Günümüzde Rekabet

Günümüzde Rekabet

MÜŞTERİLERİN BİLİNÇLENMESİ

KALİTELİ ÜRÜN

GLOBALLEŞME İLE ARTAN REKABET

ORTAMI

DÜŞÜK MALİYET

GEREKLİLİĞİ

JUST IN TIME

• ‘İhtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile artıksız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmek’

• JIT’ in arayışı, mevcut koşulları kabul etmek yerine onları (parametreleri) iyileştirerek değiştirmektir. İmalat sürecindeki iyileşme JIT ile beş aşamada sağlanabilir.

Just In Time Hakkında

Tesis Yerleşimi

Üretim Esnekliği

Koruyucu Bakım

Çevrim ZamanıProses Akışı

Sistem Otomasyonu

JUST IN TIME ÜRETİM SİSTEMİNİN AMAÇLARI

1. Hurdalar2. Fazla üretim3. Gereksiz malzeme taşımaları4. Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları5. Gereksiz, katma değer yaratmayan

operasyonlar6. İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri7. Gereksiz işçi hareketleri

JIT UYGULAMASINI GEREKTİREN KOŞULLAR

• Tekrarlı üretim ortamının yaratılması• Hazırlık zamanlarının azaltılması• Grup teknolojisi (hücresel üretim)• Toplu koruyucu bakım• Çok fonksiyonlu işgücü ve esnek makineler• Satın alınan parçaların tam zamanında teslimatı• Kanban sistemi.• Birkaç modelden oluşan standart ürün üretimi

JUST IN TIME TEKNİKLERİ

1-) Kanban

“KART” anlamına gelen KANBAN’ın amacı JIT’in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır. Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin

ön koşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. Bu sistemde hangi parçadan ne miktarda üretileceği kanban

adı verilen kartlar üzerinde belirtilmiştir.

KANBAN


1-) Kanban 2-)Jıdoka (Otonomasyon)

Hata kontrolü olarak tanımlanır. Hatalı parçaların üretim akışına karışıp sonraki süreçlerde üretimi kesintiye uğratmasını engellemeyi amaçlamaktadır. Makinelere ürettiği ürünü

kontrol edebilme, anormallik gördüğünde otomatik durdurabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması gibi prensipler üzerine kuruludur.

JIDOKA (OTONOMASYON)



3-)Smed-(Single Minute Exchange Of Dies) Tek Haneli Dakika İle Kalıp Değiştirme

SMED’in genel tanımı

SMED makinenin durmasına sebebiyet veren her türlü periyodik değişim işlemini kısaltmak amacıyla uygulanabilecek bir tekniktir.

SMED’in amaçları

Ana amaç: Değişim işlemlerinin süresinin azaltılmasıyla makinenin mümkün olduğunca fazla çalışmasının sağlanması.Düşük maliyetle büyük getiriler.Müşteri taleplerindeki değişimlere karşı esneklik.

SMED




4-)Poka-Yoke

Poka-Yoke

POKA, dikkatsizlik, dalgınlık, YOKE ise elimine edilmesi anlamına gelir. POKA –YOKE, unutkanlık dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vs. insan faktörlerinden kaynaklanan durumlara karşı, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidilebilir




4-)Poka-Yoke 5-)5S

• Seiri ( Sınıflandırma ) : Çalışma ortamlarındaki malzeme ve ekipmanlar, gerekliliklerine göre sınıflandırılmalı, gereksiz olanlar çalışma ortamlarından uzaklaştırılmalıdır.

• Seiton ( Düzgün Yerleşim ) :Çalışma ortamlarında kullanılan malzeme ve ekipmanlar kullanım sıklıkları ve kullanım yerlerine göre konumlandırılmalı ve gerektiğinde kolaylıkla ulaşılabilecek şekilde işaretlenmeli ya da etiketlendirilmelidir.

• Seiketsu ( Standartlaştırma ) :İlk üç adımdaki gereklilikler çalışma alanlarında verimli bir şekilde uygulanıp, standartlaştırılmalıdır.

• Shitsuke ( Devamlılığın Sağlanması ve Disiplin ) : İzlenebilir bir sistem kurulmalı ve gerekli iyileştirmeler yapılarak sistemin devamlılığı sağlanmalıdır.

• Seiso ( Temizlik ) : Kusursuz bir çalışma ortamı için, çalışma alanları daima temiz tutulmalıdır. Bu, moral ve motivasyonumuzu artırarak daha verimli çalışmamızı sağlayacaktır.




4-)Poka-Yoke 5-)5S 6-)TPM(Toplam Verimli Bakım)

• Toplam verimli bakımın amacı toplam ekipman ömrünü uzatmak, üretim veya servis için fabrika ve ekipmanları optimum koşullarda tutmak ve yatırımların geri dönüşünü arttırmak, acil durumlarla başa çıkma yeteneğini arttırmak ve güvenliği sağlamaktır.

• Çalışanların toplam katılımıyla oluşturulur.

• Toplam verimli bakım sayesinde toplam ekipman verimliliği artarak, global tesis verimliliği maksimize olur, makine/tesisatın bütün yaşam eğrisi boyunca gerek duyduğu bakım sistemleri kurulur, proses hurda oranları, tezgah ve hat duruşları, tezgah arızaları, iş kazaları azalır.

TPM(TOPLAM VERİMLİ BAKIM)




4-)Poka-Yoke 5-)5S 6-)TPM(Toplam Verimli Bakım)

7-)KAIZEN

• KAIZEN geri beslemeye dayanan düzeltici bir faaliyettir. Kademeli, sürekli değişim, küçük yatırımlar, açık paylaşılır. Bilgi ve uzun vadeli etkiler sonucu, KAIZEN daha iyiye doğru değişim anlamına gelir.

• KAIZEN ilk aşamada mevcut durumun daha iyiye doğru değiştirilmesi için çalışılır. Bunun için öncelikle küçük ( bireysel ) ve orta boy ( küçük gruplar ) değişiklikleri öngörür. Ardından büyük değişiklikler ( buluşlar ) gelir.

• KAIZEN takım çalışmasında çalışmalar için en uygun seçilmiş olan takım liderleri ve takım elemanları mevcuttur.

• Bir işletme biriminde sürekli iyileştirmeyi sağlamak için, kullanılan en popüler yaklaşım E. Deming’in sürekli iyileştirme yöntemidir

KAIZEN

JUST IN TIME ÖRNEK UYGULAMASI

• Çalışanların iş çizelgeleri her hafta olağan toplantılarda belirlenmektedir.• Bu toplantılarda önceki 3 haftanın iş ortalamasına göre atamalar yapılır.• Bu atamalara göre günde ortalama 13-14 kişi çalışmaktadır.• Verilen eğitimler sırasında her çalışanın her alanda çalışabilmesi hedeflenir.

Böylece işletmede iş rotasyonu da yapılmaktadır.• İşletmede hızlı servis, standart hizmet ve sorunun anında çözümlenmesi

müşteri memnuniyetinin önemli basamakları olarak görülmektedir. • Bu doğrultuda hedef, 5 saniye içinde müşteri ile göz kontağı kurmak ve 1

dakika içinde de hizmetin verilmesidir.

Mevcut Sistemin Analizi


• Banvit: İşletme Banvit ile bir yıldır çalışmaktadır. Sözleşmeler Genel Müdürlük tarafından yapılmaktadır. Banvit’de tavuklar işletmenin istekleri doğrultusunda bütün olarak ve gramajlarına göre makinalarda ayrılmaktadır. Bu gramajlar şu şekildedir: Göğüs: 150 gr., kalça: 130 gr., but: 110 gr. ve kaburga: 130 gr.

• Başak Gıda: Patates, domates ve burger malzemelerinin tedarikçisidir.• Pepsi: İçecekler Pepsi’den tedarik edilmektedir. • Rota Gıda: Burger ekmeği Rota Gıda’dan tedarik edilmektedir.

İşletmenin Tedarikçileri


• Banvit’den tavuk partileri 2 günde bir gelmektedir. Bir partide ortalama 2000 parça tavuk vardır. Bu tavuklar işletmenin soğutucusunda saklanmaktadır.

• Pişirilmiş tavuk parçalarının ise DISPLAY (sunum kabini) de kalma süresi şöyledir: Burger menü için 1 saat; Tavuk menü için 1.5 saat ve Hot Wings menü için 1.5 saat.

• DISPLAY’de bekleyen ve satılmayan tavuk, süresi dolunca zayiat kutusuna atılır. Bu kutu her günün sonunda sayılarak kaydedilir.

• Haftalık zayiat oranı % 7 kadardır. Bu oranın büyük çoğunluğunu kanat ve kalça parçaları oluşturur.

İşletmenin Stok Durumu


• Sistemde kritik başarı faktörü olarak menünün doğru ve hızlı servisi esas alınmıştır. Buna göre sistemdeki kanban uygulaması şöyle olabilir. Işıklı bir uyarı sistemiyle Display’deki eleman düğmeye bastığında mutfak bölümüne bilgi akışı sağlanabilir. Bu sistemle seslenme ve bekleme süreleri azaltılır. Display’deki güvenlik stoğu daha doğru kontrol edilebilir.

• Kanban sistemi; restoran içindeki her faaliyet için hazırlanan kartların panolara asılması ile de aktivitelerin daha verimli yürütülebilmesinde kullanılabilir. Örneğin restoranda yapılması gereken tüm görevler, farklı renklerdeki kodlarla kanban kartlarına veya panolara yazılır. Bu kodların renkleri, yapılacak işin günlük, haftalık periyoduna göre farklılaşır.

Öneri 1


• Tavuk parçaları 1,5 saat Display’de bekletilip atılabildiğine göre “stok devir oranı 1,5 saatten daha uzundur” denebilir. Öyleyse daha az miktarda daha sık üreterek bu oran arttırılabilir. Örneğin; 4 başlı fırında 11 dakikada 40 parça tavuk hazırlanabiliyor ve fırın gün boy çalışıyor. Sistemde kapasitenin oldukça altında çalışıldığı göz önüne alındığında 8 başlı fırının öğle ve akşam saatleri dışında kullanımına gerek kalmadığı görülür. Erken uyarı sistemi sayesinde (ışıklı kanban sistemi) Display’deki stok durumu daha kolay kontrol edilebileceğinden talep sadece 4 başlı fırının kullanılmasıyla karşılanabilir.

Öneri 2


• % 7 zayiat oranı içinde kanat parçasının büyük oranda olduğu düşünülürse ‘hot wings menüsü’nde değişikliğe gidilebilir. Pişmiş tavuğun zayiata atılması ekstra bir maliyet getirmeyecektir, çünkü bu maliyet tavuğun satılması durumunda da karşılaşılacak olan üretim maliyetidir. Buna göre, aynı tavuğun mevcut menülere ilave olarak satılması müşteri memnuniyetini ve talebi arttırabilir. Böylece maliyet artmadan menü zenginleştirilmiş olacaktır.

Öneri 3


• JIT prensipleri doğrultusunda 2 günlük tedarik süresi kısaltılabilir. Kısaltma mümkün olmazsa tavuklar Banvit’in Ankara deposundan her gün çekilebilir. Mevcut durumda her gün Bandırma’daki fabrikadan tır filosuyla toplam 60 adet soğuk depolu dağıtım merkezine dağıtım yapılır. Bu merkezlerden tekrar servis araçlarına yüklenen tavuklar, satış noktalarına, restoranlara ve ilgili merkezlere ulaştırılır. “Negatif stok” olarak adlandırabileceğimiz bu uygulamayla ise 2 günlük alışverişin 1 günü KFC’de, 1 günü Banvit Ankara deposunda kalabileceği gibi ve daha da uygun alternatifler tartışılabilir.

Öneri 4


• Tavuklar Banvit’ten bütün olarak alınıp restoranda parçalanıyor. Halbuki tavuklar parçalanmış olarak alınırsa iş akışı basitleşir ve her parçanın siparişi müşteri talebine göre belirlenebilir. Bu şekilde % 7 zayiat oranı içerisinde belli bir parçanın yığılması önlenecektir.

Öneri 5


• Display bölümünde aynı elemanın siparişleri alma, ödemeyi alma ve siparişi hazırlama işlemlerini yapması verimliliğini kısıtlamakta ve kuyrukta bekleme süresini uzatmaktadır. Bu bölümde 1 kişi siparişi kabul ederken, 1 kişinin eşzamanlı olarak menüyü hazırlaması ve emniyet stoğunu kontrol altında tutması servis süresini kısaltacak ve müşteri memnuniyetini arttıracaktır.

Öneri 6

Günümüzde Rekabet

Documents

Transcript of Günümüzde Rekabet