Google 模式
How Google Works
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Google領導團隊人公開的企業內部真實運作與思維之道`
獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你
Contents
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1.文化:智慧創做者關切的是什麼?
2.策略:完美的商業企劃就可以成功?
3.人才:如何招募到優質人才?
4.決策:如何達成決策的共識?
5.溝通:如何在組織做良好的構通?
6.創新:什麼是創新?
Contents
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1.文化:相信你的標語
「有人說,每個機構都是某個人影子的延伸,就IBM而言,
這家公司是湯瑪斯.華生(Thomas J. Watson, Sr.)的影子
的延伸。」
領導IBM 轉型的路易士.葛斯納(Lou Gerstner)
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
考慮工作時,第一個關切的是什麼?
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
智慧創做者會優先考慮
公司文化
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
他們必須「關切」他們的工作環境
因此
在創立一家新公司或新行動時
文化是最重要的考量
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
組織文化一旦形成就很難改變
因為在組織生命初期就會出現自我選擇(selfselection)的傾向
相信組織使命的人將吸引來到組織工作
不相信的人就不會進來或留下
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
組織創立之初就思考與定義你想要的文化
這麼做的最佳途徑就是詢問那些構成你核心團隊的智慧創做者
詢問這個核心團隊:
˙我們關切什麼?
˙我們相信什麼?
˙我們想成為什麼樣?
˙我們希望組織怎麼行動與做決策?
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
成功和不成功的差別
就在於組織成員相不相信這些文字
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.1別聽公司裡河馬的意見
最高薪資人的意見
(Highest-Paid Person Opinion,HIPPO)
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.1別聽公司裡河馬的意見
在多數公司
經驗本身被當成有說服力的勝出論據
經驗多的人說了算
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.1別聽公司裡河馬的意見
如果有資料的話,我們就看資料;
如果我們沒有資料,只有意見的話
那就照我的意見去做吧
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.1別聽公司裡河馬的意見
在多數公司
經驗本身被當成有說服力的勝出論據
經驗多的人說了算
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.1別聽公司裡河馬的意見
我們稱這種組織為「年資統治體制」
權力來自年資
不是功績或創造價值
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.1別聽公司裡河馬的意見
當一個組織停止只聽「河馬」的意見時
就會開始形成功績體制
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
最重要的是意見或點子的品質
而不是誰提出的建議
1.1別聽公司裡河馬的意見
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
要如何執行?
1.1別聽公司裡河馬的意見
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.1別聽公司裡河馬的意見
你必須對自己的團隊有足夠的信心
並有足夠的自信放手讓他們找出更好的方法
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes)
對智慧創做者來說
聽到「不」就像被刺了一刀
習慣說「不」是組織喪失創新活力的跡象
變得太體制化
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes)
當你說了夠多的「不」後
智慧創做者就不會再詢問、請求
然後開始出走
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes)
說「可以」,才會有成長
說「可以」,可以產生新經驗
新的體驗能夠帶給你知識和智慧
贊同的態度使你能夠在不確定的時刻前往邁進
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.3建立樂趣文化,而不是玩樂文化
如果你賣力工作
卻無法從中獲得任何樂趣
那一定有問題
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.3建立樂趣文化,而不是玩樂文化
樂趣有部分是來自期望未來成功的心情
但有很大的部分來自公司和同仁共事
一起開玩笑
OK Glass,show me a squirrel
Project loon
My OKRs are clearly no
longer ambitious enough
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.3建立樂趣文化,而不是玩樂文化
樂趣文化有一個與創新文化相同的特徵:
樂趣文化處處都有
1 2 3 4 5 6文化:相信你的標語
1.3建立樂趣文化,而不是玩樂文化
重點在於建立盡可能寬鬆的容許範圍
讓人們無所畏懼地尋找樂子
Contents
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2.策略:你的計畫錯了
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了
如果你有一份商業計劃
我們可以百分之百肯定地告訴你
計劃是錯的
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了
以企管碩士班風格撰寫的商業計劃書
不論構想多麼嚴謹
考慮多麼周詳
「永遠」有一些重要瑕疵
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了
如實地照著這種有瑕疵的計劃來執行
將導致
「計劃成功了卻滿盤皆輸」
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了因此創投家總是奉行
「投資團隊,不投資計劃」的箴言
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了
因為計劃會出錯
所以必須有對的人(團隊)
成功的團隊會辨察計劃中的瑕疵做出調整
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了
如何在沒商業計劃下吸引優秀人才
和其他重要的事物(例如資金)?
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了
有一份商業計劃雖然很好
但必須了解
隨著事業進展和
對產品及市場的新發現
計畫也要跟著改變
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了
快速重複修正對成功至關重要
但同樣重要的是計畫所依據的根基
計劃是動態調整的
但根基是穩固的
1 2 3 4 5 6策略:你的計劃錯了
Contents
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人才:招募是最重要的事
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
就經理人來說
工作中最重要的事情是什麼?
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
人才招募
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
Google這家公司的領導人
和每一位工作應徵者面談時都這麼認真
不論這個人應徵的市最初級軟體工程師的職務
還是高階主管職務
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
Google將公司第一順位的工作
擺在投資時間和心力於
確保招募到最優秀人才
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
優秀的人才不僅能有優秀的工作表現
他們還能吸引更多優秀人才加入
最優秀的工作者就像羊群:
他們往往追隨彼此
3.1 羊群效應
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
這種「羊群效應」(herd effect)反過來也會發生:
A級人才會招來A級人才
但B級人才不僅會招來B級人才
也會招來C級和D 級人才
3.1 羊群效應
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
如果你在標準上讓步或是有所失誤
招募一個B級人才
你的組織就會開始加入B級、C級甚至D級人才
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
熱忱是智慧創做者的一個特徵
3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱
但是真正有熱忱的人
通常不會使用「熱忱」這個字眼來形容自己
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
你如何判別一個人是否真的有熱忱?
3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱
熱忱不會展現在履歷表上
因為熱忱的特徵
如堅持不懈、堅毅、認真、專心致志等
全都不是一張清單可以衡量
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事一個人如果對一件事情有熱忱
就算一開始不成功
他還是會常時間做下去
失敗往往是這個過程中的一部分
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事在面試時了解應徵者背景的時候
我們的理念是不要阻止他們打開話匣子
只要談到自己最熱中、最關心的事時
我們會「希望」他們打開話匣子
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
想想你的員工中
有哪些人你可以坦誠說他們比你聰明?
3.3 招募學習型動物
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
3.3 招募學習型動物
招募他們並不是因為他們擁有知識
而是因為他們會學習還不知道的東西
3.3 招募學習型動物
「不論20歲或80歲,停止學習的人就
是老人,持續學習的人永遠年輕,生命
中最棒的事就是讓你的心智保持年輕」
亨利‧福特
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
3.3 招募學習型動物
多數人在為一個職缺徵才時
總是尋找過去在這種職務角色上有優異表現的人
這不是去尋找學習型動物
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
3.3 招募學習型動物
在如此不斷變化的環境下
招募專才很可能會適得其反
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
專才往往帶著固有成見來解決問題
聰明的通才不會有成見
所以會放開心胸地去探究廣泛的解決方法
並傾向找出最好的一個
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
3.3 招募學習型動物
錄用學習型動物之後
要讓他們持續學習
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
3.3 招募學習型動物
創造機會
讓每個員工持續學習新東西
就算不是對公司有直接助益的
技能和經驗也有價值
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
3.4 放大光圈徵才
一般的招募經理使用小光圈
只考慮在特定領域有特定頭銜的人
這些人無礙地在目前的工作上做得不錯
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
但是
成功的人才招募經理會調比較大的光圈
捕捉尋找可能人選外的人才
3.4 放大光圈徵才
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
如果你把光圈放大
尋找未來能夠把工作做得和今天一樣好的人
你將能發現一些寶玉
你可以向他們提供現有雇主可能無法提供的機會
3.4 放大光圈徵才
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
舉例來說
你想招募一位軟體工程師
你公司的所有程式都是以某種程式語言撰寫
這並不意味你一定要招募會這種程式語言的專家
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
你應該招募你能找到最優秀的工程師
不論他偏好或擅長哪一種語言
因為如果它是優秀的工程師
他就有足夠的能力從Java、C到Python、Go的語法通吃
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
最優秀的人才通常是那些正在資歷階梯上攀升的人
有很多經驗豐富的優秀人才
已經到達停滯進步的高原期
展現卓越表現的潛力遠遠較低
3.4 放大光圈徵才
1 2 3 4 5 6人才:招募是最重要的事
現今的技術發展導致環境太多變
適當的經驗只能列為招募人才的一項資格條件
應該更聚焦在有才幹的智慧創做者能做出什麼貢獻
3.4 放大光圈徵才
Contents
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決策:共識的真義
「如果所有人的想法相同
就代表有人沒在思考」
巴頓將軍(General Patton)
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
大家必須辯論不同的意見
因為唯有開誠布公地辯論完
4.1 提防表面上的同意
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
「所有」可能的選擇之後
才有可能使大家接受和支持最終決定
4.1 提防表面上的同意
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
如果領導人一開始就表明自己的立場
就更難聽到大家的意見
4.1 提防表面上的同意
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
正確的決策應該是最佳策略
而非人人都贊同的決策
也並不一定是領導者提出的解決方案
4.1 提防表面上的同意
「關注在找到最佳方法
而不是有你自己的方法」
美國知名籃球教練約翰‧伍登(John Wooden)
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
歧見爭議模式的討論
唯有再透過一為決策者掌控截止時間才能奏效
4.2 知道何時該搖鈴突破僵局
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
當到一個程度
更多的分析不會再得到更好的決策
因此決策者最重要的職責是:
訂定一個截止時間
執行流程,堅持截止時間
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
因此決策者的職責是把時監控制得宜
當更多的辯論和分析
已經不再增添益處時喊停
4.2 知道何時該搖鈴突破僵局
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
開始偏重行動
要團隊做出最終決策
並在這個決策上團結一致
4.2 知道何時該搖鈴突破僵局
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
通常當到執行長這個職位
就應該只做很少數的決策
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
許多議題交給公司其他領導人決定其實不會有什麼問題
只有當你得知他們做出很不當的決策時才需要介入
4.3 避免做太多決策
1 2 3 4 5 6決策:共識的真義
4.3 避免做太多決策
公司在栽培執行長或其他高階領導人時
很重要的一項技巧是知道哪些決策要自己來
哪些決策又應該放手交給他人
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溝通:當個超優質的路由器
1 2 3 4 5 6溝通:當個超優質的路由器
路由器是相當基本的網路配備
主要的工作是把數據封包
從一個點傳送至另一個點
1 2 3 4 5 6溝通:當個超優質的路由器
許多企業人士晉升至掌權位階
並不是靠著出色的團隊運作能力
而是靠著處心積慮和主管群裡的其他同事較勁
這只會助長隱藏資訊的風氣
1 2 3 4 5 6溝通:當個超優質的路由器
企業的真正命脈是資訊
吸引和領導智慧創做者做出傑出的事
是打造21世紀企業的要訣
但是如果不提供他們充沛的資訊
這些事沒有一件能做到
1 2 3 4 5 6溝通:當個超優質的路由器
最有成效的領導人不會私藏資訊
他們會盡所能地分享資訊
1 2 3 4 5 6溝通:當個超優質的路由器
領導的目的是使全公司每天
每個時刻的資訊流通達到最佳化
Contents
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創新:創造原生泥漿
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
一個創新的東西不僅必須提供新功能
而且必須讓人驚奇
6.1 什麼是創新?
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
如果顧客提出要求
而你提供給他們想要的東西不夠創新時
那麼你只是做出回應而已
6.1 什麼是創新?
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
Google[X]實驗室用一幅簡單的范氏圖(Venn diagram)
來研判要不要繼續執行一個點子
1.這個點子必須是一項大挑戰或大機會,會影響數億或數十億人
2.團隊必須擁有不同於市場上現有產品解決方案的構想
我們不是努力改善某個現有做法,而是從新開始
3.可以為生活帶來全新解決方法的突破技術
6.2 創新的環境背景
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
創新之前,必須有適當的創新環境背景
這通常可以快速成長和充滿競爭的市場上找到
如果你想要創造一個創新環境
6.2 創新的環境背景
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
最好還是探索具有龐大成長潛力的大市場
別忘了
Google是搜尋引擎市場的後進者不是早期進入者
6.2 創新的環境背景
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
技術是另一個必須考慮的因素:
你認為這個領域的技術將如何演進?
現在有什麼不同的技術,你預計未來還會出現什麼進一步的技術變化?
在這持續發展的世界,你是否有人才可以創造出持續性的差異化?
6.2 創新的環境背景
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
多數人傾向漸進式思考
而非大變革或往銀河星際發展的思考
6.3 思考格局大才會吸引優秀人才
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
6.3 思考格局大才會吸引優秀人才
大格局思考更微妙的益處
大賭注往往會因為規模而提高成功的可能性
因為賭注大公司輸不得
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
失敗了
也能夠從中學習
6.3 思考格局大才會吸引優秀人才
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
反之
當你下一推更小的賭注時
沒有一個賭注會威脅到生存
往往就會落得平庸
6.3 思考格局大才會吸引優秀人才
1 2 3 4 5 6創新:創造原生泥漿
6.3 思考格局大才會吸引優秀人才
賭注愈大愈容易解決大問題
因為愈困難的挑戰會吸引愈優秀的人才
困難挑戰和高度聰明的優秀人才之間存在共生關係
優秀人才會因為征服挑戰而快樂
Contents
21 3 54 61.文化:相信你的標語
2.策略:你的計畫錯了
3.人才:招募是最重要的事
4.決策:共識的真義
5.溝通:當個超優質的路由器
6.創新:創造原生泥漿