Gestion Por Competencias y Desarrollo Personal
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Escuela de PosgradoMención: Gestión Empresarial
Maestría en Administración de Negocios
Docente: Dr. Giovanna Serna Silva
Curso:
Integrantes:
• Elard Cabrera Medina • Edgar Mamani Tito• Javier Mendoza Muñoz
“Gestión Por Competencia y Desarrollo De Personas”.TEMA
Introducción:
Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo a través de
las competencias.
Elard Cabrera MedinaExpositor 1
¿Qué son las competencias?
Son las características individuales que se puedan medir de modo fiable y cuya relación con la
actuación con el puesto de trabajo sea demostrable.
Definición CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE
DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON ÉXITO UNA
ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES EN UN
CONTEXTO CORPORATIVO DETERMINADO
Otra definición
Competencia: Es una característica propia de un individuo que está directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa.
Martha Alicia Alles
“Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral”. Hector Gordillo
Conocimientos
Habilidades prácticasActitudes
Actividades laborales (Oficios)
OTRA DEFINICIÓN
Las Competencias – bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIÓN que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño.
¿Cuál es el comportamiento que
una persona debe tener para ser exitoso
en un proceso o un proyecto?
¿Cuál es el comportamiento que
todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en
particular tenga éxito?
EL LA EMPRESA
LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
AYUDA A DEFINIR
LO QUE SE ESTÁ HACIENDOLO QUE SE DEBE HACER
LO QUE SE HA HECHO
MÁ
S FÁ
CIL ESTÁNDARES
ALI
NEA
R
ESTRATEGIA VALORES
COMPORTAMIENTOSEXPECTATIVASMETASOBJETIVOS
Tipos de competencias
Las competencias diferenciadoras
Distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
Las competencias umbral o
esenciales Son necesarias para
lograr una actuación media o mínimamente adecuada.
TIPOS DE COMPETENCIAS:
Competencias estratégicas de la empresa(Llamadas también competencias esenciales u organizacionales)
¿Qué la hace atractiva ante sus Clientes y Socios?
DISTINTIVAS - DIFERENCIADORAS
Core competencies o competencias genéricas (Otros nombres: distintivas o corporativas
DIAMANTEPORTER
¿Qué tienen que hacer las personas?
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (VISIÓN + MISIÓN + VALORES)
NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAÍS, NACIÓN)
TIPOS DE COMPETENCIAS:
Competencias específicas por nivel (Jerarquía de mando responsabilidad y)
Cualidades de liderazgo y gerencia
Competencias particulares por “familia” de puestos
(Especialidades profesionales:
Finanzas, Ingeniería, Derecho…) “Saber científico pertinente”
NATURALEZA PROFESIONAL (POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION)
NATURALEZA DEL CARGO (GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)
CONTEXTO Y PARTICULARIDAD
TIPOS DE COMPETENCIAS:
Competencias distintivas de un puesto o rol
(Ocupación en el proceso… rol)
Capacidad de ejecución de un rol
Competencias restrictivas
(Ética… como no se debe hacer o desempeñar)
Valor ético en la ejecución
NATURALEZA ÉTICA (CULTURA-VALORES-ÉTICA)
CARACTERÍSTICA DEL PROCESO (“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”)
“Gerenciar” una U.M.B.
Edgar Mamani TitoExpositor 2
Características de las Competencias
1. Adecuadas al negocio.2. Adecuadas a la realidad
actual y futura.3. Operativas, confiables y
manejables.4. Exhaustiva.5. Terminología y
evaluación.6. De fácil identificación.
Modelos de perfil1. Definición del puesto.2. Tareas y actividades
principales.3. Formación de base y
experiencia requerida para su desempeño.
4. Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado.
5. Competencias referidas a capacidades / habilidades
PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN:
NOMBRE DEL CARGO: Fecha:
CARGO DEL CUAL DEPENDE: AREA.
OBJETIVOAREAS DE MEDICION FACTORES
GRADOS0 1 2 3 4
REQUISITOS GENERALES
SEXOEDAD
ESTADO CIVIL
NIVEL EDUCATIVO 20%
PRIMARIA
SECUNDARIA
TECNICO
TECNOLOGICO
UNIVERSIDAD
ESPECIALIZACIÓN
ESPERIENCIA LABORAL 20 %
GERNCIAFINANZASCOMERCIO INTERNACIONAL
PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN:
AREAS DE MEDICION FACTORES
GRADOS ESPECIFICACIÓN
0 1 2 3 4
RESPONSABILIDADES
PROCESOS
TOMA DE DECISISONES
MANEJO DE BIENES
RECURSO HUMANO
CONDICIONES FISICAS DEL TRABAJO
SENTADO
CON DESPLAZAMIENTO
RUIDO
GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO
PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN:
AREAS DE MEDICION FACTORES
GRADOS ESPECIFICACIÓN0 1 2 3 4
CONOCIMIENTOSESPECIFICOS 30%
INGLESFINANZAS INSUMOS PARA LA SALUDADMINISTRACION
HABILIDADES 30%
INNOVACION
PENSAMIENTO ESTRATEGIO
COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
VISIÓN DE NEGOCIO
COMPETENCIAS CARDINALES
LIDERAZGONEGOCIACIÓNORIENTACIÓN AL CLIENTE
COMPETENCIAS DEL ROL
COSMOPOLITISMOENTREPRENEURIALCOMPETENCIA DEL NAUFRAGO
ASPECTO TEMA/COMPETENCIA MEDIO DE DESARROLLO
FECHA SEGUIMIENTO
EFICAZ
SI NO
PLAN DE MEJORAMIENTO
Saber Saber Hacer
Individuo Competente
Individuo Calificado
Saber Ser
COMPETENCIAS
HABILIDADES
COMPRENSIONCOMPETENCIA
ACTITUDES
AUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés.
No se deja llevar por impulsos emocionales
Responde manteniendo la calma
Controla el estrés con efectividad
*Hay/McBer
Dificultades La medida de efectividad de un sistema de gestión por competencias está en función de la aceptación y del numero de promotores y
seguidores que crean en él y lo lleven a cabo.
Dificultades Esfuerzo
Requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales.
Compromiso Falta de compromiso
con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.
LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
PARTICIPACIÓN
MESURABILIDAD
FEEDBACK NEGATIVO
COSTO
Javier Mendoza MuñozExpositor 3
La Planificación de Recursos Humanos
Pasos de Planificación de Recursos Humanos 1. Definición de los perfiles de
requerimientos profesionales de los puestos de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo.
2. Realización del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona en términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones.
3. Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas, según el puesto de desempeñado a desarrollar en el futuro.
Pasos de Planificación de Recursos Humanos 4. Clasificación del personal en
grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia a de promoción, formación y desarrollo profesional.
5. Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.
6. Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación.
COMPETENCIAS SELECCIÓN
PLANES DE CARRERA
INDUCCION Y ENTRENAMIENTO
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
DESARROLLO
CAPACITACIONFORMACION
GESTION POR COMPETENCIAS
1 X 2
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO
PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y
DESARROLLAR
REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS
COMPETENCIAS
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO
PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS
CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
COMPETE
NCIAS
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD
PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS
COMPETENCIAS ACTUALES Y
DE FUTURO
PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE
MEJORA
PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS
DEFINIR IDENTIFICAR
CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL
NUEVO PUESTO DE TRABAJO
ACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES
CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS
PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN
LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES
PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS
RECOMENDACIÓN
PASO A PASO…
PERO SEGURO Y RÁPIDO
LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO
(1) Si es tan complejo que sólo sirve para medir y
evaluar semestral o anualmente… no sirve
su diseño(2) Si no somos capaces
de evaluar según impacto y sólo lo
hacemos siguiendo comportamientos…
favor reciclar proceso.
Listar las competencias como son descritas originalmente por cada autor
Identificar las competencias similares, traslapadas o contenidas en otras
Dividir las competencias dentro de agrupaciones
Reducir el número de competencias con criterios de priorización de eficacia.
Grupos de Competencias:
1. Intelectual/Manejo de Información
2. Personal3. Comunicación4. Interpersonal5. Administración y
liderazgo6. Logro/Orientación a
ResultadosEjemplo
Dulewicz and Herbert (1992)
MÉTODO POR MODELO DE
CONSULTORÍA
Elemento decompetencia
Unidad decompetenciaRol
ClaveClaves del propósito
estratégico
El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.
MÉTODO B.S.C.
ESTRATÉGICO
Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol de cada persona y la competencia por cada rol…
Sistema de necesidades
TiempoElabora- ción de la necesidad
Balanceo de dilemas y decisiones
Logística Transfe- rencia.
Evaluación del valor agregado
Evaluación de la satisfacción del cliente
INSTANCIAS o DOMINIO
DUEÑOS (líderes) de PROCESO
Capacidadde decisión
Conocimiento MÉTODO ESTRUCTURA
POR PROCESOS
LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS) TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:
Proceso A
Proceso B
Proceso C
CLIENTE
Rol
Rol
Rol
Rol
Rol
Compromiso de trabajo yResponsabilidad definida.
COMPETENCIAS
Nivel inicial
Nivel Intermedio
Nivel Superior
A medida que se sube en la escala
jerárquica, las competencias
pueden cambiar o cambiar su peso
específico en cada posición.
Competencias Críticas D C B AAlta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
Tolerancia a la presión
Competencias Críticas D C B AAlta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
Tolerancia a la presión
Competencias Críticas D C B AAlta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
Tolerancia a la presión
LiderazgoEs la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios de las
competenciasIdentificar una
muestraRecoger
información
Aplicaciones Validar modelo de competencias
Identificar tareas y requerimientos de competencias
SelecciónEntrenamientoCapacitaciónDesarrollo
Evaluación de desempeñoPlanes de sucesiónRemuneraciónPromoción…
10075%
50%25%
Evaluación por competencias
Competencia Grado AGrado BGrado CGrado DNo Des.
Integridad
Liderazgo
Iniciativa
Orientación al cliente
Orientación al resultado
Trabajo en equipo
Competencias Específicas
Competencias Cardinales
Siempre100%
Frecuente75%
½ delTiempo
50%Ocasional
25%
Ponderación por frecuencia
Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:
Evaluación de Competencias Una vez conocidos los resultados que cada una de
las personas ha aportado a la empresa es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organización lo que depende principalmente de los siguientes factores:
Capacidades actuales. Nivel de adecuación al puesto que ocupa. Evaluación del desempeño. Intereses profesionales.
¿Para qué evaluar las competencias?Para saber que tipo de
trabajador estamos tratando
El resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo.
Para saber cual es el nivel de los trabajadores en
cuanto a sus competencias de
desempeño Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.
IDENTIDAD
PROCESO
ESTRATEGIA
EFICIENCIA
CALIDAD
SATISFACIÓN DEL PERSONALVISIÓN
OBJETIVOS
AGENTES
POLÍTICAS DE GTH
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
MISIÓN
GESTION POR COMPETENCIAS
Conclusiones :
“El desempeño superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes lograban mejores resultados con su trabajo”. David McClelland
Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).
Conclusiones :
GRACIAS…