Harvard Business School - pace.edu.vn · •Tích hợp chiến lược của các đơn vị kinh...

3Copyright 2010 @ Professor Michael E. Porter

Giáo sư Michael E. Porter

Harvard Business School

Hà Nội, Việt Nam

Ngày 29 tháng 11 năm 2010

Bài thuyết trình này dựa trên những ý tưởng từ các sách và bài viết của Giáo sư Porter: Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy: The Free Press,

1980); Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage: The Free Press, 1985); “Chiến lược là gì?” (“What is Strategy?”: Harvard Business Review, tháng 11/12

năm 1996); “Chiến lược và Internet” (“Strategy and the Internet”: Harvard Business Review, tháng 3 năm 2001); và một cuốn sách sắp xuất bản. Không

được phép sao chụp, lưu trữ hay phổ biến bất kỳ phần nào của ấn phẩm này, dưới bất kỳ hình thức nào và bằng bất kỳ phương tiện nào, nếu không được

sự cho phép của Michael E. Porter. Xem thêm thông tin tại website của Viện Chiến lược và Năng lực cạnh tranh www.isc.hbs.edu.

CẠNH TRANH & CHIẾN LƯỢC

CÔNG TY NGÀY NAY

http://www.isc.hbs.edu/








Tư duy chiến lược

CẠNH TRANH ĐỂ

TRỞ THÀNH GIỎI NHẤT

CẠNH TRANH ĐỂ

TRỞ THÀNH ĐỘC NHẤT

VÔ NHỊ

• Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng một

quy mô/ lĩnh vực với các đối thủ


Thấu hiểu khái niệm chiến lược

• Chiến lược khác với khát vọng

– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…”

– “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…”

– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…”

– “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…”

• Chiến lược không chỉ đơn thuần là một hành động cụ thể

– “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…”

– “… quốc tế hóa…”

– “… thống trị ngành…”

– “… thuê ngoài…”

– “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…”

• Chiến lược không phải là tầm nhìn, hoài bão

– “Chiến lược của chúng tôi là cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng”

– “…phát triển công nghệ cho nhân loại…”

Chiến lược xác định phương pháp riêng của công ty trong cạnh tranh;

và những lợi thế cạnh tranh làm nền tảng cho phương pháp đó


Đặt mục tiêu tài chính đúng đắn

• Tư duy chiến lược bắt đầu bằng việc thiết lập các mục tiêu tài

chính phù hợp cho công ty

• Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong

dài hạn

• Tăng trưởng chỉ tốt khi đạt được và duy trì bền vững tỷ lệ ROIC

cao– Ngưỡng của ROIC

• Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời

hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược


Nhiều cấp độ của chiến lược

thúc đẩy Lợi thế cạnh tranh

Chiến lược công ty hay

chiến lược danh mục đầu tư

Chiến lược cạnh tranh

hay chiến lược kinh doanh

• Tập hợp các lĩnh vực kinh doanh của công ty

• Tích hợp chiến lược của các đơn vị kinh doanh

• Cách cạnh tranh trong từng ngành hay từng lĩnh vực kinh doanh


Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh

Cấu trúc ngànhVị thế tương đối

trong ngành

- Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh

• Cạnh tranh xảy ra ở cấp độ từng lĩnh vực kinh doanh riêng

biệt và ở cấp độ ngành

• Lợi ích kinh tế của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt

• Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này


Phân tách kết quả kinh tế:

Ngành/ Vị thế trong ngành

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Reebook Intl - trang phục

thể thao

Paccar - xe tải

Lợi nhuận

trên vốn

đầu tư

(ROIC)

1993-2007

31.4% 30.8%

Nguồn: Compustat (2007), phân tích của tác giả

25.4%

…….Trung bình ngành

9.6%

„Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa‟ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng

tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm.

Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ1998-2008

Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1998-2008„ROIC tính bằng cách lấy EBIT chia cho Vốn đầu tư Nguồn: Compustat, phân tích của tác giả


Các yếu tố quyết định

khả năng sinh lời của ngành

Cấu trúc ngành

Nguy cơ từ sản

phẩm/ dịch vụ

thay thế

Nguy cơ từ các

đối thủ mới

Các đối thủ cạnh

tranh hiện hữuKhả năng mặc cả

của nhà cung cấp

Khả năng mặc cả

của người mua


Phân tích cấu trúc ngành Xe tải hạng nặng

• Các nhà cung cấp

động cơ và phụ tùng

độc lập

• Lực lượng lao động tổ

chức thành công đoàn


của nhà cung cấpCác đối thủ cạnh

tranh hiện hữu


của người mua

Nguy cơ từ các

đối thủ mới

Nguy cơ từ sản phẩm/

dịch vụ

thay thế

• Nhiều nhà sản xuất xe tải

đồng thời là nhà lắp ráp

• Cạnh tranh khốc liệt về

giá đối với các mẫu xe

tiêu chuẩn

• Những đội xe vận tải lớn

• Những công ty cho thuê xe

• Những đội xe vận tải nhỏ và những người vận tải tự doanh

• Vận tải đường sắt

• Vận tải đường thủy


Cấu trúc ngành và vị thế trong ngànhCông ty Paccar

• Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh

• Cạnh tranh dựa trên sự khác biệt:

Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt

Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng

Thiết kế những xe tải có chi phí vận hành thấp.

Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những

người lái xe tải

• Tính một mức giá cao hơn

• Vị thế của Paccar hạn chế những mặt tiêu cực của cấu trúc ngành


Cấu trúc ngành trong các nền kinh tế mới nổi


của nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh

hiện hữu


của người mua

Nguy cơ từ các

đối thủ mới

Nguy cơ từ sản phẩm/

dịch vụ thay thế

• Bảo hộ các nhà cung cấp địa phương

• Các nhà cung cấp nước ngoài với ưu thế về công nghệ, bản quyền và thiết bị

• Nhiều rào cản thâm nhập ngành do các quy định và việc

hạn chế tiếp cận kênh phân phối

• Việc bảo hộ hạn chế sự gia nhập ngành của các công ty

nước ngoài

• Độc quyền

• Các công ty Nhà nước với những mục tiêu

phi kinh tế

• Bóp méo cạnh tranh bằng luật lệ và việc kiểm

soát giá cả

• Bảo hộ tránh nhập khẩu

• Luật lệ bảo vệ người tiêu dùng còn yếu kém

• Người mua tại địa phương ít và phân tán

• Trong các nền kinh tế mới nổi, cạnh tranh trong ngành thường bị bóp méo, cản trở và vô hiệu hóa

bởi các chính sách của Chính phủ, hay sự độc quyền thâm căn cố đế

- Ngăn cản mọi ngành đạt mức lợi nhuận trên vốn đầu tư tiềm năng

• Việc gỡ bỏ những can thiệp của Chính phủ có thể dẫn đến những thay đổi triệt để trong cấu trúc và

khả năng sinh lời của ngành


Tái định nghĩa cạnh tranh trong ngành

• Cạnh tranh đối đầu

• Việc bắt chước lẫn nhau hạn chế

sự chọn lựa của khách hàng

• Chi phí tương tự nhau

• Lợi nhuận của một công ty đồng

nghĩa với thua lỗ của một công ty

khác

• Cạnh tranh làm xói mòn khả năng

sinh lời của ngành

• Cạnh tranh về chiến lược

• Khách hàng có nhiều chọn lựa hơn

• Tập hợp giá trị cung cấp cho khách

hàng đa dạng nên cơ cấu chi phí giữa

các đối thủ cũng khác nhau

• Nhiều công ty có thể cùng thành công

• Cạnh tranh làm mở rộng tập hợp giá trị


Các yếu tố quyết định đến

kết quả hoạt động xuất sắc

Khác biệt hóa

(Giá cao)

Chi phí thấp

Lợi thế cạnh tranh


• Tất cả lợi thế cạnh tranh nằm trong chuỗi giá trị. Chiến lược được thể hiện ở cách sắp xếp và kết nối các hành động trong chuỗi giá trị

Lợi thế cạnh tranh và Chuỗi giá trị

Các

hoạt

động

hỗ trợ

Marketing

& Bán hàng

(Ví dụ: Lực

lượng bán

hàng, khuyến

mãi, quảng

cáo, viết giới

thiệu,

Website)

Logistics

đầu vào

(Ví dụ: Lưu trữ

nguyên liệu

đầu vào, Thu

thập dữ liệu,

dịch vụ, tiếp

cận khách

hàng)

Vận hành

(Ví dụ: Lắp ráp,

sản xuất phụ

tùng, vận hành

ở từng chi

nhánh)

Logistics

đầu ra

(Ví dụ: Thực

hiện đơn hàng,

lưu kho hàng

hóa, chuẩn bị

các báo cáo)

Dịch vụ hậu

mãi

(Ví dụ,: lắp đặt,

hỗ trợ khách

hàng, giải quyết

khiếu nại, sửa

chữa)

LN

Hoạt động sơ cấp

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư)

Thu mua(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)

Phát triển công nghệ(VD: thiết kế sản phẩm, kiểm tra, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường)

Quản trị nguồn nhân lực(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)

Giá trị

Điều gì

mà khách

hàng sẵn

sàng trả

tiền để có

được


Marketing

& Bán hàng

(Tạo nhân mối,

trưng bày nhà

mẫu, đội bán

hàng, lý do cá

nhân trong lựa

chọn của KH)

Mua đất và

phát triển

(Xác định thị trường

hấp dẫn, tìm kiếm

đất, xin giấy phép,

chuẩn bị xây dựng)

Xây dựng

(Thiết kế,

chuẩn bị máy

móc, lập

chương trình

và quản lý quy

trình xây

dựng)

Kết thúc

(Ví dụ: tài trợ

cho KH, hợp

đồng, quyền sở

hữu, kết thúc)

Dịch vụ hậu

mãi

(vd: bảo hành,

trả lời phàn nàn

từ khách hàng)

LN

Hoạt động sơ cấp

Hoạt

động

hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư))

Thu mua(Ví dụ: Nguyên liệu, lao động thời vụ, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)

Phát triển công nghệ(VD: thiết kế sản phẩm, kiểm tra, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường

Quản trị nguồn nhân lực(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)

Xác định chuỗi giá trịDịch vụ xây nhà

Giá trị

Điều gì

mà

khách

hàng

sẵn

sàng

trả tiền

để có

được

• Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành


• Tạo ra vị thế cạnh tranh

độc nhất và bền vững

• Hấp thu, đạt được và triển

khai những thông lệ tốt

nhất

Hiệu quả

vận hành

Định vị

chiến lược

Đạt được lợi thế cạnh tranhTính hiệu quả trong vận hành không phải là chiến lược

Làm cùng một việc một cách

tốt hơn

Làm theo cách khác biệt để đạt

được một mục tiêu khác biệt


5 cách kiểm tra một chiến lược tốt

• Một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng

(value proposition) độc nhất so với đối thủ cạnh

tranh

• Được cung cấp qua một chuỗi giá trị khác biệt, điều

chỉnh theo tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng

• Sự đánh đổi rõ ràng, xác định điều gì không làm

• Các hoạt động trong chuỗi giá trị ăn khớp và củng

cố lẫn nhau

• Tính liên tục trong chiến lược với những cải tiến

liên tục trong việc hiện thực hóa chiến lược


Định vị chiến lượcNespresso

• Cung cấp cà phê espresso dễ pha,

chất lượng cao, độc đáo với mức giá

cao

• Dành cho người tiêu dùng và các

văn phòng giàu có, yêu cầu cao và

quan tâm tới sự tiện dụng

• Cà phê xay chất lượng tuyệt hảo với

hơn 16 loại

• Đóng thành từng gói nhỏ theo tỉ lệ

phù hợp để đảm bảo sự tươi ngon và

dễ sử dụng

• Máy pha cà phê espresso điều chỉnh

theo nhu cầu khách hàng, được sản

xuất bởi công ty cao cấp

• Cà phê chỉ bán trực tuyến hoặc tại

200 cửa hàng cà phê tại các thành

phố lớn, không bán tại cửa hàng

phân phối thực phẩm thông thường

• Lập câu lạc bộ Nespresso để nâng

cao mức độ giao tiếp với khách hàng

• Quảng cáo tập trung vào xây dựng và

củng cố hình ảnh trên các phương

tiện truyền thông

Các hoạt động

riêng biệtTập hợp giá trị mang lại

cho khách hàng


Xác định tập hợp giá trị

mang lại cho khách hàng

Giá cả

thế nào?

Khách hàng

nào?Nhu cầu gì?

• Người sử dụng

cuối cùng nào?

• Kênh phân phối

nào?

• Sản phẩm nào?

• Đặc tính?

• Dịch vụ gì?

• Một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mới lạ và độc đáo sẽ

mở rộng thị phần

• Giá cao? Giá vừa

phải? Giá giảm?


5 cách kiểm tra một chiến lược tốt

• Một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng

độc nhất so với đối thủ cạnh tranh

• Cung cấp một chuỗi giá trị khác biệt, điều chỉnh

theo tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng

• Sự đánh đổi rõ ràng, xác định điều gì không làm

• Các hoạt động trong chuỗi giá trị ăn khớp và

củng cố lẫn nhau

• Tính liên tục trong chiến lược với những cải tiến

liên tục trong việc hiện thực hóa chiến lược


Thực hiện việc đánh đổi trong chiến lược

• Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp

Nguồn gốc của sự đánh đổi

– Các thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ không tương thích

– Cần có khác biệt trong chuỗi giá trị để cung cấp tốt nhất tập hợp giá trị

mang lại cho khách hàng đã chọn

– Không nhất quán về hình ảnh hay danh tiếng trong các tập hợp giá trị

mang lại cho khách hàng

– Sự phức tạp về mặt tổ chức khi cung cấp những tập hợp giá trị mang lại

cho khách hàng khác nhau

• Đánh đổi tạo ra yêu cầu phải chọn lựa

• Đánh đổi giúp chiến lược trở nên bền vững trước sự bắt chước của

các đối thủ

• Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNG

làm điều gì

Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng:

• Khách hàng nữ, bất chợt, tự sửa chữa nhà

• Giảm cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn, đẩy

mạnh cung cấp sản phẩm trang trí nhà cửa,

các thiết bị, đồ dùng nhà bếp và các sản

phẩm dùng cho bãi cỏ và vườn

Các hoạt động:

• Trang trí cửa hàng một cách hấp dẫn

- Lối đi rộng hơn, đèn sáng hơn, trần nhà thấp hơn

- Trưng bày các mô hình nhà bếp và nhà tắm có đầy

đủ trang thiết bị, ánh sáng…

• Các nhà thầu được phục vụ bởi một bộ phận

riêng của công ty theo những cách thức khác

• Phân phối theo kiểu “trục bánh xe” và giao

hàng theo hình thức “just-in-time” trong vòng

vài giờ

• Bán hàng giá thấp hàng ngày và không chiết

khấu theo khối lượng đặt hàng

Những đánh đổi chiến lượcNgành sửa chữa nhà ở Mỹ

Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng:

• Chủ yếu dành cho những nhà thầu hay khách

hàng nam giới, có kinh nghiệm.

• Xây dựng các sản phẩm vật liệu, cải tiến nhà

cửa, các sản phẩm làm vườn và bãi cỏ

Các hoạt động:

• Không thiết kế nhà xưởng hay trưng bày- Hàng hóa được xếp trên các giá để hàng lớn hoặc

chất đống trên sàn

• Tất cả khách hàng (kể cả các nhà thầu) đều

được phục vụ giống nhau

• Những đơn hàng giá trị lớn thường được

giao hàng trực tiếp từ công ty ngay trong ngày

• Bán hàng giá thấp hàng ngày và chiết khấu

theo khối lượng đặt hàng

Home Depot Lowe’s


Những suy nghĩ tiêu biểu về

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

• Nhân tố thành công “chủyếu”

• Năng lực “cốt lõi”

• Các nguồn lực “chủ chốt”

• Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số

phần của chuỗi giá trị

Southwest Airlines

Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau

Không

chuyển

nhượng

chỗ ngồi

Không

phục vụ

bữa ăn

Đội ngũ quản

lý mặt đất và

cửa ra vào có

trình độ và

hiệu quả cao

Giá vé rất

rẻ

Tận dụng

tối đa khả

năng sử

dụng của

máy bay

Hợp

đồng

linh hoạt

với công

đoàn

Nhân viên

được sở

hữu nhiều

cổ phiếu

“Southwest,

hãng hàng

không giá

rẻ”Không tính

thêm chi

phí hành

lý

Cất cánh

thường

xuyên,

đúng giờ

Các chặng

bay ngắn, trực

tiếp giữa các

thành phố cỡ

trung và các

sân bay thứ

cấp

Hạn chế

sử dụng

đại lý du

lịch

Máy

kiểm tra

vé tự

động

Đội máy

bay 737

tiêu

chuẩn

hóa

Cất

cánh trở

lại trong

vòng

15p

Dịch vụ

khách hàng

hạn chế

Không

kết nối

với các

hãng

khác

Không

chuyển

tài hành

lý


Tính liên tục trong Chiến lược

• Tính liên tục của chiến lược là cần thiết để tạo lập và duy trì lợi thế cạnh

tranh.

– Ví dụ, giúp tổ chức hiểu được chiến lược

– Xây dựng kỹ năng và tài sản thực sự độc nhất liên quan đến chiến lược

– Xây dựng một đặc điểm nhận dạng rõ ràng đối với khách hàng, các kênh

phân phối và các doanh nghiệp khác bên ngoài

– Tăng cường sự phù hợp, ăn khớp xuyên suốt chuỗi giá trị

• Tái khám phá và thường xuyên thay đổi định hướng sẽ rất tốn kém và

khiến khách hàng, ngành, và tổ chức bị nhầm lẫn

Ý nghĩa:

• Duy trì tính liên tục trong tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng

• Liên tục cải tiến cách thức để hiện thực hóa tập hợp giá trị mang lại cho

khách hàng

– Sự liên tục của chiến lược và sự thay đổi liên tục cần phải xảy ra đồng

thời

• Sự liên tục của chiến lược cho phép chúng ta tiến bộ nhanh hơn


Tìm kiếm một vị thế chiến lược độc nhất

• Tìm kiếm một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mới lạ

- Phân khúc khách hàng một cách sáng tạo

- Hiểu rõ sự đánh đổi


Tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mới lạ

Nespresso

• Cung cấp cà phê espresso dễ pha,

chất lượng cao độc đáo với mức giá

cao

• Dành cho người tiêu dùng và các văn

phòng giàu có, yêu cầu cao và nhạy

cảm với sự tiện dụng

• Cà phê xay chất lượng tuyệt hảo với

hơn 16 loại

• Đóng thành từng gói nhỏ theo tỉ lệ

phù hợp để đảm bảo sự tươi ngon và

dễ sử dụng

• Máy pha cà phê espresso điều chỉnh

theo nhu cầu khách hàng, được sản

xuất bởi công ty cao cấp.

• Cà phê chỉ bán trực tuyến hoặc tại

200 cửa hàng cà phê tại các thành

phố lớn, không bán ở các cửa hàng

phân phối thực phẩm thông thường

• Lập câu lạc bộ Nespresso để nâng

cao mức độ giao tiếp với khách hàng

• Quảng cáo tập trung vào xây dựng và

củng cố hình ảnh trên các phương

tiện truyền thông

Các hoạt động

riêng biệtTập hợp giá trị mang

lại cho khách hàng






• Sáng tạo lại chuỗi giá trị


Sáng tạo lại chuỗi giá trịDoanh nghiệp Rent-A-Car

• Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ

cho các tài xế đang đưa xe đi sửa

hoặc những ai cần thêm một xe

nữa để đi lại, với mức phí thấp

(thấp hơn 30% so với mức phí của

sân bay)

• Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp, bao gồm cả

những văn phòng tại cơ sở của những khách

hàng lớn

• Mở cửa trong ngày

• Giao xe đến nhà khách hàng hay đến địa điểm

thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe

• Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những

mẫu xe cũ sắp không sử dụng nữa

• Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho

thuê xe lớn khác

• Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng

• Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV

• Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm,

chuyên viên tính toán bảo hiểm

• Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi

để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng

như dịch vụ khách hàng

• Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi

đoàn xe

Tập hợp giá trị mang

lại cho khách hàng

Các hoạt động

riêng biệt


• Các chiến lược thành công đòi hỏi phải có một sự thấu hiểu

về chiến lược, được cải thiện và mở rộng theo thời gian





• Sáng tạo lại chuỗi giá trị

• Tính toán mức độ năng động của ngành


Tăng trưởng chiến lược

1. Làm cho chiến lược trở nên riêng biệt hơn nữa

− Giới thiệu các công nghê, đặc tính, sản phẩm hay dịch vụ mới nhằm thúc đẩy các hoạt

động riêng biệt khác trong chuỗi giá trị

2. Khai thác sâu hơn vị trí chiến lược (thay vì mở rộng)

- Tăng mức độ thâm nhập vào đối tượng khách hàng/nhu cầu đã chọn

3. Mở rộng phạm vi địa lý để tiếp cận các khu vực hay quốc gia có sử dụng cùng

một cách định vị

- Tích cực tái định vị quá trình mua lại ở nước ngoài theo chiến lược của công ty

4. Mở rộng thị trường với những sản phẩm mà công ty có thể là nhà cung cấp độc nhất

- Tìm kiếm những khách hàng và phân khúc thị trường coi trọng chiến lược của công ty

• Sẽ là ảo tưởng nếu nghĩ rằng tăng trưởng (đặc biệt là lợi nhuận) có thể đạt

được dễ dàng hơn ở những phân khúc thị trường chưa tiếp cận hay đã tăng

trưởng

• Thật khó, và thường là nguy hiểm, khi có gắng tăng trưởng nhanh hơn thị

trường trong 1 giai đoạn dài

• Những công ty dẫn đầu ngành nên tập trung bằng hoặc nhiều hơn vào việc

phát triển chủng loại sản phẩm, so với việc mở rộng thị trường

• Trong nhiều trường hợp, thành quả tốt nhất mang lại cho cổ đông là thu nhập

cao và thu hồi vốn, đặc biệt dưới hình thức cổ tức


Tại sao gián đoạn?

Thu hẹp việc tạo ra các giá trị kinh tế:

• Giảm thiểu chi phí ngắn hạn

• Cắt giảm quy mô, thuê ngoài, tái phân bổ và toàn cầu hóa

• Củng cố ngành

• Theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn

• Ảnh hưởng xấu đến tăng trưởng và cải tiến

Lợi nhuận và tăng trưởng

của công ty

Phát triển kinh tế

và xã hội


Khái niệm về giá trị chia sẻ

Giá trị chia sẻ: Các chính sách và thông lệ của công ty, vừa

củng cố các năng lực công ty, đồng thời vẫn đẩy mạnh các

điều kiện kinh tế xã hội trong cộng đồng mà công ty đó hoạt

động

• Tái định nghĩa sản phẩm và thị trường

• Xác định lại năng suất trong chuỗi giá trị

• Tạo điều kiện thực hiện phát triển nhóm địa phương

Tình trạng phát triển nhóm ngành (cluster)Nhóm ngành du lịch ở Cairns, Australia

Dịch vụ bảo trì

Nhà cung cấp

thực phẩm

Dịch vụ

bất động sản

Dịch vụ quan hệ

công chúng và

nghiên cứu thị

trường

Các đại lý du

lịch

Điều hành tour

du lịch

Các cửa hàng bán

lẻ, chăm sóc sức

khỏe và các dịch

vụ khác

Vận chuyển nội địa

Ngân hàng, thu đổi

ngoại tệ

Quà lưu niệm, các

khu bán hàng

miễn thuế

Nhà hàng

Các hãng hàng

không, tàu bèKhách sạn

Các điểm vui chơi và

hoạt động giải trí

Vd: công viên, sòng

bạc, chơi thể thao…

Các cơ quan chính phủ

Ví dụ: Hiệp hội du lịch Úc,

Great Barrier Reef Authority

Các viện đào tạo

Ví dụ: Đại học James Cook,

trường TAFE ở Cairns

Các hiệp hội ngành

Ví dụ: Hội đồng ngành du lịch

Queensland

Nguồn: Nghiên cứu của nhóm sinh viên HBS (2003) - Peter Tynan, Chai McConnell, Alexandra West, Jean Hayden


Tạo ra giá trị chia sẻ: Quyết định điểm cần tập trungNestlé

Dinh dưỡng

Phát triểnnông thônNước


Tạo ra giá trị chia sẻNespresso

Thực hiện các thông lệ thu mua tiên tiến, với sự tham gia của nông dân trồng

cà phê địa phương ở Costa Rica, Guatemala, Colombia, và Ghana

• Tái định hình chuỗi giá trị

- Tái xác định công tác thu mua

• Nâng cấp nhóm ngành

- Hỗ trợ phát triển nhóm, bao gồm các thể chế của nhóm ngành

• Hợp tác với các bên có quyền lợi liên quan

Nông dân

• Thu hoạch cao hơn

• Giá cao hơn

• Xử lý nhanh hơn

Giá trị chia sẻ

Cộng đồng

• Sự bền vững của môi

trường

• Phát triển kinh tế

Nespresso

• Chất lượng tốt hơn

• Nguồn cung cấp ổn

định

• Củng cố chiến lược


Bổ sung khía cạnh xã hội vào chiến lược

• Giá trị chia sẻ mở ra nhu cầu mới, thị trường mới và phương

pháp xác định chuỗi giá trị mới

• Các công ty nên kết hợp khía cạnh xã hội vào trong tập hợp giá

trị mang lại cho khách hàng

• Giá trị chia sẻ củng cố công tác định vị chiến lược độc nhất của

công ty

• Khía cạnh xã hội trong chiến lược có thể là lợi thế bền vững hơn

các lợi thế về chi phí và chất lượng truyền thống


• Các quầy hàng siêu thị sáng sủa, được trình bày một

cách hấp dẫn, mở rộng khu vực thức ăn sẵn

• Các khu vực bán hàng giống như “nhà hát”

• Chỗ ngồi theo kiểu quán café, có internet không dây,

phục vụ ăn uống và gặp mặt

• Mỗi cửa hiệu đều có sản phẩm địa phương và được

phép ký hợp đồng với nông dân địa phương. Công ty

cho vay với lãi suất thấp và cấp tín dụng vi mô nếu

cần

• Cùng với sản phẩm, cung cấp thông tin và kiến thức

cho khách hàng

• Đội ngũ nhân viên lành nghề, linh hoạt và tích cực

cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng

• Chế độ lương thưởng cố định

• Sở hữu các thiết bị thu mua và chế biến hải sản để

kiểm soát chất lượng (và giá cả) “từ thuyền đến quầy

bán hàng”

• Hết sức nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bảo vệ

môi trường bền vững trong tất cả mọi hoạt động

• Nhấn mạnh việc hỗ trợ phát triển cộng đồng

• Thực phẩm và các sản phẩm sức

khỏe tự nhiên, tươi ngon, hữu cơ

và được chuẩn bị sẵn với giá cao

• Phục vụ những nhu cầu dinh

dưỡng đặc biệt (dị ứng gluten, ăn

chay…)

• Khách hàng khá giả, cấp trung, có

kiến thức, thích thức ăn và phong

cách sống khỏe mạnh

Giá trị chia sẻ và định vị chiến lượcThị trường thực phẩm bán sỉ

Tập hợp giá trị mang lại

cho khách hàngCác hoạt động

riêng biệt


Tiến tới Giá trị chia sẻ

CSR CSV

Ví dụ

Mua hàng “thương mại công bằng” Biến đổi việc mua hàng để tăng chất lượng và doanh thu

• Giá trị: làm việc thiện (cho cộng đồng)

• Tinh thần công dân, từ thiện, tính bền vững

• Tự nguyện hoặc do sức ép từ bên ngoài

• Tách rời khỏi việc tối đa hóa lợi nhuận

• Lịch trình quyết định bởi những báo cáo bên

ngoài, và những lựa chọn cá nhân

• Ảnh hưởng bị hạn chế bởi ngân sách công ty

• Giá trị: lợi ích kinh tế và xã hội so với chi phí

• Tạo ra giá trị cho cả công ty và cộng đồng

• Gắn liền với cạnh tranh

• Gắn liền với tối đa hóa lợi nhuận

• Lịch trình tuỳ theo từng công ty và được hình

thành từ nội bộ

• Tái liên kết với ngân sách công ty

• Trong cả hai trường hợp, việc tuân thủ luật pháp và các tiêu chuẩn đạo đức,

giảm thiệt hại cho hoạt động của công ty đều được tính đến


Mục đích của kinh doanh

• Có cơ hội thay đổi tư duy và thực hành về vai trò của công tytrong xã hội, sử dụng khái niệm giá trị chia sẻ

• Giá trị chia sẻ dẫn tới các phương pháp rộng lớn hơn vềcách tạo ra giá trị kinh tế

• Tư duy về giá trị chia sẻ sẽ thúc đẩy một “làn sóng” mớitrong nền kinh tế toàn cầu: làn sóng cách tân, tăng năngsuất, tăng trưởng

• Doanh nghiệp kinh doanh, chứ không hoạt động như tổchức từ thiện, sẽ là lực lượng mạnh mẽ nhất để giải quyếtnhiều vấn đề cấp thiết trong xã hội chúng ta

• Việc thay đổi phong cách kinh doanh xung quanh khái niệm“giá trị chia sẻ” đem lại mục đích cho doanh nghiệp và bảnthân CNTB, thể hiện cơ hội tốt nhất để một lần nữa biệnminh cho việc kinh doanh


Cạnh tranh khu vực và toàn cầu

• Bán hàng ở nhiều nước

• Tổ chức các hoạt động ở nhiều nước

• Điều phối một mạng lưới khu vực hay toàn cầu


Quốc tế hóaCác nguyên tắc chiến lược

• Quốc tế hóa theo cách thức sao cho hỗ trợ chiến lược công ty

• Trước hết, quốc tế hóa với những dòng sản phẩm hay phân

khúc khách hàng mà công ty có lợi thế cạnh tranh độc nhất

• Lập thứ tự ưu tiên các thị trường để tiến vào

Có cùng nhu cầu và phân khúc khách hàng

Chuyên gia làm việc ở nước ngoài

• Tiếp cận thực sự các thị trường nước ngoài, hơn là chỉ dựa

vào các bên trung gian

• Sử dụng các liên minh một cách chọn lọc, như là chiến lược

trong giai đoạn chuyển tiếp

Đảm bảo sao cho Liên minh không ngăn cản công ty xây

dựng lợi thế cạnh tranh và những năng lực riêng

• Định vị và tích hợp các hoạt động chế tạo và hoạt động khác

căn cứ trên quan điểm khu vực


Rào cản đối với Chiến lược

Tại sao nhà quản lý giỏi lại chọn chiến lược kém?

Các khái niệm quản trị sai lầm

• Hiểu sai các nguyên tắc về chiến lược

• Định nghĩa ngành kém làm che khuất khu vực quyết định lợi thế

cạnh tranh

• Quan niệm hẹp về việc tạo ra giá trị kinh tế

Áp lực Hội tụ ngành

• Những quan niệm phổ biến trong ngành khiến tất cả các doanh

nghiệp đều đi theo một thông lệ chung

• Khách hàng đòi hỏi những đặc điểm xung khắc hoặc đòi hỏi sản

phẩm hay dịch vụ mới, không phù hợp với chiến lược

• Thỏa thuận lao động hoặc các luật lệ hạn chế những lựa chọn hay

cách làm khác, xét về giá cả, sản phẩm, dịch vụ và quy trình


Rào cản đối với Chiến lược

Tại sao nhà quản lý giỏi lại chọn chiến lược kém? - tt

Các thực hành quản lý sai lầm

• Phân bổ chi phí không hợp lý dẫn tới có quá nhiều sản phẩm, dịch vụ,

hoặc khách hàng

• Thuê ngoài (Outsourcing) quá nhiều, khiến cho các hoạt động và sản

phẩm trở nên kém riêng biệt, không có gì đặc sắc

Những cách động viên thiên vị trong tổ chức

• Những mục tiêu và các thước đo kết quả hoạt động không phù hợp

làm méo mó những lựa chọn chiến lược

– Coi trọng quy mô trên khả năng sinh lời

– Tầm nhìn ngắn hạn

• Mong ước về đồng thuận làm lu mờ những đánh đổi về chiến lược

• Thay đổi đội ngũ quản lý quá nhanh ảnh hưởng xấu đến chiến lược, vì

khi đó nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả ngắn hạn


Nhiều cấp độ của chiến lược

thúc đẩy Lợi thế cạnh tranh

Chiến lược công ty hay

chiến lược danh mục đầu tư

Chiến lược cạnh tranh

hay chiến lược kinh doanh

• Tập hợp các lĩnh vực kinh doanh của công ty

• Tích hợp chiến lược của các đơn vị kinh doanh

• Cách cạnh tranh trong từng ngành hay từng nghiệp vụ kinh doanh


Nơi diễn ra sự đa dạng hóa

• Tự thân quy mô công ty không tạo ra giá trị kinh tế gia tăng

• Cạnh tranh xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh riêng lẻ

• Việc nằm trong một công ty đa dạng hóa dẫn tới những chi

phí đương nhiên cho một đơn vị kinh doanh

• Các cổ đông có thể trực tiếp đa dạng hóa với một chi phí

thấp hơn

• Một chiến lược công ty thành công phải đem lại những lợi

ích rõ ràng và bù đắp cho lợi thế cạnh tranh của các đơn vị

kinh doanh

Điều này không thể xảy ra trong các cấu trúc quản trị

khác (vd: liên minh)

• Vấn đề trọng tâm trong chiến lược công ty là làm sao để

công ty gia tăng giá trị cạnh tranh của các đơn vị kinh

doanh trong đó


Sự đa dạng hóa trong các nền kinh tế mới nổiCác nhóm kinh doanh điển hình


Tạo ra giá trị gia tăng cho công ty

• Khai thác sự ăn khớp trong các chuỗi giá trị của các đơn vị kinh doanh

Chia sẻ các hoạt động qua các đơn vị kinh doanh

Tận dụng kiến thức và kỹ năng của từng đơn vị

• Chỉ chia sẻ tổng chi phí hoạt động (của công ty) là không đủ

Chiến lược công ty


Quá trình xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh

• Chiến lược được xây dựng và định kỳ đánh giá lại theo một quy trình

nghiêm túc, không nên để tự phát

– Quy trình này KHÔNG cần phải hoạch định quá chi tiết, kỹ lưỡng

• Xây dựng chiến lược được thực hiện tốt nhất qua một nhóm đa chức

năng bao gồm Tổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận, phòng ban

quan trọng

• Vai trò của các chuyên viên hay phòng ban lập kế hoạch là thành viên

của nhóm nói trên, không chịu trách nhiệm về phát triển chiến lược

• Nhóm chiến lược nên có quy mô nhỏ để đảm bảo tranh luận thẳng thắn

và hiệu quả giữa người lãnh đạo và các thành viên

– Phát triển chiến lược là về đánh đổi và tìm hiểu các khả năng xấu

hay rắc rối có thể xảy ra khi triển khai chiến lược xuống các cấp thấp

hơn

– Những nhà quản lý khác cũng có thể tham gia một số buổi họp hay

đóng góp ý kiến cho nhóm chiến lược này

• Nhóm chiến lược nên cùng thực hiện công việc hơn là phân tách chiến

lược ra thành những phần nhỏ cho từng khu vực chức năng


Truyền đạt chiến lược• Chiến lược liên quan đến tất cả mọi người trong tổ chức, chứ

không chỉ liên quan đến những nhà quản lý cấp cao

• Chiến lược sẽ hiệu quả nhất khi được truyền đạt rộng rãi trong tổ chức

• Truyền đạt chiến lược đòi hỏi phải mô tả một cách rõ ràng và đơn giản bản chất của vị thế riêng của công ty

– Các biểu tượng của chiến lược là những công cụ vô giá

– Lặp đi lặp lại

• Chiến lược cơ bản và tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng cũng phải được truyền đạt đến khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, và thị trường tài chính

– Như vậy có bảo mật hay không?

• Nhà lãnh đạo không nên giả định rằng cấp dưới hiểu hay đồng ý với chiến lược

– Tạo điều kiện để các đơn vị trong tổ chức diễn giải chiến lược thành các hàm ý và nội dung cụ thể

• Cá nhân nào không chấp nhận chiến lược không thể tiếp tục tồn tại trong tổ chức


Vai trò của người lãnh đạo trong chiến lược

• Sự cam kết với chiến lược được kiểm tra hàng ngày

• Thúc đẩy những tiến bộ trong tác nghiệp, nhưng phân biệt rõ tác nghiệp với chiến lược

• Dẫn dắt quá trình lựa chọn vị thế riêng của công ty

– CEO là chiến lược gia chính

– Quá trình chọn lựa chiến lược KHÔNG THỂ hoàn toàn dân chủ

• Truyền đạt chiến lược một cách liên tục, bền bỉ đến mọi bộ phận

– Khai thác mục tiêu về đạo đức của chiến lược

• Duy trì kỷ luật quanh chiến lược, trong hoàn cảnh đối mặt với nhiều xao lãng, chệch hướng

• Xác định cần phản ứng lại với những thay đổi nào trong ngành, công nghệ và nhu cầu nào của khách hàng, cũng như việc phản hồi có thể điều chỉnh như thế nào theo chiến lược công ty

• Đo lường sự tiến bộ so với chiến lược, sử dụng những thước đo thể hiện được các hàm ý chiến lược nhằm phục vụ khách hàng và thực hiện những hoạt động cụ thể

• Bán chiến lược và cách đánh giá tiến bộ so với chiến lược tới các thị trường tài chính

Harvard Business School - pace.edu.vn · •Tích hợp chiến lược của các đơn vị kinh...

Documents

Transcript of Harvard Business School - pace.edu.vn · •Tích hợp chiến lược của các đơn vị kinh...