GESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA ... -...

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GESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMAPARA UNA MINERÍA INTELIGENTE1

JUAN CAMUS S.

INTRODUCCIÓN

La minería es una de las actividades industriales más antiguas y sus productos continúan siendo esenciales en la civilización moderna.Paradójicamente y contrariando una percepción generalizada, es posibleafirmar que la minería no es una actividad lucrativa – al menos en losagregados.

Esta aseveración no sólo se refiere a los años recientes, que hansido de los peores en términos de precio para los diferentes metales,sino que también se puede remontar a un pasado más lejano. En efecto,Adam Smith (1776:606), hace ya más de dos siglos, escribía en sumagistral obra La Riqueza de las Naciones:

“Sin embargo, de todos aquellos proyectos inciertos y costosos,

que llevan a la quiebra a la mayor parte de las personas que se embarcan

en ellos, no hay quizás uno más perfectamente ruin que la búsqueda

de… minas. Esta es quizás la más desventajosa lotería en el mundo….

Los proyectos mineros, en vez de reemplazar el capital empleado en

ellos,... comúnmente absorben tanto el capital como las utilidades.”

1 Este artículo es un extracto de la disertación doctoral del autor, The Man-

agement of Mineral Resources, concluida durante su estadía en elDepartamento de Ingeniería de Minas de Queen’s University en Canadá. Seagradecen los comentarios acerca de la tesis emitidos por Kenneth Lane,Michael West, Carlos M. Díaz, y John Wilson.

GESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE210

0

200

400

600

800

1000

1200

Dec-7

9

Dec-8

2

Dec-8

5

Dec-8

8

Dec-9

1

Dec-9

4

Dec-9

7

Dec-0

0

World Index

Non-Ferrous Metals

Gold Mines

Steel

932

220

153

59100

Figura 1. Índice global de precios de acciones mineras y general

A pesar de los inmensos avances técnicos logrados desde entonces,la rentabilidad del negocio minero sigue siendo magra si se comparacon la que obtienen otros sectores industriales y comerciales. Esto seilustra en la gráfica de la Figura 1, la cual muestra el rendimientofinanciero de tres importantes sectores mineros y los compara con uníndice agregado más global. La información fuente de esta gráfica hasido tomada de las estadísticas de Morgan Stanley Capital International,MSCI, una filial informativa del banco de inversiones Morgan Stanley.Esta se refiere al precio de cierre mensual de las acciones de las empresasque componen los diferentes índices, para el período de 21 añoscomprendidos entre diciembre de 1979 y diciembre del 2000. Los datosson producidos en forma consistente en todos los países, que comprenden23 mercados desarrollados, 28 mercados emergentes y cerca de 6000compañías en total.2

2 El precio de las acciones en los diferentes índices, ha sido debidamenteajustado por decisiones corporativas tales como pago de dividendos, emisiónde nuevas acciones, enajenación de activos, etc. Como el precio de lasacciones está expresado en dólares estadounidenses constantes, las seriespueden ser usadas para medir la ganancia nominal de US$ 100 invertidos encada uno de esos portafolios el 31 de diciembre de 1979.

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Entre los varios factores que pudieran explicar la baja rentabilidaddel negocio minero, uno pareciera ser crucial. Este se refiere a la pocaatención que los profesionales de la minería le han puesto a los principioseconómicos que gobiernan la explotación de recursos minerales y a laimplicancia que estos tienen en la gestión minera. Como una manera deremediar este problema y realzar el tema a un nivel más estratégico sesugiere instaurar una nueva función gerencial en el negocio minero: lagestión estratégica de los recursos minerales.

I. UN MODELO DE NEGOCIO PARA LA MINERÍA

La gestión de recursos minerales puede ser concebida como un métodotendiente a hacer más rentable el negocio minero. Ella combinaconvenientemente el conocimiento adquirido en las disciplinas degestión (management) y minería. La disciplina de gestión esconceptualizada como una herramienta para hacer que el conocimientoexistente logre ser productivo; la minería consiste en el negocio deseparar la parte valiosa de un yacimiento minero de la manera más eficazy eficiente posible.

Un modelo que captura la esencia de la gestión de recursosminerales toma elementos de las distintas escuelas de administración –desde la aproximación clásica de Fayol hasta las más recientes teoríasde administración. Este asume que la tecnología, el mercado, lascaracterísticas del recurso mineral y el marco legal son factores dadosque conforman el entorno o medio ambiente del negocio. El rendimientodel negocio, que es la variable dependiente, queda determinado por lasacciones resultantes de dos variables claves que están bajo el control dela firma; estas son la estrategia de negocio y el diseño organizacional.Este modelo es mostrado en la Figura 2.

La estrategia de negocio define los objetivos organizacionales ycómo la firma minera intenta reaccionar frente a cambios en su entornode negocio. El diseño organizacional, por otra parte, corresponde a cómola firma minera se estructura; cómo las personas son compensadas; quéherramientas son requeridas para ejecutar la estrategia, medir susresultados y controlar el negocio; y finalmente cómo las personas soncontratadas, entrenadas y desarrolladas. Nuestra tesis es que ambasvariables tienen que estar perfectamente alineadas para que la firma seacapaz de lograr sus objetivos. De hecho, el desalineamiento de ambasvariables se postula como una de las principales causas de las prácticasdisfuncionales que se observan en muchas operaciones mineras.


Figura 2. Modelo de negocio para la minería

II. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

El análisis de la estrategia de negocio se centra primeramente en elobjetivo de la empresa minera. El objetivo definido luego se acopla conla peculiar característica de agotabilidad de los recursos minerales. Estoda luz a los principios económicos únicos en que se funda la economíaminera, los que son finalmente relacionados con las variables técnicasincluidas en la estrategia minera.

1. Objetivos organizacionales

La organización minera tiene sentido y nace cuando la firma que poseelos derechos de propiedad sobre un cierto depósito mineral, decide suexplotación. Esta decisión, implícitamente sugiere que el dueño obtieneun mayor beneficio al explotar el recurso que al venderlo o mantenerloin situ para un uso futuro. El excedente es lo que los economistasdenominan valor residual o simplemente beneficio económico. Paraoperar en un mercado competitivo, entonces, el objetivo prioritario debeser pecuniario, pues de otra forma la organización minera no tiene

Acciones TácticasAcciones Tácticas

Rentabilidad del NegocioRentabilidad del Negocio

Marco LegalMarco LegalMercadosMercados Recurso MineroRecurso MineroTecnologíaTecnología

Entorno o Medio Ambiente del NegocioEntorno o Medio Ambiente del Negocio

Marco LegalMarco LegalMercadosMercados Recurso MineroRecurso MineroTecnologíaTecnología

Entorno o Medio Ambiente del NegocioEntorno o Medio Ambiente del Negocio

Estrategia de NegocioEstrategia de Negocio

Diseño OrganizacionalDiseño Organizacional

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sentido o bien pone en peligro su propia existencia – siendo objeto deuna compra hostil, por ejemplo.

El objetivo declarado, entonces, es maximizar el valor económicodel recurso mineral. Como se verá, en minería esto sólo ocurre cuandose maximiza simultáneamente el valor económico periódico que resultade la explotación, junto al valor de largo plazo del recurso in situ.

2. Economía minera

Los recursos minerales son usualmente denominados recursos norenovables de vida finita; i.e., para un depósito específico hay unacantidad limitada del recurso en el subsuelo, el cual una vez removidono puede ser reemplazado. Por lo anterior, el desarrollo de la estrategiaóptima de extracción del recurso se transforma en un problema deasignación dinámica. Esta estrategia de explotación se refiere a la maneray rapidez con que se explota el recurso; vale decir, cómo se extrae eldepósito, a qué tasa de extracción, y finalmente cuándo éste se agota.El tiempo es importante en el análisis ya que una unidad de recursoextraído hoy significa que se dispone de menos para mañana. Esto, a suvez, implica que cada período es diferente pues el tamaño del recursoremanente cambia a medida que se consume el depósito. Esto se ilustraen la Figura 3, la cual idealiza un cuerpo mineralizado.

Sea C el flujo de caja proveniente de explotar la fracción r delrecurso R. Para una estructura de costo dada –que en este caso quedaespecificada por el tamaño de las instalaciones y tecnologíaseleccionada– este flujo de caja depende de la estrategia adoptada.3

Sin embargo, esta estrategia afecta el flujo de caja C y también el valorpresente V y el tiempo t, que es el tiempo requerido para explotar lafracción r. Esto, a su vez, afecta el tiempo en que la fracción siguientepuede comenzar a ser explotada. Debido a esta dependencia, el flujo decaja C no puede ser optimizado sin tomar en cuenta el resto del depósito.

3 En general, la estrategia se relaciona con aquellas variables técnicas que deuna u otra forma afectan la vida de la mina y, en consecuencia, la economíadel negocio. Estas son el ritmo de explotación, el método minero, la ruta deproceso, la secuencia minera, y las variables de corte que progresivamenteseparan la parte valiosa del depósito.


Figura 3 . Recurso mineral y valor presente

La solución a este problema dinámico demanda un análisiseconómico especial, tema que es el objetivo de la disciplina conocidacomo economía minera. Pioneros en este campo son Gray (1914) yHotelling (1931). De hecho el principio de optimalidad se conoce comola regla del r por ciento de Hotelling, que dice que el recurso debe serconsumido de manera tal que la tasa de crecimiento del valor delrecurso extraído debe ser igual a la tasa de descuento r (k en estetexto). Haciendo honor a esta regla, Lane (1997) postula que laestrategia de explotación óptima de una operación basada en un recursofinito puede ser determinada, en cualquier instante del tiempo, almaximizar la expresión (1) con respecto a las variables incluidas enla estrategia de explotación ϖ.

(1)

En esta expresión, v es el beneficio económico o valor económicoagregado creado al explotar la fracción r. Este depende del flujo de cajaC menos un costo fijo adicional o costo temporal, F·t, que nace productode la operación. Este peculiar costo se relaciona con la tasa de descuentok, el valor presente V, y variaciones en el valor presente producto delpaso del tiempo.4 Como el valor presente V es también una variable dedecisión, una manera práctica de maximizar tanto v como V, es a travésde un proceso recursivo en donde se use un valor arbitrario de V quesirva como valor inicial. El siguiente ejemplo ilustra como esto operaen el depósito hipotético de la Figura 3.

Valorpresente

p p p

V R

r C: Flujo de caja

4 F = k·V - ∆V/∆T en donde el primer término corresponde a la ganancia decapital que se deja por estar operando y el segundo al cambio en el valorpresente debido al paso del tiempo. Debido a las fluctuaciones del mercado,el valor de un yacimiento in-situ puede cambiar dependiendo del instante detiempo en que se haga la evaluación. Ver Lane (1997) para una completadiscusión del tema.

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Tasa de extracción (Mt/y)

$/t

Precio

Costo marginal

Costo medio

10

6

5

10 15

El ejemplo asume que la estructura de costo de la Figura 4corresponde a ciertas instalaciones para explotar el yacimiento de laFigura 3, el cual se supone es un yacimiento de carbón. El eje horizontal(estrategia) representa la tasa de extracción en millones de toneladas decarbón al año (Mt/y) y el eje vertical, el valor unitario en dólares portonelada de carbón ($/t). El precio de largo plazo para este tipo de carbónse estima en $10 /t. El costo medio mínimo de $5 /t se encuentra cuandola tasa de extracción es de 10 Mt/y; del mismo modo, el costo marginal(costo de la última tonelada) iguala al precio cuando la tasa es de 15Mt/y; el costo medio en ese punto es de $6 /t de carbón.

Figura 4. Estructura de costo para unaoperación minera de carbón

A la tasa de 10 Mt/y, el margen es de $5 /t y el beneficio anual esde $50 millones, en cambio cuando la tasa es de 15 Mt/y, el margen sereduce a $4 /t, aunque el beneficio anual se eleva a $60 millones. Paraun flujo perpetuo, esta última opción maximiza el valor total del depósitopara cualquier tasa de descuento. Sin embargo, si el tamaño del depósitose reconoce fijo –por ejemplo 90 millones de toneladas de carbón–entonces la vida del depósito y el valor total para una tasa de descuentonula es de 9 años y $450 millones para la tasa de extracción de 10 Mt/y,y 6 años y $360 millones para la tasa de 15 de extracción de Mt/y.

Para una tasa de descuento positiva, la tasa óptima de extracciónse situará en algún punto entre esos dos valores extremos. Este efectose puede apreciar en el Cuadro 1, la cual despliega el valor presente del


depósito para incrementos discretos en la tasa de extracción y tasa dedescuento. Por simplicidad, el costo marginal de la Figura 4 se haasumido lineal, con pendiente unitaria en el rango de interés (10 a 15Mt/y). Lo anterior implica que el costo medio se incrementagradualmente, resultando en un margen decreciente, tal como se muestraen el Cuadro 1.

Cuadro 1. Valor presente, tasa de extracción y tasa de descuentoa

Tasa Margen Flujo de caja Vida mina V al 20% V al 10% V a 0%

(Mt/y) ($/t) (M$/y) (Años) (M$) (M$) (M$)

10 5,00 50,0 9,00 201,5 288,0 450,0

11 4,91 54,0 8,18 209,2 292,4 441,7

12 4,75 57,0 7,50 212,4 291,1 427,5

13 4,54 59,0 6,92 211,5 284,9 408,3

14 4,29 60,0 6,43 207,1 274,9 385,8

15 4,00 60,0 6,00 199,5 261,3 360,0

Para una tasa de descuento de 20 % anual, la tasa óptima deextracción es de 12 Mt/y. Sin embargo, si esta tasa pudiera variar através del tiempo (en vez de ser fija para toda la vida de la mina),entonces, para cualquier tasa de descuento positiva, sería posibleencontrar una estrategia de explotación que incremente aún más el valorpresente. El desarrollo de este razonamiento requiere de trabajar con laexpresión (1).

Como los precios y costos se consideran estables en el ejemplo, eltérmino ∆V/∆T se hace nulo en la expresión (1). Esto significa que elcosto de oportunidad solo se relaciona con la pérdida financiera por recibirlos intereses si es que el valor presente V hubiese sido invertido al costoalternativo de capital k durante el tiempo t. Esto es:

(1a)

Para efectos del ejercicio, se puede asumir que la tasa de descuentopertinente es de 20 %. Para esa tasa, el valor presente óptimo es de$212,4 millones, según se puede apreciar en el cuadro 1. Este valorcorresponde a una tasa de extracción fija de 12 Mt/y para toda la vidade la mina. Si se asume que la primera fracción que se extrae del depósitocorresponde a 15 millones de toneladas, el Cuadro 2 muestra el valoragregado para cada una de las tasas discretas de extracción. En una

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primera iteración, este valor se calcula restando al flujo de caja el costode oportunidad, el que a su vez se estima a partir del valor presente V,tiempo t que toma consumir la fracción aludida y tasa de descuento k.

El máximo valor agregado se alcanza a la tasa de 13 Mt/y y por lotanto a este ritmo es aconsejable definir la producción para el primeraño de operación. El flujo de caja para el primer año es de $59 millones(13 millones de toneladas a un margen de $4.54 por tonelada) y lasreservas a fines de ese año se reducen de 90 a 77 millones de toneladas.Ahora la segunda fracción del depósito puede ser extraída y para efectosprácticos ésta se define nuevamente en 15 millones de toneladas. Comoel flujo de caja C del año 1 se imputa a fines de ese año y el valorpresente V está expresado en moneda de comienzos de ese año, el valorpresente remanente W (nuevo valor presente al comienzo del año 2)puede ser calculado usando la expresión (2):

(2)

Cuadro 2. Tasa óptima para el primer incremento

Tasa Margen Tiempo (t) Flujo de caja (C) Valor agregado (v)

(Mt/y) ($/t) (Años) (M$) (M$)

10 5,00 1,50 75,00 11,28

11 4,91 1,36 73,65 15,88

12 4,75 1,25 71,25 18,15

13 4,54 1,15 68,10 19,25

14 4,29 1,07 64,35 18,90

15 4,00 1,00 60,00 17,52

Reemplazando valores, W se estima en $195,88 millones. Este valorpuede ser usado para elegir la tasa óptima para la segunda fracción, lacual resulta ser idéntica a la tasa del año 1. Un procedimiento similar seutiliza para determinar la tasa de extracción de las sucesivas fraccioneshasta agotar el depósito. El Cuadro 3 resume la estrategia de largo plazo,para toda la vida del depósito, obtenida luego de dos iteraciones.

A medida que el depósito se consume, la tasa de extracción decrecehasta que alcanza aquella que calza con el mínimo costo medio. El valorpresente resultante es de $214.2 millones, cifra levemente mayor a la


semilla inicial de $ 212.4 millones y casi idéntica a aquella usada alcomienzo de la última (segunda) iteración. Si la diferencia entre ambosvalores fuera significativa, habría que seguir iterando hasta que las cifrasconvergieran. La tasa de crecimiento del valor agregado resultante seajusta de buena medida a la tasa de descuento, haciendo honor a la regladel r-por ciento de Hotelling.5

Cuadro 3. Estrategia de largo plazo

Año Reservas Tasa Flujo caja Valor agregado V Remanente

(Mt) (Mt/y) (M$) (M$) (M$)

1 90 13 59 16,16 214,20

2 77 13 59 19,39 198,04

3 64 13 59 23,27 178,65

4 51 12 57 25,92 155,38

5 39 12 57 31,11 129,45

6 27 11 54 34,33 98,34

7 16 11 54 41,20 64,01

8* 5 10 25 22,72 22,72

* 6 meses Σ 214,20

El efecto de un cambio en las condiciones de mercado es ilustradoa través de un incremento repentino en el precio del carbón – de $10 a$12 por tonelada. Si este cambio se juzga transitorio, con el preciorecuperándose a su nivel previsto al cabo de un año, entonces el ingresoextra en el primer año para la estrategia de consumo actual es de $26millones ($2 por cada una de las 13 millones de toneladas que seproducen en ese año). Con este cambio, el valor presente del plan minerodel Cuadro 4 se incrementa en $21,67 millones, de $214,2 a $235,87millones.

Este cambio, sin embargo, no debiera ser neutral en la elección deuna estrategia de explotación, pues un mayor precio y un nuevo valorpresente conllevan a un nuevo equilibrio económico. En consecuencia,

5 Como por simplicidad el ejercicio asume tasas de extracción enteras, sindecimales, la regla del r-por ciento de Hotelling no puede ser exactamente logradaen los años en que la tasa cambia a una tasa menor (años 3 al 4 y 5 al 6).

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el valor agregado de la primera fracción del depósito (los mismos 15millones de toneladas) puede ser recalculado para cada tasa deextracción. Es importante reiterar que el tiempo en que dicha fracciónes consumida es diferente para cada tasa de extracción y también lo esel flujo de caja y costo de oportunidad, que en este caso incluye eltérmino ∆V/∆T, pues el cambio de precio hace que el depósito in situtenga valores distintos a comienzos del año 1 y a finales de ese mismoaño.

Por ejemplo, si la tasa es de 10 Mt/y, el tiempo que dura la fracciónde 15 millones de toneladas es de 1,5 años. Esto significa que losprimeros 10 millones de toneladas aportan un flujo de caja neto de $70millones y los remanentes 5 millones, sólo $25 millones (ya que en esemedio año el precio y margen de la tonelada de carbón es de $10 y $5,respectivamente). Esto da un flujo de caja total de $95 millones y unvalor agregado de -$8.32, al restar el costo de oportunidad de $103.32millones (1.5·68.88). El Cuadro 4 muestra el valor agregado para cadauna de las tasas de extracción.

Las fracciones siguientes pueden ser optimizadas de una manerasimilar. El Cuadro 5 muestra el plan minero de largo plazo para el casoen que el precio se incrementa en 20 % en el primer año y luego, a finde año, retoma su valor previsto de largo plazo.

Cuadro 4. Tasa óptima para la 1ra fracción ante un incremento de precio

Tasa Margen ($/t) Tiempo (t) Flujo de caja (C) Valor agregado (v)

(Mt/y) p= 10 $/t p= 12 $/t (years) (M$) (M$)

10 5,00 7,00 1,50 95,00 -8,32

11 4,91 6,91 1,36 95,65 1,97

12 4,75 6,75 1,25 95,25 9,15

13 4,54 6,54 1,15 94,10 14,89

14 4,29 6,29 1,07 92,35 18,65

15 4,00 6,00 1,00 90,00 21,12

16 3,25 5,69 0,94 85,35 20,60


Cuadro 5. Estrategia óptima de explotaciónante un aumento del precio

Año Reservas Tasa Flujo de caja (C) Valor agregado (v) V Remanente

(Mt) (Mt/y) (M$) (M$) (M$)

1 90 15 90 42,486 237,61

2 77 13 59 19,97 195,13

3 64 13 59 23,97 175,14

4 51 12 57 26,77 151,15

5 39 12 57 32,12 124,38

6 27 11 54 35,55 92,26

7 16 11 54 42,66 56,70

8* 3 10 15 14,10 13,51

* 4 meses Σ 237,61

La nueva tasa de extracción para el primer año es ahora 15 Mt/y.Esto indica que frente a un alza temporal en el precio, la tasa deextracción debe incrementarse levemente para maximizar el valoragregado. Este resultado es consistente con las fuerzas de mercado, enel sentido de que un incremento en el precio no es más que una señal dela escasez del producto en cuestión. El valor presente de esta nuevaestrategia es de $237,61 millones, $1,74 millones adicionales a laalternativa de no subir deliberadamente la producción en el año 1(estrategia del Cuadro 3 valorada con el nuevo precio en el año 1).

En resumen, la economía minera especifica la manera en que unrecurso mineral debe ser consumido para maximizar tanto el valorperiódico v como el valor económico de largo plazo V. La métrica paramedir el verdadero valor creado a medida que se explota el depósito,considera el flujo de caja generado por la explotación y un costo deoportunidad. Estos principios de optimalidad son generales y puedenser aplicados a cualquier negocio basado en un activo de vida finita. Siellos van a ser empleados en minería, entonces es necesario entenderlas singularidades que tienen los recursos minerales y como ellas debenser manejadas en este proceso de optimización.

6 El valor total agregado de $42,48 puede ser dividido en dos: $23,41($237,61 – $214,2) que corresponde al puro efecto de incremento en elprecio y el remanente de $19,07, que es el valor agregado en ausencia deese incremento.

221JUAN CAMUS S.

3. La estrategia minera

Desde el punto de vista de la gestión de recursos minerales, lascaracterísticas relevantes de los yacimientos mineros son la variabilidady distribución de los minerales de interés dentro de los confines deldepósito. Así, el negocio minero puede ser conceptualizado como elnegocio de gestionar dos tareas fundamentales, que están intrínsicamenterelacionadas: la manera en que un yacimiento minero es explotado y laforma en que se lleva a cabo la progresiva separación de su contenidovalioso durante el proceso productivo.

La función de planificación minera tiene que ver con todo esteproceso, de modo que para abordar estas tareas se propone fraccionaresta función en dos: planificación minera estratégica y planificaciónminera táctica u operativa. La primera tiene que ver con el análisisrequerido para definir las variables que en buena medida determinan elvalor del recurso mineral, en cambio la segunda está relacionada con laconcepción de las actividades operativas requeridas para lograr dichovalor. Ambos tipos de planificación avanzan sincroniza–damente; así,mientras una define la estrategia minera la otra sigue y transforma estaestrategia en planes de producción específicos, que una vez realizadoscrean la retroalimentación para mantener el plan estratégico al día.

Una primera tarea, que es continua y muy importante dentro de laplanificación minera estratégica, tiene que ver con el reconocimientogeológico. Las otras actividades relevantes son la determinación ymonitoreo de cinco variables, a saber: el método de explotación, la rutade proceso, el tamaño de la operación, la secuencia minera, y finalmentelas variables de corte que progresivamente separan el contenido valiosodel depósito, hasta la obtención del producto final, ley de corte en lamina, por ejemplo. Estas variables están todas relacionadas en el sentidode que ninguna de ellas puede ser determinada individualmente. Másaún, todas ellas tienen que ser determinadas, tomando en cuenta el costode oportunidad antes discutido. La Figura 5 muestra un modeloesquemático que vincula estas variables de la planificación mineraestratégica.


Mercado

Modelo

Metalú rgico

Mod elo

G eotécn ico

Modelo

Ambiental

Mo delo

Geológico

Método

Minero

Escala de

OperaciónSecuencia

Minera

Cortes de

Selección

Método de

Proceso

Plan Minero

Figura 5. Planificación minera estratégica

Como la gestión de estas variables ocurre en un ambientecambiante, la planificación minera estratégica es, por definición, unproceso continuo. Este debe estar activo durante todo el ciclo de vidadel negocio minero, aunque con especial énfasis durante la etapa dedesarrollo, que es donde se definen muchas de estas variables. Elresultado de esta actividad es un plan minero para toda la vida deldepósito, el cual indica el origen y destino de los materiales extraídosde la mina. Este plan de largo plazo es crítico en la etapa de factibilidad,pues él determina los recursos requeridos a través de la vida de la minay, en definitiva, el valor del negocio minero.

Con posterioridad, en la etapa de producción, las variables dentrodel alcance de la planificación minera estratégica debieran revisarseperiódicamente de acuerdo a su flexibilidad operacional. Las variablesde corte (selectividad), por ejemplo, deben estar sincronizadas casi enlínea con el mineral expuesto en la mina y con el mercado. Las otrasvariables –que en un grado decreciente de flexibilidad operacional sona menudo la secuencia minera, el método minero, el tipo de proceso yfinalmente el tamaño de la operación– deben ser monitoreadas yajustadas de acuerdo con las fluctuaciones de mercado y el progresivoconocimiento del depósito.

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Staff divisional

Áreas funcionales

III. EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Hasta ahora, la gestión de recursos mineros se ha centrado en la estrategiade negocio. Esta tarea, que constituye el corazón del negocio minero,se puede tornar dificultosa, incluso en ciertos casos distorsionar, si esque el tema organizacional no es abordado adecuadamente. Este trabajose refiere a la manera en que las personas son organizadas para crear laestrategia de negocios desde un inicio y luego monitorearla y mejorarlacontinuamente a través de la vida de la mina.

La proposición básica a este respecto es que el diseño organiza–cional es clave para el logro de los objetivos organizacionales. Este debeapoyar y ser armónico con la estrategia de negocio en al menos cuatroaspectos: la estructura organizacional, el sistema de incentivos, lossistemas técnicos y de control, y finalmente, la selección, entrenamientoy desarrollo del personal.

1. Estructura organizacional

La organización minera tradicional se conoce como una organizaciónhíbrida. Esto es, conformada por áreas funcionales de línea para ejecutarlas actividades técnicas propias de la minería, a las cuales se acopla unstaff divisional que ejecuta las funciones que están fuera de la línea,como finanzas y recursos humanos. En esta forma de organización, laplanificación minera es usualmente ejecutada a través de una unidad deplanificación o ingeniería, dispuesta bajo el mando de la mina, la cualinteractúa informalmente con las otras unidades, tal como se muestraen la Figura 6.

Figura 6. Planificación minera en la organización minera tradicional


Comité de gestión minera

Staff divisional

Áreas funcionales

Figura 7. Estructura organizacional en minería

Una tarea específica de esta nueva unidad es desarrollar el planminero estratégico y vigilar que la operación se mueva de acuerdo aeste plan. Esta tarea debe ser hecha respetando los objetivos corporativosy en armonía con el estado de la operación. Para asegurar el accionar deeste grupo, se plantea instituir un comité que esté liderado por elejecutivo máximo e integrado por los jefes de las unidades de línea,junto al staff relevante.

La forma de organización propuesta supera la falla intrínseca dela organización funcional pura, que es su inhabilidad de manejareficientemente los complejos problemas de coordinación, evaluación yformulación de políticas. Más aún, esta nueva forma también mitiga losproblemas de la forma divisional, que son su incapacidad de integraraspectos técnicos que no son generales, si no más bien específicos a laminería. De hecho, la forma organizacional propuesta hace uso de lasventajas de ambas formas de organización, pues emplea un agrupamientofuncional para las actividades técnicas que requieren de especializacióny un agrupamiento divisional para manejar la interacción entre lasunidades.

2. Sistema de incentivos

El sistema de incentivos tiene que validar la estrategia de negocio y serconsistente con la estructura antes definida. En efecto, la estrategia denegocio indica lo que la organización supuestamente quiere lograr, elconocimiento requerido para ese fin y la métrica para medir laconsecución de esos objetivos. La estructura de la organización, por

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otra parte, especifica cómo la empresa divide el trabajo y asigna losderechos de decisión.7 Todos estos aspectos deben estar en armonía conel esquema de compensación para que la organización sea exitosa en ellogro de sus objetivos.

Los esquemas de pago, por lo tanto, deben ser diseñados pensan-do en apoyar el comportamiento organizacional deseado. En la prácticaesto significa un sistema de pago basado en resultados, donde la princi-pal preocupación no es solamente cuánto pagar, sino también cómopagar. Esto constituye un cambio fundamental respecto de los tradicio-nales sistemas de pago, que son esencialmente fijos y basados en lapremisa de que los intereses de los empleados están completamente ali-neados con los objetivos de la empresa.

La proposición de vincular los niveles de compensación con re-sultados de la empresa está basada en la teoría de agentes de Jensen yMeckling (1976), la cual, entre otras cosas, estipula que los empleadosen organizaciones de negocio con fines de lucro no van a actuar paramaximizar los retornos de largo plazo, a no ser que se implementen es-tructuras de gobierno e incentivos económicos adecuados. La idea es hacerque los gerentes se comporten como dueños; es decir, con un sentido deurgencia para el corto plazo, aunque también con un sentido de visiónpara el largo plazo. Como se ha discutido anteriormente, esta visión inte-gral del negocio es esencial para concebir la estrategia minera.

Convertir a gerentes para que actúen como dueños, sin embargo,no es una cosa trivial. Ello implica el diseño de esquemas de incentivoque balanceen cuatro objetivos simples aunque antagónicos:

• Alineamiento: dar a la administración el incentivo para pensar yactuar como dueños, de modo que puedan elegir estrategias dedesarrollo e inversión que agreguen valor.

• Apalancamiento: dar a la administración el incentivo para estaratentos al largo plazo, tomar riesgos e implementar decisionesdifíciles, como cerrar temporal o definitivamente una mina y/odespedir gente para crear valor.

• Retención: dar a los gerentes una compensación total que permitaretenerlos en la firma, particularmente en tiempos de resultadospobres debido a ciclos malos.

7 Por derechos de decisión se entiende la prerrogativa de decidir y tomar acciones.Esto no sólo incluye el completo y absoluto control sobre una decisión, sinoque además un rango de posibilidades para influenciar esa decisión.


• Costo de los accionistas: limitar el nivel de compensación de laadministración a rangos dentro del mercado, de modo de cuidar elpatrimonio de los accionistas.

En una firma minera, los esquemas de incentivos pueden estarbasados en el otorgamiento de acciones de la empresa o en algunavariante de entrega de opciones de acciones.

Si esto no es posible, los incentivos se pueden vincular con lacreación de valor económico. En este caso, para mitigar accionescortoplacistas que pudieran dañar el valor de largo plazo de la compañía,la proposición es crear una cuenta corriente. Esta consiste en una especiede cuenta individual de ahorro, manejada por la empresa, en la que sedeposita una fracción no retirada de los bonos de las personas. La ideaes que el saldo de esta cuenta pueda crecer (o decrecer) en concordanciacon el valor creado (o destruido) por la empresa y retirado de acuerdo aun programa pre-establecido. Por ejemplo, se puede acordar que sóloun tercio de los bonos anuales se retira y el resto ingresa a la cuentacorriente, para ser retirado en un plazo de 5 años. El propósito es atenuarvaivenes en los bonos y diferir el impacto de mejoras de corto plazohasta que se haya determinado que los bonos están asociados a mejorasmás permanentes.

Es importante enfatizar que el mensaje no es que sólo el dineroactiva la creatividad de los individuos en la organización. Más bien, esel sentido de propiedad de la empresa a la cual ellos brindan su atenciónlo que hace la diferencia. Esta es probablemente la idea que AndrewCarnegie (1903) quiso expresar cuando escribió:

“Yo nunca he visto una flota pesquera zarpar sin sentir un placer,

pensando que ella está basada en una forma que probablemente

prevalece en la generalidad de los casos. Ningún hombre en los botes

recibe un salario fijo. Cada uno consigue su parte de los beneficios.

Eso para mi parece ideal. Sería muy interesante poder comparar los

resultados de una flota así manejada y operada con una en que los

hombres recibieran salarios fijos; pero dudo que esa flota exista. De

mi experiencia, yo diría que una cuadrilla de empleados versus una

cuadrilla de asociados no estarían en la misma carrera.”8

8 Esta reflexión está incluida en el párrafo introductorio de un discurso queAndrew Carnegie –el magnate del acero en EEUU a comienzos del SigloXX– pronunció frente al British Iron and Steel Institute en Londres, y queluego fuera impreso como “The Secret of Business is the Management of

Men” en World´s Work.

227JUAN CAMUS S.

3. Sistemas técnicos y de control

El término “sistema” no sólo se refiere a los mecanismos para monitoreary controlar las actividades que toda firma debe tener para ser efectiva.Este también incluye a las herramientas especiales que se requieren parahacer posible la gestión de los recursos minerales. Estas tienen porobjetivo facilitar la generación, implementación y monitoreo de laestrategia minera.

El primer grupo de sistemas corresponde a los sistemas técnicosque permiten capturar, editar y trabajar con la información geológica,que es crucial para llevar a cabo la planificación minera. Aun cuandolas aplicaciones comerciales disponibles en la actualidad no intentanresolver todos los variados problemas que usualmente aparecen en lasoperaciones mineras más complejas, ellos pueden asistir en el desarrollode estrategias mineras.

El otro grupo está relacionado con la información financiera delnegocio y las cuentas individuales antes mencionadas. Casi la totalidadde las decisiones incluidas en la planificación minera estratégicaconsidera un costo de oportunidad. Este, a menudo se estima a partirde los flujos de caja futuros y el costo de capital. Ambas estimacionesdebieran estar siempre en la retina del planificador, durante toda la vidade la mina. Como estos conceptos se alejan de los principios contablesnormalmente aceptados, se requiere hacer algunos ajustes a estasprácticas comunes. En efecto, los reportes financieros tradicionales sonla manera formal de representar lo que la firma hizo en el pasado, encambio la gestión de recursos minerales está más preocupada de lo quela firma hará en el futuro.

4. Selección, entrenamiento y desarrollo de las personas

La adecuada selección y entrenamiento de las personas para ejecutar lagestión de recursos minerales es crítica en el diseño de la organizaciónminera. El sistema de incentivos es importante no sólo porque influenciael comportamiento de la gente que pertenece a la organización, sinotambién porque condiciona el tipo de gente que permanece y es atraídapor ella. Lo mismo se puede decir de las otras variables del modelo denegocio. Así, una buena estrategia de negocio, una correcta estructuraorganizacional y un adecuado sistema para monitorear y controlar lasactividades de la organización deben estar todos perfectamente alineadospara impulsar la iniciativa y creatividad de la gente.


Aunque la necesidad por entrenamiento y desarrollo de las personasaparece como clara, muchas compañías mineras subestiman este hechoy fallan al instaurar en la organización, sistemas y prácticas apropiadaspara soportar las mayores demandas de entrenamiento. Las compañíasmineras, por lo tanto, tienen que estar concientes de que las necesidadesde entrenamiento tienen que extenderse más allá de la fase inicial y quelas personas requieren desarrollar sus habilidades en forma permanente.

Un aspecto clave para la gestión de recursos minerales es ladisponibilidad de gente calificada. Esto, ya que la perspectiva acercadel negocio minero en la forma como se presenta aquí, no es tan comúncomo debiera ser. Esta afirmación no sólo se refiere al mundoempresarial, sino que también al ámbito educativo y gubernamental.En efecto, la industria minera en general pone mucha atención a losaspectos técnicos, dando menos importancia a los aspectos de gestiónglobal del negocio. Esto significa que para capturar completamente losbeneficios de la gestión de recursos minerales, la industria minera va atener primero que producir los profesionales idóneos. Como esto va atomar su tiempo, en el intertanto, las compañías mineras debieran tomarsu mejor gente y capacitarlas en estos temas según sus falenciasparticulares.

A este respecto, es aconsejable que los profesionales no especialistasadquieran un conocimiento general de los aspectos técnicos del negociominero. Por el contrario, los profesionales que trabajan en áreas técnicasdebieran profundizar sus habilidades en economía, finanzas y gestiónde negocios. Esto, pues el entendimiento del negocio minero como sepresenta aquí es mucho más sencillo cuando se ha desarrollado unconocimiento económico y de negocios mucho más profundo.

En todo caso, este proceso educativo debiera comenzar al más altonivel en la organización, pues el primer paso para implementar la funciónde gestión de recursos minerales y en muchos aspectos el más crucial,es desarrollar un compromiso con estas ideas por parte de la planaejecutiva superior. Esto incluye un cabal y completo entendimiento dela teoría y la práctica que hay detrás del tema.

IV. EJEMPLO DE APLICACIÓN

El siguiente ejercicio ilustra como los conceptos anteriores fueronempleados por la Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco,para hacer frente a los deprimidos precios del cobre que se estaban dandohacia fines del año 2001. La información del caso corresponde a datos

229JUAN CAMUS S.

de la mina Chuquicamata, aunque levemente alterados para preservarsu confidencialidad.

El caso busca mostrar el manejo táctico de las variables de corteen el complejo mina-concentradora de Chuquicamata frente a vaivenesen el precio del cobre. Esto, pues el plan de producción de largo plazo oCaso Base del año 2002 había sido elaborado usando un precio parejode largo plazo para la libra de cobre de US¢ 98 /lb. y las proyeccionesmás realistas indicaban precios sustancialmente menores para losprimeros años del plan. El objetivo específico, entonces, es saber cómodebieran ajustarse las variables de corte de la operación, si el precio delcobre para el año 2002 se estimara en US¢ 70 /lb., retomando su nivelde largo plazo a partir del año 2003.

En el tipo de operación en cuestión, en donde la mina que se explotaa cielo abierto está acoplada con una planta concentradora, las variablesde corte son básicamente dos. La primera es la ley de corte de la mina,gx, que separa el material que se envía a los acopios o botaderos (lastre)y el material que va a ser procesado (mena o mineral). La segunda es eltamaño de la molienda, P80, medida que finalmente determina tanto larecuperación metalúrgica como lo que constituye concentrado de cobre(producto con valor) y relave (desecho). Ambas variables se muestranesquemáticamente en la Figura 8.

Figura 8. Variables de corte en complejo de Chuquicamata

Mena

r

r1

Lastre

Concentrado

Relave

r2

W

gx

P80


Para una fracción r dada en la Figura 8, que puede ser el materialcontemplado extraer en un año, la ley de corte gx

define el tiempo en

que se posterga el valor presente remanente W. Una ley de corte muyalta reduce ese tiempo y envía mineral de mejor calidad a la planta. Sinembargo, eso tiene el inconveniente de que una fracción importante seclasifica como lastre lo que requiere de un mayor ritmo de extracciónen la mina para poder alimentar la planta concentradora.

Una vez definida la ley de corte en la mina, el grado de moliendatambién define el tiempo en que se posterga el valor presente remanente.Una molienda muy fina atrasa la realización de ese valor, aunquerecupera una mayor fracción del cobre contenido en el mineral. Elinconveniente es que al moler muy fino, se deja de procesar tonelaje yse pierde la oportunidad de colocar más producto en el mercado.

Ambas variables deben ser optimizadas simultáneamente paradeterminar la rapidez con que se debe consumir el depósito paradeterminadas condiciones de borde. El proceso es similar al utilizadoen el ejemplo de la mina de carbón, aunque en este caso es un poco máscomplejo, pues hay más variables de decisión.

El plan minero contemplado en el Caso Base del año 2002 habíasido elaborado de similar forma al ejemplo antes aludido, aunque eneste caso el precio constante para todo el horizonte de planificaciónhacía que el segundo término del costo de oportunidad no fuera relevanteen la determinación de las variables de corte. Este plan minero se muestraen el Cuadro 6.

Cuadro 6. Plan minero del Caso Base

Ley de corte Recuperación Mineral al concentrador Ritmo mina

Año % Cu % kt/d % Cu kt Cu kt/d

2002 0,60 83 179 1,03 557 595

2003 0,65 84 174 1,05 558 700

2004-06 0,58 83 181 1,02 1666 726

2007-11 0,53 85 169 0,89 2333 704

2012-17 0,53 90 149 0,97 2835 496

Como se puede apreciar en el Cuadro 6, la ley de corte y el ritmode tratamiento en la planta son, en general, decrecientes en el tiempo.Esto se debe a que el costo de oportunidad va disminuyendo a medidaque se consume el depósito y estas variables se van ajustando en

231JUAN CAMUS S.

75,0

77,0

79,0

81,0

83,0

85,0

87,0

89,0

91,0

93,0

140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190

Ritmo de tratamiento concentradora (kt/d)

Recu

pera

ció

n C

u (

%)

consecuencia. Por el mismo efecto, la recuperación en la planta vaaumentando progresivamente, tendiendo a recuperar la mayor cantidadde cobre a medida que el yacimiento se agota.

Para incorporar al análisis el efecto precio y en general paraoptimizar un plan minero, se requiere de tres tipos de datos. El primeroes la curva tonelaje-ley del material que se extrae de la mina – relacionestonelaje-ley media-ley de corte. Esto siempre se toma de un plan mineropreliminar, que para estos efectos puede ser el plan minero del CasoBase. Cada año del plan puede ser tabulado en términos de tonelaje-leymedia para diferentes leyes de corte de modo que sea el proceso deoptimización (maximización del valor agregado) el que determine si unperíodo de 12 meses debe ser extraído en más o menos meses (bajandoo subiendo la ley de corte, respectivamente).

Otro dato lo constituye la relación entre el grado de molienda y lastoneladas tratadas por la planta concentradora, que a su vez define larecuperación metalúrgica lograda. Para este caso, la relación se muestraen la Figura 9.

Figura 9. Recuperación versus ritmo de tratamiento


Ley de corte Recuperación Ritmo mina

Año %Cu % kt/d %Cu kt Cu kt/d

2002 0.51 91 144 0.97 463 418

2003 0.68 85 169 1.08 565 700

2004-06 0.58 83 180 1.02 1660 721

2007-2011 0.55 85 168 0.90 2367 716

2011-2017 0.48 88 155 0.94 2968 494

Mineral a planta

Finalmente, los datos económicos o condiciones de bordeconstituyen el último elemento faltante para el análisis. Para el caso enestudio, estos son los siguientes:

Costo variable mina: 0,60 US$/t de materialCosto variable de proceso: 1,58 US$/t de oreCostos fijos anuales: 242 MUS$/añoTasa de descuento anual: 10 %Precio del cobre:• Caso base: 0,98 US$/lb Cu• Caso retador: 0,70 US$/lb Cu (año 2002)

0,98 US$/lb Cu (año 2003 en adelante)

Con los datos anteriores, cada año del plan minero del Caso Basees optimizado en términos de las variables de corte. A esta optimizaciónse incorpora la restricción de capacidad máxima de la mina y así paracada par ordenado factible de ley de corte-recuperación metalúrgica, secalcula el valor agregado y se elige el mayor valor. Por el cambio deprecio, en el primer año se debe tomar en cuenta las dos componentesdel costo de oportunidad. El plan minero resultante, Plan Retador, semuestra en el Cuadro 7.

Cuadro 7. Plan minero optimizado (Plan Retador)

Del Cuadro 7 es posible apreciar que frente a una baja temporaldel precio del cobre para el primer año del plan, las variables de corteencuentran un reequilibrio y el efecto final es una menor producción decobre para ese primer año. Esta equivale a 94 000 t de cobre (las 557000 t de cobre del Caso Base se reducen a 463 000 t de cobre en el PlanRetador). Al procesar mineral de menor ley también se ve reducido eltonelaje diario a extraer de la mina, el que baja de 595 000 a 418 000 t/d. La menor producción de cobre también es ayudada por una menortasa de tratamiento en la concentradora (ésta baja de 179 000 a 144 000

233JUAN CAMUS S.

t/d), que es producto de moler más fino el mineral tratado, aunquerecuperando un poco más.

Los valores del plan minero del Caso Base se retoman a partir delaño 2003 en el plan minero del Caso Retador, pues de ahí en adelanteambos escenarios son similares. Cabe hacer presente que en CasoRetador hay un poco más de mineral de mejor ley en el segundo año.Esto, pues la baja de ley de corte en el año previo hace que se preserveparte del mineral de mejor ley ubicado en el fondo del rajo, el cual esvendido a un mejor precio al año siguiente.

La nueva estrategia para consumirse los recursos mineralesincrementa el valor presente del negocio en US$ 13 millones, aunquelos excedentes del año 2002 se ven reducidos debido a una menorproducción de cobre. Esta ganancia neta se obtiene pues la merma en laproducción de cobre del año 2002, se recupera gradualmente en los añosvenideros, vendiéndose a un mejor precio.

Este cálculo de mayor valor presente no incorpora el efecto precioque el recorte de producción induce en los agentes que participan en elmercado del cobre. Un análisis ex-post indicaría que la baja deliberadade la producción de Codelco, junto a la de otros productores, parecierahaber ayudado al mercado a reestablecer su equilibrio y mejorar el precio.

V. CONCLUSIÓN

El concepto de gestión aquí presentado, ha sido concebido para hacerde la minería un negocio más desafiante y rentable. El modelo apareceapropiado para este propósito, pues él puede servir para revelar el valorintrínseco del negocio minero, el cual no puede ser apreciado bajo losparadigmas actuales. El ejemplo de aplicación es sólo una muestra delo que se puede lograr haciendo las cosas diferentes.

Quizás lo sustantivo que se desprende de este artículo es la correctadefinición de beneficio en minería. Como se demuestra, beneficio ovalor económico agregado no es el valor atribuible a un recurso mineralin situ, al cual el dueño puede acceder incluso sin hacer minería. Másbien, es el valor que los mineros le adicionan al valor del recurso insitu, usando su ingenio e inteligencia. Para ser exitoso en este desafío,los líderes del sector deberían advertir que este peculiar negocio minerorequiere de una función gerencial adicional: la gestión estratégica delos recursos minerales. El mercado ciertamente premiará a las compañíasmineras que no sólo hagan un trabajo diligente sino que, por sobretodo,hagan una minería inteligente.


REFERENCIAS

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Value in the Mining Business, Society for Mining, Metallurgy, andExploration, Inc., SME, Littleton, Colorado, EEUU.

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HOTELLING, HAROLD (1931) The economics of exhaustible resources,Journal of Political Economy. 39(2), pp. 137-165

JENSEN, M.C., Y W.H. MECKLING (1976) Theory of the firm: managerial

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Economics. 3, pp. 305-360

LANE, KENNETH F. (1997) The economic definition of ore, Mining JournalBooks, Londres, Inglaterra, 160 p.

SMITH, ADAM (1776) The wealth of nations, (1776; ed. Edwin Cannan,1904). Reimpreso por: Random House, Inc., Nueva York: ModernLibrary Edition, 1994

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