Gestão estratégica antaq upload
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“Implementando a Gestão Estratégica na Administração Pública“Gestão Estratégica orientada para Resultados utilizando a metodologia BSC
“Gestão Estratégica orientada para Resultados na ANTAQ“
AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIÁRIOSAGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIÁRIOS
Brasília, 30 de julho 2010Professor Peter M. Dostler
•Peter M. Dostler de Stuttgart – Alemanha é Consultor Internacional com experiência de 18 anos no mercado nacional e internacional.
•Pós-graduado e MBA em Gestão de Negócios para Executivos pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo e pela Escola de Administração de São Paulo.
•Pós-graduado (post-baccalaureate) em Administração e Gestão para Executivos (Administration and Business for the Executive Manager) pela Universidade de Miami (University of Miami – School of Business Administration).
•Pós-graduado e MBA em Gestão de Projetos pela UCB - Universidade Católica de Brasília.
•Executou diversos projetos de consultoria e capacitação na Alemanha, Áustria, Itália, EUA, Argentina, México e no Brasil.
•Palestrante e conferencista.•Professor e Instrutor e Colaborador do PEG - Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro – Gabinete do Comandante.•Professor de Pós–Graduação da Universidade Cátolica em Brasília•Professor Assistente de Pós-Graduação da Universidade de Miami – Business School of Administration•Representante da Goethe School of Business da Universidade de Frankfurt
•Professor Tutor da Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e responsável pela Formação de Professores do Curso de Planejamento Estratégico.
•Consultor Executivo da Kienbaum Internacional de 1995-1999. A Kienbaum é uma das cinco maiores consultorias de capital humano da Europa, a mais tradicional e líder de mercado na Alemanha.
•Sócio Diretor da Gestão & Desenvolvimento Empresarial Ltda. que oferece a prestação de serviços de consultoria empresarial e organizacional, e capacitação em diversas áreas de especialidades. •Condecorado com a Medalha do Pacificador pelo Comandante do Exercito Brasileiro
DO CÍRCULO VICIOSO
P/ O CÍRCULO VIRTUOSO
Gestão e Planejamento em um Contexto de Mudanças
6080909_LatinAm_Summit_CreateExPrem_Norton_Dave
Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy: 2000 – 2007
7080909_LatinAm_Summit_CreateExPrem_Norton_Dave
Praticantes do BSC no setor público e organizações sem fins lucrativos / Brasil • Banco do Brasil
• Banco do Nordeste
• Bancoob
• BDMG
• BNDES
• Caixa Econômica Federal
• CONAB
• CNI - Confederação Nacional da Indústria
• Embrapa
• Federações da Indústria (ex: FIRJAN, FIERGS, FIEP, FIESC, etc)
• INMETRO
• Marinha Brasileira - divisão de submarinos
• Ministério da Agricultura e Pecuária
• Ministéria da Saúde
•Ministério da Fazenda e o CARF
• Prefeitura de Curitiba
• Prefeitura de Porto Alegre
• Governo do Estado da Bahia
• Governo do Estado do Ceará
• Governo do Estado de Minas Gerais
•Governo do Estado do Rio Grande do Sul
• Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo
• SEBRAE (Sistema, Nacional, Regionais)
• SENAC
• SENAI (Sistema, Nacional, Estaduais)
• SEST / SENAT (Sistema)
• SERPRO
• TREs (vários estados)
• CNJ e todos Tribunais
• Diversos MP de Estados
•O que a GD Consult está fazendo atualmente:
•Receita Federal do Brasil
•Ministério da Justica – SE, CNCP, DPF
•MPS
•TCU, TCE PR
•Banco Central do Brasil
•Câmara de Deputados
•ESAF
•Exército Brasileiro
•GEAP
•ANPR
• CNMP e a ANTAQ
Planejamento Estratégico x Pensar Estratégico x Sistemas/Modelos de Gestão
Planejamento Estratégico
Plano Estratégico
O Processo do Planejamento Estratégico
O Plano de Ação como Execução
Pensamento Estratégico
Gestão da Estratégia
Estratégica Competitiva
Sistemas de Gestão e de Informação
Proposição de Valor (Co – Criação)
Como aumentar a operacionalidade e inovar permanente?
Processo de construção da estratégiaANÁLISE DO ANÁLISE DO
AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE EXTERNOANÁLISE DO ANÁLISE DO
AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE EXTERNOANÁLISE DO ANÁLISE DO
AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNOANÁLISE DO ANÁLISE DO
AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO
Por que a Execução da Estratégia é Importante?
“Estratégia nunca foi tão importante”
Business Week
Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - nós
estimamos 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim”.
Revista Fortune
Mais de 90% das organizações
falham na implementação da
estratégia
Somente 32% das organizações brasileiras possuem
mecanismos eficazes de monitoramento e controle de
sua evolução
Gestão da Estratégia
Visão
Somente 5% do nível operacional compreende a
visão de futuro
Pessoas
Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam
incentivos e remuneração com a estratégia
78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com
a estratégia
Recursos
Pesquisa Brasileira 2002
Barreiras na Implementação da Estratégia
Barreiras na Implementação da Estratégia
13
RESULTADOS
SOCIEDADE satisfeitaSOCIEDADE satisfeitaLUCRO SOCIALLUCRO SOCIAL
CLIENTES e PARTESCLIENTES e PARTESencantadosencantados
PROCESSOSPROCESSOSeficientes e eficazeseficientes e eficazes
PESSOASPESSOASmotivadas e preparadasmotivadas e preparadas
MISSÃOPor quê existimos?
VALORESO que é importante para nós?
VISÃOO que queremos ser?
ESTRATÉGIANosso plano de jogo
ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS PESSOAIS À ESTRATÉGIAO que eu necessito fazer?
ALINHAMENTO DOS PROCESSOS A ESTRATÉGIAO que devemos melhorar?
Da estratégia para ação
Perspectiva do Público de Interesse (Partes Interessadas)“Quem são nossos públicos alvo?
O que eles esperam da nossa organização?”
Perspectiva Financeira“O que devemos fazer para satisfazer
nossos contribuintes?Quais são nossas obrigações fiscais?
Perspectiva de Processos Internos“Para satisfazer partes interessadas e cumprir
a missão, em que processos internos devemos ser excelentes?”
14
As perspectivas de análise para organizações públicas e sem fins lucrativas (Kaplan e Norton adaptado por Peter M. Dostler)
Perspectiva Aprendizado, Crescimentoe Inovação
“Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve aprender, comunicar e
trabalhar juntos?”
Resultados e Sociedade“Objetivos críticos derivados da Missão e que reflitam os desafios
associados a Visão de futuro da organização e o lucro social”
15
O que é o Painel Estratégico ou Balanced Scorecard – BSC?
O que é o Painel Estratégico ou Balanced Scorecard – BSC?
“Auxilia as organizações a traduzir a estratégia em
objetivos operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.”
BSC
Instrumento de Aprendizagem Organizacional
Ferramenta de Comunicação da Estratégia
Modelo de Gestão
16
Exemplo de Painel de Desempenho – Setor Privado
Objetivos
• Rápida preparação em solo
O que é crítico para alcance da estratégia?
Meta
• 30 Minutos• 90%
O nível de desempenho ou a taxa de
melhoria necessários
Mapa Estratégico
• Programa de otimização da duração do ciclo
Projetos e programas
IniciativaIndicadores
• Tempo em solo• Partida pontual
Como será medido?
GOL
Rentabilidade
Financeira
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento do pessoal de terra
Preços mais baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno Rápida preparação em solo
ALGUNS EXEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS
“ Qualidade dos Produtos ”
Ampliar a sustentabilidade
FinanceiraMercado
I nterna
Pessoas eI novação
Fortalecer a imagem no mercado
Promover a valorização e o reconhecimento das competências internas
Promover Educação para o Trabalho e a Cidadania
Intensificar atuação em
micro e pequenas empresas
Intensificar parcerias
internacionais
Cumprimento da Missão
Promover Serviços Técnicos e Tecnológicos
Conhecer a demanda do
mercado
Obter excelência no desempenho institucional
Fortalecer a articulação
entre unidades, departamentos,
Sistema CNI
Intensificar parcerias nacionais (empresas,
governo, associações de classe e Sistema “S”)
“ Alianças Estratégicas “
Garantir a qualidade do
processo de ensino e dos produtos educacionais
Garantir a qualidade dos
serviços técnicos e tecnológicos
Ampliar contribuição para
o exercício da responsabilidade
social
“Contribuir para o fortalecimento da indústria e o desenvolvimento pleno e sustentável do país”
Atender médias, grandes empresas e
clientes de base nacional
“Segmentos de Atuação”
Promover aatualizaçãotecnológica
Fidelizar alunos
Promover a atualização de competências
internas
Excelência nos Processos
Posicionamento
Mapa Longos Brasil
“SER UMA EMPRESA SIDERÚRGICA GLOBAL, ENTRE AS MAIS RENTÁVEIS DO SETOR”Maximizar o resultado
decurto e longo prazos com sustentabilidade
Reduzir custos e despesas de forma austera e contínua
Otimizar o preçoAtuar no mercado de exportação com
rentabilidade
Crescer incrementalmente
no mercado interno
Perspectiva
de Mercado e Clientes
Perspectivade Pessoas,Aprendizado
e Crescimento
Perspectiva
de Processos
Perspectiva
Financeira
AumentarProdutividade
Maximizar a operação de
atendimento aos clientes
Ter processos críticos capazes
Assegurar competitividade
no abastecimento
Ter capacidade para atender demandas de
mercado
Ter ampla cobertura de mercado com
garantia de atendimento aos
clientes
Gerir produtos com abordagem
comercial e de soluções
diferenciadas
Mercado
Competências
Ambiente de Trabalho Tecnologia
Dominar tecnologia industrial, siderúrgicae de gestão
Garantir segurança total das pessoas no ambiente de
trabalho
Ser uma organizaçãode pessoas realizadas,
comprometidas e de alta performance
Desenvolver líderes e
profissionais técnicos
Atrair e reter os melhores
profissionais
Versão OUTUBRO/2007
Oferecer valor diferenciado para
os clientes
Ser responsável no âmbito social
e ambiental
• Acesso fácil e simplicidade nos negócios
• Pedidos perfeitos com agilidade e pontualidade na entrega
• Desenvolvimento de soluções, produtos e aplicações
• Comercial Gerdau como canal diferenciado
• Qualidade diferenciada em produtos, serviços e marca forte
• Relacionamento de longo prazo com visão de ganhos para a cadeia
• Gerar competitividade para todos os mercados em que queremos atuar
Ter a preferência dos clientes
Promover a valorização e o reconhecimento dos servidores
Pro
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tern
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Pe
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ov
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ão
Re
su
lta
do
s
•Liderança•Visão global•Comprometimento•Cooperação•Pró-atividade
Desenvolver competências com ênfase na capacitação gerencial
Fortalecer o cumprimento espontâneo
Promover o controle aduaneiro com segurança, agilidade e liderança
Controlar e agilizar a realização do credito tributário
Alavancar parcerias estratégicas nacionais e internacionais
Assegurar clareza e tempestividade na comunicação institucional
Simplificar e padronizar normas e procedimentos
Promover o atendimento integrado, conclusivo e a educação fiscal
Orç
am
en
to e
L
og
ísti
ca
Otimizar a aplicação de recursos
Adequar a infra-estrutura física
Conhecer o perfil integral dos contribuintes
Fortalecer o combate aos ilícitos tributários e aduaneiros
Desenvolver cultura favorável à integração e às mudanças
Fortalecer o controle interno e a gestão de riscos
Fortalecer a imagem institucional junto à Sociedade
Presença Fiscal, Tempestiva, Integrada e com Qualidade
MAPA ESTRATÉGICO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL 2008-2011MAPA ESTRATÉGICO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL 2008-2011
Interação com a Sociedade
Foco no Contribuinte
Contribuir para a fluidez do Comércio Exterior
Subsidiar a formulação da política tributária e aduaneira
Contribuir para a melhoria do ambiente de negócios do País
Fortalecer a aceitação social da Tributação
Te
cn
olo
gia
Solucionar os litígios fiscais com agilidade e imparcialidade
Elevar a percepção de risco com presença fiscal
Foco na Prevenção e Integridade
Financiamento do Estado e da Previdência Social
Realizar a arrecadação potencial
VISÃO
Ser uma organização modelo de excelência em gestão, referência nacional e internacional em administração tributária e aduaneira
MISSÃOProver o Estado de recursos para garantir o bem-estar socialPrestar serviços de excelência à sociedadeProver segurança, confiança e facilitação para o comércio internacional
Buscar sistemas integrados e ambiente tecnológico seguros e de alta perfomance
Impulsionar o Desenvolvimento
Sustentável do País por meio do Agronegócio
Garantir a Segurança Alimentar
Ampliar a Participação da
Agroenergia na Matriz Energética
• Interiorização• Emprego• Renda
• Segurança do Alimento• Abastecimento• Preço
• Fornecimento de Matérias-primas• Processamento
• Coordenação• Eqüidade• Participação• Promoção
Produtos e Serviços
Promover o Agronegócio e a Imagem
do MAPA
Aprimorar a Articulação do Agronegócio e
sua Participação nas Ações do
MAPA
Desenvolver e Garantir o
Acesso a Tecnologias
Articulação e Promoção
Desenvolver e Reter
Competências do Corpo Funcional
Desenvolver Comunicação Interna Ágil e
Eficaz
Valorizar e Motivar as Pessoas e Fortalecer
o Trabalho em Equipes
Interdisciplinares
PessoasAmbiente de TrabalhoInformação e Conhecimento
Melhorar a Gestão da
Informação e do Conhecimento
Promover a Organização e a Integração das Cadeias Produtivas
Informação
Ampliar a Oferta de
Estudos de Prospecção e
Avaliação
Estimular a Agregação de
Valor na Produção
Agropecuária
Garantir a Inocuidade e a Qualidade
dos Alimentos
• Acessibilidade• Credibilidade• Previsibilidade• Proatividade
• Tempestividade• Inovação• Democracia
• Efetividade• Credibilidade• Agilidade
Fortalecer o Processo de Gestão
Estratégica no MAPA
Aprofundar o Conhecimento
sobre o Agronegócio
Melhorar a Qualidade e o
Acesso às Informações para o
Agronegócio
Desenvolver Cultura
Orientada a Resultados
Aumentar a Produção de Produtos Agropecuários não- alimentares e não-
energéticos
Promover o Desenvolvimento Sustentável e a Competitividade do Agronegócio em Benefício da Sociedade Brasileira
Ser Referência em Informações
Estratégicas para o Agronegócio
Perspectivada Sociedade
Perspectiva do Agronegócio e Parceiros
Perspectiva de Processos Internos
Perspectiva de Pessoas, Aprendizado e Crescimento
Buscar Maior Efetividade na Formulação e Implementação das
Políticas Públicas para o Agronegócio
• Produção• Exportação• Meio Ambiente
Ter Eficiência e Transparência na Execução Orçamentária e
Financeira
Melhorar Continuamente a Infra-estrutura e os
Processos de Trabalho
Ser Excelente na Implementação de
Políticas e na Prestação de Serviços para o
Agronegócio
Ser Agente de Fortalecimento e Harmonização do
Agronegócio
Excelência Administrativa
Ser Reconhecido pela Qualidade e Agilidade na Implementação de Políticas e na Prestação de Serviços para o Desenvolvimento Sustentável do Agronegócio
Go
ve
rna
nç
aP
roc
es
so
s I
nte
rno
s
Estruturar processos internos de gestão financeira, recursos
humanos e de comunicação
Estreitar o relacionamento e ampliar
parcerias com órgãos governamentais
Intensificar campanhas
educativas e de marketing
institucional
Referência no Combate à Pirataria
Fortalecer a representatividade
e liderança do Conselho
Promover a adesão às ações de combate à pirataria e de defesa
da propriedade intelectual
Desenvolver soluções inovadoras para
impedir a circulação e o comércio de
produtos ilegais
Buscar parcerias e o apoio do setor privado
Estruturar mecanismos de busca
e de intercâmbio de informações
Parcerias Estratégicas Nacionais e Internacionais
Mapa Estratégico do Conselho Nacional de Combate à Pirataria 2008-2012
Mobilizar e articular os órgãos
governamentais para ações de fiscalização e
de repressão à pirataria
Conscientizar os consumidores
dos malefícios da pirataria
Fortalecer a imagem
institucional
Aperfeiçoar as normas brasileiras de combate à pirataria e de defesa da propriedade intelectual
Reduzir a pirataria no Brasil
Contribuir para o desenvolvimento
econômico e social do País
Re
su
lta
do
s I
ns
titu
cio
na
isVISÃO
Todos os brasileiros contra a pirataria.
MISSÃOPropor e Coordenar ações públicas e privadas para prevenir e
combater a pirataria e os delitos contra a propriedade intelectual.
Formular e gerir políticas
públicas de combate a pirataria
PROCESSOS INTERNOS
VALORES PARA AS EMPRESAS E SOCIEDADE
FINANCEIRA /
ORGANIZAÇÃO
Desenvolvimento de competências empresariais
com visão global
Desenvolvimento de competências empresariais
com visão global
Defesa dos interesses do setor com ética e
independência
Defesa dos interesses do setor com ética e
independência
Desenvolvimento econômico e social
sustentável
Desenvolvimento econômico e social
sustentável
Garantir estrutura econômica sólida, a fim de assegurar sustentabilidade
interna e benefícios para o setor
Garantir estrutura econômica sólida, a fim de assegurar sustentabilidade
interna e benefícios para o setor
Gestão InternaServiços e influência sobre MercadoRepresentatividade
Capital da Informação Capital OrganizacionalGestão de Pessoas
Assegurar às empresas do setor terciário as melhores condições para
gerar resultados positivos e desenvolver a sociedade
MISSÃOLiderar a comunidade
empresarial do comércio de bens, serviços e turismo,
com reconhecida influência no
desenvolvimento do País
VISÃO
Identificar e qualificar lideranças sindicais e empresariais
Identificar e qualificar lideranças sindicais e empresariais
Criar contexto para aprendizagem no Sistema com uso de TI
Criar contexto para aprendizagem no Sistema com uso de TI
Desenvolver o pleno potencial das pessoasDesenvolver o pleno
potencial das pessoas
Atuar na vanguarda nas áreas educacionais, sociais e do
empreendedorismo
Atuar na vanguarda nas áreas educacionais, sociais e do
empreendedorismo
Desenvolver práticasde gestão para busca da excelência, no modelo
caórdico
Desenvolver práticasde gestão para busca da excelência, no modelo
caórdicoOferecer serviços e
informações essenciais para a vitalidade das empresas
Oferecer serviços e informações essenciais para a
vitalidade das empresas Promover a cooperação no Sistema
Confederativo e Empresarial priorizando as bases
Promover a cooperação no Sistema
Confederativo e Empresarial priorizando as bases
Promover o desenvolvimento dos mercados interno e externoPromover o desenvolvimento
dos mercados interno e externo
1 2 3
4
8
9
11
10
12
13 14 15
Participar ativamente na governança social
Participar ativamente na governança social
Atuar em prol das causas do Sistema e da
Sociedade
Atuar em prol das causas do Sistema e da
Sociedade
Ampliar e fortalecer a base de representação política
Ampliar e fortalecer a base de representação política
5
6
7
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA CNC 2007-2020Confederação Nacional do Comércio
Bens, Serviços e Turismo
Mapa Estratégico
Tradução da estratégia a partir de objetivos e
indicadores
PessoasComunicação para todos
as pessoas, desdobramento e
alinhamento
Gestão da Estratégia
Aprendizado, comunicação e
feedback contínuo
Planejamento de recursos e orçamento vinculado à
estratégia
Recursos
PAINEL ESTRATÉGICO
PAINEL ESTRATÉGICO
Visão
O Painel Estratégico
O Painel Estratégico
Indicador Meta
Como o sucesso para
atingir a estratégia
será medido e rastreado
O que a estratégia deve
alcançar e o que é crítico para o seu sucesso
Proposta de ProjetoObjetivo
Um projeto estratégico fechará o
diferencial de desempenho do
objetivo
O nível de desempenho ou de taxa de melhoria necessária baseado no diferencial identificado
• Padronização dos processos de compra
• Revisão do modelo e da estrutura organizacional
• % do orçamento destinado para investimentos
• 30%
Maximizar a alocação dos recursos de forma eficiente
EXEMPLO
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Indicadores Estratégicos - PropósitoMotivação organizacional
• Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado;
• Indicadores mostram aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir a estratégia da organização;
• As pessoas respondem ao que é comunicado, não o que é esperado.
Avaliação da estratégia e do aprendizado estratégico
• Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos;
• Indicadores estratégicos mostram a relação entre os objetivos estratégicos e são um teste permanente da validade da estratégia.
36
METAS ESTRATÉGICAS
37
38
METAS ESTRATÉGICAS
Metas Estratégicas - Propósito
• Estabelecer/ comunicar o nível esperado de desempenho à organização;
• Mobilizar toda a organização com foco em resultados tangíveis e mensuráveis;
• Possibilitar que os indivíduos percebam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização;
• Concentrar as atenções da organização em melhorias
39
Metas Estratégicas devem romper a tendência histórica de comportamento incremental
Reforçando a Mudança de Postura
2001 2004
Negócios como Sempre(Aperfeiçoamento
Contínuo)
2001 2004
Negócios como Sempre(Aperfeiçoamento
Contínuo)Negócios como Sempre
(AperfeiçoamentoContínuo)
2001 2004
WOW!Metas
Audaciosas Gap noPlanejamento
StretchTarget
Negócios como Sempre(Aperfeiçoamento
Contínuo)
2001 2004
WOW!Metas
Audaciosas Gap noPlanejamento
StretchTarget
Pensamento IncrementalPensamento Incremental Visão de FuturoVisão de Futuro
40
OS PROJETOS ESTRATÉGICOS
Metas e Projetos Estratégicos
Hoje
Ano 1
Projetos
IndicadorEstratégico
Tempo
Meta
Metasintermediárias
Etapa 03
Etapa 02
Etapa 01
Ano 2 Ano 3 Ano 4
E O MONITORAMENTO...
Reuniões de análise estratégicas: Como são?
• Freqüência: Trimestrais
• Foco: Tomada de decisões estratégicas a partir do desempenho
das metas e projetos estratégicos
• Deliberação: Responsabilidade dos líderes
• Agenda: Organizada pelos temas estratégicos e indicadores do
Mapa Estratégico
T H O M S O N C O N F ID E N T IA L - D O N O T D IS T R IB U T E 5 3D R A F T
C o m m e n ts
P ro je c t D e s c r ip tio n
M r . YD e s c r ip tio nN o t S ta r te dQ ? 0 ?
• C o m m e n ts te x t 1
• C o m m e n ts te x t 2
• C o m m e n ts te x t 1
• C o m m e n ts te x t 2
M r . YD e s c r ip tio nN o t S ta r te dQ ? 0 ?
M s . ND e s c r ip tio nIn p ro c e s sQ ? 0 ?
M s . ZD e s c r ip tio nC o m p le teQ ? 0 ?
O w n e rs h ipM ile s to n e sS ta tu sD a te
D a teE xp e c te d C o m p le t io n :
N a m eIn it ia t ive O w ne r:
N a m eT he m e O w ne r:
K _ – In it ia t iv e N a m e
Q 1 Q 2 Q 3
P a yb a c k
IR R
P & L B re a k -E ve n
C a s h B re a k -E ve n
Q 4F ina nc ia l C r ite r ia
A c tu a l v s . P r o je c t e d S p e n d ( $ m il l io n s )
$ 0
$ 0
$ 0
$ 1
$ 1
$ 1
$ 1
Q 1 0 3 Q 2 0 3 Q 3 0 3 Q 4 0 3
P r o je c te d
A c tu a l
THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 12DRAFT
M3 – Revenue from Targeted Prospects
All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e. excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field.
Key Assumptions:
Total revenue from listed companies in period and number of companiesCalculation
Method:
QuarterlyFrequency:
Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from Current Drugs ID db and Geneseq who don’t take any TS products
Data Source:
To be determinedTarget Basis:
To track how well CLS can convert targeted prospects to customersMeasure Purpose:
M3 – Revenue from Targeted Prospects
CLS will define the specific targeted companies and geographies that represent opportunities and track growth in these defined spaces.
F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments
Next Steps:
• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle projectprogress)
• Set targets, Gather data, Report performance
Next Steps:
• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle projectprogress)
• Set targets, Gather data, Report performance
2q03Expected Completion:
Susie LewingtonMeasure Leader:
Sarah HamerTheme Owner:
Qual nosso desempenho em
relação as metas?
Qual o desempenho das iniciativas?
Qual nosso desempenho estratégico ?
Objetivos
Indicadores
Metas
IniciativasPrazos
Foco da Discussão: questões-chave, implicações, riscos, ações futuras
Foco das Reuniões de Análise Estratégica
THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 11DRAFT
Conversion of Prospects to New Sales
10
8
6
7
4
5
6
7
$0.35
$0.40
$0.25
$0.10
0
2
4
6
8
10
12
1Q03 2Q03 3Q03 4Q03
Num
ber
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rosp
ects
and
New
Sal
es
$0.00
$0.05
$0.10
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$0.20
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$0.30
$0.35
$0.40
$0.45
Rev
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Gen
erat
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ate
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illio
ns)
Prospects New sales Revenue
F2 – Increase Revenue and Share in Targeted Market
Segments (1 of 2)
M3 –Revenue from Targeted ProspectsPerformance Analysis
• Comments text 1
• Comments text 2
Recommendations
• Comments text 1
• Comments text 2
Strategic Initiatives
Milestones
Initiative Name 1
Initiative Name$ TargetsBudget
K1
S HamerTheme Owner:
ILLUSTRATIVE DATA
Reuniões Estratégicas e Sistemas de Informação
Reuniões Estratégicas
COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Comunicação da Estratégia: Envolver e Mobilizar “Envolver” significa “comprometer-se”, “tomar parte”; Se o conjunto de pessoas que compõe uma organização não
se sentir parte da estratégia, sua implementação dificilmente será concretizada;
Como os funcionários podem se envolver e executar a estratégia se não conhecem? A estratégia precisa se tornar familiar a todos.
Execução da estratégia bem-sucedida!
Execução da estratégia bem-sucedida!
49
Exemplos de Campanhas de Comunicação
Sistema IndústriaSistema Indústria Gerdau AçominasGerdau Açominas
Câmara dos Deputados Diretoria de RH
Câmara dos Deputados Diretoria de RH
50
Exemplos de Campanhas de Comunicação
A evolução do conceitoA evolução do conceito
A ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA.
TAREFA DE TODOS
PROCESSO CONTÍNUOALINHAMENTO
TRADUÇÃO
Processo da Gestão da Estratégica Gestão das Iniciativas EstratégicasAlinhamento da Estratégia com ações Vínculo entre Orçamento e Estratégia Sistemas de Informação
Comprometimento e Mobilização para a Mudança Visão e Estratégia
Mapa Estratégico Indicadores Estratégicos Metas e IniciativasEstratégicas
Sinergias entre todas as unidades Sinergias entre Áreas de Apoio
Consciência Estratégica Comunicação da Estratégia para todas as partes interessadas Avaliação e Desempenho de Equipes e/ou Individual
Os cinco princípios da organização orientada à estratégia Os cinco princípios da organização orientada à estratégia , Kaplan e Norton, adaptado por Peter M. Dostler
MOBILIZAÇÃO DAS LIDERANÇAS
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A
ESTRATÉGIA
Princípios da Organização Princípios da Organização Orientada para a EstratégiaOrientada para a Estratégia
A METODOLOGIA GIC – GESTÃO INTEGRADA A COMUNICAÇÃO ®.
Resultados
Processos
Iniciativas
EXECUÇÃO
Resultados
6Plano Estratégico
• Modelo de Negócio• Mapas Estratégicos• Indicadores e Metas• Iniciativas Estratégicas• Estratégidas de comunicação
Plano Operacional
• Processos críticos alinhados
• Indicadores operacionais• Scorecards individuais e de equipes
• Planos operacionais• Processos de comunicação
• Definir, gerenciar e aprimorar processos críticos
• Implementar indicadores operacionais
• Gerenciar iniciativas (PMO)• Alinhar planos
operacionais (orçamento, plano de TI, entre outros)
• Definir Política e Plano de Comunicação
• Estruturar área de comunicação
4. ALINHAR OPERAÇÕESÀ ESTRATÉGIA
• Desdobrar estratégia para as áreas e unidades
• Estabelecer Plano de Comunicação
• Comunicar estratégia• Definir estrutura organizacional• Atrair e desenvolver competências-
chave• Criar scorecards individuais e de
equipes
3. ALINHAR ORGANIZAÇÃOÀ ESTRATÉGIA
• Reuniões de Análise Operacional do negócio
• Reuniões de Análise da Estratégia
• Avaliar desempenho individual e de equipes
• Monitoriar o desempenho da comunicação
5. MONITORAR O DESEMPENHO
Reuniões de Aprendizado Estratégico:
- Analisar cenários externos (político, econômico, social, tecnológico, ambiental)
- Analisar séries históricas e co-relações entre os indicadores
• Incorporar estratégias emergentes
6. ADAPTAR A ESTRATÉGIA
• Construir Mapa Estratégico Corporativo
• Estabelecer Indicadores e Metas
• Definir, priorizar e estruturar iniciativas de gestão e comunicação.
2. PLANEJAR A ESTRATÉGIA• Conceber missão, visão
e valores • Análise externa e
interna• Definir modelo de
negócio• Diagnóstico de
comunicação interna e externa
1. FORMULAR A ESTRATÉGIA
58
Práticas de Sucesso em Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas
Gestão Estratégica na Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
59
Metodologia da Gestão Estratégica Orientada para Resultados para a SE MJ
Revisão Documental;Entrevistas com as Lideranças;Mapa Estratégico e Descrição dos Objetivos Estratégicos;Painel de Medição de Desempenho;Lista de Projetos Estratégicos;Plano de Comunicação;Diagnóstico sobre a Gestão de Projetos;Metodologia de Gerenciamento de Projetos;Capacitação das Equipes Técnicas na MGP;Arquitetura do Escritório de Projetos;Gestão por Competências;Livro de Gestão Estratégica da SE-MJ.
60
61
Pessoas e
Tecn
olo
gia Integração
Promover o uso integrado
de informações
Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Pessoas e
Tecn
olo
gia
Promover o desenvolvimento
de lideranças para a gestão de mudanças
Profissionalização• Pró-atividade
• Foco em Resultados
•Criatividade
• Visão sistêmica
• Integração
Integração
Promover o uso integrado
de informações
Desenvolver cultura interna
orientada para a cooperação e
resultados
Adequar as competências da força de trabalho a
implementação da estratégia
Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Mapear e sistematizar processos e
procedimentos internos de trabalho
Otimizar a alocaçãodos recursos disponíveis
Desenvolver mecanismos de medição e de avaliação
do desempenho
Aprimorar a comunicação institucional
Pessoas e
Tecn
olo
gia
Promover o desenvolvimento
de lideranças para a gestão de mudanças
Profissionalização• Pró-atividade
• Foco em Resultados
•Criatividade
• Visão sistêmica
• Integração
Integração
Promover o uso integrado
de informações
Desenvolver cultura interna
orientada para a cooperação e
resultados
Adequar as competências da força de trabalho a
implementação da estratégia
Flexibilização
Pro
cessos I
nte
rnos
Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Gerar informações confiáveis com
rapidez e segurança
Racionalizar e tornar ágil o processode contratação
Excelência Operacional
Desenvolver a gestão de Pessoas
com enfoque estratégico
Implementar Mecanismos de
Melhoria da GestãoAdministrativa
Mapear e sistematizar processos e
procedimentos internos de trabalho
Otimizar a alocaçãodos recursos disponíveis
Desenvolver mecanismos de medição e de avaliação
do desempenho
Aprimorar a comunicação institucional
Pessoas e
Tecn
olo
gia
Promover o desenvolvimento
de lideranças para a gestão de mudanças
Profissionalização• Pró-atividade
• Foco em Resultados
•Criatividade
• Visão sistêmica
• Integração
Integração
Promover o uso integrado
de informações
Desenvolver cultura interna
orientada para a cooperação e
resultados
Adequar as competências da força de trabalho a
implementação da estratégia
Flexibilização
Pro
cessos I
nte
rnos
Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Foco no Cliente
Clien
tes
Gerar informações confiáveis com
rapidez e segurança
Racionalizar e tornar ágil o processode contratação
Excelência Operacional
Desenvolver a gestão de Pessoas
com enfoque estratégico
Implementar Mecanismos de
Melhoria da GestãoAdministrativa
Mapear e sistematizar processos e
procedimentos internos de trabalho
Otimizar a alocaçãodos recursos disponíveis
Desenvolver mecanismos de medição e de avaliação
do desempenho
Aprimorar a comunicação institucional
Pessoas e
Tecn
olo
gia
Promover o desenvolvimento
de lideranças para a gestão de mudanças
Profissionalização• Pró-atividade
• Foco em Resultados
•Criatividade
• Visão sistêmica
• Integração
Integração
Promover o uso integrado
de informações
Desenvolver cultura interna
orientada para a cooperação e
resultados
Adequar as competências da força de trabalho a
implementação da estratégia
Flexibilização
Pro
cessos I
nte
rnos
Assegurar atendimento de qualidade
às demandas dos servidores, das áreas finalísticas, dos órgãos
externos e da sociedade
Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Foco no Cliente
Alcançar a excelência dos processos de
gestão
Contribuir de forma efetiva para a
implementação do PRONASCI
Resu
ltad
os
Clien
tes
Gerar informações confiáveis com
rapidez e segurança
Racionalizar e tornar ágil o processode contratação
Excelência Operacional
Desenvolver a gestão de Pessoas
com enfoque estratégico
Implementar Mecanismos de
Melhoria da GestãoAdministrativa
Mapear e sistematizar processos e
procedimentos internos de trabalho
Otimizar a alocaçãodos recursos disponíveis
Desenvolver mecanismos de medição e de avaliação
do desempenho
Aprimorar a comunicação institucional
Pessoas e
Tecn
olo
gia
Promover o desenvolvimento
de lideranças para a gestão de mudanças
Profissionalização• Pró-atividade
• Foco em Resultados
•Criatividade
• Visão sistêmica
• Integração
Integração
Promover o uso integrado
de informações
Desenvolver cultura interna
orientada para a cooperação e
resultados
Adequar as competências da força de trabalho a
implementação da estratégia
Flexibilização
Pro
cessos I
nte
rnos
Assegurar atendimento de qualidade
às demandas dos servidores, das áreas finalísticas, dos órgãos
externos e da sociedade
Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Foco no Cliente
Alcançar a excelência dos processos de
gestão
Contribuir de forma efetiva para a
implementação do PRONASCI
Resu
ltad
os
Clien
tes
Gerar informações confiáveis com
rapidez e segurança
Racionalizar e tornar ágil o processode contratação
Excelência Operacional
Desenvolver a gestão de Pessoas
com enfoque estratégico
Implementar Mecanismos de
Melhoria da GestãoAdministrativa
Mapear e sistematizar processos e
procedimentos internos de trabalho
Otimizar a alocaçãodos recursos disponíveis
Desenvolver mecanismos de medição e de avaliação
do desempenho
Aprimorar a comunicação institucional
Pessoas e
Tecn
olo
gia
Promover o desenvolvimento
de lideranças para a gestão de mudanças
Profissionalização• Pró-atividade
• Foco em Resultados
•Criatividade
• Visão sistêmica
• Integração
Integração
Promover o uso integrado
de informações
Desenvolver cultura interna
orientada para a cooperação e
resultados
Adequar as competências da força de trabalho a
implementação da estratégia
Flexibilização
Pro
cessos I
nte
rnos
Assegurar atendimento de qualidade
às demandas dos servidores, das áreas finalísticas, dos órgãos
externos e da sociedade
Prestar assessoramento eficaz ao Ministro da
Justiça
Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Foco no Cliente
Alcançar a excelência dos processos de
gestão
Contribuir de forma efetiva para a
implementação do PRONASCI
Resu
ltad
os
Clien
tes
Gerar informações confiáveis com
rapidez e segurança
Racionalizar e tornar ágil o processode contratação
Excelência Operacional
Desenvolver a gestão de Pessoas
com enfoque estratégico
Implementar Mecanismos de
Melhoria da GestãoAdministrativa
Mapear e sistematizar processos e
procedimentos internos de trabalho
Otimizar a alocaçãodos recursos disponíveis
Desenvolver mecanismos de medição e de avaliação
do desempenho
Aprimorar a comunicação institucional
Pessoas e
Tecn
olo
gia
Promover o desenvolvimento
de lideranças para a gestão de mudanças
Profissionalização• Pró-atividade
• Foco em Resultados
•Criatividade
• Visão sistêmica
• Integração
Integração
Promover o uso integrado
de informações
Desenvolver cultura interna
orientada para a cooperação e
resultados
Adequar as competências da força de trabalho a
implementação da estratégia
Flexibilização
Pro
cessos I
nte
rnos
Assegurar atendimento de qualidade
às demandas dos servidores, das áreas finalísticas, dos órgãos
externos e da sociedade
Prestar assessoramento eficaz ao Ministro da
Justiça
VISÃO“Em 2012 ser modelo de gestão, irradiando soluções inovadoras para a
administração pública.”
MISSÃO
“Assegurar o perfeito funcionamento do Ministério da Justiça”
Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
71
72
O Painel de Medição de Desempenho da SE MJ
• Comunicar o mapa estratégico para todas as partes interessadas;
• Entender o mapa estratégico e a lógica da causa e efeito entre objetivos (que objetivo impacta o que?);
• Analisar os indicadores e metas estratégicas disponíveis;
• A partir dos objetivos e indicadores estratégicos, pensar em quais ações e projetos estratégicas podemos participar.
Assegurar atendimento de qualidade às demandas
dos servidores, das áreas finalísticas, dos órgãos externos e da sociedade
Aprimorar a comunicação institucional
Gerar informações confiáveis com rapidez
e segurança
Promover o uso integrado de informações
Foco no Cliente
Alcançar a Excelência dos processos de
gestão
Prestar assessoramento
eficaz ao Ministro da Justiça
Excelência Operacional
COMO VAMOS ALINHAR AS AÇÕES COM A ESTRATÉGIA?
CENÁRIO DE MATURIDADE E INDICADORES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SECRETARIA EXECUTIVA
NÍVEL 2CONHECIDO
NÍVEL 4GERENCIADO
NÍVEL 5OTIMIZADO
NÍVEL 1INICIAL
2009
NÍVEL 3PADRONIZADO
2010 2011 2012 2013
CENÁRIO DE MATURIDADE E INDICADORES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SECRETARIA EXECUTIVA
Metodologia de implantação do Escritório de Projetos da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Arquitetura do Escritório de Projetos
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Posicionamento do Escritório de Projetos na Secretaria Executiva e Estrutura de Gerenciamento
MJ. PORTARIA 163, 9 DE FEVEREIRO DE 2009.Constituição do Escritório de Projetos da SE MJ
84
E a Comunicação .....
LIVRO – GESTÃO ESTRATÉGICA
Uma coletânea de artigos com a visão pessoal dos integrantes da Equipe de Desenvolvimento sobre os componentes do Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do MJ.
A idéia de atribuir aos integrantes da Equipe de Desenvolvimento da Gestão Estratégica na Secretaria Executiva do Ministério da Justiça a responsabilidade de escrever artigos sobre cada um dos objetivos estratégicos surgiu naturalmente, como consequência dos inúmeros debates que surgiram nas reuniões de trabalho ao longo de 2008.
Uma coletânea de artigos com a visão pessoal dos integrantes da Equipe de Desenvolvimento sobre os componentes do Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do MJ.
A idéia de atribuir aos integrantes da Equipe de Desenvolvimento da Gestão Estratégica na Secretaria Executiva do Ministério da Justiça a responsabilidade de escrever artigos sobre cada um dos objetivos estratégicos surgiu naturalmente, como consequência dos inúmeros debates que surgiram nas reuniões de trabalho ao longo de 2008.
LIVRO II – GESTÃO ESTRATÉGICA RESULTADOS ALCANÇADOS (IMPACTO DOS PROJETOS)
Lançamento da Agenda Estratégica – Passo à Frente
Lançamento do Planejamento Estratégico
Muito Obrigado!
“Qualquer melhoria repousa na decisão das pessoas de fazer algo de
maneira diferente e melhor” (Gubman)
Peter M. Dostler – GD ConsultConsultor Internacional
0055 - 61 – 3327.00470055 - 61 – 8438.9796