Grzegorz hansen warszawa 15 maja 2013_poland payments summit_trendy a innowacje-zmiany na rynku...
-
Upload
grzegorz-hansen -
Category
Documents
-
view
433 -
download
0
description
Transcript of Grzegorz hansen warszawa 15 maja 2013_poland payments summit_trendy a innowacje-zmiany na rynku...
1
Grzegorz HansenBRE Bank SAPoland Payments SummitWarszawa, 15 maja 2013
Trendy a innowacje: Zmiany na rynku płatności korporacyjnych
2
Świat płatności, w którym żyjemyŚwiat staje się zdecydowanie bardziej transakcyjny
detaliczne usługi finansowe (m.in. bankowość detaliczna) stają się dużo bardziej transakcyjne, karta płatnicza to najszybciej rozwijający sie transakcyjnie instrument płatniczy, tu też dokonuje się największy przyrost obrotów i największe są oczekiwania dot. innowacyjności
28%39% 40% 38%
60% 62%51%
64% 67%
14%
34% 38%
24%
27% 27%
4%
10% 10%
5%
8% 8%
4%
17% 15%
31%
27% 27%
6%
7% 7%
24%
22% 21%
38%
35% 35%
17%7% 6%
52%
23% 20% 20%6% 4%
44%
14% 12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Europa 2001
Europa 2009
Europa 2010
Ameryka Płn. 2001
Ameryka Płn. 2009
Ameryka Płn. 2010
Dojrzała Azja-
Pacyfik 2001
Dojrzała Azja-
Pacyfik 2009
Dojrzała Azja-
Pacyfik 2010
BRIC 2001
BRIC 2009
BRIC 2010
ewolucja udziału bezgotówkowych instrumentów płatniczych w liczbie transakcji
karty polecenia zapłaty polecenia przelewu czeki
źródło: World Payments Report 2012, Capgemini, RBS, EFMA, 2012, s. 9
3
Prognoza rozwoju rynku płatności w EuropieO co toczy się gra?
w Europie, zwł. Centralnej i Wschodniej, spodziewany jest stabilny wzrost liczby, obrotów, a zwł. przychodów „okołopłatnościowych”
Źródło tabeli: Załącznik do Global Payments 2011, BCG, www.bcgperspectives.com
2010 2020
Europa Zachodnia
Europa Centralna i Wschodnia
Europa Zachodnia
Europa Centralna i Wschodnia
liczba transakcji [mln] 78 000 11 900 225 200 30 400
obrót [mln USD] 98 739 100 18 647 000 154 780 000 52 909 400
całkowite przychody [mln USD] 146 600 40 300 276 200 97 400
Prognoza rozwoju rynku płatności w Europie 2010 - 2020
Prognoza ewolucji przychodów okołopłatnościowych w Europie 2010 - 2020
2010 2020 CAGR 2010-2020 [%]
Europa Zachodnia 78 100 125 200 5
Europa Centralna i Wschodnia, w tym: 11 900 30 400 10
Rep. Czeska 1 800 3 200 6
Polska 1 900 3 900 7
Rosja 2 800 9 200 13
reszta regionu 5 400 14 100 10
na tym tle, Polska ma szanse na wzrost liczby transakcji ok. 7% rocznie
4
Prognoza rozwoju rynku płatności rynku płatności w EuropieO co toczy się gra?
zazwyczaj, co najmniej 25% ÷ 30% przychodów bankowych można oceniać jako „okołopłatnościowe”,
wg niektórych analiz, w UE „okołopłatnościowe” przychody banków stanowią 33% całości przychodów,
w Polsce, roczne „okołopłatnościowe” przychody banków szacowane są na niecałe 25 mld zł, co miałoby stanowić nawet 37% całkowitych przychodów bankowych,
wśród bankowych przychodów „okołopłatnościowych”, przychody korporacyjne pochodzą w znacznym stopniu z korporacyjnych rachunków bieżących,
Źródło tabeli: Załącznik do Global Payments 2011, BCG, www.bcgperspectives.com
Liczba transakcji detalicznych i niedetalicznych krajowych i międzynarodowych 2010 - 2020 [mln transakcji]
2010 2020 CAGR 2010-2020 [%]
Europa Zachodnia, w tym: 78 100 125 200 5
krajowe detaliczne 63 100 102 100 5
międzynarodowe detaliczne 1 600 2 600 5
krajowe niedetaliczne 13 300 20 100 4
międzynarodowe niedetaliczne 200 300 4
Europa Centralna i Wschodnia, w tym: 11 900 30 400 10
krajowe detaliczne 9 200 23 700 10
międzynarodowe detaliczne 200 400 7
krajowe niedetaliczne 2 400 6 000 10
międzynarodowe niedetaliczne 100 400 15
5
Relacja płatności krajowych i korporacyjnych depozytów bieżących
Rachunki bieżące firm małych i średnich (roczne obroty 4M ÷ 30 PLN)
średnie saldo rachunku
bieżącego [PLN]
+10 000 000
7 000 000 ÷ 10 000 000
3 000 000 ÷ 7 000 000
800 000 ÷ 3 000 000
150 000 ÷ 800 000
50 000 ÷ 150 000
4 000 ÷ 50 000
250 ÷ 4 000
3 ÷ 15 16 ÷ 60 61 ÷ 150 151 ÷ 500501 ÷ 1400 +1 400
liczba przelewów krajowych wysłanych w okresie kolejnych 3 miesięcy
dane:BRE Bank SA, Bankowość Korporacyjna,1Q’12 ÷ 2Q’12
co najmniej 40% klientów z danego zakresu liczby przelewów
30% ÷ 39% klientów z danego zakresu liczby przelewów
20% ÷ 29% klientów z danego zakresu liczby przelewów
10% ÷ 19% klientów z danego zakresu liczby przelewów
5% ÷ 9% klientów z danego zakresu liczby przelewów
0% ÷ 4% klientów z danego zakresu liczby przelewów
6
Relacja płatności krajowych i korporacyjnych depozytów bieżących
Rachunki bieżące firm dużych (roczne obroty 30M ÷ 500M PLN)
średnie saldo rachunku
bieżącego [PLN]
+10 000 000
7 000 000 ÷ 10 000 000
3 000 000 ÷ 7 000 000
800 000 ÷ 3 000 000
150 000 ÷ 800 000
50 000 ÷ 150 000
4 000 ÷ 50 000
250 ÷ 4 000
3 ÷ 15 16 ÷ 60 61 ÷ 150 151 ÷ 500501 ÷ 1400 +1 400
liczba przelewów krajowych wysłanych w okresie kolejnych 3 miesięcy
dane:BRE Bank SA, Bankowość Korporacyjna,1Q’12 ÷ 2Q’12
co najmniej 40% klientów z danego zakresu liczby przelewów
30% ÷ 39% klientów z danego zakresu liczby przelewów
20% ÷ 29% klientów z danego zakresu liczby przelewów
10% ÷ 19% klientów z danego zakresu liczby przelewów
5% ÷ 9% klientów z danego zakresu liczby przelewów
0% ÷ 4% klientów z danego zakresu liczby przelewów
7
Relacja płatności krajowych i korporacyjnych depozytów bieżących
Rachunki bieżące firm największych (roczne obroty ponad 500M PLN)
średnie saldo rachunku
bieżącego [PLN]
+10 000 000
7 000 000 ÷ 10 000 000
3 000 000 ÷ 7 000 000
800 000 ÷ 3 000 000
150 000 ÷ 800 000
50 000 ÷ 150 000
4 000 ÷ 50 000
250 ÷ 4 000
3 ÷ 15 16 ÷ 60 61 ÷ 150 151 ÷ 500501 ÷ 1400 +1 400
liczba przelewów krajowych wysłanych w okresie kolejnych 3 miesięcy
dane:BRE Bank SA, Bankowość Korporacyjna,1Q’12 ÷ 2Q’12
co najmniej 40% klientów z danego zakresu liczby przelewów
30% ÷ 39% klientów z danego zakresu liczby przelewów
20% ÷ 29% klientów z danego zakresu liczby przelewów
10% ÷ 19% klientów z danego zakresu liczby przelewów
5% ÷ 9% klientów z danego zakresu liczby przelewów
0% ÷ 4% klientów z danego zakresu liczby przelewów
8
Otoczenie regulacyjne: „Bazylea III”Pośredni wpływ bankowości transakcyjnej (płatności) na
płynność
z rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie wymogów ostrożnościowych dla instytucji kredytowych i firm inwestycyjnych (tzw. CRR)
Art. 410.4 CRR (wg polskojęzycznej „wersji tymczasowej” tekstu przyjętego 16.04.2013)
„… zobowiązania wynikające z depozytów, które muszą być utrzymywane ... przez deponenta w celu skorzystania z usług rozliczeniowych, powierniczych lub zarządzania płynnością lub innych równoważnych usług związanych z transferem środków świadczonych przez instytucję …”
„Usługi rozliczeniowe, powiernicze lub zarządzania płynnością lub inne równoważne usługi związane z transferem środków ... Utrwalona relacja operacyjna w tym kontekście odnosi się do relacji rozliczeniowej, powierniczej lub zarządzania płynnością, lub innych równoważnych relacji związanych z transferem środków, w ramach których to relacji klient jest uzależniony od banku w odniesieniu do świadczenia tego rodzaju usług jako niezależny pośrednik będący osobą trzecią do celów prowadzenia swojej normalnej działalności bankowej w ciągu 30 najbliższych dni.”
CRR wg tekstu PL z
16.04.2013
9
Otoczenie regulacyjne: „Bazylea III”Pośredni wpływ bankowości transakcyjnej (płatności) na
płynność
regulacyjne traktowanie depozytów korporacyjnych (podmiotów większych, niż SME, tj. +50M EUR obrotów – przypis G.H.):
… które muszą być utrzymywane przez deponenta w celu skorzystania z usług ... zarządzania płynnością (w wersji angielskiej: cash management – przypis G.H.) … jedynie w zakresie, w jakim są one świadczone w kontekście relacji ze stałym klientem.
objęte systemem gwarantowania depozytów
tak nie
Liquidity Coverage Ratio (skala odpływu)
5% 25%
Net Stable Funding Ratio (dostępne stabilne finansowanie)
80% 40%
CRR (LCR) wg stanu na
16.04.2013
NSFR wg wcześniejszego
projektu
10
Interfejs klienta: opcje strategiczne 2 ścieżki rozwoju interfejsów korporacyjnej bankowości
internetowejwszechstronna platforma
uniwersalna platforma zaspokajająca wszystkie potrzeby finansowe firmy
i-bankowość staje się kluczową platformą relacji banku z klientem,
banki usiłują dostarczać klientom usługi dodane: informacje, szczególne właściwości raportowania itd.,
banki starają się otwierać przed klientami nowe platformy usług,
platformy banków stają się narzędziami sprzedaży i bezpośredniego kontaktu, odróżniającymi banki od siebie nawzajem, jak i od innych konkurentów,
zróżnicowanie usług i zakresu wartości dodanych stanowi kluczowy czynnik sprzyjający różnicowaniu cen,
rozwijane są dodatkowe cechy usług (w tym: dedykowane wybranym klientom)
wszechstronna integracja
komunikacja Web-service’owa:serwer i-bankowości a systemy F/K klienta
STP wymaga bezpośredniości: płatność nie zaczyna się w i-bankowości, ale już w F/K,
banki stają się „niewidoczne”, znikając z „ekranów klientów”,
każda nowa usługa banku wymaga implementacji integracyjnej, nie zaś tradycyjnej umiejętności sprzedaży,
wraz z komodytyzacją usług zintegrowanych, ich indywidualne cechy dodatkowe nie stanowią obrony przed presją cenową,
wbrew nadziejom banków (inicjatorów integracji), integracja wiedzie do multibankingu,
otwiera się możliwość rozwoju usług powiązanych i ofert konkurencyjnych, autorstwa dostawców systemów F/K
11
Interfejs klienta: wyzwania mobilnościWszechstronna platforma w Erze Doświadczenia Użytkownika
2.0
‘Era Doświadczenia Użytkownika 2.0’ jest tu – nie tylko w praktyce konsumentów – już teraz chociaż przeprojektowanie korporacyjnej bankowości internetowej nie jest tak palące, jak w
bankowości konsumenckiej, rozwój w tej dziedzinie jest b. ważny i będzie istotny dla korporacyjnych decyzji dot. płatności
aplikacja użytkownika („gruby klient”) wydaje się być przesądzoną ścieżką rozwoju podejście do „dwu-czynnikowej autoryzacji” jest zarówno wyzwaniem, jak i potencjałem innowacji
3 stopnie wymagań wobec banków korporacyjnych:
stopień 1 usługi czysto pasywne: alerty, notyfikacje transakcji/zdarzeń, wiadomości
stopień 2usługi inicjowane aktywnie: pobieranie danych, żądanie wiadomości, wybór i podgląd szczegółów
stopień 3inicjowanie czynności: od „autoryzacji na drugą rękę” poprzez inicjowanie operacji predefiniowanych do definiowania nowych czynności i ich autoryzowania
12
Elektroniczne zarządzanie rachunkamieBAM jako przejaw trendu
eBAM – mechanizmy i standardy stworzone i wdrażane przez największe banki (grupy bankowe) z inicjatywy globalnych korporacji
stworzenie standardów czyni usługi otwierania rachunku, zamykania, zarządzania nim, aktualizacji „danych statycznych”, identyfikacji reprezentantów, udostępniania list autoryzacji transakcji, procesami podlegającymi standaryzacji i automatyzacji
niezależnie od globalnego, regionalnego, czy krajowego tempa adopcji „właściwego eBAM”, trend polegający na unifikacji i automatyzacji procesów związanych z dokumentacją rachunku korporacyjnego będzie uzyskiwał coraz silniejszy wpływ
trend ten zreorganizuje zarówno procesy front-office’owe, jak i back-office’owe, wspierając - przez dłuższy czas - rozwój opcji „wszechstronnej platformy”, dzięki czemu realizacja i modyfikacja relacji z klientami korporacyjnymi przyjmie w znacznym stopniu formę on-line’ową
jeśli wymiana „danych statycznych” może być zdematerializowana i zautomatyzowana, to wnioski, reklamacje, poszukiwania, wyjaśnienia można także zdematerializować i znacznie zautomatyzować
źródło: SWIFT
13
Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowychCecha pierwotnego konceptu SEPA: innowacyjność, bez
wizjonerstwa
czy pierwotne instrumenty płatnicze mogły zostać przeprojektowane i zintegrowane z uwzględnieniem częstości i wygody ich wykorzystania przez
konsumenta?
14
wdrażanie SEPA i eliminacja instrumentów dotychczasowych podlegają „problemowi zmiany”:• dotychczasowe płatności/systemy cieszą się lojalnością nie tylko banków, ale i klientów,• kraje spoza strefy EUR mają dobre powody zarówno zachowania instrumentów
dotychczasowych, jak i wdrażania nowych, choć bez intencji „paneuropejskiej standaryzacji”, SEPA pełni więc – wbrew intencjom – funkcję w dzieleniu Europy na „różne prędkości”, przy czym
prędkości instrumentów SEPA niekoniecznie należą do tych wyższych...; stabilna ekspansja SEPA byłaby możliwa, gdyby był to jedynie projekt korporacyjny; wówczas
standaryzacja i stabilizacja standardów byłaby tylko kwestią czasu, jednakże, głównym celem projektu SEPA jest rynek konsumencki, sukcesem SEPA jest ułatwienie konsumentom płacenia w UE łatwiej, taniej i częściej, skutkiem tego, konsumenci przyzwyczajają się do płacenia łatwiej, taniej i częściej w granicach UE
(pozytywne sprzężenie zwrotne),
Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowychRozważania nad naturą projektu SEPA (1/2)
15
czy w takiej sytuacji możemy oczekiwać, że nowe technologie i wciąż zmieniające się zwyczaje konsumentów respektować będą „pierwotne zasady projektu” SEPA, nie kwestionując podstaw jego konstrukcji?
czy możemy zatem spodziewać się odgórnie sterowanego rozwoju rynku płatności w UE, czy też winniśmy być przygotowani na konkurencyjne inicjatywy oddolne i ich presję?
czy powinniśmy uważać inwestycje w SEPA za długoterminowe, które nie zostaną zakwestionowane przez alternatywne wizje i projekty (zwł. z rynku konsumenckiego)?
czy możemy być pewni, że innowacje płatnicze spoza strefy EUR nie wpłyną na oczekiwania wobec rozwiązań obowiązujących w strefie EUR?
Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowychRozważania nad naturą projektu SEPA (2/2)
„Rewolucja, jak Saturn, pożera własne dzieci”
Jacques Mallet du Pan
Considérations sur la nature de la Révolution de France, et sur les causes qui en prolongent la durée, 1793
nawet jeśli oczekiwalibyśmy standaryzacji i stabilności, powinniśmy być gotowi na innowacje i zmiany……chociaż mniejsze w bankowości korporacyjnej, niż w detalicznej
16
rzeczywisty poziom osiągnięty w 2009, 2010, 2011, 2012 (szacunek)
źródło: Tomorrow happened yesterday, raport VocaLink i PricewaterhouseCoopers, 2009, s. 32http://www.paymentscouncil.org.uk/resources_and_publications/publications/reports/
Wzrost tempa płatności: brytyjski Faster Payments Service2009-2018 spojrzenie w „szklaną kulę” – tempo adopcji
525
295426
795
17
Wzrost tempa płatności: brytyjski Faster Payments ServiceFPS 2009-2018 „scenariusz wysokiej adopcji”: sugerowany
podział
źródło: Tomorrow happened yesterday, raport VocaLink i PricewaterhouseCoopers, 2009, s. 32
18
Wzrost tempa płatności: polskie wcielenie brytyjskiego konceptu FPS
Pierwsze doświadczenia banku korporacyjnego z „Express Elixir”
cze'12 lip'12 sie'12 wrz'12 paź'12 lis'12 gru'12 sty'13 lut'13 mar'13
wychodząceprzychodzące
dla klientów korporacyjnych istotna jest przede wszystkim zdolność ich banku do „przyjmowania transakcji” (ogromna przewaga „przychodzących” nad „wychodzącymi”),
wybrani klienci (telekomy, dostawcy usług internetowych, telewizyjnych, sprzedawcy kontentu) będą wykorzystywać ten system do niezwłocznego zwalniania limitów, dostawy usług konsumenckich itp.
banki powinny zapewnić tym klientom ciągłe (nie-sesyjne) raportowanie uznań 24/7, wyzwaniem dla banków może być świadczenie usług „collect”, czyli niezwłocznego przetwarzania
wpływających uznań kierowanych na „rachunki wirtualne”, stopniowa migracja klientów korporacyjnych z niskokwotowych transakcji SORBNET, o znacznie
wyższym koszcie zmiennym i nie gwarantujących natychmiastowości uznania, spowoduje zauważalny stopniowy, ograniczony spadek przychodów największych banków korporacyjnych
19
Wzrost tempa płatności: wyzwaniaPresja komercyjna a koszty płynności i finansowania
w zależności od tempa płatności właściwego dotąd dla danej waluty, można się spodziewać szybszej albo wolniejszej adopcji płatności natychmiastowych przez rynek (GB a PL?),
presja części klientów korporacyjnych na ich banki główne doprowadzi do rozwoju funkcjonalności usług raportowania (nie tylko płatności natychmiastowych, lecz wszystkich),
część klientów korporacyjnych może być zainteresowana migracją części płatności (o niskiej wartości), realizowanych dotąd przez RTGS, do systemu płatności natychmiastowych,
nacisk na oferowanie płatności natychmiastowych, bez ograniczeń, będzie rósł,
wykorzystanie takich systemów jest dla banków kosztowne: konieczne jest „natychmiastowe finansowanie” uznań, a ponadto, co najmniej, utrzymywanie „rachunku gwarancji rozrachunku”,
przy braku „mocnej” konwencji i praktyki daty waluty, wysyłka przelewów natychmiastowych 24/7 wymaga od banku utrzymywania nocnego/weekendowego „fundowania” albo „gwarancji” dla wszystkich wysłanych transakcji,
przy braku „mocnej” konwencji i praktyki daty waluty, otrzymywanie płatności 24/7 wymagać może od banku ponoszenia nocnych/weekendowych kosztów odsetkowych fundowania uznań
potencjalny weekendowy koszt fundowania uznania przez bank przyjmujący
warunki rynkowe dla danej waluty (krótkoterminowa stopa offer): odsetki 1% p.a.
wartość przelewu: 100,000 jednostek waluty
przelew natychmiastowy wysłany: piątek, 18:01
najbliższa wymiana transakcji via RTGS: poniedziałek, 8:00
koszt fundowania uznania przez bank przyjmujący: 100,000 * 1% * 3/365 = 8.22
20
W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeńPłatności i rozliczenia: „przemysł kosmiczny”, czy „garażowy”?
do niedawna, patrząc z perspektywybanku lub tradycyjnej izby rozliczeniowej,wydawało się, żewdrożenie i prowadzenie nowego systemu płatności i rozliczeń wymaga szczególnej infrastruktury...
…jednakże,działając jako startup, można obecnie uruchomić nowy system płatności i rozliczeń w warunkach, które nieznacznie odbiegać będą od garażowych…
21
W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeńWyzwania wielości i różnorodności
system płatności i rozliczeń można dziś stworzyć i uruchomić taniej i łatwiej, niż dekadę temu, będą zatem powstawać i rozwijać się nowe rozwiązania i systemy płatności i rozliczeń, są i będą one wdrażane w niszach rynkowych (dlatego będą uważane – pierwotnie – za nie
mające znaczenia systemowego):• w krajach nie należących do strefy EUR (dla nie-EURowych rozliczeń),• dla szczególnych dziedzin rozliczeń, tj. dla płatności w sieci, dla transakcji P2P,• dla szczególnych rodzajów płatności,• w „pętlach zamkniętych” - na rzecz sprzedawców, którzy sami będą prowadzić takie systemy,
choć będą to głównie płatności detaliczne, niektóre z nich będą istotne dla klientów korporacyjnych (przynajmniej w zakresie odbioru i uznawania rachunków bankowych)
obok rozwiązań uruchamianych w trybie i na skalę „garażową”, będą też powstawały nowe, alternatywne, „szacowne” schematy płatności
lokalny przykład różnorodności (BRE Bank, PL)
instrument płatności
dostawca, system uwagi
SEPA CT Commerzbank nie przez lokalną izbę rozliczeniową
przelew RTGS w EUR TARGET2 bezpośrednio, bez lokalnego pośrednictwa
przelew w USD JPMorgan, Standard Chartered bez bezpośredniego MT 103 do banku ben.
przelew w CNY JPMorgan rozliczenie poprzez USD
22
W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeńPrzystąpić czy czekać? Wdrażać tylko powszechne standardy?
udział w niektórych systemach lub schematach – systemowo znaczących lub nie – może stać się „biznesowo istotny” dla banków korporacyjnych, współpracujących z klientami szczególnego typu, w szczególnym otoczeniu,
jak jednak zdecydować, który system jest „biznesowo istotny”, a który nie?
przykład lokalny (PL)
instrument płatniczy - dostawca okres liczba, zakres
krajowe polecenie zapłaty (PLN) - KIR mies., w ostatnich 5 latach
1,35M ÷ 1,9M
krajowy przelew SEPA CT - KIR mies., w ostatnich 5 latach
33K ÷ 60K
nie-krajowy przelew SEPA CT – wysłany przez KIR mies., w ostatnich 5 latach
36K ÷ 170K
nie-krajowy SEPA CT – otrzymany przez KIR mies., w ostatnich 5 latach
80K ÷ 600K
natychmiastowy przelew krajowy (PLN) – inny dostawca
mies., dane za 2012/2013
ok. 100K
jaka liczba decyduje? dla jakiego rodzaju płatności? co jest istotne dla jakich klientów? jakie są oczekiwania instytucji powierzających bankom obsługę płatności jeśli chcemy je obsługiwać?
NIE ISTNIEJĄ JEDNOZNACZNE KRYTERIA PRZYSTĄPIENIA DO SYSTEMU PŁATNOŚCI każdy bank stosuje w tym zakresie jakąś strategię, nawet jeśli ... nigdy jej nie określał; od
wyzwania rosnącej wielości i różnorodności nie ma ucieczki
23
niezależnie od tego, czy o tym świadomie decydujemy, dokonujemy strategicznego wyboru: jeśli zapewnimy wszechstronny dostęp do wielości różnorodnych „biznesowo istotnych” schematów
i instrumentów płatniczych, możemy przyciągnąć więcej płatności (co może się udać, albo nie), co zapewnić nam może odpowiedni zwrot z takiej inwestycji,
jeśli powstrzymujemy się od udziału w różnych „drugorzędnych” schematach płatności, ponosimy ryzyko nie przyciągnięcia klientów i ich płatności
W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeńPrzystępować, czy nie przystępować?
uczestnictwo w schemacie płatności i rozliczeńmacierz wspomagania decyzji
generowanie opłat lub prowizji
inne efekty finansowe, skutki dla
bilansu, np. płynności
wpływ na wszechstronno
ść oferty:konkurencyjno
ść
udział innych podmiotów, które mogą skutecznie
przejąć naszych klientów
konieczność pełnego,
uczestnictwa bez limitów i ograniczeń
funkcjonalnych
wystarczalność
ograniczonego uczestnictwa
24
Jaką drogę wybrać?Opcje wyboru dla banków korporacyjnych
w bankowości korporacyjnej mamy słabszą presję innowacyjności i mniejsze zagrożenie konkurencyjne (zwł. spoza sektora), niż w bankowości detalicznej,
jednakże, zdolność do szybkiej reakcji na wyzwania rynku pozostaje kluczowa, chociaż niektóre standardy (np. XML ISO 20022) utrzymają się i zdominują wymianę korporacje-
banki, pojawią się nowe płatności i mechanizmy rozliczeń (bazujące zapewne na innych formatach), to otoczenie wymagać będzie od banków „podłączenia” do większej liczby instrumentów płatniczych
i systemów, niż wcześniej, dokonywanie zmian w podstawowych systemach bankowych nie wydają się właściwym docelowo
sposobem radzenia sobie a tym wyzwaniem, adekwatną receptą na tę różnorodność może być stworzenie „Platformy Płatności” (middleware?),
gdzie byłyby rozwijane usługi płatnicze i raportowania (przetwarzanie, funkcjonalności), dla wybranych usług międzynarodowych (zwł. małej skali), nawet najwięksi gracze na rynku
korzystać będą z usług wyspecjalizowanych dostawców, mniejsi gracze będą poszukiwać wyspecjalizowanych dostawców nawet dla usług krajowych, aby posiadać Platformę Płatności (której rozwój i utrzymanie mogą zostać powierzone), bank musi
być kluczowym graczem na rynku (lokalnym, regionalnym) by było to opłacalne, nowe systemy (inaczej, niż tradycyjne systemy rozliczeniowe) mogą umożliwiać
wymianę/udostępnianie dodatkowych komunikatów lub zasobów, co pozwoli na rozwój poza-płatniczych usług finansowych, jak również usług „wartości dodanej”
25
Trendy a innowacje: Zmiany na rynku płatności korporacyjnych
dziękuję za uwagę
Grzegorz HansenDepartament Bankowości Transakcyjnej
BRE Bank SASenatorska 18, Warszawa