munkavállalóra egységes keretösszeg jut),

másrészt pedig azzal, hogy így megkapják a juttatás teljes összegét, míg a munkabérért

adózniuk kellene. A juttatások adókedvezménye a munkáltató számára is jelents

megtakarítást tesz lehetvé, ezen kívül költséghatékony eszköze a motiválásnak, a

versenyképesség megtartásának vagy a különböz bérrendszerek összehangolásának. További

elnye a rendszernek, hogy elemei forintosíthatóak, tehát a munkavállalók pontosan látják

mennyit költ rájuk a vállalatuk.

A cafeteria bevezetését választó cégek száma folyamatosan emelkedik a .növekv vállalati

adóterhek miatt. A Mercer Kft. 2007 márciusában 86 különböz nagyságú és profilú cégen

végzett felmérése szerint az igénybevev cégek tekintetében átrendezdés tapasztalható. A

rendszer bevezetését Magyarországon elindító multik mellett 150-200 f t foglalkoztató KKV-

k és egyre több kisebb, 100 f alatti létszámú cég is ezt a megoldást választja.

A hazai és nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a cafeteria rendszer alkalmas az

egyénileg változó igények kielégítésére; az egyéni szükségletek teljesítését magas

színvonalon szolgálja; fokozza a szociális biztonságot.

5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és mködtetése

A cafetéria rendszer bevezetése stratégiai döntés, s ennek során meg kell határozni a rendszer

jellemzit. A keretösszeg megállapítása gondos mérlegelést igényel, s éppen ezért úgy kell a

12 Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 86.



23

rendszert megvalósítani, hogy ne eredményezzen költségnövekedést, bevezetését naptári

fordulóponthoz kössék, a munkavállalói érdekképviseletek egyetértsenek vele. A rendszer

bevezetése számos pozitívuma mellett némi hátránnyal is jár, ahogy azt az alábbi táblázat is

mutatja.

2. Táblázat. A cafetéria rendszer elnyei és hátrányai a vállalat szempontjából13

A cafetéria rendszer bevezetésének

El nyei Hátrányai

– költséghatékony juttatási forma, amunkavállaló – a munkáltató azonosköltségvonzata mellett – magasabbnettó értékhez juthat

– javítja a munkavállalóköltségszemléletét

– szabad választást tesz lehetvé

– adminisztrációigénye magas– a szervezet eddigi kultúrájától eltér

megoldás– a dolgozó önállóságára épít, de nem

mindenki tud ezzel racionálisan élni,ezért többletjuttatási igénnyel

jelentkezik

A juttatási rendszerek sikeres mködésének feltétele az elzetes tervezési munkálatok, az

átgondolt bevezetési és mködtetési rendszer kidolgozása. Az alábbi ábra a cafeteria rendszer

bevezetésének tényleges folyamatát mutatja be:

1. Ábra. A cafeteria rendszer bevezetésének folyamata

A cafeteria rendszerek mködtetéséhez, az ügyviteli rendhez célszer informatikai támogatást

igénybe venni. Ma már több személyügyi szoftverekkel foglalkozó cég fejlesztett ki külön

cafeteria modult, melyek jelentsen megkönnyítik a humánpolitikai osztályok

alkalmazottainak munkáját. A modulok közül olyant érdemes bevezetni, amely képes

13 Uo., 87.

Vezeti igényfelmérés• Bevezetés céljának

meghatározása• Cafeteria keret kialakítása

Stratégia – elkészítés• Dolgozói felmérés• Juttatás menedzsment

Vállalati háttér kialakítása• Cafeteria szabályzat• Törvényi háttér• Nyilatkozatok

Munkavállalók tájékoztatása• Eladások• Munkavállalói kézikönyv

Adminisztációs folyamat• Folyamat megtervezése• Nyilatkozatás

Cafeteria rendszer indítása• Ügyfélszolgálat• Tanácsadás

Utókövetés• Éves frissítés• hatásvizsgálat



24

kommunikálni az alkalmazott bérrendszerrel, ismeri az egyes juttatásokhoz kapcsolódó adó-

és járulékfizetési elírásokat és követi annak változásait, segít az igények felismerésében, a

választások statisztikai értékelésében és megkönnyíti a folyamatos adminisztrációt.

A cafeteria elemei

A cafetéria rendszer bevezetése nem jelenti azt, hogy a vállalat minden korábbi garantált

juttatását megszünteti. Tipikusan a program keretein kívül juttatják a társaságok hazánkban a

cégautót, a mobiltelefon használatot, az életbiztosításokat és a munkáltatói kölcsönt.

Magyarországon általában legalább tíz elembl álló juttatási listát kínálnak a dolgozóiknak a

cégek. A választható béren kívüli juttatások leggyakoribb elemei: a magáncélú tanfolyamok,

az üdülési csekk, a helyi bérlet, a menetjegy térítése és az önkéntes nyugdíjpénztári

hozzájárulás. Ezenkívül az idei évtl egyre népszerbbé válik a munkáltatók otthoni Internet

használatának támogatása, valamint az iskolakezdési utalványok és az önsegélyez pénztári juttatások is.

A keretösszeg

Ma Magyarországom a cégek háromnegyede fix összeg keretösszeget ad, tehát minden

munkavállaló beosztásától és jövedelmétl függetlenül, ugyanakkora összeg juttatásra

jogosult. Léteznek azonban olyan vállalatok is, ahol a cafetéria keretösszeg

munkavállalónként eltér összeg és növelése az egyéni teljesítménytl függ, továbbá van

lehet

ség a fizetésemelés cafetéria formájában történ

teljesítésére is.A juttatások adózásának változásai

A cafeteria rendszer egyes elemei törvényileg eltér adózási kötelezettség alá esnek. A

munkavállaló akkor jár jól, ha minél kisebb adójú elemeket választ, mert akkor bruttó

keretének nagy részét kézhez kapja. Az adófizetési kötelezettség a munkáltatóra is

vonatkozik, ezért neki szintén ez az érdeke. A juttatások adóterhének szigorítása miatt a

vállalatok egyre kevésbé tudják kihasználni az egyes juttatások adómentes határait. 2007

januárjától a béren kívüli juttatások adója 10 százalékponttal, 54%-ra emelkedett. A cégek

háromnegyede igaz már eddig is kizárólag adómentes természetbeli juttatásokat nyújtott

dolgozói részére, illetve nem engedte az adómentes határon felüli választást, így az adóemelés

kevésbé érinti érzékenyen ket. Nem így az a szabályozás, mely az egyes juttatások

adómentes határait csökkentette nem csekély mértékkel. Az önkéntes egészségpénztári

befizetések a minimálbér 20%-ig, a nyugdíjpénztári befizetések annak 50%-ig kapnak

kedvezményt a korábbi 130% helyett.



25

A jelenleg érvényes jogszabályok alapján a következ juttatások értéke a teljes választási

idszakra vonatkozóan együttesen nem haladhatja meg az évi 400 ezer forintot: Internet

elfizetés hozzájárulás, egészségpénztári hozzájárulás, üdülési csekk, beiskolázási utalvány,

BKV helyi utazási bérlet. Az egészségpénztári, valamint önkéntes nyugdíjpénztári

hozzájárulásra igényelt összegek együtt nem haladhatják meg a havi 45.850 forintot (aminimálbér 70%-át).

Az alábbi táblázat a legnépszerbb juttatásokat tartalmazza, a legújabb szabályozás szerinti

összegekkel:

3. Táblázat. A legnépszerbb béren kívüli juttatások

Az adószigorítások ellenére még mindig sokkal jobban megéri a vállalatoknak a béren kívüli

juttatások béremelést helyettesít alkalmazása.

A cafeteria rendszer gyakorlati megvalósulását, mködését mutatja be a 4. számú melléklet

konkrét vállalati esetpéldákon keresztül.

A béren kívüli juttatások részletes ismertetése után a továbbiakban arról kaphatunk

információt, hogy milyen informatikai támogatás szükséges a vállalaton belüli hatékony

humán controlling mködéséhez.

Hideg étkezésihozzájárulás 5000 Ft /hó nem Utalvány -

Meleg étkezésihozzájárulás 10.000 Ft /hó nemUtalvány, helyi

konyha -

20.000 Ft /év

/gyermek /szül

Üdülési csek k 65.500 Ft /év igen Csekk

Közeli

hozzátartozóknak is.

Helyiközlekedésibérlet

Bérlet teljes

összege igen

Készpénz s zámla

ellenében -

Önkéntesnyugdíjpénztár 32.750 Ft /hó nem

Munkáltatói

hozzájárulás -

Egészségpénztár 13.100 Ft /hó igen

Munkáltatói

hozzájárulás

Szolgáltatások körét

tekintve változás

2007.06.01-tl!

Ajándék utalvány 3*6550 Ft /év nem

Utalvány,

természetben

Közös háztartásban

él közeli

hozzátartozóknak is.

Otthoni Interne thasználat Korlátlan igen

Utalvány, készpénz

számla ellenében -

Kultúra utalvány Korlátlan igen Utalvány -

Megjegyzés

Iskolakezdésitámogatás igen

Utalvány, készpénz

számla ellenében -

Juttatás neve Adómentességhatára (2007)

400.000 Ft-oslimit alá tartozik

Juttatásánakformái



26

6. A humán controlling hatékonyságát növel eszközök

Manapság terjedben vannak a különböz integrált vállalatirányítási információs rendszerek

(ERP – Enterprise Resource Planning) alkalmazása. A legtöbb nagyvállalat, középvállalkozás

tekintetében elssorban az alaptevékenységeket (beszerzés, gyártás, értékesítés) támogatják

informatikai rendszerek.

Az informatikai háttér esetén a legnagyobb hangsúly az integráción van. Ezek az integrált

vállalatirányítási rendszerek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat képes legyen különféle

erforrásai felhasználásának nyomon követésére, valamint a velük kapcsolatos tevékenységek

rövid, közép és hosszú távú tervezésére. Az egyes erforrásokkal való tevékenységek elég

komplexek, ezért az ERP rendszereket modulárisan építik fel. Az egyes modulok önállóan is

használhatóak, de integrált rendszerbe kapcsolva összehangoltan mködnek.

A II. generációs ERP rendszerek szélesebb integráltságot teremtenek, ugyanis hatókörüket akörnyezetre is kiterjesztik, a környezet kapcsolódó folyamatait integrálják. Ilyen lehet a vevk

és beszállítók menedzsmentje, vagy a személyügyi tevékenységek esetében az internetes

toborzás. Az utóbbi vonatkozásban az integráltság kétféleképpen értékelhet. Egyrészrl,

hogy a személyügyi tevékenység mely feladatait hangolja össze a rendszer, másrészrl a

vállalat meglév informatikai rendszerével milyen integrációt hoz létre.

A személyügyi tevékenységek kapcsán felmerülhet, hogy melyek azok, amelyek hatékony

megvalósítására használható egy integrált személyügyi információs rendszer? A vállalatok

többségében (kivétel az egyéni és mikrovállalkozások) a bérszámfejtés, a személyi

jövedelemadó és a járulékok bevallása, befizetése informatikai támogatással megy végbe. A

munkaügyi statisztikával összefügg adatszolgáltatások is ugyancsak az informatika

segítségével történnek. Emellett a vállalkozás méretétl függen a hatósági

adatszolgáltatásokat (adóbevallásokat) is elektronikus formában kell elkészíteni.

Az adatfeldolgozások általában egy konkrét célból történnek. Ez lehet egy jogszabályi elírás

követése, vagy egy vállalatirányítási döntés támogatása. Az informatikai megoldások célja az

adatfeldolgozás hatékonyságának növelése, de hozzájárul például az élmunka-költségénekcsökkentéséhez, a vállalaton belüli különböz adatfeldolgozási és –elemzési feladatok

megfelel sorrendben történ elvégzéséhez.

A továbbiakban az ERP rendszer részletesebb bemutatása következik, s azon belül is kitérve a

humán-erforrás gazdálkodási modulra.



27

6.1. A vállalati erforrás-tervezés rendszerek (ERP)

6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, elnyei

A korábbi MRP II. továbbfejlesztéseként és kiterjesztéseként alakultak ki a mai ERP

(Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati erforrás-tervezés rendszerek. Az elmúlt évek

innovációi miatt ezek a rendszerek már inkább integrált vállalatirányítási alkalmazásoknak(IEA = Integrated Enterprise Application) tekinthetek, mégis a közbeszédben továbbra is az

ERP elnevezés használatos. Az ERP-rendszerek ma a vállalatok informatikai támogatásának

alapját képezik.

Mit is takar valójában az ERP fogalma?

Definíciószeren így fogalmazható meg: „ A vállalat környezetére, bels m ködésére és a

vállalat – környezet tranzakcióira vonatkozó információk koordinált és folyamatos

beszerzését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végz személyek, tevékenységek,valamint a funkciók ellátását lehet vé tev hardver- és szoftvereszközök összessége.” 14

Az ERP-knél tehát továbbra is megmaradt a funkcionális szemlélet: az ilyen szoftverek

modulokból épülnek fel, melyek megfeleltethetek a vállalat egyes funkcionális területeinek,

pl. logisztikai, termelésirányítási, értékesítési, számviteli, eszközgazdálkodási, és a

humánerforrás-gazdálkodás. Az ERP-technológia ötvözte a korábbi TPS/EDP-, illetve a

MIS-rendszereket: alkalmas egyrészt a vállalatnál felmerül tranzakciók kezelése , másrészt

(a korai idszaktól kezdve) a tárolt összvállalati adattömegbl a vezetk számára információ

nyújtására .

A vállalatirányítási rendszerek elsdleges szerepe lerövidíteni az információáramlást a cég

különböz egységei között és a lehet leggyorsabb, pontos adatszolgáltatás biztosítása az

üzleti döntések meghozatalához. Ennek elengedhetetlen feltétele az információk rögzítése

azok keletkezési helyén, valamint a többszörös adattárolás elkerülése.

ERP rendszerek bevezetése

A rendszer elnyeinek gyakorlatban történ megvalósulásához a bevezetés folyamata

nagyban hozzájárul. Egy ERP rendszer bevezetése nem csupán az informatikai háttér, ahardver és szoftver elemek telepítésébl áll. A sikeres alkalmazáshoz a bevezetési

folyamatnak átgondoltnak, és alaposan tervezettnek kell lennie, el- és utómunkálatokat

egyaránt magában kell foglalnia. A tervezett ERP rendszer bevezetésének részfolyamatai

14http://hu.wikipedia.org/wiki/V%C3%A1llalatir%C3%A1ny%C3%ADt%C3%A1si_inform%C3%A1ci%C3%B3s_rendszerek



28

idrendi sorrendben: vállalati folyamatok felmérése, vállalati folyamatok modellezése,

vállalati folyamatok újraszabályozása (BPR), rendszer testreszabás, mintatermi tesztelés, éles-

használat elkészítése, felhasználók oktatása, éles-használat kezdete, a rendszer mködésének

monitorizálása, a szükséges módosítások megvalósítása.

A piaci tapasztalatok alapján az átállás gördülékeny megvalósulása a bevezetés módszertana

mellett nagy részben függ a bevezetést végz csapat szaktudásától, és a megrendel oldali

elkötelezettség mélységétl is. Fontos kérdés, hogy mennyire képes a bevezet partner a

módszertan által diktált erforrásokat a betanulás érdekében felhasználni. Nagy szerepet kap

ebben a bevezetési projektek vezet je, akinek következetessége, szakmai felkészültsége

nagyban befolyásolja a projekt sikerességét.15

6.1.2. RP rendszerek humánerforrás-gazdálkodás moduljai

Az ERP rendszerek a humánerforrás-gazdálkodásban is kiemelt jelentségek. Az integrált

személyügyi informatikai támogatás kiaknázása lehetvé teszi a humán erforrás

gazdálkodáshoz kapcsolódó adatok elemzését, értelmezését, a folyamatos

információszolgáltatást az erforráshoz kapcsolódó döntések elkészítésében. Ezek a

szoftverek valamennyi fontos személyügyi funkció végrehajtását segítik, tartalmazzák a

munkakörök, a munkavállalók, a továbbképzés és a toborzás szakszer kezeléséhez és

végrehajtásához szükséges adatfeldolgozási, tanácsadási elemeket.

A személyügyi szoftverek általában moduláris felépítések, s a személyügy különböz

szakterületeit ölelik fel. A legtöbb rendszer öt modult tartalmaz: személyügyi nyilvántartómodul, munkaügyi nyilvántartó és elemz modul, bérszámfejtési modul, TB-elszámolási

modul, humán erforrás-gazdálkodási modul.

A vezeti feladatoktól a napi adminisztrációig minden HR folyamatot aktívan támogató

informatikai megoldások nagy segítséget jelentenek a különböz HR területek

adminisztrációs hátterének megteremtésében, és jelentsen egyszersítik az egyes

munkafolyamatok nyilvántartását, menedzselését.

6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon

A személyügyi szoftverek magyarországi piacáról elmondható, hogy a külföldi, viszonylag

elterjedt alkalmazással szemben hazánkban még jóval kisebb mérték az ilyen rendszerek

alkalmazása. Ennek f oka, hogy egy HR modul bevezetése igen tkeigényes, s a hazai

vállalatok pénztárcája számára a nemzetközi vállalatirányítási rendszerek HR moduljai

15 http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41



29

sokszor túlságosan megterhel megoldást jelentenek. A magyar piacon jelen vannak a hazai

fejlesztk költséghatékony megoldásai is, melyek funkcionalitásukat tekintve versenyképesek.

A hazai piacon megtalálható személyügyi informatikai rendszerek: a mySAP ERP HCM,

ORACLE E-Business Suite HRMS, Microsoft Dynamics NAV, VT-Soft OPUS HUMÁN és

NEXON Humánügyviteli szoftverek. A szoftverek vagy egy integrált vállalatirányítási

rendszer moduljaként mködnek, vagy alkalmasak arra, hogy egy másik ERP rendszerhez

illesztve funkcionáljanak.16 A továbbiakban a felsorolt rendszerek közül a VT-Soft OPUS

HUMÁN és a NEXON Humánügyviteli szoftverek kerülnek részletesebben bemutatásra.

6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN

A vállalatmérettl függetlenül, kifejezetten a hazai jogszabályok szerint kifejlesztett, integrált

személyügyi információs rendszer. Kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási

számfejtések megbízható kezelésére fejlesztették, s emiatt terjedt el a kis ésközépvállalkozások körében. A fejlesztések során bvült a felhasználói kör, s ma már a

személyügyi funkciók teljes kör támogatását integrált módon biztosítja. A hazánkban

mköd más ERP rendszerekbe is integrálható, s képes együttmködni beléptet és munkaid

nyilvántartó rendszerekkel.

A rendszer 4 modulból áll. A HR modul támogatja: dolgozói törzsadatok kezelését; a

szervezeti struktúra leképzését; a munkaer toborzás végrehajtását; teljesítményértékelést,

utódlást, karriertervezést; képzések, oktatások szervezését, a kapcsolódó költségek,

erforrások kezelését; különféle dokumentumok kezelését, határidk figyelését.

A Bér-munkaügy-adó modul segítségével elvégezhet a bérszámfejtés, a személyi

jövedelemadó elszámolása, munkaügyi statisztika elkészítése, költségek könyvelési feladása.

A modul támogatja a speciális feladatok ellátását pl. költségtérítések kezelése, elektronikus

adó- és járulékbevallás.

A Kafetéria modul a béren kívüli juttatások munkavállalói igényeknek megfelel rugalmas

választását teszi lehetvé többnyelv internetes portál alkalmazásával.

A TB modul szakérti szoftverként funkcionál: a TB juttatások jogosultságának

meghatározásához szükséges alapadatok felhasználásával elbírálja a jogosultág tényét, s

16 A felsorolt személyügyi informatikai rendszerek bemutatása Bacsur Kálmán – Dr. Boda György (2006):

Integrált HR/személyügyi információs rendszerek Magyarországon. In: Személyügyi kontrolling. 185-189.

Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-2004-06-0063/1.0 projekt alapján készült



30

megállapítja az ellátás összegét, kezdeményezi a kifizetést. A rendszer a munkaviszonyhoz

kapcsolódó TB ellátásokat kezeli, számfejti, s elkészíti az adatszolgáltatásokat, beszámolókat.

6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek

Kifejezetten a hazai jogszabályi környezetre kifejlesztett, integrált személyügyi információs

rendszer, mely vállalatmérettl függetlenül alkalmazható. A kis és középvállalkozások

körében terjedt el kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási számfejtések

megbízható kezelés feladatának ellátása miatt. Tulajdonságaiban, jellemziben megegyezik a

VT-Soft OPUS HUMÁN rendszerrel.

A moduláris felépítés rendszer három f modult tartalmaz. A nexONHR modul a

személyügyi tevékenységek hatékony támogatását végzi. Támogatja az emberi erforrásokkal

való tudatos gazdálkodást és egyénekkel kapcsolatos döntések meghozatalát. Legf képpen

támogatott tevékenységek: személyügyi törzsadatok nyilvántartása, kiértékelése; toborzás,

kiválasztás; munkakör-értékelés; kompetencia menedzsment; képzések, oktatások szervezése,

adminisztrálása, költségek kontrollingja; karrier és utódlástervezés; szervezeti struktúra

kezelése.

A nexONBér modul 2004-tl megújult, s a korábbi BERENC program továbbfejlesztett

változata. Gazdasági társaságok és intézmények számára biztosítja a hatékony bérszámfejtést

és személyi jövedelemadó elszámolást, az igazolások és bevallások elkészítését. A rendszer

elvégzi az OEP terhére elszámolható ellátások elbírálását, meghatározza az ellátások

idtartamát és összegét, végzi ezek számfejtését. Támogatja a személyzet és munkaügyitevékenységek gyors és hatékony megvalósítását.

A nexONBér modul almodulja (nexcafé) támogatja a rugalmas, béren kívüli juttatási (VBKJ)

rendszerek használatát. A munkavállalók egy webes felületen keresztül választhatják ki a

számukra megfelel juttatási elemeket. A rendszer nyilvántartja az egyéni választást, kezeli a

juttatások adó és járulékvonzatát.

A nexONTIME modul eredeti funkciója a munkahelyre való napi be és kilépés regisztrációja,

a munkaid-nyilvántartása. Ez mellett lehetséget biztosít a munkaidvel összefügg adatok

feldolgozására, elemzésére, mely biztosítja a munkaidhöz kapcsolódó bérek elszámolását, s

támogatja a munkaid-beosztás tervezését. A munkavállalók webes felületen figyelemmel

kísérhetik munkaid beosztásukat, jelen- és távolléteiket, jelezhetik pl. szabadságigényüket.

A további fejezetekben a HC tevékenységének megjelenését vizsgáljuk elször a

közszférában, majd hazai vállalatok gyakorlatában.



31

7. Emberi erforrás-menedzsment (EEM) a közszférában

A bevezetben már említésre került, hogy az emberi erforrás szerepe az utóbbi években

felértékeldött, s ennek ékes bizonyítékául szolgál a közszférában egyre nagyobb szerepet

játszó EMM tevékenységek hangsúlyának növekedése. A következkben a humán erforrás

közszektorbeli szerepérl kaphatunk áttekintést a közszektor sajátosságainak, a befolyásoló

világtendenciák bemutatása után. Az EEM egyes funkcióinak részletes kifejtését követen a

szektor napjainkban megfigyelhet kihívásai jelennek meg.

Az emberi erforrás-menedzsment a versenyszférában ma már kulcsfontosságú szerepet

játszik, hiszen több vezet is rájött a munkatársak által képviselt valós értékre, mely a legtöbb

esetben nehezen számszersíthet, de a vállalat mindennapi mködéséhez, hosszú távú

fennmaradásához elengedhetetlen. Az EEM tekintetében eltér közeget jelent a közszféra,

mégis sokat hasznosíthat a versenyszférában kialakult szemléletmódból, technikából. Afejezet azokat az elemeket próbálja összegy jteni, melyek a versenyszféra oldaláról

átvehetek, hasznosíthatóak.

7.1. A közszféra sajátosságai

A versenyszektorban a különféle társasági formában mköd vállalatok személyzetüket a

legértékesebb vagyontárgyuknak tekintik. A közszférában17 vajon ez mennyiben igaz? Két

mérlegelési szempontot kell figyelembe venni. Egyrészrl a ráfordításokon, költségeken

alapuló elemzést, ugyanis a személyi költségek nagysága, a költségvetésen belüli aránya

meghatározó. Másrészrl a szervezeti teljesítményben, a hatékonyságban való megjelenése is

elemezend. Míg a versenyszférában a kiemelt fontosságú emberi tényez mellett vannak más

jelents faktorok, pl. a tke, az innováció, a piac, addig a közszektorban a legtöbb feladat

ellátása „emberfügg”. A köztisztviselnek össztársadalmi szempontból azért is kiemelked a

jelentsége, mivel az állam nevében jár el, hoz döntéseket, érvényesíti a jogszabályokat,

felkészültsége éppen ezért még nagyobb szerepet játszik e területen.

A közszektor szervezeteit jellemz tényezk: merev, hierarchikus szervezeti struktúra;

hagyományos funkcióhoz kötött munkakultúra; sokféle meghatározó érdekcsoport; hirtelen ésdrámaian bekövetkez politikai változások. A szektorban végzett tevékenységek általában

szerteágazóak, s az alkalmazott munkaer igen sokszín. A privát szférával való

összehasonlítását tartalmazza az alábbi táblázat, mely alátámasztja a felsorolt jegyeket.

17 A közszféra alatt az államigazgatás, a kormányzati szféra, a helyi közigazgatás és a szféra egyéb intézményei

értendk.



32

4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemzi18

Jellemzk Magánszféra Közszféra

Fbb mozgatókPiaci egyéni választások, kínálat ésárak, fogyasztói szemlélet, verseny

Kollektív választás, szükségletiszempontok, állampolgári jogon járó juttatások, jogszabályok

Végcél Fennmaradás a versenyben A társadalmi érdek érvényesítése

Szervezeti jellemzk Rugalmas, decentralizált azelérend célokra koncentrálószervezet

Hierarchizált, bürokratikus,központosított szervezet

Az alkalmazottaktól elvártmagatartás

A célok megvalósítása, kritikusszemlélet, kreativitás

A szabályok betartása, óvatosság,fegyelem

KotrolleszközökAz elért eredményekhez kapcsoltpozitív ösztönzk

A szabályok megszegéséhezkapcsolt negatív szankciók

A vezetésElre tekint, jövt formáló,autonóm

Az eredményeket nyomonkövet,reagáló, korlátozottan autonóm

A tervezés szerepe a vezetésifunkciók között

Kritikus, alapvet, állandó,sokdimenziós

Marginális, mechanikus,alkalomszer

A közszféra jellemzihez évszázados tapasztalatokon finomodott személyzetmenedzselési

politikák, elvek kapcsolódnak, melyeknek két modellje alakult ki: a zárt és nyílt rendszer.

Zárt rendszer : hivatásos és szakképzett személyek tevékenykednek az állami feladatok

ellátásában, kiket el jogok illetnek meg, s ellentételezésként különös kötelességek terhelnek.

Az el jogok között szerepel az elmozdíthatatlanság (eltekintve a fegyelmi úton vagy

büntetbírói ítélet alapján bekövetkez állásvesztés esetétl), valamint a garantált

elmenetelhez való jog, ami miatt a modellt ún. „karrier-rendszernek” is nevezik.

Nyílt rendszer : szélsséges megnyilvánulása volt korábban az amerikai zsákmányrendszer,

amikor is a gy

ztes párt híveit közéleti állásokkal jutalmazta. Manapság viszont ott is azeurópai zárt modellhez való közeledés figyelhet meg.

Hazánkban a zárt rendszer dominanciája érzékelhet, ami sajátos kiinduló kereteket és

feltételeket határoz meg a munkáltató és munkavállaló viszonyában. A nagyobb fokú

elkötelezettség a szervezeten kívüli közérdek szolgálata miatt jelenik meg, emiatt az

alkalmazás feltételei is szigorúbbak, s ez a versenyszektorhoz képest kötöttebb

munkavégzéssel párosul. Ennek kompenzálása viszont a privát szféránál ersebb

munkahelybiztonság, valamint a normatív módon járó juttatások (pl. magasabb végkielégítés,

alap- és pótszabadság stb.).

7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában

Az EEM területei tárgyalhatók funkcionális felfogásban, mely „azokat a tevékenységeket

foglalja össze, amiket az önállóan mköd EEM részleg, vagy partnere szolgáltat a szervezet

18 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erforrás-menedzsment a közszférában.Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 3. 17.



33

számára”. A másik felfogás az EEM-et nem egyetlen szervezeti egység felelsségi

területeként kezeli, hanem legtöbb funkcióját a vezetés mindennapi munkája részének tekinti.

Az EEM hagyományos funkciói: az EEM stratégiája; létszámtervezés; munkakörelemzés;

erforrás-biztosítás; teljesítményértékelés; ösztönzésmenedzsment; munkakör értékelés;

emberierforrás-fejlesztés, karriermenedzsment. A továbbiakban a felsorolt területekbemutatása következik a közszféra jellegzetességeinek megfelelen.

1. EEM stratégia

A szervezetek költségeik csökkentésére, a hozzáadott érték növelésére törekszenek, s az

ügyfeleiknek, befektetiknek, és az alkalmazottaiknak egyidejleg értéket teremt mködés

kialakítása lebeg szemük eltt. A küls környezet változásaira való reagálás egyik eszköze az

EEM, melyet képességei alapján manapság SEEM-nek (stratégiai emberi erforrás

menedzsment) neveznek. Az SEEM egyrészt az EE funkció és a szervezeti stratégiai célok

összehangolására törekszik; eredményeként javul a teljesítmény, és az innovációt,

rugalmasságot ösztönz vállalati kultúra jön létre. Másrészt „a környezeti és munkavállalói

kihívás megértésére épül , és el retekint befolyásolására törekv emberi er forrás

folyamatok, és rendszerek integrált tervezése, m ködtetése, értékelése, fejlesztése”.19 A

definíciók alapján a legfontosabb jellemz a szervezeti, üzleti és EE stratégia illeszkedése,

kölcsönös kapcsolata. A SEEM maga a stratégia alkotóeleme, segítségével a vezetés és az EE

részleg közösen határozza meg, oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. Ez

tulajdonképpen egy „kovász”, mely összetartja a stratégiai célokat és a megvalósításukattámogató EE tevékenységeket. A közszférában való érvényesülésének feltétele a szervezeti,

intézményi önállóság, s a szemléletet támogató szervezeti kultúra, vezetési filozófia.

2. Létszámtervezés

Az EE és a szervezet létszámigénye között egy kölcsönösen befolyásoló, egymásra visszaható

kapcsolat figyelhet meg. A létszámterv ugyanis az EE tervek tekintetében kiemelked

szerepet tölt be, hiszen erre épülhet a toborzási, kiválasztási, munkábaállítási terv, valamint az

utánpótlási és képzési-fejlesztési terv. A hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges

alkalmazottakat? kérdésre a válasz csak szisztematikus elemzések révén érthet el, s több más

problémát is felvet, pl. A feladat végrehajtása szervezeten belül valósuljon meg, vagy inkább

a kihelyezés a célravezet ?, Mely feladatokhoz rendelhet saját személyzet?, s végül Hogyan

foglalkoztassuk a személyzetünket?.

19 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erforrás-menedzsment a közszférában II.Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 4. 14.



34

A kihelyezés során a vállalat mérete csökken, mely nagyobb hatékonyságot eredményezhet,

de egyben a minség romlását, a szakértelem és az elremenetel csökkenését hordozhatja

magán. A saját alkalmazottak feladatellátása során a feladat tárgyának mérhetsége,

elrejelezhetsége a meghatározó. Ha a feladatvégzési igény csak rövidtávra jelezhet elre

megfelel biztonsággal, akkor szerzdés keretében kell a szükséges erforrást megszerezni.Tipikus területnek tekinthet a tanácsadói szolgáltatások (speciális szakértelem iránti igény

esetén), valamint a munkaer-kölcsönzés (egyszerbb, de nehezen megjósolható munkák

esetén). Ha a feladatok egy része elrejelezhet, de csak az év egyes idszakaiban, míg másik

részük folyamatos, idtartalmuk bizonytalan, akkor a bels erforrások használata jelentheti a

hatékony megoldást. Egy bizonyos ideig fennálló igényeket általában határozott idre kötött

szerzdésekkel fedezik a cégek.

Fontos annak eldöntése is, hogy a személyzet foglalkoztatása teljes- vagy részmunkaidben

történjen; a munkakörök megosztásra kerüljenek e, hány mszak indítása szükséges, és végül

a munkahely a szervezetnél legyen vagy a távmunka, a bedolgozás kifizetbb hosszabb távon.

A felsorolt kérdések és lehetséges válaszaik a közszektorban is ugyanígy megjelennek, de

vannak bizonyos esetek (pl. alapfunkciók), amikor a kihelyezés nem megoldható, viszont

léteznek olyan kiegészít funkciók is (pl. gondnokság, könyvelés), ahol a saját apparátus

fenntartása jár több hátránnyal, mint elnnyel.

A közszférában két erforrás-biztosítási módszer figyelhet meg: a hagyományos és a fejlett.

Az egyes típusok f bb jellemzi az alábbi táblázatban olvashatóak.

5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemzinek átalakulása20

Hagyományos FejlettAnti-demokratikus DemokratikusKényszer vagy zárt toborzás Nyílt pályáztatásDiszkriminatív Diszkrimináció mentesKötetlen kiválasztási módszer Strukturált (zárt vagy vegyes)

kiválasztási módszer

3. Munkakörelemzés

A szervezetek legkisebb azonosítható egysége a munkakör, melynek célja, dinamikája és a

munkakörbetölt által felelse van. Egy elemzés során törekedni kell a szervezeti viszonyok

(felettes és beosztottak), a feladatok és felelsségek, kapcsolatok, lehetségek és határok,

munkaköri követelmények feltárására. Két alapvet csapásirány különböztethet meg: a

20 Uo., 15.



35

munkakörelemzés és a kompetencia-elemzés. A munkakörelemzés többek között a

szervezetek nagyságától, céljaitól, a célra fordítható összegtl függ, s általában egy kialakult

séma alapján végzik. Az elemzés során támasztott alapelvek: minden munkakör elemezhet

legyen; az analízis eredménye javíthatja a kommunikációt a menedzsment és dolgozók,

érdekképviseletek között; a folyamat elsegítheti a változások megvalósítását; kiindulásialapja lehet bármilyen EEM döntésnek; a munkaköri feltételek megfelelen

megjeleníthetek21.

A munkakör ellátásához szükséges magatartásjellemzket (kompetenciákat) a kompetencia-

elemzés tartalmazza.

4. Erforrás-biztosítás

A személyzetbiztosításkor is érvényesül az ún. „just in time” elv, vagyis a megfelel

szakember megfelel idben álljon rendelkezésre. Ez elérhet a bels munkatársakfelkészítésével, amikor is egy esetleges megüresedés alkalmával a szervezeten belüli

elreléptetéssel kitölthet a keletkezett r. A másik módszer a küls munkaerpiacról történ

vásárlás, egy másik cégtl való elcsábítás. Az elbbihez bels, az utóbbihoz küls toborzási

tevékenység párosul.

A Hol keressünk, honnan toborozzunk? kérdés megválaszolásához szükséges a szervezet

személyzet-biztosítási politikájának, valamint a szóban forgó munkakör bels és küls

erforrásainak ismerete. A bels elléptetés és a küls piacról történ beszerzés módszere

közötti választás függ a jelentkezk számától, a munkakör fontosságától. A mérlegelés során

alkalmazott alapvet szempont, hogy a választás költségei nem haladhatják meg az eljárásból

fakadó eredménynövekedést. Le kell szögezni azonban, hogy a szervezet bármilyen

kiválasztási módszer mellett teszi is le a voksát, az alkalmasság elrejelz képessége nagyon

korlátozott.

A piaci szektor egyik jellemz mobilitási stratégiája a részpiacon való mozgás. A közszféra

tekintetében egy kicsit más a helyzet. A munkahelyi biztonság nagyobb kötöttséggel párosul,

mások a mködés, döntéshozatal mechanizmusai, az elszámolás szabályai. A privát ésközszektor közötti mobilitás is gyakran korlátozott (eltekintve attól az esettl, amikor az

állami szolgálatba való belépést az ismeret- és kapcsolatszerzés motiválja). Az EEM-nek

ebbl kifolyólag jobban kell építenie a szervezeten belüli mobilitási pályákra, a karrierpályák

tudatos kiépítésére.

21 Uo., 16.



36

5. Teljesítményértékelés

A bürokratikus alapon épült szervezdések nem szeretik mérni, értékelni teljesítményüket, s a

munkakörök többsége is nehezen mérhet. A költségtakarékosság és hatékonyságnövelés

kritériumai viszont a közszektorban való teljesítménymérés felértékeléséhez vezetett. Az

értékelések általános célja az alkalmazotti teljesítmény javítása, a képességeik minél teljesebbkibontakoztatása.

Az értékelési mechanizmusok széles tárháza áll rendelkezésre, mégis a választás során

elsdleges szempontnak kell lennie, hogy ne csak az alkalmazott jó teljesítményét tudja

mérni, hanem képes legyen azonosítani azokat a kritériumokat, melyekkel az ersség

fenntartható.

6. Munkakör-értékelés

„ A munkakör-értékelés olyan értékelési folyamat, melynek segítségével megállapítható, hogy

egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, fontossága. Alapvet követelmény, hogy jól

áttekinthet és dokumentálható legyen az értékelés eredménye.”22 Az értékelés általános

célkitzései között szerepel, hogy racionális alapot szolgáltasson az igazságos ösztönzési és

javadalmazási rendszerek kidolgozásához; jó alapot biztosítson a konzisztens munkaköri,

bérbesorolási döntésekhez; megalapozza „az egyenl munkáért egyenl bért” elvet; hasznos

információkat nyújtson a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól. A legfontosabb mégis

az, hogy segítse kiküszöbölni a szervezetben uralkodó káoszt a fizetések és javadalmazások

tekintetében. Az értékelésnek az ösztönzési rendszerben betöltött jelentségét támasztja alá a

következ táblázat.

6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben.23

Ösztönzési elemek EEM eszközökJuttatások Rugalmas (flexibilis) juttatási

rendszerHosszú távú ösztönzk Részvényopciós programRövid távú ösztönzk TeljesítményértékelésAlapbér, alapfizetés Kompetencia-elemzés

Munkakör-értékelés

A munkakör-értékelés során használatos módszerek: szintetikus módszerek, analitikusmódszerek, a munkakör piaci értékén alapuló módszer, képesség- vagy kompetencia alapú

módszerek, tanácsadócégek védjegyzett módszerei (analitikus módszerek egyik típusa). Az

eljárások legtöbbször csak a munkakört értékelik, s nem az azt betölt személyt.

22 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erforrás-menedzsment a közszférában III.Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 5. 14.23 Uo.



37

7. Ösztönzés

A munkatársakban lév bels motiváció, késztetés hiányában mit sem ér az amúgy fontos

EEM feladatok (toborzás, fejlesztés, rugalmas munkaidrendszer) végrehajtása, mivel a

teljesítmény hatásfoka korlátozott lesz.

A közigazgatás egy jól strukturált, hierarchikus rendszert alkot, melyben a munkakörök jól

definiáltak, kisebb az egyéni mozgástér, s így a motiváció szerepe is. Az érintettek mégis

fontos funkciókkal, döntési jogosítványokkal felvértezve látják el mindennapi munkájukat.

A közszféra esetében figyelembe kell venni, hogy a normatív juttatások, a finanszírozási

korlátok, törvényi elírások szerepe sokkal ersebb, mint a piaci szektorban. A

közalkalmazottak és köztisztviselk ösztönzésével összefügg elírásokat a törvények

elmeneteli, besorolási és illetményrendszerei tartalmazzák.

A közigazgatás területén az idbérek alkalmazhatóak, ahol a munkakört veszik alapul, így

lehetvé válik a sajátos munkavállalói kompetenciák értékelése. Hátránya viszont, hogy a

különböz területen dolgozók munkája nem mérhet vele. A javadalmazási rendszer

egységes, viszont rugalmasnak is kell lennie, mivel nem hagyható figyelmen kívül a

munkaerpiacok eltér bérszínvonala. Ez a „munkaer-piaci pótlékban” nyilvánul meg. A

rendszer ugyanakkor épít a munkavállalók elkötelezettségére is.. A munkaer piaci elnyt a

munkahelyek, jövedelmek nagyobb biztonsága jelenti, míg a hátrányok között mutatkozik az

elmenetelben, a jövedelmekben (a versenyszférához képest) korlátozottabb lehetségek. E

szektor ösztönzési filozófiája, hogy a munkatársaktól több lojalitást, alkalmazkodást vár el,

cserében a munkahely biztonságát, különleges juttatásokat kínál.

A közigazgatás tehát különleges követelményeket támaszt a szervezettel és a

munkavállalókkal szemben, viszont sajátos eszközökkel (a munkahely biztonsága,

köztisztviseli életpálya, kedvez juttatások, fokozott megbecsülés stb.) ellentételezi.

8. Az emberi erforrás-fejlesztés (EEF), karriermenedzsment

Az EEF versenyszférabeli célkitzése, hogy segítse a szervezeteket szembenézni a

technológia és más tényezk okozta kihívással, valamint a túléléshez, a versenyképesség

fenntartásához szükséges teljesítményszint elérését biztosítsa. Ezek a tényezk a képzés-

fejlesztés szisztematikus tervezését, megvalósítását követelik meg.

Manapság a közszféra is egyre jobban igényli a képzési folyamatok hangsúlyos, megalapozott

kezelését. Ehhez arra van szükség, hogy a képzéseket olyan feladatnak tekintsék, melyek

megváltoztatják a dolgozók tudását, magatartását, s fokozzák motivációjukat a szervezeti



38

célok elérésében. Elterjedt felfogás a munkakörcsalád, az ún. életpálya modell, mely a

különböz munkakategóriákban kiszámítható, elre tervezhet, szakmai követelményeken

alapuló karrierképet igyekszik megfogalmazni.

Megfigyelhet az az általános tendencia, hogy aki belép a közszférába, az nehezen lép át más

területekre (pl. a piaci szektorba). A szervezet alig tud a minségi csere eszközével élni,

éppen ezért fontos a szükséges szakértelem megszerzése, megtartása, a „life long learning”,

valamint a szektoron belüli karrierpályák felvázolása.

A közszféra jellemzinek, sajátosságainak és az egyes funkcióinak bemutatása után

összefoglalásként elmondható, hogy a közigazgatást nem lehet pusztán üzleti vállalkozásként

kezelni, mégis a versenyszférában meghonosodott hatékony megoldások átvétele indokolt.

Bár nem lehet egyenlséget rakni a köz és a versenyszektor által alkalmazott eszközök,

módszerek közé, mégis a jövben egy kevésbé bürokratikus, a mainál vállalkozóbb

szemléletben vezetett módozat szükséges az eredményesebb mködés érdekében.

Az elméleti háttér bemutatása után nézzük meg, hogy mi jellemzi manapság a közszférát, s

melyek a mihamarabb megoldásra váró területek.

7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén

Komoly gondot okoz a gazdálkodó szervezetek számára; különös tekintettel a közszférára,

hogy a munkaer tudása, készségei legyenek naprakészek, aktuálisak és mérhetek (a

teljesítményen keresztül). „A jelenleg érvényben lév

közalkalmazotti és köztisztviseli

elmenetelt és javadalmazást biztosító rendszerek alkalmatlanok a különböz területeken

dolgozók munkájának mérésére.”.24 Sokan, sok reményt f ztek hazánkban a CAF (Common

Assessment Framework) nev európai uniós programhoz, de az európai tapasztalatok eltér

sikertörténeteket ábrázolnak.

Szety Gábor, a Kormányzati Személyügyért Felels Államtitkárság vezet jének munkája a

közszolgálati teljesítményértékelés változtatásairól szól. Ebben a mben a következ célokat

fogalmazza meg: ügyfél-orientáltság; hatékony- és eredményes szolgáltatást nyújtó

államigazgatás; színvonal növekedés; közszolgálat átláthatósága; személyre szóló

elvárás/teljesítmény meghatározása; fejlesztési igények számba vétele; vezetk és

alkalmazottak együttmködésén alapuló munkakapcsolat; köztisztviseli elégedettség

növelése.

24 Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi erforrás menedzsmentkézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 133.



39

Érdemes megfigyelni, hogy ha lassan is, de a jelek szerint, a közszférába is belopódzik a

teljesítménymérés (annak számszersítésének) igénye. Ez ugyanis jelentsen megkönnyítheti

a javadalmazással, elléptetéssel, és egyéb teendkkel járó feladatokat, nem is beszélve a

hatékonyság elemzésérl. „A közszolgálatban … mindenütt igény a minségi operativitás, a

személyes felelsséggel párosuló együttmköd szolgáltatás, amelynek értékelv vezetimegközelítése vezet a közszolgálatban alkalmazott teljesítménynek értékeléséhez.”.25

25 Dr. Krisztián Béla (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Tallózó. Munkaügyi szemle. 51.évfolyam, 3. szám, 51.



40

8. Az emberi erforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál

Ma már sem a köz-, sem pedig a magánszférában nem kérdés a HR funkció jelentségének

elismerése, de a vállalatok ellenrzik e tevékenység hatékonyságát? Végeznek olyan

felméréseket, melyekbl kiderül, hogy a „bels vevk” mennyire elégedettek a

környezetükben tevékenyked HR osztály feladatellátásával? Ezekre és ehhez hasonló

kérdésekre keresi a válaszokat a nyolcadik, s egyben a törzsegység utolsó részét képez

fejezet.

A vállalatok életében, mint már többször említésre került, kiemelked szerepet játszik az

emberi erforrás. De vajon a humán ügyekkel foglalkozó osztály tevékenységének mérése, a

HR bels szolgáltatói minségével való elégedettség számszersítése mennyire elterjedt?

Lehet egyáltalán mérni a szolgáltatásnyújtás színvonalát, s egyáltalán milyen igényeket

támasztanak a bels „vevk” a HR munkájával szemben? Az ilyen és ehhez hasonló kérdésekmegválaszolására alkalmas a Hewitt HR bels ügyfél-elégedettséget mér módszere.

8.1. A mérés fontossága

A szervezetek közül egyre többen végeznek HR tevékenységek méréseket, a gondot a

legmegfelelbb módszer kiválasztása okozza. A feladatellátások egy bizonyos szegmense

könnyen mérhet, a problémát leginkább azok a részek képezik, melyek csak kvalitatív

módszerek segítségével elemezhetek. Ezek speciális eszközöket igényelnek, s olyan

minségi mutatókat takarnak, amik elállításához a minségi jellemzket számszersítenikell. Egy ilyen különösen nehézkesnek minsül terület a HR, melynek kapcsán olyan

kérdések merülhetnek fel, amik alaposabb utánajárást igényelnek, pl.: Jól mködik e a HR, és

mködése mennyibe kerül a vállalatnak?; Kimutatható-e a HR eredményessége? 26 stb.

A modern HR vállalaton belüli szerepét ma a „HR, mint bels szolgáltató” felfogás jellemzi.

A vevközpontúság, vevi igények kielégítése, a minségi szolgáltatás nyújtása már nem

versenytényezként, sokkal inkább alapvet elvárásként jelenik meg. A HR vezetés és minden

HR munkatárs részérl a szolgáltatói magatartással való azonosulás alapvet fontosságú.

A HR bels ügyfél-elégedettség mérés nem más, mint a bels vevk által észlelt szolgáltatási

színvonalról és eredményességrl való tükör felállítása. A felméréseket leginkább olyan

társaságok végzik, akik fel kívánják térképezni a jelenlegi humán feladatok ellátását végz

osztályuk szolgáltatási szintjét, minségét.

26 Tompa Nagyezsda (2005): Visszacsatolás a HR, mint bels szolgáltató tevékenységrl. Munkaügyi szemle.49. évfolyam, 10., 26



41

8.2. HR bels ügyfél-elégedettség mérés

A bels vevk megkérdezésének két módszere alakult ki, melynek gyakorlati bemutatása a

Hewitt segítségével, a Dél-Magyarországi Áramszolgáltató (DÉMÁSZ) Rt. Humánpolitikai

Igazgatóságának mködésén keresztül kerül elemzésre.

1. Elégedettség a HR tevékenységével

A DÉMÁSZ prioritásai között a HR ügyfélközpontúságának, mködési hatékonyságának

fejlesztése állt, amikor 2004-ben sor került az ügyfél-elégedettség mérésére. A kutatás a HR

gyakorlatok, konkrét humán folyamatok és szolgáltatások eredményességét, a bels vevk

jövbeli preferenciáit állította középpontba. A legf bb cél a meglév HR szolgáltatási

színvonal és eredményesség mérése, valamint a vevk által kívánatosnak tartott jövbeli

helyzet felvázolása volt.

Két csoport került megkérdezésre. Az egyik kategóriában az üzleti vezetk, a másikban a

Humánpolitikai Igazgatóságon dolgozó munkatársak nyilvánítottak véleményt a HR

gyakorlatok és szolgáltatások általuk észlelt értékérl, valamint a jövbeli szolgáltatási szintet

érint üzleti elvárásokról. A felmérés eredményei azért is megbízhatónak tekinthetek, mivel

a vezetk több, mint 70%-a, a HR munkatársak mindegyike kitöltötte a kérdívet. A f

fejezetek a következk voltak: a humánerforrás-menedzsment gyakorlatok eredményessége,

az alkalmazott gyakorlatok színvonala; a humánerforrás-menedzsment tevékenységek

munkamegosztása; HR szerepek betöltése; a Humán Igazgatóság szolgáltatásainak jelenlegi,

ill. jövben kívánatosnak tartott ár/érték aránya.27

A DÉMÁSZ mködése már a felmérés idején is átalakulóban volt, s a kérdív értékelése után

kapott eredmények olyan támpontokat nyújtottak, melyek meghatározták az átalakítás f

irányát.

2. Elégedettség a HR szolgáltatói minségével

A bels ügyfél elégedettség felmérése után fél évvel a DÉMÁSZ Humánpolitikai

Igazgatósága felkérést kapott, hogy a jövben az ilyen jelleg felméréseknek legyen a

gazdája. Ez magába foglalta olyan elégedettségmérési keretrendszernek és a hozzá tartozó

eszköztárnak a kidolgozását, mely képes volt egyetlen mutatószám (KPI = Key Performance

Indicators) formájában kifejezni, a megkérdezettek véleményét. A mutatók kiszámításának

módszertanát a Hewitt tanácsadóinak segítségével dolgozták ki, s a kérdéseket a szolgáltatási

folyamat mentén állították össze: kapcsolatfelvétel a szolgáltatóval, kapcsolattartás a

27 Uo., 27



42

feladatok ellátása során a bels ügyféllel, válasz/megoldás, proaktivitás és

fejlesztésorientáltság.

A felmérést 2005 nyarának elején végezték el, az informatika intenzív technikai

támogatásával. A vezetk számára a kitöltés kötelez volt. A kérdívet összesen 336-an

töltötték ki, a kötelezen kitöltk 2/3-os aránnyal szerepeltek, a maradék 1/3 részt az önkéntes

válaszadók képviselték.

3. A kétféle mérés tanulságai

A HR tevékenységek felmérésének elnye, hogy részletesebb képet adott a megkérdezettek

véleményérl, ezzel megalapozva a humán szervezet és HR folyamatok átalakítását. Fogódzót

adott a stratégiai fókuszpontok korrigálásához, a HR mindennapi mködésére vonatkozó

akciókhoz. A bels szolgáltatói minség felmérése ezzel szemben sokkal általánosabb képet

adott. Elnye viszont, hogy egyetlen mutatóval fejezi ki a szolgáltatásnyújtás minségét.

A DÉMÁSZ-nál végzett HR funkciókkal való elégedettségi vizsgálatok tehát

eredményeseknek tekinthetek. A magas fokú válaszadási hajlandóság következtében

keletkezett eredmények támpontul szolgálhatnak az rt. humán erforrással kapcsolatos

tevékenységének fejlesztéséhez. Az alábbi ábrán a két felmérés f bb mozzanatai láthatóak.

2. Ábra. A kétféle bels ügyfél elégedettség mérése28

28 Uo., 29.

Bels ügyfél-elégedettség mérése

Pillanatkép a HR szolgáltatásnyújtásifolyamatáról

Részletes felmérés a HR tevékenységekészlelt értékérl

- szolgáltatások színvonalával valóelégedettség

- szolgáltatás folyamatánakvizsgálata: elzmények, feladatteljesítése, utókövetés

- szolgáltatásokkal kapcsolatosigények

„Bels szolgáltató kérdív”

11 témakör mentén az alábbiak vizsgálata:- HR gyakorlatok eredményessége- HR tevékenységek munkamegosztása- HR szerepek – cégspecifikus HR

szolgáltatásokkal való elégedettség

„HR tevékenységek” kérdív



43

III. Zárógondolatok a humán controllingról

A humánerforrásra irányuló kontrolling feladatai tehát nagyon sokrétek, de hangsúlyozni

kell, hogy e tevékenységnek nem szabad csak önmagában létez mutatószámok,

adathalmazok elemzésére korlátozódnia. Fontos, hogy a vizsgálatok terjedjenek ki a

magatartás és más minségi, nem számszersíthet tényezk elemzésére, s ne csupán az

eredménytípusú jellemzkre koncentráljanak.

A dolgozat során felvetdött az a kérdés, hogy lehet e egyáltalán mérni a humán tke

szerepét, amire a választ a HC mutatószámrendszerének fejezete adta meg, mely hét területen

részletesen bemutatja az alkalmazható számításokat. Felmerülhet a kérdés, hogy konkrétan

mely területeket érdemes mérni, ha ennyi lehetséges mutató létezik? Ezt a vállalat HR

stratégiája határozza meg. Az els kérdés mindig az, hogy mi az, ami fontos a vállalat

számára, majd pedig mi az, amiben eredményeket akar elérni, s végül milyen mérésiinformáció adja meg a legnagyobb hozzáadott értéket? Ha egy növekv cégrl van szó, akkor

számára a kiválasztással, beválással, kultúraépítéssel összefügg paraméterek lehetnek a

legfontosabbak. A gyakorlatban legtöbbször viszont nem a HR stratégia fókuszpontjait

határozzák meg, hanem sokkal inkább azt, amihez létezik adat, még akkor is, ha ennek

nincsen gyakorlati jelentsége. (Például fluktuációval összefügg adatokat ott célszer mérni,

ahol nagy a be- és kilépések száma az összlétszámhoz képest.) 29

A Humán controlling cím tanulmány során a fogalmi hátterek, különböz tendenciák

bemutatásán keresztül átfogó képet kaphattunk a HC mködésérl (vagy a nálunk jobban

elterjedt humán erforrás menedzsment tevékenységérl). Azok a szervezetek, melyek ez

idáig nem ismerték fel a humán tke értékét nagy lemaradással számolhatnak. Könny lenne

azt mondani, hogy ha a szervezeten belül van egy HR részleg, akkor minden rendben

mködik. A valóságban ez közel sincs így, s a HR osztály magában mit sem ér, ha hiányzik a

rendszerszemlélet HR stratégia, nincs megfelel informatikai háttér, s nem alakítottak ki az

egyes funkciók mérésére alkalmas intézményspecifikus mutatószámrendszert.

Ma Magyarországon hol is tart a HR controlling? Röviden válaszolva: fejldés alatt.

Bvebben kifejtve viszont elmondható, hogy a helyzet nagyon vegyes képet mutat, ugyanis

van egy olyan vállalatcsoport, ahol fejlett kontrolling módszereket, eljárásokat alkalmaznak.

Létezik Balanced Scorecard rendszerük, folyamatosan végeznek benchmarking

tevékenységet, s kontrolling rendszerük integrált. A másik kategóriát azok a szervezetek

29 Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.



44

képezik, akik még csak most kezdenek gondolkodni a HR rendszer kialakításáról. Itt fontos

hangsúlyozni a rendszert, hiszen manapság már minden cégnél létezik valamilyen HR

kontrolling tevékenység, csak részleges, szétaprózott és nem tekinthet integráltnak. A

tendencia pedig az, hogy a vállalatok többsége e két típus között helyezkedik el. A társaságok

fejldési folyamatban lév pozícióját két tényez határozza meg: a vállalatnál alkalmazott HRfolyamatok, rendszerek megléte és integráltsága, valamint a HR rendszereket támogató

informatikai rendszer megléte, s annak integráltsága.

S mi a jövkép a HR controlling elfogadtatásában? Elször is jelenjenek meg a

szervezetekben pozíció szintjén, s deklaráltan legyen HR controller. Ez gyorsan akkor

valósulhat meg, ha lesznek HR controlling összehasonlító tanulmányok. Bár léteznek, de

számuk nagyon csekély, mivel igen drágák, valamint a legtöbb társaság nem akar ezekben

részt venni az üzleti titok miatt. E területen tehát hiányként mutatkozik egy összehasonlító

tanulmány, mely bemutatná, hogy „ki hol tart, és mennyire hatékonyan végzi az emberi-

erforrás gazdálkodást”.30

Összefoglalásként elmondható, hogy ma már nemcsak a hagyományos versenyképességi

tényezk (pl. innováció) a dominánsak a szervezetek életében, hanem a humán tke is közel

azonos súllyal szerepel. A humán-erforrás-menedzsment azon funkciója, mely az

emberekkel, mint a szervezet alapvet erforrásával foglalkozik egyre határozottabban

érvényesül a magánszféra mellett a közszférában is. Ez a funkció biztosítja az alkalmazottak

leghatékonyabb felhasználásán kívül a szervezeti és egyéni célok magas szint megvalósulását, s a vállalat hosszú távú mködéséhez ezért elengedhetetlen a humán- és a

személyügyi kontrolling hagyományos feladatainak továbbfejlesztése.

30 Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.



45

MELLÉKLETEK

1. MELLÉKLET – HUMÁNERFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA

7. Táblázat. Az emberi erforrás menedzsment feladatok felosztása31

Emberierforrásmenedzsmentfeladatok

A személyügy feladatai A vezetk feladatai

1. Az emberierforrásokbiztosítása

- a munkaer-piaci környezet elemzése- részvétel az emberi erforrás-tervezésben- a toborzás lefolytatása- a kiválasztási feladatok elvégzése

- munkaerigényekmeghatározása

- döntés a kiválasztásban- tehetségek felkutatása

2. Az emberierforrásokfejlesztése

- munkaköri követelmények kidolgozása- a beválás értékelési módszertan kidolgozása- képzési tervezési rendszer kialakítása- teljesítményértékelési módszerek kidolgozása

- prioritások meghatározása- a beválás értékelése- a képzési igények

meghatározása- a teljesítmény értékelése

3. A kompenzációés a motivációmenedzselése

- a cafetéria rendszer kidolgozása- részvétel az éves bértárgyalásokon- részvétel a kompenzációs politika alakításában

- egyéni bérek megállapítása- bérrendszer kialakítása- kompenzáció-politika

kialakítása

4. Amunkafeladatokkialakítása

- a munkakörök megtervezéséhez az elvekmegismertetése a vezetkkel

- a vezetk felkészítése a munkaköri leírásokelkészítésére

- munkakörök kialakítása- munkaköri leírások

elkészítése

5. Az Emberikapcsolatok

menedzselése

- a munkatársak bevonásához elvek meghatározása,vezetk felkészítése

- munkahelyi légkör-vizsgálatok kidolgozása- bels kommunikációs rendszer kialakítása

- a munkatársak bevonása adöntésekbe

- a változások eldöntése- bels kommunikációs

technikák alkalmazása6. Amunkafeltételekbiztosítása

- a munkaköri követelmények felmérése- munkaegészségügyi feltételek biztosítása- ergonómiai kockázatelemzések elvégzése

- döntés a fejlesztésekrl- problémák jelzése

7. A stratégiakidolgozása

- a HR stratégia kidolgozása- részvétel a szervezeti stratégia kidolgozásában

- a szervezeti stratégiakidolgozása

- a stratégia megvalósításáhoza feltételek biztosítása

8. Munkaügyiadminisztráció

- a foglalkoztatás adminisztrációjának elvégzése- a HR akciók adminisztrálásának elvégzése- statisztikák, jelentések elkészítése- jogszabályi kötelezettségeknek megfelelés

- adatok, változásokrendelkezésre bocsátása

- jogszabályi kötelezettségekbetartása

31 Munkaügyi szemle (2005): Dr. Nemeskéri Gyula: Humánerforrás-menedzsment céljai, feladatai, 49. évf., 12.szám, 27.



46

2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE

8. Táblázat. A küls környezet meghatározó elemei

KÖRNYEZETTÍPUSA

TÉNYEZK TÉNYEZK ELEMEI

Szociológiaitényezk

− a társadalom összetétele, struktúrája, értékrendje− a gazdasági fejldés− környezeti és egészségvédelmi elvárások (az erkölcsi

és az anyagi terhek növekedése)− a családi értékek eltérbe kerülése (gyermeknevelés,

idsápolás)− a nemzeti kulturális értékek megrzése− a társadalmi rétegek közötti különbségek növekedése

(egyes kategóriák megsznése, szerepváltozások)− a népesség elöregedése, az aktív keresk számának

csökkenése− a munkaer-áramlás nemzetközivé válásának

ersödése (új versenytársak a munkaerpiacon)

Technológiai,technikai tényezk

– a szükséges munkaer-állomány elvárt képzettségiszintjének emelkedése

– a gyártási ciklusok rövidülése– az információ-feldogozás gyorsabbá válása– a gyors fejldés következtében összetett tudás és

folyamatos fejldés, illetve tanulás elvárása– a termékekhez kapcsolódó szolgáltatások növekv

szerepe– a termékék küls megjelenésének növekv fontossága

Gazdaságitényezk

– EU-hoz való csatlakozás hatásai a magyar munkajogra– jogharmonizációs kötelezettség a munkajog számos

területén– Kelet-Európa: tkebeáramlást célzó gazdaságpolitika– egyre élesebb verseny– olcsó külföldi munkaer – versenyhelyzet javítására irányuló megoldások

létrejötte (outsourcing, létszámleépítések stb.)

KÜLS KÖRNYEZET

Politikai tényezk

– a kormány szociális politikája (minél kevesebbelfoglalkozik, annál több hárul a vállalatokra)

– a multinacionális vállalatok befolyásának növekedésea kormányok politikájára vonatkozóan

– az EU törekvése az Amerikai Egyesült Államokeurópai befolyásának csökkentésére

– az EU törekvése arra, hogy az USA-hoz hasonlóvilágpolitikai és gazdasági befolyással bírjon



47

9. Táblázat. A bels környezet meghatározó elemei

KÖRNYEZETTÍPUSA

TÉNYEZK TÉNYEZK ELEMEI

Munkaer-állománnyalkapcsolatos

tényezk

– a létszám mennyiségi változása– a munkaer-állomány minségi változása– annak kérdése, hogy az aktuális létszám elzetesen

kidolgozott tervek eredménye-e, s ha igen, akkor atényadatok mennyiben és miben térnek el atervcéloktól

– annak megfigyelése, hogy a fiatal, jól képzettszakemberek meddig maradnak a vállalatnál, mert ezannak az indikátora lehet, hogy a vállalat mennyireversenyképes a munkaerpiacon (a gyenge munkaer-piaci pozíció elbb-utóbb a gazdaságiversenyképesség romlásához is vezethet)

A bérrendszer jellemzi

– a bérszínvonal és egyéb juttatások versenyképessége– az egyéb juttatások sokrétsége (komfortérzetet javító

tényezk, támogatási rendszerek stb.)– fluktuáció (a nagymérték fluktuáció a motivációs

rendszer problémáira is figyelmeztethet)

Képzésirendszerek jellemzi

– hatékonysági szempontok: Mi éri meg jobban? - kvalifikált munkaert vagy- a meglév személyzetet fejleszteni

– a folyamatos tanulás igénye a gyors technológiaiváltozások következtében („life-long learning”)

– új dolgozó betanításának idigénye (a betanító és abetanuló teljesítménye is alacsony ez id alatt)

Információsrendszereksajátosságai

– a számítógépes rendszerek nélkülözhetetlensége(többek között a hazai társadalombiztosítási ésmunkaügyi rendszerek bonyolultsága miatt)

– a számítógépes rendszerek kiterjedése ésbonyolultsága, mely a vállalat méretétl ésösszetettségétl függ

Érdekvédelmiésszakszervezete

k jellemzi

– szerepük a rendszerváltást követen jelentsencsökkent

– velük szemben a megegyezés politikája a célravezet – e szervezetek gazdálkodását is figyelemmel kell

kísérni

BELS KÖRNYEZET

Munkahelyilégkörrel

kapcsolatos jellemzk

– a munkavállalók elégedettsége– a dolgozók azonosulási képessége a vállalat

célkitzéseivel– az intézkedések következményeinek letisztázottsága– a felelsségi körök egyértelmsége– a munkavállalók tájékoztatásának szintje– a dolgozók döntésekben való részvételének foka



48

3. MELLÉKLET – A HUMÁN TKE MÉRSZÁMAI

1. Létszámösszetétel alakulása

100×=(fõ)létszámállományiÖsszes

(fõ)létszámállományiFizikai (%)arányalétszámFizikai


(fõ)létszámállományiSzellemi(%)arányalétszámSzellemi


(fõ)létszámak beosztásúaVezetõ (%)arányaVezetõk

100×=(fõ)létszám fizikaiÖsszes

(fõ)létszámSzakmunkás (%)arányaok Szakmunkás


(%)arányaûek végzettségFelsõfokú(%)arányaûek végzettségFelsõfokú

100×=(fõ)létszámállományiösszes

(fõ)létszáma foglalk.dõben Részmunkai (%)arányaatás foglalkozt dõs Részmunkai

2. Személyi jelleg költségek hatékonysága

100×=(fõ)költségÖsszes

Ft)(E ok ráfordítás jellegûSzemélyi(%) yad költséghániSzemélyügy

Ez a mutató világos képet ad arról, hogy az összes költségen belül mekkora hányadot képvisel

a személyi jelleg ráfordítások aránya egy adott idszakra vonatkozóan (bérigényesség

mutatóként is nevezik).

(fõ)ok ráfordítás jellegûSzemélyi

Ft)(E árbevétel Nettó sebessége forgásiltségek Munkaerõkö =

Megmutatja, hogy egységnyi személyi jelleg ráfordítás mekkora bevételt jelent a vállalatnak

(mennyire éri meg pl. továbbképzési hozzájárulást fizetni; bár ez utóbbi igen nehezen

mérhet).

(fõ)ok ráfordítás jellegûSzem.

Ft)(E érték termelési Nettóérték termelésinettó jutóokraráfordítás jellegûSzemélyi =



49

„A mutató arról ad tájékoztatást, hogy egy Ft személyi jelleg ráfordítás felhasználásával

mekkora (hány Ft) nettó termelési értéket hozott létre a személyi állomány.”.32

(fõ)létszámállományi Átlagos

Ft)(E ok ráfordítás jellegûSzemélyi Ft/fõ)(E költségszemélyi jutó fõreEgy =

A mutató arról ad képet, hogy mekkora személyi jelleg ráfordítás jut egy foglalkoztatottra,

vagyis mennyibe kerül a vállalatnak egy f alkalmazása. A szerzk felhívják a figyelmet arra,

hogy ez csupán átlagérték, azaz a munkaer költségei munkakörönként, tevékenységi

csoportonként st, még országonként is változhat.

3. Fluktuációval kapcsolatos számítások

100×+

=(fõ)létszámállományi Átlagos

(fõ)számaKilépõk (fõ)száma Belépõk (%) forgalom- Munkaerõ

Megmutatja, hogy egységnyi alkalmazottra mekkora létszámváltozás (ami a belépk és

kilépk számának egyesítésébl, vagyis ezek különbségének értelmezésébl adódik) jut.

100×=(fõ)létszámállományi Átlagos

(fõ)számaKilépõk (%) forgalomKilépési

Kifejezi, hogy egy foglalkoztatottra hány kilép, vállaltot elhagyó ember jut. A mutató értéke

csökkenthet, ha a kilépk száma csökken, vagy ha az összes alkalmazott száma n

változatlan kilép mellett.

100×=(fõ)létszámállományi Átlagos

(fõ)száma Belépõk (%) forgalom Belépési

Az értelmezési metódus itt is teljesen hasonló, de a lényeg változik: egységnyi

foglalkoztatottra jutó belépk számát mutatja meg a képlet.

Munkaer -váltás (f ) = Minimum [Belépk száma; Kilépk száma]

100×=

(fõ)létszámállományi Átlagos

(fõ)ltás Munkaerõvá aintenzitásltás Munkaerõvá

A mutató vizsgálata során képet kapunk arról, hogy egy foglalkoztatottra mekkora az a

minimum létszám, ami változik (avagy fordítva nézve, hány alkalmazottat kell felvennünk

ahhoz, hogy pótolni tudjuk a fluktuáció miatt kiesett munkaert.)

32 Uo., 68.



50

4. Személyügyi ABC

A szervezeti hatékonyság mérhet (Organizational Effectiveness) a következ mutatókkal.

Létszám

Bevétel bevétel jutó fõreEgy =

Létszám

költségÖsszesköltség jutó fõreEgy =

Létszám

eredmény Adózott eredmény jutó fõreEgy =

Létszám

a-10%ST -eredményutáni Adózásérték t létrehozot által fõEgy =

ok járandóságésóKompenzáci

ok) járandóságésókompenzáci-költség(összes- BevételamutatószámbefektetésEmberi =

A szellemi tke (Intellectual Capital) mérésére használt mutatószámok:

létszámÖsszes

tõkelekötött távonhosszú-érték Piacitõkeszellemi jutó fõreEgy =

tõkeSzellemi

vagyont Létrehozot emegtérüléstõkeSzellemi =

(10,5%)tájadiszkontrátõkeSzellemi

nyereség jutóeszközökre pénzügyiés-tárgyi-nyereségt NormalizáltõkeSzellemi =

alapkamat Jegybanki

100 jövedelemÉvestõkeértéketásszolgáltaSzemélyes

×=

A vállalat fejldési képességét meghatározza, hogy milyen mértékben és –gyorsan tud

alkalmazkodni a változó körülményekhez, igényekhez. Ennek hatékonyságát tükrözik az

innováció (Innovation) mérszámai.

létszámatak Alkalmazot

javaslatok újKapott javaslatok újítási jutó fõreEgy =

javaslatok Kapott

javaslatok újElfogadott Success)nSuggestio(Staff aránya javaslatok újításiElfogadott =

t alkalmazot Összesbevételszármazószolg.bóltermékbõl,Újbevételszármazószolg.bóltermékb er jutó fõre1 =

létszámaatottak Foglalkozt

ásmegtakarít elért alapján javaslatok Újítási Advance)n(InnovationövekményÚjítási =

A HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága is mérhet a szervezetenbelül:



51

költségÖsszes

költsége funkcióEEGbelülköltségenösszesaznyaköltségará)(szervezet funkcióEEG =

költségmûködési Nettó

költsége)(szervezet funkcióEEGmûködésbenanyaköltségará funkció HR =

létszámateljesEEG

belüln-EEGazlétszámaszakértõk Vezetõk, funkcióbanEEGazarányartõk EEG szaké =

létszámaösszesEEG

ása javadalmazösszes funkcióEEGbelül zetenEEG szerveazás javadalmaz Átlagos =

létszáma funkcióEEG

létszámatak Alkalmazot számaellátottak jutó funkcióraEEGEgy =

További mutatók az EEG funkciókat illeten:

létszámÖsszes

ktségei funk.EEGvonalbeliktsége funk.EEGköltségetev.EEGösszes jutó fõre1

+

=

számatak Alkalmazot

költsége funkcióEEGköltsége funkcióEEG jutóellátottraEgy =

költsége funkcióEEG

költsége források külsõEEG Rate)Outsource(HRaránya források külsõEEG =

Néhány mutató, mely a toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas:


toborzáskülsõÖsszes Rate)t Recruitmen(ExternalaránytoborzásiKülsõ =

számatak Alkalmazot

felvettek kívülrõlhelyekreÚj Rate) Addition(External a. felvettek kívülrõlhelyekreÚj =

t alkalmazot Összes

felvettek kívülrõlhelyekerett Megüresedearánya felvettek külsõhelyekrett Megüresede =

számak toborzottaKívülrõl

költségetoborzásKülsõ Hire) per (Cost költség jutó felvételreEgy =

A személyügyi ABC a termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) is

meghatároz bizonyos számítási módokat.

Létszám

járandóságésókompenzáciÖsszeson) Remunerati(Averageás javadalmaz Átlagos =

Létszám

ókompenzáciÖsszeson)Compensati(Averageókompenzáci Átlagos =



52

Létszám

járandóságÖsszes Benefits)(Average járandóság Átlagos =

ókompenzáciÖsszes

bérezésösszefüggõnnyelTeljesítmé Premium)(IncentivedíjazásÖsztönzõ =

ókompenzáciÖsszesbér összefüggõl JelenléttePremium)e(Attendancdíjazásösszefüggõl Jelenlétte =

Az alkalmazottak vállalatnál eltöltött éveinek száma jó mutatója lehet a vállalat iránti

elkötelezettségüknek ill. a vállalt részérl, a megfelel és produktív munkalégkör meglétének.

Az alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérésére is éppen e célból kifejlesztettek

bizonyos mutatószámokat.

számaig.ügyvezetõÖsszes

számaig.ügyv.mûködõrégebbenévnél3 Ratio)Stability(Executivearánya stab.Vezetõi =


tak alkalmazot dolgozóideigrövidebbévnél2 Ratio) Rookie(Thearányadõk (Pálya)kez =

atott foglalkozt Összes

számaszereplõk tervekbeniUtánpótlásarányaszereplõk okbanutánpótlásTerv =

létszámÖsszes

eseténmunkahosszadott száma Munkav.szerint hosszamunkavisz.amegoszl. Munkaváll. =

A vállalati dolgozók elkötelezettségét, munkakedvét (munkához való hozzáállását) jól

reprezentálhatja a hiányzások száma is.

apmunkaidõalÉves

naphiányzásiÖsszes Rate)(Absencearány Hiányzási =

Létszám

ókompenzáicaránya Hiányzásköltséghiányzási jutó fõreEgy

×=

Létszám

ókompenzáciarányhiányzásiEsetiköltséghiányzásieseti jutó fõreEgy

×=

Munkaviszony megsznésével kapcsolatos mérszámok:


Kilépések Rate)on(TerminatiarányKilépési =


számakilépések önkéntes Nem Rate)nTerminatiory(Involuntaa.kilépések önkéntes Nem =


k felmondásoÖnkéntesarány felmondásiÖnkéntes =



53

számaatottak Foglalkozt

összegektgelemek i-megszûn Munkav. fõre1ént ktgelemenk i-ktg.megszûnési Munkavisz. =

toborzáskülsõÖsszes

eseténnymunkaviszoalattiévegyKilépések

aviszonyítvszámáhozbelépõújösszesazarányakilépések ett bekövetkezévbenElsõ

=

=

5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel

A képzés-fejlesztés jelentségét bizonyító számítások:

létszámak foglalkozósel fejlesztés-Képzés

létszám/ Összesaránysikiszolgálá fejlesztés-Képzés =

Létszáma

költségeKépzésköltségképzési jutó fõreEgy =

Létszám

számaórák képz.esõre-munkai.szerinti Munkarend munkaidõátlg.kiesett miatt Képzések =

Létszám

számaek kötelezett Képzésrearányaek kötelezett képzésreáltal Munkáltató =

vezetõÖsszes

képzésekenarészvételeVezetõk számaórák képzési jutóvezetõreEgy =


vettek részt képzésenkívülinmunkahelyeegylegalábbakik száma,tak Alkalmazot

n)Penetratio(Learningtérnyerésetanulás A

=

=

atott foglalkozt Összes

számatak alkalmazot ûegyenérték azzalvagy Diplomás

)Competence(Staff ájakompetencitak Alkalmazot

=

=

létszámösszes

stb.) felsõ,közép,(alap,vezetõk rendelkezõgelvégzettségiskolaiadott

megoszlásaszerintivégzettségiskolaiVezetõk

=

=



54

4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN

1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül

Az alábbiakban egy nemzetközi cég, a GM/Chevrolet, egy magyar vállalatcsoport, a KFKI

csoport és egy állami cég, a Mag Zrt. Cafeteria rendszer bemutatására kerül sor. Azinformációk a cégek egy-egy dolgozójával készített interjúkból származnak.

Keretösszeg

A Cafeteria rendszerek alkalmazhatnak fix, illetve differenciált keretösszeget. A keretösszeg

tekintetében a GM/Chevrolet és a KFKI csoport differenciált, míg a Mag Zrt. egységes

összeget alkalmaz. A GM/Chevroletnél a keretösszeg nagysága a cégnél eltöltött

munkaviszonytól függ; az 5 évnél rövidebb munkaviszonnyal rendelkez munkatársak részére

évi 697.776 Ft (58.148 Ft/hó), az 5 évnél hosszabb munkaviszonnyal rendelkez

knek 851.376Ft (70.948 Ft/hó) áll rendelkezésükre. A KFKI csoportnál a keretösszeg nagysága a

beosztástól függ, a magasabb beosztásúak évi 400000 Ft, az alacsonyabb beosztásúak évi

240.000 ezer Ft összeg juttatásra jogosultak. A Mag Zrt.-nél a munkavállalók által igénybe

vehet egységes keretösszeg évi 250.000 Ft.

Jogosultság

A juttatásokra való jogosultság tekintetében a 3 cég Cafeteria rendszere nagyjából

megegyezik. Az utasításban meghatározott béren kívüli juttatásokban nem részesülhet:

- a felmentési idejét tölt

- a munkavégzési kötelezettség teljesítése alól felmentett

- a szülési szabadságon lév

- GYED-en, GYES-en lév (kivéve, ha munkát végez)

- 30 napot meghaladó betegállományban lév

- 30 napot meghaladó fizetés nélküli szabadságon lév munkavállaló

Ha a munkaviszony (foglalkoztatási jogviszony) év közben keletkezik, a keretösszeg

idarányos része jár. A foglalkoztatási jogviszony megsznésekor a keretösszeg

idarányosan, csak az utolsó munkában töltött napig jár. A részmunkaids foglalkoztatás

esetén a munkavállalóra vonatkozó keret arányosan kevesebb.

Juttatási formák

A 3 vállalatnál a kínált juttatási formák alakulását az alábbi táblázat mutatja:



55

10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái

Juttatás formája GM/Chevrolet KFKI MAG ZRTmelegétel utalvány x xétkezési utalvány x xönkéntes nyugdíjpénztár x x x

ajándék utalvány x x xInternet elfizetés hozzájárulás x x xegészségpénztári hozzájárulás x x xüdülési csekk x x xbeiskolázási utalvány x x xhelyi utazási bérlet x xkészpénz x xkultúra utalvány x xüzemanyag költség térítés xruházati költség térítés xoktatás, nyelvi képzés támogatása xkönyvvásárlás x

A Mag Zrt. kínálata szélesebb, mint a GM/Chevrolet és a KFKI kínálata (10, illetve 9 juttatási

elem), náluk a készpénz opció egyáltalán nem szerepel a felkínált lehetségek között.

A Cafeteria keret készpénzre fordítandó részét úgy kell értelmezni, hogy az egyenl a

készpénz kifizetés teljes költségével, vagyis a munkáltatót és a munkavállalót terhel adókat

és járulékokat egyaránt le kell vonni belle. Ennek megfelelen - a jelenleg érvényes adó és

TB jogszabályok alapján – a keretbl készpénz kifizetésre elkülönített összeg kb. 30-35%-a

kerülhet nettó összegként kifizetésre (ez persze függ a dolgozó havi bérének összegétl). A

KFKI-nál ezen kívül a melegétel utalvány minden dolgozónak alanyi jogon jár havi 10.000 Ft

értékben, de ezt a támogatást a cég a Cafeteria kereten kívül adja a munkavállalóknak.

A Mag Zrt. biztosít dolgozói számára olyan pénzbeli juttatásokat, melyeket számla benyújtása

ellenében készpénzben teljesít. Ilyenek az üzemanyag költség, a ruházati költség, az oktatási

és nyelvi képzések díjának, illetve a könyvvásárlás költségeinek megtérítése. A kifizetés

ezeknél a tételeknél a számlák benyújtását követen, a munkabér kifizetésével egyidejleg

valósul meg. A GM/Chevrolet és a KFKI ilyen juttatásokat nem biztosít, egyrészt azért, mert

a számlás elszámolása nagyon sok adminisztrációval jár, másrészt a korábban tapasztalt

visszaélések miatt. A számlák elfogadásánál a Mag Zrt. is fokozottan odafigyel az esetlegesvisszaélések kiszrésére.

A juttatások térítési gyakorisága

Az egyes juttatások térítési gyakorisága nagyjából megegyezik a három cégnél:

– ajándékutalvány választása esetén az utalvány az év során három alkalommal



56

– az iskolakezdési támogatás címén tankönyv, taneszköz, ruházat vásárlására jogosító

utalvány a tanév els napját megelz, illetve az azt követ 60 napon belül

– az étkezési utalvány, az egészségpénztári utalvány havonta vehet át, illetve az

Internet elfizetés, illetve a BKV helyi bérlet költségének átutalása is havonta

történik– az egyéb utalványok (üdülési csekk, kultúra utalvány, stb.) évi egyszeri alkalommal

vehetk át

Nem véletlen, hogy a juttatások kiadásának ütemezésében ilyen egységesség figyelhet meg a

cégeknél, ez ugyanis a több éves piaci tapasztalatok eredménye. Az elemek ütemezésénél a

cégek a rendszer indításakor év eleji utalással kezdtek, de ez a módszer a nagy fluktuáció

miatt túl költséges volt. A juttatások zöménél ezért rátértek a havi utalásra, amely alól csak

egy-két kivétel van, például az üdülési csekk és a beiskolázási támogatás. Ez a rendszer

sokkal jobban tervezhet kiadásokat biztosít a cég számára.

Maradványösszeg

A GM/Chevrolet és a KFKI-nál a munkavállaló, amennyiben nem használja fel az adott

idszakban a meghatározott keretösszeget, kérheti a maradvány érték bérként való kifizetését,

illetve továbbgörgetheti a maradvány értéket a következ idszakra, s ily módon a cafetéria

kerete kumulálódik. A Mag Zrt.-nél erre nincsen lehetség, amennyiben a választott juttatások

lekötött összege nem éri el a munkavállalót megillet keretösszeget, a maradványösszeg nem

vehet igénybe.

A Cafeteria nyilatkozat

A GM/Chevrolet-nél és a Mag Zrt-nél a Cafeteria nyilatkozatot az év elején kell leadnia a

dolgozónak, tehát ekkor kell eldöntenie, hogy melyik juttatást milyen mértékben kívánja

igénybe venni, s ez a döntése az egész évre vonatkozik. A KFKI rendszere ennél

rugalmasabb, náluk a munkavállalónak javasolt, de nem kötelez egész évre elre

meghatároznia, hogy a keretét milyen Cafeteria elemekre kívánja elkölteni. Az elemek közül

csak azokra kötelez, amelyek éves, folyamatos szolgáltatásokat jelentenek. (Pl. önsegélyez,egészség-, nyugdíjpénztár, stb). A többi juttatást havonta is meg lehet határozni, az adott

hónapra vonatkozó Cafeteria igényeket mindig a tárgy hónap 10-ig lehet megadni.

A Cafeteria nyilatkozat elkészítése természetesen mindhárom cégnél elektronikus formában

történik. A Mag Zrt.-nél ez egyszeren a Munkaügyi osztály által köremailben kiküldött

Excel tábla kitöltését és visszaküldését jelenti, a másik két cégnél erre külön cafeteria modul



57

áll rendelkezésre, amelyek automatikusan kiszámolják a maximálisan igénybevehet

összegeket, észlelik az egyes tételek hibás kitöltését, stb.

2. A Humanpower 200633

A Humanpower 2006 szakkonferencián Gergácz Lili, a KÜRT Rt. HR menedzsere, valamint

Gáborné Sebesi Katalin, a Legrand Rt. HR igazgatója volt többek között az eladó, s a

következ sorokban a társaságaiknál alkalmazott béren kívüli juttatások szerepérl olvasható

néhány jelentsebb gondolat.

A hatékony és eredményes munkavégzés érdekében a szervezeti és egyéni érdekek közeledése

szükséges. A legtöbb társaság igyekszik a munkavállalók testi-lelki egészségére, családbarát

munkahely kialakítására, rugalmas cafeteria rendszer biztosítására minél nagyobb figyelmet

fordítani. Nincs ez másképp a KÜRT Rt. esetében sem, ahol kiemelkeden fontosnak tartják,

hogy megteremtsék az alkalmazottak számára a munka, és a magánélet egyensúlyát biztosító

munkaidrendszert, s megfelel képzési lehetségekkel igyekszenek a dolgozók munkáját

támogatni. E két tényez ugyanis elengedhetetlen feltétele annak, hogy a munkatársak fizikai,

szellemi energiáikat kibontakoztassák a szervezet érdekében. A szervezeti célok csak a

felkészült, kiegyensúlyozott és egészséges kollegákkal valósíthatóak meg.

A részvénytársaság a munka-család egyensúlyáért a következ tevékenységeket végzi. A

munkavállalók elvándorlási hajlandósága minimális, melyet a fluktuáció alacsony értéke

bizonyít. A vállalatnál eltöltött munkaévek száma átlagosan meghaladja a 6 évet. A hosszútávú foglalkoztatás érdekében éppen ezért csak olyan eszközök alkalmazhatók, melyek segítik

a produktivitást, a kreativitást magas szinten tartani. Szolgáltató és tudásintenzív vállalatként

könnyebb helyzetben van a társaság, mivel különböz alternatív munkaid rendszereket tud

kidolgozni. Az alkalmazott oktatási rendszer nagy elnye, hogy a képzések javarészt

munkaidben valósulnak meg. Ezen kívül odafigyelnek a gyermekes nkre, ill. a

gyermekszülés maga is támogatásban részesül. A szabadságszabályozás is a családosok

elsbbségét deklarálja, valamint mindenki számára kötelez, hogy minimum 10 napot egyben

vegyen ki saját regenerálódása, feltöltdése érdekében.

A vállalkozás ún. KÜRT Díjak (bels díjak) keretében pihenésre alkalmat adó utazást ad

ajándékba két kollegának és családjának, kikre a „Legersebb láncszem” és a „KÜRTündér”

33 A béren kívüli juttatás, mint a munkaer-megtartás egyik eszköze – riport. Munkaügyi Szemle, 2006. L. évf.1. 8-9.



58

kategóriákban a legtöbben szavaznak. Az év során emellett számos közös családi program,

rendezvény keretében van lehetség a kikapcsolódásra.

Az rt. számára a legértékesebb erforrás maga az ember (saját tudásával, tapasztalataival), s a

költségek legnagyobb részét is az élmunka képezi, így az karbantartásuk a legfontosabb

értékmegrz szempont.

A konfliktus és stresszkezelési módszerek, eszközök közül kiemelend, hogy saját uszoda és

szauna, egy asztalitenisz- illetve egy csocsóasztal áll a dolgozók rendelkezésére, a parkolóban

pedig lábteniszpálya került kialakításra. A kollegák futballozni járnak, ill. aerobic, vagy

jógabérletben részesülnek. A kollektíva rendszeresen jár közösen bowling-, squash-partykra,

jó id esetén kenuzni a Dunára, vagy vitorlázni a Balatonra. Ezek a programok a családok

számára is nyitottak.

A szociális és jóléti csomag keretében egy orvostársaság foglalkozás-egészségügyi

szolgáltatásokat nyújt. A mentális-pszichológiai tényezk (pl. stressz) károsító hatásai ellen

egészséges táplálkozásra való figyelemfelhívás, ergonomikus munkahely-kialakítás, és

mentálhigiéné területeit érint tanácsadások mellett különböz programokkal igyekeznek

védekezni.

Gergácz Lili szerint igazán motiválni csak odafigyeléssel lehet. „Egy futószalagszeren

mködtetett cafeteria rendszer, egy szív és lélek nélkül kitalált program nem lesz olyan

hatásfokú, mint az, melyet az egyéni igények feltérképezése, kielégítése vezérel.”

A Legrand Rt. HR igazgatója, Gáborné Sebei Katalin szerint a legjobb motivációs eszköz, ha

a dolgozó érzi, hogy foglalkoznak vele, visszajelzést kap munkájáról, annak minségérl. A

dicséret a legtöbb esetben többet jelent, mint a pénzbeli juttatás.

A jó cafeteria rendszer bevezetéséhez elször csokorba kell szedni azokat a különböz

juttatásokat, melyeket a munkáltató ad dolgozójának. Ezek mellett meg kell nézni az

adómentesen adható juttatásokat, s a kettt össze kell vezetni. A bevezetés eltt a

legfontosabb a munkavállalóval való kommunikáció. A cafeteria rendszer legnagyobb elnye,

hogy a dolgozó maga döntheti el, hogy az alternatívák közül mit választ.

A HR igazgató a cafeteria rendszer hatékonyságának, népszerségének mérési lehetségét a

dolgozói megkérdezésekben látja. A Legrand Rt.-nél idszakosan végeznek elégedettségi

vizsgálatokat, ahol többek között rákérdeznek arra, hogy mennyire elégedett a munkavállaló a

cafeteria rendszerrel, s milyen módosításokat javasol a jöv tekintetében. Az eredmények

tükrében elmondható, hogy a vállalatnál 80% fölött van a teljesen elégedettek tábora. Az



59

elégedettségi vizsgálatok mellett indirekt módon is elemzik a rendszer hatékonyságát, ami azt

jelenti, hogy figyelemmel kísérik a folyamatos változásokat. A rendszer bevezetésének els

évében magas volt a ruházati célú vásárlás, ami egyáltalán nem adó- és járulékmentes. 3 év

eltelte után viszont megntt az igény az üdülési csekkre, az egészségpénztárra, az Internet

elfizetésre, s a ruhavásárlás választása egyre inkább csökken tendenciát mutat. Ez annakbizonyítéka, hogy a munkavállalók megtanulták kezelni a rendszert, s fontosabbnak ítélik meg

a pihenést, kikapcsolódást.

Az új és népszer elemek táborát tehát az üdülési csekk, az egészségpénztári tagság (többek

között gyógyüdülésre fordítható eleme miatt), valamint az Internet elfizetés, s az iskoláskorú

gyerekes szülk esetében a beiskolázási támogatás bvíti. A hideg és melegétkezési jegy

továbbra is szignifikáns arányt képvisel.

A társaság 2006-ban már 4. éve nyújtotta cafeteria rendszerben a béren kívüli juttatásokat. Az

els évben 110000 Ft/évrl indultak, 2006-ra pedig 170000Ft/év összeget érték el. Ez 50%-os

emelést jelent. Az összegen 2003-ban történt egy nagyobb emelés, s ettl kezdve az infláció

feletti 1-3%-kal való emelés útját követi a vállalat. Az alkalmazottak heterogén összetétele

miatt vigyázni kell a növelésekkel, s figyelni kell a dolgozók szokásaira, életminségére,

lehetségeire.



60

Felhasznált irodalom

A béren kívüli juttatás, mint a munkaer-megtartás egyik eszköze. Munkaügyi szemle. 2006.

50. évfolyam, 1. p. 8-9.

Ambrus, T. – Lengyel, L. (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó

Kft.

Bacsur, K. - Dr. Boda, Gy. (2006): Személyügyi kontrolling, Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-

2004-06-0063/1.0 projekt

Chickán, A. (2004): Vállalatgazdaságtan. Budapest, Aula Kiadó

Christian, G. (2001): Sevice management and marketing. London, Wiley Ltd.

Dr. Krisztián, B. (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Munkaügyi

szemle. 51. évf., 3. p. 6-8.

Dr. Lindner, S. - Dihen, L. - Dr. Henkey, I. (2003): Humán kontrolling. Budapest, SzókratészKülgazdasági Akadémia, Oktatási és Tanácsadó Kft.

Dr. Lindner, S. – Dihen, L. (2005): HR Scorecard a tervezéstl az ösztönzésig. Munkaügyi

szemle. 49. évf. 9. p. 11-14.

Dr. Lindner, S. (2004): Humán nézpontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48.

évf. 1. p. 20-23.

Dr. Marcsa, A. (2006): Stratégiai menedzsment (jegyzet)

Dr. Nemeskéri, Gy. (2005): Humánerforrás-menedzsment céljai, feladatai. Munkaügyi

szemle. 49. évf., 12. Dr. Pongrácz, L. (2007): Meditáció a toborzásról. Munkaügyi szemle: 51. évf., 2. p. 3.

Dr. Poór, J . (2001): Emberi Erforrás Menedzsment (EEM) rendszerek mködtetésének

alapjai. Munkaügyi szemle. 45. évf. 9. p. 15-19.

Dr. Poór, J. – Dr. Fazekas, F. – Dr. Karoliny, M.: A hazai HR helyzete kelet-európai és

globális szemmel. Személyügyi hírlevél. XVI. Évf., október-november, 31-40.

Dr. Siposné, Gy. É . (2001): A személyügyi kontrolling jelentsége az emberierforrás-

gazdálkodásban. Munkaügyi szemle. 45. évf., 11. p. 22-24.

Géczi, L. (2006): A humánerforrás kontrollingja. 2006. különszám, p. 49-59.Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évf. 9. p.7-8.

HVG (2007): Vállaltirányítási szoftverek – Finom mechanikák. Heti Világgazdaság. 2007.

19.

Karoliny, M. – Farkas, F. – Poór, J. – László, Gy. (2003): Emberi erforrás menedzsment

kézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.



61

Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierforrás-menedzsment a közszférában I.

Munkaügyi szemle. 48. évf., 3. p. 16-20.

Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierforrás-menedzsment a közszférában

II. Munkaügyi szemle. 48. évf., 4. p.13-17.

Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierforrás-menedzsment a közszférában I.Munkaügyi szemle. 48. évf., 5. p.17-18.

Képzés és munkaerpiac (2006 nyár). Educatio 15. évf., 2. p. 215-230.

Pálinkás, J. – Vámosi, Z. (1999): Emberi erforrás menedzsment. Budapest, LSI

Oktatóközpont

Sudár, E. – Szabó, Z. (2006): Az információs társadalom döntési tényezinek szimulációja.

Közgazdasági szemle. LIII. évf., január p. 85-92.

Sz cs, Á (2006): A humán kontrolling jelentsége a tudásalapú gazdaságban. E-tudomány. 4.

Tompa, N. (2005): Visszacsatolás a HR, mint bels szolgáltató tevékenységérl. Munkaügyiszemle. 49. évfolyam, 10. p. 26-29.

Váradi, A. (2001): Humánkontrolling – stratégiai szemlélettel. Munkaügyi szemle. 45. évf. 6.

p. 13-15.

Linkek:

http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=50316 http://toosz.webalap.hu/data/download/antalerika.doc?PHPSESSID=4cacd1b7ff6a766562ce0

efabdad4a32 http://was7.hewitt.com/bestemployers/hungary/mag/downloads/hvg_hewitt_legjobb_munkahely_felmeres_2006_sajtokozlemeny.pdf http://www.caffeteria.hu/index.php?modul=hirek&file=read&id=32http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf http://www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.dochttp://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=55391http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=014052D9-08D3-471C-8977-64CE5-

E10BD6Fhttp://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=5EB265D9-FCB7-4840-9188-9B7DB-

5F766AB

http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41http://www.mercerhr.hu/cikk/cafeteria_survey.pdf http://www.piacesprofit.hu/?r=8975http://www.vtsoft.hu/opus_human/kafeteria/#indítás

Human Controlling

Documents

Transcript of Human Controlling