het Zijlstra Center - SBE Executive Education€¦ · perspectieven op leiderschap en integriteit....
Transcript of het Zijlstra Center - SBE Executive Education€¦ · perspectieven op leiderschap en integriteit....
het Zijlstra Center
for Public Control, Governance and Leadership
www.hetZijlstraCenter.nl
Expeditie leiderschap en integriteit
Zijlstra congres 12 december 2019
Vrije Universiteit Amsterdam
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
1
Expeditie leiderschap en integriteit
JAARCONGRES HET ZIJLSTRA CENTER – DONDERDAG 12 DECEMBER 2019
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
3
Introductie
Als samenleving hebben we hoge verwachtingen van het leiderschap en integriteit van
(semi)publieke organisaties. Tegelijkertijd zijn er veel recente voorbeelden uit de dagelijkse
praktijk, waarin deze verwachtingen worden geschonden. De roep om leiderschap en
integriteit neemt toe.
Echter, in hoeverre is deze roep het gevolg van een ‘morele verontwaardiging’ en leggen we
het leiderschap en integriteit te beperkt bij de ander, de top van de (semi-)publieke
organisaties?
Het denken over zowel leiderschap als integriteit in de (semi-) publieke sector is
tijdgebonden, cultuurgebonden en bovendien continu in ontwikkeling. Eenduidige
antwoorden zijn niet voor handen. Wat wij verstaan onder goed leiderschap en integriteit
van organisaties vraagt een continue zoektocht waarbij individuele en gedeelde waarden,
(voorbeeld) gedrag, organisatiecultuur, ethiek en ‘organizational dynamics’, wetenschap én
praktijk samen, in dialoog, centraal staan.
Explicitering van leiderschap en integriteit als kenmerk van een organisatie, weerbaarheid in
complexiteit, relationeel, collectief en dialogisch leiderschap, zijn voorbeelden van actuele
perspectieven op leiderschap en integriteit.
Op het jaarcongres van het Zijlstra Center worden dit jaar onder de titel Expeditie
leiderschap en integriteit diverse perspectieven verkend aan de hand van vragen als:
- Welke inzichten bieden het actuele onderzoek en de huidige praktijken op leiderschap
en integriteit?
- Welke organisatiekenmerken dragen bij aan de integriteit van een organisatie en
haar medewerkers ?
- Welke rol spelen leidinggevenden bij het bevorderen van de integriteit van de
organisatie?
- Welk rol spelen de medewerkers op alle niveaus van een organisatie daarin?
- Welke bijdrage leveren deze inzichten aan het maatschappelijk debat over het
leiderschap en integriteit van (semi-) publieke organisatie?
We wensen u een boeiende dag toe.
Prof. dr. ir. Gerda van Dijk
Directeur het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership
Hoogleraar Publiek Leiderschap
Prof. dr. Rob van Eijbergen Hoogleraar integriteit en kwaliteit van organisaties
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam
E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
5
PROGRAMMA EXPEDITIE LEIDERSCHAP & INTEGRITEIT
Donderdag 12 december 2019, 9.30 – 17.00 uur | Vrije Universiteit Amsterdam
Vanaf 9.30 Inloop met koffie/thee voor deelnemers aan de paperpresentaties Foyer 10.00 Introductie door Gerda van Dijk Auditorium 10.20 – 12.30
Parallelsessies met academische presentaties (met aansluitend lunch)
Parallelsessie 1 – Complexiteit Parallelsessie 2 – Moreel kompas Parallelsessie 3 – Leiderschapsstijlen
Zie de uitgebreide indeling op p. 6
Agora 1
Agora 2
Auditorium
Vanaf 12.30 Lunch & ontvangst voor deelnemers aan de workshop Foyer 13.15 – 14.05
WORKSHOPS ronde 1
1. Organiseren zonder managers: een integratieve spirituele benadering- Prof. dr. Sharda Nandram
Forum 2
2. Publieke waarde in de knel of waarom er vaak zo veel misgaat in hetpublieke domein - Drs. Paul Hofstra RO CIA
Agora 1
3. Strategisch partnerschap en leiderschap van bestuur en intern toezicht- Prof. dr. ir. Rienk Goodijk
7A16
4. Psychologische veiligheid in bestuurlijke en managementteams- Mr. drs. Elmira Nijhuis
Agora 2
5. Hoe verantwoord je integer als controller?- Dr. Tjerk Budding en Bram Faber MA
7A37
6. Bureau integriteit gemeente Amsterdam – wat werkt?- Jeanine Kooistra
2A16
14.20 – 15.10
WORKSHOPS ronde 2
1. Integriteitssysteem organisaties: wat helpt integriteit te bevorderen enschendingen tegen te gaan? - Prof. dr. Leo Huberts
Agora 2
2. Kan een (overheids)manager in een complexe (politieke) omgeving welinteger zijn? - Mr. Robert Vos
Forum 2
3. Verantwoording geven en ver-antwoorden- Dr. ir. Marcel Wanrooy en drs. Anthon van der Horst (GITP)
Agora 1
4. Integriteit in het centrum van de macht: een verkenning van theorie enpraktijk – Adj. prof. Oscar David
2A16
5. Regelen in turbulente tijden- Dr. Martin de Bree en dr. Martin Dees
7A16
6. Dienend leiderschap in de context van de Corporate Dienst vanRijkswaterstaat - Radenka Vukovic MSc
7A37
Vanaf 15.10 Ontvangst bij het auditorium met koffie/thee Foyer 15.45 Plenaire zitting ‘Expeditie Leiderschap & integriteit’
Met een introductie door Gerda van Dijk en Rob van Eijbergen (het Zijlstra Center), gevolgd door bijdragen van Ellen van Schoten, COO Autoriteit Financiële Markten (AFM), en Koos Janssen, burgemeester van Zeist.
Auditorium
17.00 Afsluiting en aansluitend borrel Foyer
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam
E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
6
PROGRAMMA PARALLELSESSIES (10.20 – 12.30 uur)
Parallelsessie 1
Complexiteit
Parallelsessie 2
Moreel kompas
Parallelsessie 3
Leiderschapsstijlen
Locatie: Agora 1
voorzitter: Prof.dr. Rob van
Eijbergen
Locatie: Agora 2
voorzitter: Dr. Tjerk Budding
Locatie: Auditorium
voorzitter: Prof.dr.ir. Gerda van
Dijk
Joost Kampen - Verwaarloosde
organisaties: het is altijd erger dan je
denkt
Cobi Watez - Leadership credibility
and masculine-feminine
complementarity in organizations
Wilbert de Haan Westerveld - Kan
het vigerende bestuurs- en
toezichtparadigma toereikend
worden geacht voor de
Governance binnen de semi-
publieke zorgsector?
Claudia van Mourik - Zoeken naar
orde: Leren van Chaos
Sophia Viet - Moreel leiderschap
van gemeenten en
maatschappelijke organisaties in de
participatie-samenleving
Wendy de Waal-Andrews - Het
oordeel van bovenaf en de keuze
van organisaties voor dominante
leiders
Vinitha Siebers - Tot uw dienst,
luisteren of meedenken?
Leiderschap in burgerparticipatie
Hanna Ploeg - Bewoonde
herinnering
Annemarie Horn - Integreren en
co-creëren van kennis over
disciplinaire, sectorale en
organisatorische grenzen heen:
hoe leer je dat?
Pieter Wijnsma – Goed Bestuur Morris Oosterling - Een bestuurder
benoemen in de non-profit sector
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
7
Parallelsessie 1 Complexiteit Verwaarloosde organisaties: het is altijd erger dan je denkt
Dr. Joost Kampen PhD
Doel van deze presentatie is praktijk met behulp van een veranderkundig concept scherp krijgen: hoe
herken je verwaarlozing, wat is het wel en wat is het niet, hoe kun je dat onderscheiden. Wat moet je
dan doen, maar ook wat vooral (nog) niet. Een verwaarloosde organisatie is een organisatiesysteem
waar het langdurig heeft ontbroken aan sturing en begeleiding van de ontwikkeling waardoor
productiviteit en kwaliteit van de dienstverlening achterblijven, de motivatie onder leiding en
medewerkers afneemt en de mensen het vertrouwen zijn kwijtgeraakt en in de overleefstand zijn
gegaan.
De verandering begint in het hier en nu, in het dagelijks organisatieleven. Dat vraagt om een
leiderschapsstijl waarin zowel aandacht als structuur wordt geboden, net als bij ouders in de
opvoeding van hun kinderen. Soms is begrenzing nodig, zoals bij ongewenst gedrag. Of er geen
respons komt door aangeleerde hulpeloosheid. Geleidelijk wordt de informele organisatie zichtbaar.
Hoe ga je om met de onderstromen. Hoe blijft ieder in rol, directie, leiding, staf en zeker ook het
bestuur. En wat vraagt dit van medewerkers.
Hoe zorg je ervoor dat je als veranderaar overeind blijft en er nog lol in hebt ook…
Zoeken naar orde: Leren van Chaos
Promotieonderzoek naar het (leren) hanteren van complexe vraagstukken
Claudia van Mourik, buitenpromovendus Vrije Universiteit
Het (leren) hanteren van complexe vraagstukken is in veel publieke organisaties een actueel thema.
Want steeds vaker worden publieke leiders, onder invloed van de vele maatschappelijke
ontwikkelingen, geconfronteerd met complexe vraagstukken. Vraagstukken die zich kenmerken
doordat er veel verschillende partijen betrokken zijn en verschillende belangen, conflicterende
waarden, visies en werkwijzen een rol spelen. Denk aan vraagstukken die spelen op het gebied
van veiligheid, jeugd, armoede, duurzaamheid en energie. Deze vraagstukken overstijgen veelal de
grenzen van de eigen organisatie en kunnen niet door één individu of partij worden opgelost. Het zijn
vraagstukken die vragen om samenwerking tussen en met partijen en om gezamenlijke oplossingen.
In deze samenwerking heeft geen van de partijen het voor het zeggen. Het leiderschap in deze, is niet
voorbehouden aan één individu of partij maar kan worden gezien als een collectief proces, als
resultaat van interactie en dialoog. In de literatuur wordt deze vorm van leiderschap ook wel
aangeduid met de term ‘Relationeel leiderschap’ (Uhl-Bien, 2006).
In de praktijk is het hanteren van dit type leiderschap niet eenvoudig. Enerzijds omdat
publieke organisaties zich doorgaans kenmerken door een hiërarchische structuur waarbij de leider
aan de top veelal bepaalt wat er moet worden gedaan. Anderzijds omdat veel publieke leiders hier
niet of nauwelijks voor zijn opgeleid. Toch wordt er van publieke leiders verwacht dat zij effectief
met deze vraagstukken om weten te gaan.
In deze presentatie wil ik een aantal (theoretische) inzichten delen die voortkomen uit mijn
onderzoek naar het (leren) hanteren van complexe vraagstukken. Op basis van inzichten uit de
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
8
systeemtheorie en de complexiteitstheorie ga ik concreet in op de vraag wat complexe vraagstukken
nu complex maakt, hoe het hanteren van relationeel leiderschap hierbij effectief kan zijn en wat er
nodig is om dit te leren. Naast deze theoretische inzichten schets ik een aantal bevindingen uit het
praktijkgerichte deel van mijn onderzoek. Dit deel van mijn onderzoek heb ik uitgevoerd onder
publieke leiders die werken in of voor het sociaal domein in een van de drie grote gemeenten in
Nederland (Amsterdam, Rotterdam en Den Haag). Ik heb hiervoor verschillende individuele
gesprekken en groepsgesprekken gevoerd.
Met de gepresenteerde inzichten hoop ik de deelnemers een stapje verder te brengen in hun kijk op
complexiteit in organisaties en het (leren) hanteren van complexe vraagstukken. Met het onderzoek
zelf hoop ik een wezenlijk bijdrage te leveren aan de praktijk van publieke leiders.
Tot uw dienst, luisteren of meedenken? Leiderschap in burgerparticipatie
Vinitha Siebers MSc
De interesse voor participatie van burgers is in de afgelopen jaren sterk toegenomen.
Burgerparticipatie is een modewoord geworden binnen overheden en wordt vaak gezien als een
manier om de samenleving te betrekken bij het aanpakken van maatschappelijke- en
overheidsgerelateerde vraagstukken. Voorbeelden van vraagstukken zijn de decentralisaties, het
toenemende gebruik van ICT, het afnemende vertrouwen van burgers of bezuinigingen. Met name
binnen gemeenten wordt burgerparticipatie als een manier gezien om oplossingen te vinden voor
deze vraagstukken. Als gevolg hiervan zoeken gemeenten naar manieren waarop burgerparticipatie
het beste kan worden georganiseerd. Praktijk onderzoek in gemeenten in Nederland, Denemarken,
en Zuid-Afrika laat zien dat leiderschap een rol speelt in het opzetten van burgerparticipatie in de
praktijk. Uit dit onderzoek komt naar voren dat het organiseren van burgerparticipatie gepaard gaat
met een ander gedrag en houding van raadsleden, collegeleden en ambtenaren. Dit gedrag komt
overeen met diverse leiderschapselementen die in de literatuur worden geassocieerd met stijlen
zoals transformationeel leiderschap, innovatief leiderschap en lerend (learning) leiderschap.
Tevens blijken er verschillen te bestaan tussen en binnen de onderzochte gemeenten over het
leiderschap dat nodig is voor burgerparticipatie. Hoewel raadsleden, collegeleden en ambtenaren
aangeven deze leiderschapselementen belangrijk te vinden, is het niet vanzelfsprekend dat deze
elementen in de gemeente aanwezig zijn. Wat ligt hieraan ten grondslag? En welke
leiderschapselementen blijken uit onderzoek belangrijk?
Tijdens de presentatie van het onderzoek zal hierop verder worden ingegaan. De presentatie sluit af
met conclusies voor de praktijk en lessen voor publieke leiders op het gebied van burgerparticipatie.
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
9
Parallelsessie 2 Moreel kompas Leadership credibility and masculine-feminine complementarity in organizations
Drs. Cobi Wattez
Why do organizational cultures stay masculine, despite more women entering the top? In other
words, why do quotas remain necessary to achieve an equal distribution of men and women at all
levels of organizations? A preliminary study, based on Karl Weick's 'collective mind' theory, showed
that female executives focus mainly on joint-team decision-making based on a shared perception of
reality, while male executives focus more on explicit commitments and heading forward.
Surprisingly, these differences were neither considered nor used as complementary.
It is expected that further research on how male and female leaders give substance to the concept of
'leadership credibility' – which includes a spiritual dimension of leadership – will contribute to
shaping inspiring leaders who create cohesion in a fragmented society. Religious organizations seem
first-appointed places for observing credible leadership with a spiritual dimension. On the contrary,
governmental organizations do not necessarily embody the spiritual dimension of leadership. They
do, however, acknowledge the need for a more balanced male-female workforce within their own
organization.
This research aims to delve deeper into both the concept of leadership credibility and masculine-
feminine dynamics in leadership. It will be interesting to see how these dynamics are shaped in
organizations and whether they reinforce each other in leadership credibility. This leads to the
following research question:
How are leadership credibility and feminine-masculine complementarity shaped in organizations that
are active in religious and governmental domains?
Moreel leiderschap van gemeenten en maatschappelijke organisaties in de participatie-
samenleving
Ir. drs. Sophia Viet CPC
De participatiesamenleving vraagt om een morele herijking van het leiderschap van gemeenten en
maatschappelijke organisaties en doet een beroep op de particuliere moraliteit van de bestuurders
van deze organisaties. Tegelijkertijd is de morele ruimte voor deze bestuurders beperkt door
wetgeving. Vanuit de wetgever wordt zelfbeheersing en compliance met regels verwacht; een
invulling van moreel leiderschap die uitgaat van algemene normen. In verwondering over de
tegenstelling tussen een beroep op de particuliere moraliteit van en het opleggen van algemene
normen aan het leiderschap lag de aanleiding voor een onderzoek naar ‘de eigen’ betekenissen van
moreel leiderschap van bestuurders van gemeenten en maatschappelijke organisaties.
Uit de eerste resultaten van het onderzoek blijkt er geen eenduidige betekenis van moreel
leiderschap te bestaan onder bestuurders van gemeenten en maatschappelijke organisaties. Er is
sprake van een diversiteit aan betekenissen die ondergebracht kunnen worden in vijf categorieën.
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
10
In een presentatie worden de vijf categorieën van betekenissen van moreel leiderschap van
bestuurders van gemeenten en maatschappelijke organisaties in beeld gebracht en geduid in de
hedendaagse maatschappelijke context van de participatiesamenleving.
Bewoonde herinnering. Een onderzoek naar de kracht van herinnering in relatie tot complexe
veranderprocessen
Dr. Hanna Ploeg-Bouwman
In mijn proefschrift (Bewoonde herinnering, 2019) beschrijf ik een mindset of mentaliteit als een
resultaat van ‘bewoonde herinnering’.1 Ze is geen vaststaande grootheid, maar bouwt zich op aan de
hand van dat wat we onthouden en meenemen in onze leergeschiedenis. Mentaliteit wordt wel ook
‘de psychisch-culturele binnenkant’ van de geschiedenis genoemd. Op grond van wat ‘normaal’ is, de
traditie, de bronnen waaruit geciteerd wordt, vormen zich referentiekaders waarlangs de
herinneringsdragers over zichzelf nadenken. Dit is niet zonder gevolg zoals Assmann (2012)
beschrijft:
“Wat we onthouden, vergeten of verdringen bepaalt wie we zijn – of willen zijn. Ons handelen
vandaag wordt mede bepaald door wat we onthielden en wat we zijn vergeten.”2
De publieke ruimte is deel van een herinneringsgeschiedenis. In deze geschiedenis ademen de
bewoners van de publieke ruimte de gebeurtenissen, de taal, de muziek, de beelden, de uitvindingen
en ervaringen als het ware in en uit, het wordt ‘bewoonde herinnering’. Dit heeft zijn wortels in de
sociale psychologie, die stelt dat er een afhankelijkheidsrelatie bestaat tussen individueel geheugen
en sociale context. De herinneringsgeschiedenis is deel van de werkelijkheid en dit bepaald mede
hoe we individueel en collectief omgaan met verandering.
Graag neem ik u in deze presentatie mee in de wereld van ‘bewoonde herinnering’.
Ik presenteer een aantal theoretische inzichten die voortkomen uit mijn studie naar de relatie tussen
bewoonde herinnering en verandering. Tevens geef ik een handreiking hoe om te gaan met
dilemma’s van herinneren en veranderen, om te beginnen bij ons zelf. Met het onderzoek hoop ik
een wezenlijke bijdrage te leveren aan het versterken van de bewustwording dat publiek leiderschap
en integriteit begint bij reflectie op eigen ‘bewoonde herinnering’.
1 De term bewoonde herinnering is ontleend aan het gedachtegoed van Assmann, A.(2012).
2 Assmann, A.(2014, 25 september).
3 Draaisma, D.(2010, p. 39).
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
11
Goed bestuur
Dr. Pieter Wijnsma
Goed bestuur is nooit alleen maar een technische kwalificatie. Dat is slechts een aspect van wat
uiteindelijk altijd een moreel oordeel is. Aristoteles gebruikte hiervoor in de door hem ontwikkelde
deugdethiek de term ‘arètè’: voortreffelijkheid. Dat is een veel bredere maatstaf dan het begrip
integriteit. Voortreffelijkheid vereist in deze benadering karaktervorming. Vorming dus van de
persoon. In het moderne vertoog over organisaties wordt dat vaak leiderschap genoemd. Een
bestuurder is echter nooit alleen persoon, maar ook functionaris. In het denken over bureaucratieën
zijn er twee opvattingen over functionarissen. In het ene geval zijn het radertjes in een machine. In
het andere geval zijn het ambtsdragers, die geacht worden de waarden uit te dragen van de institutie
waar zij deel van uitmaken. In die opvatting inspireert het ambt de persoon en is het ambt ook groter
dan de persoon. Dat heeft consequenties voor het denken over leiderschap.
De klassieke opvatting van voortreffelijkheid omvat ook altijd het zijn van een goed burger. Voor alle
bestuurders, dus niet alleen in de (semi)publieke sector maar ook in het bedrijfsleven, betekent dit
dat zij zich rekenschap geven van hun maatschappelijke bijdrage. En dat zij zich bewust zijn van al
datgene dat het goed functioneren van hun organisatie mogelijk maakt, zoals ons collectieve erfgoed
en onze leefomgeving. Instituties, ook ondernemingen, zijn gecreëerd met het oog op die bijdrage.
Die is als waarde verankerd in de institutie. Goed bestuur betekent dus dienstbaarheid aan die
waarden en het helpen levend houden daarvan. Dat vereist dus ook een permanente reflectie op die
waarden en stimuleren van het debat daarover binnen de eigen organisatie en in de samenleving.
Dat is altijd ook een politiek debat, omdat het een opvatting vereist over de vraag wat een goede
samenleving is. Goed bestuur heeft dus ook altijd een politieke dimensie.
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
12
Parallelsessie 3 Leiderschapsstijlen Kan het vigerende bestuurs- en toezichtparadigma toereikend worden geacht voor de Governance binnen de semi-publieke zorgsector? Wilbert de Haan Westerveld MBA MCM CMC
Het functioneren en gedrag van bestuurders en intern toezichthouders in de semi-publieke sector is
in toenemende mate onderwerp van de publieke opinievorming. Zij worden steeds meer
aangesproken op hun verantwoordelijkheid. Commissie Halsema stelde in 2013 dat
integriteitskwesties geleid hebben tot slecht bestuur en onvoldoende toezicht. In de tussentijd is er
veel gerealiseerd op het gebied van de Governance in de zorg. Echter: Een bestuurlijke mutatie is niet
zonder risico. De bestuurder is bij de aanvaarding van zijn benoeming afhankelijk van de informatie
die vooraf door de intern toezichthouder beschikbaar wordt gesteld.
Dit deelonderzoek richt zich op de praktische realiteit. Hoe verloopt dit proces, komen beeldvorming
en realiteit overeen? Hiervoor zijn in totaal zijn 81 bestuurders uitgenodigd deel te nemen.
Selectiecriterium: maximaal 2 jaar benoemd. In de vorm van een interview, die hebben
plaatsgevonden in de periode voorjaar 2018- voorjaar 2019, hebben 40 bestuurders hun
medewerking verleend. Conform het kwalitatief onderzoek van Wester c.s. is uitgegaan van een
open, explorerende onderzoeksopstelling in een half gestructureerde opzet. De interviews zijn
digitaal vastgelegd, in transcripties uitgewerkt, gecodeerd en geanalyseerd.
De voorlopige uitkomsten laten zien dat bij een substantieel percentage de ervaren actuele realiteit
in belangrijke mate afwijkt van de geschetste situatie. Deze discrepantie kan op hoofdlijnen
gerubriceerd worden in omvangrijke financiële problemen enerzijds en culturele problemen
anderzijds.
Bij een onvoldoende geïnformeerde toezichthouder in combinatie met een onervaren
zorgbestuurder duurt het tweemaal zolang om bestuurlijk tot volledige operationaliteit te komen.
Slechts in een beperkt percentage van de aanstellingen is er sprake van een ervaren zorgbestuurder.
Tevens is opmerkelijk dat, zij het beperkt, een zeker percentage van de aangestelde bestuurders
binnen een periode van 2-4 jaar de organisatie alweer verlaat.
De intern toezichthouders lijken in het algemeen onvoldoende zicht te hebben op de actuele situatie
van de zorgorganisatie. Dit wordt manifest bij benoemingsprocedures waar in een substantieel
percentage van de processen de door hen geschetste situatie in belangrijke mate incongruent is aan
de werkelijkheid die door de bestuurder ervaren wordt.
Indien inderdaad een belangrijke deel van de toezichthouders onvoldoende zicht op de actuele
situatie van de instelling zou hebben, leidt dit, in combinatie met het feit dat een groot deel van de
aangestelde bestuurders onvoldoende ervaring heeft, tot substantiële maatschappelijke risico’s en
wordt de genoemde vraagstelling opportuun.
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
13
Het oordeel van bovenaf en de keuze van organisaties voor dominante leiders
Dr. Wendy de Waal-Andrews MBA
Aan de hand van evolutionaire leiderschapstheorie geef ik mogelijke redenen waarom managers die
dominant leiderschapsgedrag (d.w.z. relatief assertief en relatief onvriendelijk gedrag) vertonen
mogelijk vaker worden geselecteerd voor leiderschapsrollen, succesvol zijn in deze rollen, en
doorstromen in de hiërarchie van organisaties. Ook ga ik in op mogelijke negatieve gevolgen van
dominant leiderschapsgedrag op medewerkers. Ik stel dat prestige-gericht leiderschapsgedrag (d.w.z.
relatief assertief en relatief aardig) in het algemeen als effectiever zal worden beoordeeld
(Hypothese 1) en meer prevalent zal zijn onder managers (Hypothese 2) dan andere typen
leiderschapsgedrag (b.v. dominant leiderschapsgedrag of relatief onassertief en relatief vriendelijk
gedrag), maar dat deze beoordeling zal afhangen van de relatieve positie van de beoordelaar in
zijn/haar organisatie. Meer specifiek verwacht ik dat leidinggevenden van managers een sterkere
positieve bias zullen hebben ten aanzien van dominant leiderschapsgedrag (d.w.z. zij zullen dit type
gedrag positiever beoordelen dan ondergeschikten) dan ten aanzien van andere typen
leiderschapsgedrag (Hypothese 3) en derhalve zal met name dit type gedrag samenhangen met
doorstroom in organisaties (Hypothese 4). Deze hypothesen zijn getoetst in drie studies: 1) een
experiment waarin deelnemers toebedeeld werden aan de rol van leidinggevende of ondergeschikte
en vanuit dit perspectief managers met verschillende leiderschapsstijlen beoordeelden, 2) een studie
onder mid-level en hogere managers die vanuit hun ervaring en rol managers met verschillende
leiderschapsstijlen beoordeelden en 3) analyses van gegevens over de leiderschapsstijlen van
werkelijke managers (360⁰ feedback) en de samenhang daarvan met hun positie in organisaties.
Integreren en co-creëren van kennis over disciplinaire, sectorale en organisatorische grenzen heen:
hoe leer je dat?
Annemarie Horn
Dialoog is een belangrijke voorwaarde voor samenwerking tussen academie en maatschappij. Een
gelijkwaardig, effectief en waardevol gesprek voeren is niet vanzelfsprekend. Dat moet je leren. Hoe
integreer je kennis vanuit de praktijk met wetenschappelijke kennis? Hoe integreer je kennis vanuit
zeer diverse vakgebieden? En hoe maak je diversiteit aan kennis tot een kracht, in plaats van een
obstakel?
Aan de Vrije Universiteit (VU) hebben we een cursus ontwikkeld die tot doel stelt precies deze
vaardigheden – en vooral ook sensitiviteit - te helpen ontwikkelen. Zo hopen we bij te dragen aan
een nieuwe generatie maatschappelijk bewuste, verbindende en reflecterende professionals. Deze
cursus is dan ook toegankelijk voor alle VU-studenten in de masterfase van hun opleiding. Zij hebben
dus al veel en diverse inhoudelijke kennis en staan op het punt de arbeidsmarkt te betreden.
De cursus bouwt op naar een evenement waarbij studenten het gesprek aangaan met de stad. Ze
spreken met diverse actoren – van corporates tot buurtbewoners – over wat er speelt rondom grote
maatschappelijke thema’s. Het doel is om gezamenlijk richting te geven aan onderzoeksprojecten,
om zo de echte behoefte in de maatschappij te identificeren en adresseren.
In deze presentatie zullen we stilstaan bij het ontwerp van deze cursus en de eerste ervaringen met
de uitvoering. Dit geeft inzicht in de succesfactoren voor het integreren en co-creëren van kennis
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
14
over disciplinaire, sectorale en organisatorische grenzen heen. We delen ervaringen uit het hoger
onderwijs, maar de implicaties overstijgen deze context.
Een bestuurder benoemen in de non-profit sector
Dr. Morris Oosterling
In het proefschrift van Morris Oosterling staat het selectieproces van bestuurders in non-profit
organisaties centraal. In drie deelonderzoeken heeft hij hierin inzicht verkregen. In het eerste
deelonderzoek is vanuit een historisch perspectief gekeken naar de veranderingen in de eisen aan
bestuurders in non-profit organisaties. Hieruit wordt duidelijk dat er sprake is van steeds meer
verwachtingen van deze bestuurders.
In het tweede deelonderzoek is het selectieproces in vier casussen onderzocht. Het wordt daarin
duidelijk dat gekozen wordt voor een ‘standaard’proces, en dat dit vooral te maken heeft met de
beeldvorming en ervaringen van de toezichthouders. Ook wordt duidelijk dat veel van de eisen in het
functieprofiel niet expliciet worden gehanteerd bij de keuze voor kandidaten. Veeleer worden
kandidaten gedurende het selectieproces beoordeeld op basis van intuïtie.
Het relatieve belang van enkele criteria is gewogen in het derde deelonderzoek. De uitkomsten van
dit deelonderzoek duiden erop dat men in de besluitvorming over kandidaten vooral de sociale kant
van de functie voorop stelt.
Al met al wordt de conclusie getrokken dat de combinatie van een routinematig proces en het
hanteren van een beperkt aantal criteria, gebaseerd op eigen beeldvorming, een fundamentele
beperking in het selectieproces met zich meebrengt. Zowel in het belang van gelijke kansen, als in
het belang van de effectiviteit van de besluitvorming is kritische reflectie door toezichthouders
noodzakelijk. Deze reflectie gaat over de eisen aan kandidaten, over de instrumenten om informatie
over kandidaten te vergaren, en ook over de criteria op basis waarvan men tot een adequate
benoeming kan komen.
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
15
WORKSHOPS RONDE 1 (13:15 – 14:05 uur)
1. Organiseren zonder managers: een integratieve spirituele benadering
Door: Prof. dr. Sharda Nandram
Werken in teams zonder managers? Wat is de kracht van spiritualiteit? Hoe werkt dat in teams? Wat
voor soort leider past hier het beste bij? Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk onder andere
van thuiszorgorganisatie Buurtzorg bespreekt Sharda Nandram hoe leiderschap en spiritualiteit
ingezet kunnen worden om tot een effectieve vorm van self-management in een organisatie te
komen.
2. Publieke waarde in de knel of waarom er vaak zo veel misgaat in het publieke domein
Door: Drs. Paul Hofstra RO CIA
Grote infrastructurele projecten, implementatie van sociaal beleid, reorganisatie van het ambtelijk
apparaat. Zelden lijkt dat goed te gaan. Waarom is dat zo? En wat hebben leiderschap en integriteit
daarmee te maken. In een workshop, mede gebaseerd op een meta-analyse van 10 jaar
rekenkameronderzoek, zal directeur van de Rekenkamer Rotterdam Paul Hofstra nader ingaan op de
onderliggende oorzaken in mislukt overheidsbeleid.
3. Strategisch partnerschap en leiderschap van bestuur en intern toezicht
Door: Prof. dr. ir. Rienk Goodijk
Bestuur en intern toezicht van organisaties kunnen via ‘strategisch partnerschap’ meer voor elkaar
betekenen, met respect voor ieders eigen taak/rol en verantwoordelijkheid. Daarbij speelt ook
‘leiderschap tonen’ een belangrijke rol: aanspreekbaar zijn, de input en belangen van de stakeholders
serieus nemen en zorgvuldig afwegen, keuzen maken die uit te leggen en te verantwoorden zijn.
4. Psychologische veiligheid in bestuurlijke en managementteams
Door: Mr. drs. Elmira Nijhuis
Wat maakt dat sommige teams geen angst ervaren in de onderlinge samenwerking? Dat mensen zich
durven uitspreken, conflicten kunnen hebben die niet escaleren én dat zij fouten durven te maken?
En waardoor komt het dat dit in andere teams niet gebeurt? Dat mensen hier meer achter elkaars
rug om over elkaar praten, het negatieve van de ander benadrukken en dat niemand zich in
teamverband uit durft te spreken? En wat zijn de gevolgen van dit alles? Dit fenomeen wordt in de
literatuur ‘psychologische veiligheid’ genoemd. Psychologische veiligheid markeert de mate waarin
men gelooft dat anderen hen het voordeel van de twijfel geeft. De workshop gaat in op hoe
psychologische veiligheid zich binnen een team manifesteert. En op wat je kunt doen als bestuurder,
leidinggevende of professional om de veiligheid verder te verhogen. Ook het ‘waarom’ komt aan
bod: wat zijn de positieve effecten van een hoge psychologische veiligheid op leren, resultaten en op
het werkgeluk van mensen?
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
16
5. Hoe verantwoord je integer als controller?
Door: Dr. Tjerk Budding en Bram Faber MA
Als controller heb je een actieve rol bij de voorbereiding en presentatie van de verantwoording. Maar
hoe doe je dat zodanig dat je de gebruiker niet alleen goed zicht geeft op de werkelijkheid (kloppen
de cijfers?), maar ook dat zij de informatie krijgen die voor hen relevant is? In deze workshop
betogen wij dat alleen als feitelijkheid én relevantie op orde zijn, er gesproken kan worden van
‘integere verantwoording’. Tevens gaan de deelnemers met verantwoordingsdocumenten aan de
slag om na te gaan of deze zodanig zijn opgebouwd dat zij de gebruiker op een overzichtelijke manier
inzicht geven in de belangrijkste issues die voor die organisatie spelen.
6. Bureau integriteit gemeente Amsterdam – wat werkt?
Door: Jeanine Kooistra
Hoe werkt Bureau Integriteit van de gemeente Amsterdam aan het bevorderen van de integriteit van
de gemeente? Is er een systeem? En zo ja, werkt het? Directeur van het bureau Jeanine Kooistra gaat
daar in deze workshop verder op in.
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
17
WORKSHOPS RONDE 2 (14:20 – 15:10 uur)
1. Integriteitssysteem organisaties: wat helpt integriteit te bevorderen en schendingen tegen
te gaan?
Door: Prof. dr. Leo Huberts
De integriteit van ons bestuur staat op vele agenda’s, in het onderzoek naar publiek en privaat
besturen, als ook in de praktijk met vele organisaties die zich bezinnen op hoe integriteit kan worden
bevorderd. Dat leidt tot fundamentele vragen over waar het om gaat bij integriteit en wat helpt om
integriteit te koesteren en integriteitsschendingen tegen te gaan. Dit jaar staat dat laatste onderwerp
centraal, aansluitend ook bij het centrale expeditie-thema over leiderschap en integriteit. Met een
korte presentatie over (ook recent) onderzoek en daarna interactief nadenken over ‘wat helpt’ en of
de eigen organisatie het ‘integriteitssysteem’ op orde heeft.
2. Kan een (overheids)manager in een complexe (politieke) omgeving wel integer zijn?’
Door: Mr. Robert Vos
‘Leiderschap en integriteit’. Dan hebben we het over het managen van integriteit, maar ook over de
integriteit van de manager (tone at the top). Welke eigenschappen moet de integere manager
hebben. Maar zijn die wel realistisch in relatie tot de uiteenlopende en tegenstrijdige belangen van
de omgeving (stakeholders, medewerkers, belangengroepen etc.)? Daar gaan we het in deze
workshop met elkaar over hebben.
3. Verantwoording geven en ver-antwoorden
Door: Dr. ir. Marcel Wanrooy en drs. Anthon van der Horst (GITP)
Natuurlijk: leiders stimuleren zelfregie en geven dus verantwoording. Maar integriteit vraagt ook om
verantwoording afleggen, dus ‘ver-antwoorden’. Niet alleen leiders zijn hiervoor verantwoordelijk.
Ook medewerkers, teams, toezichthouders hebben de opdracht zich te verantwoorden. Wat
betekent dit eigenlijk? Aan wie en waarover? En hoe doen we dit zonder extra bureaucratie,
‘papierwinkel’ of afvinkgedrag? Ver-antwoorden is vooral een organisatiekenmerk, een cultuur en
een persoonlijke attitude. Het moet leven en (voor)geleefd worden. In deze workshop laten we aan
de hand van een recent ontwikkeld praktijkmodel ‘Responsible Leadership’ zien hoe u de combinatie
van verantwoording geven en afleggen in uw organisatie kunt vormgeven. Dynamisch en levendig.
4. Integriteit in het centrum van de macht. Een verkenning van theorie en praktijk.
Door: Adj. prof. Oscar David
‘Power corrupts and absolute power corrupt absolutely’ is de gevleugelde uitspraak van Lord Acton,
een Brits historicus. Onderzoek van Sir David Owen, voormalig minister in de kabinetten van Tony
Blair en oprichter van het Hubris Instituut bevestigt deze uitspraak: zijn onderzoek naar prime
ministers van de UK en presidenten van de Verenigde Staten over de afgelopen honderd jaar wijst uit
dat de meeste regeringsleiders binnen 6 jaren ontsporen. Dacher Keltner, hoogleraar sociale
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
18
psychologie aan de University of California in Berkeley trekt soortgelijke conclusies: de kwaliteiten
die maken dat mensen macht verwerven raken snel uit het zicht wanneer mensen de positie van
macht eenmaal is verworven.
5. Regelen in turbulente tijden
Door: Dr. Martin de Bree en dr. Martin Dees
De wereld wordt steeds complexer en dynamischer. Iedereen heeft of krijgt daarmee te maken. Er
ontstaan netwerken in netwerken, levenscycli worden korter en innovaties volgen elkaar in snel
tempo op. Wat betekent dit eigenlijk voor het maken van regels? Moeten we vasthouden aan de
oude vertrouwde top-down statische werkwijze of moet het anders, en hoe dan? Spring met ons
mee in het diepe en zwem rond in de wereld van regels, professionals, zuurstof in systemen en
ethiek.
6. Dienend leiderschap in de context van de Corporate Dienst van Rijkswaterstaat
Door: Radenka Vukovic MSc
In de samenleving is er steeds meer aandacht voor dienend leiderschap en het ontwikkelen van
medewerkers en het geven van ruimte voor talent. Tegelijkertijd is de interne omgeving voor de
leider ingewikkelder geworden. Er moet meer worden geproduceerd met minder middelen en
tegelijkertijd moet er geïnvesteerd worden in empowerment van mensen. Het klassieke
instrumentarium met oude leiderschapsprincipes en managementstructuren werkt niet meer. Het
traditionele leidinggeven op basis van hiërarchie sluit niet aan op de dynamische vragen vanuit de
omgeving.
In deze workshop wordt dienend leiderschap in de context van de Corporate Dienst van
Rijkswaterstaat toegelicht en worden de resultaten van de organisatiecultuur van de Corporate
Dienst volgens directeuren, afdelingshoofden en medewerkers in beeld gebracht.
VRIJE UNIVERSITEIT AMSTERDAM
SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership
BEZOEKADRES
De Boelelaan 1105 Kamer 6A -59 1081 HV Amsterdam T 020 – 598 9865
POSTADRES
De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam E [email protected] WWW.HETZIJLSTRACENTER.NL
19
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership (Vrije Universiteit Amsterdam)
Maatschappelijke waardecreatie voor overheid en non-profit, ontmoetingsplaats voor wetenschap
en praktijk.
Het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership Vrije Universiteit Amsterdam School of Business and Economics / Het Zijlstra Center De Boelelaan 1105 1081 HV AMSTERDAM T (020) 598 98 65 E [email protected] I hetZijlstraCenter.nl