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Gesto da Qualidade
2012Inhumas - GO
INSTITUTO FEDERAL DEEDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA
Campus InhumasGOIS
Simone Silva Machado
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RIO GRANDEDO SUL
INSTITUTOFEDERAL
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Ficha catalogrfica elaborada por Maria Aparecida Rodrigues de SouzaCRB 1/1497 bibliotecria IFG Campus Inhumas
Machado, Simone SilvaM149g Gesto da qualidade / Simone Silva Machado. Inhumas: IFG;
Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2012.92 p. : il.Bibliografia.
Caderno elaborado em parceria entre o Instituto Federal deEducao, Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas e aUniversidade Federal de Santa Maria para o Sistema EscolaTcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
1. Gerenciamento de Processo. 2. Gesto de Produo. 3. Qualidade Usina Sucroalcooleiro. I. Ttulo.
CDD 658.5
Equipe de Elaborao Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas
ReitorPaulo Csar Pereira/IFG-Inhumas
Diretor GeralCleiton Jos da Silva/IFG-Inhumas
Coordenador InstitucionalDaniel Aldo Soares/IFG-Inhumas
Professor-autorSimone Silva Machado/IFG-Inhumas
Equipe TcnicaRenata Luiza da Costa/IFG-Inhumas Rodrigo Cndido Borges/IFG-InhumasShirley Carmem da Silva/IFG-Inhumas Viviane Margarida Gomes/ IFG-Inhumas
Comisso de Acompanhamento e ValidaoColgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM
Coordenador InstitucionalPaulo Roberto Colusso/CTISM
Coordenao TcnicaIza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM
Coordenao de DesignErika Goellner/CTISM
Reviso Pedaggica Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISMFrancine Netto Martins Tadielo/CTISMMarcia Migliore Freo/CTISM
Reviso TextualLourdes Maria Grotto de Moura/CTISMVera da Silva Oliveira/CTISM
Reviso TcnicaAlessandro de Franceschi//CTISM
IlustraoRafael Cavalli Viapiana/CTISM
DiagramaoGustavo Schwendler/CTISMLeandro Felipe Aguilar Freitas/CTISMMuren Fernandes Massia/CTISM
Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de GoisEste Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas e a Universidade Federal de Santa Maria para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil Rede e-Tec Brasil.
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e-Tec Brasil3
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta
do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o
objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade
a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da
Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED) e de Edu-
cao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas
estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes dos grandes centros
geograficamente ou economicamente.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino
e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o
ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
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e-Tec Brasil5
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
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e-Tec Brasil7
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 Gerenciamento de processos 151.1 Histrico 15
1.2 Processo 17
1.3 Gerenciamento de processos 20
Aula 2 Sistemas de gesto da produo 272.1 Gesto da produo 27
2.2 Produo artesanal 28
2.3 Taylorismo-fordismo 28
2.4 Toyotismo ou modelo japons 31
2.5 Volvismo 32
Aula 3 Gesto da qualidade 353.1 Qualidade 35
3.2 Evoluo da gesto da qualidade 37
3.3 Gesto de qualidade em alimentos 40
Aula 4 Ferramentas da qualidade 454.1 As ferramentas da qualidade 45
4.2 Fluxograma 46
4.3 Diagrama de Ishikawa 47
4.4 Folhas de verificao 49
4.5 Diagrama de Pareto 49
4.6 Histograma 49
4.7 Diagrama de disperso 50
4.8 Cartas de controle 50
4.9 Brainstorming 50
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Mecnica dos Fludose-Tec Brasil 8
4.10 Ciclo PDCA 50
4.11 Plano de ao 5W2H 51
Aula 5 Normas da qualidade 555.1 As normas da qualidade 55
5.2 Normas ISO 9000 56
5.3 Normas ISO 14000 59
5.4 Normas ISO 22000 60
Aula 6 Sistemas da qualidade 636.1 Os sistemas da qualidade 63
6.2 Implantao de um sistema da qualidade 64
Aula 7 Programas da qualidade para alimentos 777.1 Qualidade na indstria de alimentos 77
7.2 Programas da qualidade 78
Referncias 90
Currculo do professor-autor 92
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e-Tec Brasil9
Palavra do professor-autor
Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade. Isso ocorre devido a cons-
tante evoluo do mundo moderno e principalmente, ao desenvolvimento
rpido e constante da tecnologia. Desenvolvimento este que gera um canal
muito fluente de informaes.
Com a informao tanto os indivduos passaram a ficar muito mais conhecedores
de seus desejos e mais exigentes, como tambm as empresas descobriram mais
rapidamente o que seus concorrentes esto fazendo de melhor.
Da, a busca contnua de uma melhor qualidade, maior produtividade, menores
custos, para alcanar a competitividade. Assim, o objetivo principal desta disci-
plina oportunizar aos estudantes conhecimentos sobre as principais ferramentas
de gesto da qualidade nas usinas sucroalcooleiras. Esse conhecimento far
parte do seu dia-a-dia como profissional e o auxiliar nas funes relacionadas
resoluo de problemas, buscando-se qualidade.
Para atingir esse objetivo, necessrio, que voc, querido aluno, se integre
com as mdias propostas para a disciplina e, sobretudo, que participe, que
estude o contedo com motivao e procure esclarecer suas dvidas, sempre
que necessrio.
Acreditamos na sua capacidade de crescimento pessoal e profissional e trabalha-
mos para que esta disciplina desempenhe um importante papel neste sentido.
Parabns pela trajetria at aqui e bom trabalho!
Simone Silva Machado
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e-Tec Brasil11
Apresentao da disciplina
A disciplina Gesto da Qualidade visa desenvolver no aluno competncias
para o conhecimento das tcnicas e ferramentas aplicveis num sistema de
gesto e habilidades para auxiliar no gerenciamento da qualidade de uma
usina sucroalcooleira.
Pretende-se transmitir aos alunos os conceitos bsicos de gesto da qualidade
e qualidade total, as principais abordagens e modelos de gesto da qualidade.
A disciplina prope capacitar os futuros profissionais Tcnicos em Acar e
lcool para o mercado competitivo, para atuar como agente de mudana
na cultura organizacional e nas estratgias, estabelecendo a qualidade como
fator chave de sucesso nas organizaes.
Assim, os contedos disciplinares propostos pretendem a formao de um
tcnico, que entende a necessidade de ser empreendedor ativo na promoo
da qualidade nas organizaes sucroalcooleiras, alm do profissional que
compreende mtodos e tcnicas para implementar e garantir a qualidade
contnua e crescente de produtos e processos de trabalho.
A disciplina Gesto da Qualidade, do Curso Tcnico em Acar e lcool, faz
parte da grade de disciplinas do Mdulo IV, tendo carga horria de 60 horas aula.
O modelo didtico de oferta da disciplina por mdulo e cada aula apresenta
o contedo proposto com indicaes de mdias e inseres no prprio texto
de material que agregar mais conhecimento dentro do assunto e auxiliar
no processo ensino-aprendizagem. O Glossrio deve ser utilizado pelo aluno
no decorrer dos estudos para um melhor entendimento do contedo.
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e-Tec Brasil13
Disciplina: Gesto da Qualidade (carga horria: 60h).
Ementa: Princpios bsicos de administrao e gerenciamento. Sistemas de gesto da produo. Princpios da gesto da qualidade. Normas aplicadas na
indstria. Aplicao de ferramentas da qualidade na resoluo de problemas.
Normas aplicadas em uma indstria de alimentos. Modelo de sistema de gesto
da qualidade. Programas de qualidade.
AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAISCARGA
HORRIA(horas)
1. Gerenciamento de processos
Compreender o que processo e suas divises.Conhecer os fundamentos bsicos do gerenciamento de processos.
Ambiente virtual:Plataforma moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio:links, exerccios.
05
2. Sistemas de gesto da produo
Reconhecer os sistemas de gesto de produo utilizados pelas empresas ao longo da histria.Compreender as principais caractersticas dos sistemas de gesto da produo.
Ambiente virtual:Plataforma moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio:links, exerccios.
05
3. Gesto da qualidade
Compreender o conceito de qualidade.Conhecer o processo de evoluo da qualidade.Compreender os princpios da gesto de qualidade de alimentos.
Ambiente virtual:Plataforma moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio:links, exerccios.
10
4. Ferramentas da qualidade
Compreender o que so as ferramentas da qualidade.Identificar as principais ferramentas da qualidade de utilizao na gesto de usinas sucroalcooleiras.Reconhecer as principais caractersticas e utilidades das ferramentas da qualidade.
Ambiente virtual:Plataforma moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio:links, exerccios.
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5. Normas da qualidade
Conhecer as principais normas da qualidade ISO de importncia no processo produtivo de acar e lcool.Reconhecer a importncia das normasda qualidade.
Ambiente virtual:Plataforma moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio:links, exerccios.
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6. Sistemas da qualidade
Conhecer os requisitos necessrios para a implantao de um sistema da qualidade.Compreender as caractersticas de cada etapa componente de um sistema da qualidade.
Ambiente virtual:Plataforma moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio:links, exerccios.
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Projeto instrucional
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Mecnica dos Fludose-Tec Brasil 14
AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAISCARGA
HORRIA(horas)
7. Programas da qualidade para alimentos
Conhecer os principais programas da qualidade utilizados pelas indstrias de alimentos.Reconhecer a importncia da aplicao dos programas da qualidade, bem como suas exigncias legais.
Ambiente virtual:Plataforma moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio:links, exerccios.
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e-Tec Brasil
Aula 1 Gerenciamento de processos
O progresso gradual j pertence ao passado. tempo de mudanas
descontnuas e de oportunidades fugazes. A batalha se dar entre a
hierarquia da experincia e a fora da imaginao.
Gary Hamel
Objetivos
Compreender o que processo e suas divises.
Conhecer os fundamentos bsicos do gerenciamento de processos.
1.1 HistricoA procura de modelos ideais para a gesto administrativa da produo tem
feito surgir muitas e variadas alternativas para ajustar e tornar satisfatrias
as relaes do homem com boa parte de sua rotina diria representada pelo
trabalho.
Nos primrdios da organizao da produo, o homem realizava tarefas espe-
cficas e se dava pouca importncia para a compreenso que o trabalhador
pudesse ter de todo o universo que estava a sua volta.
Nesses modelos tradicionais foram criados sistemas de produo, conduzidos
de forma individual, focados apenas na relao do empregado com a tarefa
de sua responsabilidade. O trabalhador no conhecia a repercusso de seu
trabalho no processo produtivo nem o reflexo de sua ao no produto final.
A cada um era designada apenas uma tarefa especializada, desenvolvida de
modo repetitivo. Esse procedimento permitia ao trabalhador apenas uma
viso parcial do processo global de produo.
Ao longo do tempo, as estruturas formais das empresas foram se cristalizando
e se encarregaram de tornar muito arraigada a autoridade pessoal das chefias,
estas sim com maior domnio e compreenso da organizao da produo.
processo uma sequncia organizada de atividades, que transforma as entradas dos fornecedores em sadas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade.
produtoResultado final do processo de entrega de servios ou de produo conforme percebidos e valorizados pelos clientes.
e-Tec BrasilAula 1 - Gerenciamento de processos 15
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Assim, a posio na estrutura formal da administrao passou a significar
poder. E esse poder passou a reger as relaes no processo produtivo, tor-
nando cada vez mais rgidas as relaes entre as pessoas e mais impositivas
as formas de trabalhar.
As organizaes encontraram nas estruturas formais o modelo mais ajustado para
lidar com a amplido e complexidade de sua atuao. Dessa forma, promoveram
a instituio de hierarquias funcionais que as tornaram mais fceis de controlar.
Entretanto, o que parecia uma forma conveniente de diviso do trabalho,
tendo como finalidade facilitar o funcionamento da organizao, tornou-se
um mecanismo gerador de feudos.
Decises importantes para a empresa ou anlises mais complexas que impli-
cassem cruzar linhas funcionais passaram a ser um exerccio muito arriscado
e frequentemente evitado.
A soluo para esses conflitos pode ser encontrada com a aplicao de mode-
los mais articulados de gesto, que possibilitem uma intensa participao dos
funcionrios com aes e ideias no desenvolvimento do trabalho.
Ao envolver-se diretamente nas aes, o trabalhador assume um maior com-
prometimento com a empresa. Atuando com ampla participao no gerencia-
mento do processo produtivo com o qual se sente envolvido, ele experimenta
maior motivao, uma vez que encontra liberdade e oportunidade para dar
a sua contribuio.
preciso lembrar que o pessoal da produo convive com a ao durante todo
o tempo e, portanto, tem pleno conhecimento dos problemas que podem
interferir no processo produtivo.
A procura de modelos ideais para a gesto administrativa da produo tem
feito surgir muitas alternativas para ajustar e tornar satisfatrias as relaes
do homem com boa parte de sua rotina diria, representada pelo trabalho.
O gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competiti-
vidade das empresas por intermdio da melhoria contnua e da desfuncio-nalizao da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e
servios, agregando-lhes maior valor para atender s necessidades dos clientes.
melhoria contnuaProcesso de avano do sistema
de gesto integrado com o propsito de aprimorar a qualidade ambiental, a
segurana dos alimentos, a sade e a segurana ocupacional
geral, coerente com a poltica do sistema de gesto da
organizao.
clientesUsurio de um produto ou
servio provido por uma organizao, que para este usurio entendida como
fornecedor. Cliente o primeiro elo da cadeia que far a
distribuio do produto, como, por exemplo, um supermercado,
atacadista, etc.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 16
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O processo de melhoria contnua trata-se do modelo administrativo denominado
Kaizen. O Kaizen originou-se na indstria Toyota no Japo, o significado da palavra melhoria contnua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da melho-
ria contnua, incluindo a alta gerncia at o piso de fbrica, com o objetivo de
identificar oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organizao.
O conceito do Kaizen de que, independente de cargo ou titulo, todos deve-riam admitir com sinceridade qualquer erro cometido, ou falhas que existam
em seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.
O Kaizen deve ser implantado pelos prprios colaboradores visando sempre que possvel desprender o mnimo de recursos.
O grande valor do Kaizen o seu poder de gerar um ambiente de compro-metimento com as metas proposta de melhoria contnua criando um forte
clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforo da equipe,
todos em prol do mesmo objetivo.
1.2 ProcessoProcesso uma srie de tarefas logicamente interrelacionadas que quando
executadas produzem resultados esperados.
Toda empresa ou organizao uma coleo de processos que so executados,
embora no estejam documentados em detalhe.
Para produzir um bem ou servio necessrio construir um processo, mas
antes, deve-se levar em conta o conceito, a importncia, a utilidade e a lgica
de um processo para uma organizao.
No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma
maneira, no existe um processo sem um produto ou servio.
Se as pessoas conseguem aprender a visualizar as estruturas dentro das quais
trabalham, acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais
propensa s mudanas.
Da a importncia dos processos: identificar, entender e gerenciar um sistema de
atividades interrelacionadas contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.
eficciaAlcanar, cumprir, executar, operar, levar a cabo os objetivos; o poder de causar determinado efeito. EFICAZ, ento, o que realiza perfeitamente determinada tarefa ou funo, que produz o resultado pretendido.
eficincia a capacidade de se obter a maior produo de bens com o menos custo possvel. a qualidade de fazer com excelncia, sem perdas ou desperdcios de tempo, dinheiro ou energia. EFICIENTE aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu efeito especfico, mas com qualidade, com competncia, com nenhum ou com o mnimo de erros. A eficincia tem uma medida: uma pessoa, mquina ou em-presa pode ser mais ou menos eficiente do que outra. J a eficcia implica sim ou no: uma medicao, por exemplo, ou no eficaz.
e-Tec BrasilAula 1 - Gerenciamento de processos 17
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Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e
as atividades so gerenciados como um processo.
Tendo a identificao das suas dimenses e amplitudes, as empresas podem
conhecer melhor o seu negcio e, assim, podem ter uma melhoria de sua
produo e atendimento ao cliente.
Isso implica a obteno de uma maior vantagem competitiva em relao
concorrncia, uma vez que a empresa passa a ter uma viso mais holstica e
compreende todos os que esto envolvidos nos processos, desde os clientes
internos aos fornecedores.
O processo uma definio importante para a empresa uma vez que funda-
menta os meios pelos quais produzir e entregar seus produtos e servios
aos clientes.
necessrio entender quem so os fornecedores das entradas dos processos;
quem so os clientes das sadas dos processos e, finalmente, com que outros
processos ele se integra.
Tipicamente, as entradas e sadas dos processos empresariais so constitudas
por informaes ou servios e devem ser revisadas para assegurar que no
ocorram incoerncias ou omisses graves. Uma vez que elas tenham sido
definidas, pode-se identificar quem so os fornecedores e os clientes.
Os processos quando bem estruturados viabilizam e sustentam o ambiente das
organizaes, integrando pessoas e sistemas numa conjuntura colaborativa.
Os processos se subdividem em macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.
1.2.1 Macroprocesso um processo que envolve mais de uma funo da organizao e cuja operao
tem impacto significativo nas demais funes. Dependendo da complexidade
do processo, ele dividido em subprocessos.
O processo por ser dividido em famlias de causas (como exemplo, matrias-
primas, mquinas, medidas, meio ambiente, mo de obra) e mtodos, que
so as chamadas fontes de manufatura ou fonte de servios.
fornecedorToda pessoa fsica ou jurdica,
pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que
desenvolvem atividades de produo, criao, construo,
transformao, importao, exportao, distribuio ou
comercializao de produtos ou prestao de servios.Processo Conjunto de tarefas distintas, interligadas, visando cumprir
uma misso.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 18
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1.2.2 Subprocesso a parte que viabiliza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e
contribui para a sua misso. Ou seja, so as divises do macroprocesso que
tm objetivos especficos, organizado de acordo com as funes, recebendo
entradas e gerando sadas num nico departamento.
Por conseguinte, todo macro ou subprocesso formado por um determinado
nmero de atividades.
1.2.3 Atividade tudo o que ocorre dentro de cada processo. uma ao necessria para
produzir um resultado em particular.
As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas e so constitudas
por um determinado nmero de tarefas.
As atividades principais so aquelas que participam diretamente na criao
do produto ou servio objeto do processo. So exemplos as atividades de
logstica, produo, vendas e servios. So divididas em:
a) Atividades crticas so cruciais, pois do integridade ao processo e ao seu resultado. Alguns fatores que a tornam crtica so: o tempo de
incio, a criticidade da matria-prima e do equipamento, o tempo de pro-
duo e o tempo de trmino.
b) Atividades no crticas so as que, embora sejam imprescindveis para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os
predicados que as tornariam crticas. Podem ser realizadas dentro de pa-
rmetros e condies mais flexveis.
As atividades devem ser independentes e repetitivas, receber produtos parciais
mensurveis, modificar o produto parcial recebido (agregar valor) e gerar
produtos tambm mensurveis.
Figura 1.1: Atividades em um processoFonte: CTISM
e-Tec BrasilAula 1 - Gerenciamento de processos 19
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1.2.4 TarefaAs atividades de cada processo ainda podem ser divididas em um nvel mais
detalhado, isto , em tarefas. As tarefas podem ser somente um elemento ou
podem ser um subconjunto de uma atividade. So executadas por indivduos
ou por pequenas equipes, constituindo os menores enfoques do processo.
Geralmente uma tarefa est relacionada ao modo como um item desempenha
uma responsabilidade especfica. As tarefas so compostas por procedimentos
e se classificam em rotineiras ou no rotineiras.
Procedimentos a forma especfica de se executar o trabalho, indicando
quando deve ser iniciado, por qual evento, de que forma e com que ferramenta.
Os procedimentos formais indicam para o responsvel pela atividade ou tarefa
a maneira, o tempo e a ferramenta para realizar o trabalho, enquanto os
processos informais formam um conjunto de prticas no descrito nem deter-
minado que o ocupante de um posto incorpore realizao de seu trabalho.
Figura 1.2: Hierarquia de processosFonte: Harrington, 1994, p. 34
1.3 Gerenciamento de processosGerenciamento de processos definio, anlise e melhoria contnua dos
processos, com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 20
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O mtodo do gerenciamento de processos pode ser aplicado em qualquer
empresa, por isso tem sido considerada uma ferramenta bastante eficaz para
agregar valor aos produtos.
Busca como meta final a disfuncionalizao da organizao. Como isso no
pode acontecer da noite para o dia, seu objetivo continuar quebrando os
desvios funcionais sobre os quais a maioria dos gerentes e executivos opera,
e conduzir, cada vez mais, a operao dos negcios para uma orientao de
processos.
Enquanto os processos so conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente
e constituem a prpria empresa, funes so estruturas lgicas usadas para
decompor os processos em partes gerenciveis.
Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo
que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao frag-
mentada pelo desenho funcional tradicional.
Isso significa que as empresas acabam percebendo a complexidade da mudana
de uma estrutura de organizao orientada por tarefas para uma estrutura
de organizao orientada por processos, sendo importante certificar que a
empresa no tomar quaisquer iniciativas que impliquem perda de tempo,
esforo e dinheiro.
A fonte dos problemas nas empresas nesse cenrio globalizado e competitivo
a sua organizao em forma de castelos, onde cada administrador tem a
responsabilidade por uma parte da empresa e no pelo resultado final.
Hammer (2002) exemplifica que:Nas empresas de hoje, um pedido pode passar por 25 departamentos.
Mas quem o responsvel pelo processo de atendimento de um pedi-
do? Ningum. S 20% das companhias americanas administram esse
procedimento como um todo, do incio ao fim e possuem processos de
gerenciamento completos.
Nesse caso, o fluxo de trabalho passa de um departamento para outro, onde
cada um foca somente suas prprias metas e medidas, causando problemas.
e-Tec BrasilAula 1 - Gerenciamento de processos 21
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Dessa forma, preciso rever a estrutura funcional e comear a pensar na orga-
nizao em termos de processo, pois assim possvel aperfeioar processos
empresariais pela relao entre as funes de cada departamento.
A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem
de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a
organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.
Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos
os funcionrios os entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando
desenvolver um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem
as tarefas, mas tm uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos.
Ao analisar um processo, a equipe responsvel deve partir sempre da perspec-
tiva do cliente, seja ele interno ou externo, para atender s suas necessidades
e preferncias, isto , o processo comea e termina no cliente.
Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente,
caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda.
O gerenciamento de processos visa ao compromisso constante para promover
o aperfeioamento da empresa, valorizando as atividades que agregam valor
ao produto.
Isso se deve ao fato de ser capaz de analisar e identificar todas as atividades
de um processo, separando-as em atividades agregadoras e no agregadoras
de valor.
As atividades agregadoras de valor so as que apresentam alguma relao
direta entre produto e processo produtivo, alm de serem reconhecidas pelo
consumidor a partir da anlise do produto, enquanto as atividades no agre-gadoras de valor so as que, mesmo sendo cruciais para que o processo possa
alcanar o resultado esperado, no tm as condies que as tornariam crticas.
O objetivo do gerenciamento de processo procurar entender as funes de
cada setor da empresa e propor parceria entre eles, tornando a organizao
compreendida diretamente pelos consumidores e fornecedores internos e
externos, como forma de melhorar a integrao por meio de processos.
consumidor a pessoa fsica que compra ou recebe o produto com o objetivo de satisfazer suas necessidades.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 22
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Ele est atrelado Qualidade e Melhoria Contnua, uma vez que resume
claramente os objetivos dessa metodologia, permitindo definir e analisar os
processos crticos do sistema de produo e propondo solues para a busca
permanente da satisfao do cliente.
O grande desafio descobrir as atividades que levam aos resultados espera-
dos pelos gestores e os processos que devem ser escolhidos como relevantes,
tendo em vista que os resultados tero impacto sobre a unidade de negcios
e influenciaro os objetivos do planejamento estratgico da organizao.
A importncia do gerenciamento de processos para as empresas se justifica em
razo de garantir maior competitividade atravs do contnuo aperfeioamento
dos seus processos, uma vez que proporciona uma metodologia estruturada
para a busca da melhoria contnua.
Existem diversas abordagens, mas no apresentam grandes diferenas entre
si. A essncia dessas abordagens a melhoria contnua, buscando sempre a
otimizao dos processos organizacionais:
Figura 1.3: Esquema dos fundamentos bsicos do gerenciamento de processosFonte: Adaptado de Evangelista, 2000
Os procedimentos administrativos da agroindstria canavieira foram estrutura-
dos segundo o modelo tradicional de gesto, fato que a tornou um segmento
da economia permeado de profundas contradies.
O parque industrial tem se modernizado com a incorporao de novas tec-
nologias, possibilitando elevado nvel de automao nos equipamentos, e a
grande maioria dos controles operacionais e administrativos so realizados por meios informatizados.
satisfao do clientePercepo do cliente quanto ao grau em que seus requisitos foram atendidos.
cliente qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo. a razo de ser de toda ativi-dade executada, por isso nunca deve haver processo sem cliente.Clientes externos so fun-cionrios que so destinatrios dos servios de um fornecedor interno (outro funcionrio ou departamento) como fator necessrio ao desempenho de seus cargos. Os clientes internos so os prprios empregados da organizao.
controleProcesso que compreende tcnicas de monitoramento da execuo das atividades operacionais, de forma a eliminar as causas de variaes no aleatrias e do desempenho insatisfatrio.
e-Tec BrasilAula 1 - Gerenciamento de processos 23
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Figura 1.4: Processo de colheita da cana-de-acarFonte: Miller, 2002
Porm, a gesto, salvo raras excees, no experimentou uma modernizao
que transformasse toda essa carga de informao em instrumento para a oti-
mizao dos recursos humanos e materiais envolvidos no processo produtivo.
Com uma estrutura conservadora de administrao, a informao permaneceu
concentrada em poucas pessoas e muitas vezes passou a ser utilizada como
instrumento de poder.
Ao ficar confinada, a informao deixa de produzir os efeitos positivos espe-
rados. Por outro lado, a disputa pelo poder, reforada pela deteno da
informao, favorece o aparecimento de constantes atritos entre os diferentes
nveis administrativos. Isso gera desencontros na conduo dos procedimentos
operacionais. Nas tomadas de deciso, a maior fatia dos prejuzos fica com
o empreendimento.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 24
-
ResumoNessa aula, vimos forma tradicional de administrar empresas e organiza-
es que j no mais correspondem s exigncias e constantes mudanas no
mercado, pois no oferecem respostas em tempo e qualidade necessrios. O
gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competitividade
das empresas por intermdio da melhoria contnua e da desfuncionalizao
da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e servios,
agregando-lhes maior valor para atender s necessidades dos clientes. Para
sua realizao e seu sucesso imprescindvel o envolvimento da organizao
no que tange s pessoas para que haja uma preparao e posterior aceitao
de mudanas decorrentes da implantao desta metodologia.
Atividades de aprendizagem1. Como eram os modelos tradicionais de administrao?
2. Explique a afirmao: Entretanto, o que parecia uma forma conveniente de diviso do trabalho, tendo como finalidade facilitar o funcionamento
da organizao, tornou-se um mecanismo gerador de feudos.
3. Defina processo e justifique sua importncia para o bom funcionamento das empresas.
4. Quais so as subdivises do processo?
5. Para os processos da Figura 1.4 indique as atividades e as tarefas.
6. Qual a diferena entre atividade crtica e atividade no crtica?
7. Qual o principal objetivo do gerenciamento de processos?
8. Qual a diferena entre clientes internos e externos?
9. Como funcionam os mtodos de gerenciamento de processos?
10. Por que o gerenciamento de processos transforma as atitudes comporta-mentais de trabalho dos colaboradores de uma empresa?
e-Tec BrasilAula 1 - Gerenciamento de processos 25
-
e-Tec Brasil
Aula 2 Sistemas de gesto da produo
Objetivos
Reconhecer os sistemas de gesto de produo utilizados pelas
empresas ao longo da histria.
Compreender as principais caractersticas dos sistemas de gesto
da produo.
2.1 Gesto da produoA mecanizao do trabalho trouxe uma grande transformao aos mtodos
de produo, no s em termos quantitativos e qualitativos, mas tambm uma
mudana estrutural que consistiu na superao do conceito de organizao
como associaes humanas, objetivando a realizao predeterminada de
algo, para que estas se transformassem em fins em si mesmos. Por exemplo:
o objetivo da empresa X, usina sucroalcooleira, deixa de ser produzir lcool e
acar, para buscar lucro mximo que essa atividade pode lhe trazer.
O homem passa ento a ser usado como acessrio da mquina, devendo,
assim, obedecer ao ritmo dela, com horrios rgidos, mecanizao da atividade
e controle rgido.
Esse processo trouxe srias consequncias no s produtividade que aumen-
tou enormemente, mas a toda sociedade em si.
Mesmo dentro das empresas ela no se restringiu linha de produo, che-
gando tambm administrao, em forma de burocratizao: diviso rgida
de tarefas, superviso hierrquica, regras e regulamentos detalhados.
A funo essencial da produo entregar o produto certo, no local certo, no
tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o aspecto
do sistema de gesto de produo empregado pela organizao primordial,
pois dele depender uma boa parte do nvel de servio ofertado aos clientes.
regulamentoTexto normativo que integra um conjunto de regras, normas e preceitos. Destina-se a reger o funcionamento de um grupo ou de uma determinada atividade.
e-Tec BrasilAula 2 - Sistemas de gesto da produo 27
-
A reestruturao dos sistemas de gesto de produo vem ocorrendo ao
longo dos anos. Nos ltimos, elas tm sido mais rpidas e constantes. Pode-
mos dizer que grande parte dessas mudanas so geradas pelos avanos
tecnolgicos, automao de processos, estratgias de fuses e aquisies,
globalizao, mudanas nas polticas pblicas governamentais, mudana na
cultura dos gestores e de seus colaboradores e pelas constantes inovaes
que diariamente estamos tendo contato.
Os sistemas de gesto de produo utilizados pelas empresas ao longo da
histria que se destacaram so artesanais, os que seguem o modelo Taylo-
rismo-fordismo, o Toyotismo e o Volvismo.
2.2 Produo artesanal Quando os processos produtivos eram ainda artesanais, os modelos de gesto
de produo no necessitavam de grandes nveis de sofisticao e controle,
pois nessa poca os volumes produzidos eram em menores escala e o nvel
de exigncia dos consumidores no era elevado. Esse momento ainda era
marcado pela ausncia de competitividade entre os produtores.
2.3 Taylorismo-fordismoEsse modelo baseava-se na produo de volumes crescentes, o que implicava
ritmo intenso de produo, crescimento sem controle, centralizao e espe-
cializao do trabalho.
O modelo taylorista-fordista sofreu inmeras crticas, pois apresentava proble-
mas quanto motivao dos colaboradores, comprometimento, criatividade,
burocracia e queda de produtividade.
Em 1911, o engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor
publicou Os Princpios da Administrao Cientfica, onde
ele propunha uma intensificao da diviso do trabalho, isto ,
o fracionamento das etapas do processo produtivo de modo que o trabalhador
desenvolvesse tarefas ultra-especializadas e repetitivas, dessa forma, diferenciando
o trabalho intelectual do trabalho manual, com controle sobre o tempo gasto em cada tarefa e constante esforo de
racionalizao, para que a tarefa fosse executada num prazo
mnimo. Assim, o trabalhador que produzisse mais em menos tempo receberia prmios como
incentivos.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 28
-
Figura 2.1: Operrios de Tarsila do Amaral, 1933Fonte: http://serurbano.wordpress.com/2009/10/28/tarsila-do-amaral/
O norte-americano Henry Ford foi o primeiro a pr em prtica, na sua empresa
Ford Motor Company, o taylorismo. Posteriormente, ele inovou com o processo do fordismo que absorveu aspectos do taylorismo. Consistia em organizar a linha de montagem de cada fbrica para produzir mais, contro-
lando melhor as fontes de matrias-primas e de energia, os transportes, a
formao da mo de obra. Ele adotou trs princpios bsicos:
1 Princpio de intensificao diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do
produto no mercado.
2 Princpio de economia reduo ao mnimo do volume do estoque da matria-prima em transformao.
3 Princpio de produtividade aumento da capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da
linha de montagem. O operrio ganha mais, e o empresrio tem maior lucro.
A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produo em massa
levou queda dos ganhos de produtividade, o que representou o esgotamento
do modelo taylorista-fordista como modo de organizao de produo.
e-Tec BrasilAula 2 - Sistemas de gesto da produo 29
-
As principais causas que levaram crise do modelo taylorista-fordista foram:
a) Aumento do poder dos sindicatos, que questionavam alguns aspectos bsicos de organizao e gesto de produo, tais como o tempo
padro, os ritmos de linha de montagem, os horrios de trabalho.
b) Recusa dos operrios a determinadas formas de organizao do traba-lho, especialmente aquelas com forte presso de tempo.
c) Elevao do nvel de instruo, fazendo com que cada vez menos pes-soas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de montagem.
d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produo macia, face neces-sidade de solues de maior flexibilidade para atender crescente diver-
sificao e sofisticao da demanda.
O modelo taylorista-fordista mostrou-se muito eficiente na tarefa de expandir
mercados. O modelo possua uma estratgia de crescimento muito explcita:
qualquer cor, desde que seja preta. Esta frase emblemtica do sistema
de produo em massa voltado ao processo que representou a essncia do
industrialismo do incio do sculo XX.
A indstria de massa atende s demandas de operrios e consumidores pouco
exigentes. O taylorismo-fordismo foi vtima da prosperidade que ele prprio
ajudou a criar.
A evoluo, sofisticao e diversificao das demandas do mercado e da con-
corrncia viriam transformar a indstria e, consequentemente, o pensamento
administrativo contemporneo. O foco passaria do processo para o cliente,
das mquinas para as pessoas.
padroMedida adotada como referncia
para a comparao, com o objetivo de unificar e simplificar
um objetivo, desempenho, estado, movimento, mtodo,
procedimento, conceito ou meta a serem alcanados.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 30
-
Figura 2.2: Cena do filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, 1936Fonte: http://www.flickr.com/photos/desconhecido/376327035/
2.4 Toyotismo ou modelo japons No perodo ps-guerra, devido escassez de recursos e de espao, o modelo
japons comea a repensar o modelo taylorista-fordista para produzir resul-
tados sustentveis e garantir o crescimento das empresas.
Nessa nova forma de organizao da produo, a gesto passou a transcender
os muros da fbrica, incluindo-se nesse modelo a participao dos sindicatos,
bem como a criao de grandes conglomerados de empresas.
Pode-se notar que, no modelo japons, houve um deslocamento do modelo
taylorista-fordista (produo em massa) para um modelo ps-fordista (pro-
duo flexvel e enxuta).
O Japo tinha um pequeno mercado consumidor. Alm disso, o pas no
possui a grande quantidade de matrias-primas, o que inviabilizou o princpio
fordista da produo em massa.
Elaborado por Taiichi Ohno, o toyotismo surgiu nas fbricas da montadora de
automvel Toyota e s se consolidou como uma filosofia orgnica na dcada
de 70. O toyotismo possua princpios que funcionavam muito bem no cenrio
japons que era muito diferente do americano e do europeu.
Assista ao filme Tempos Modernos com Charles Chaplin.
e-Tec BrasilAula 2 - Sistemas de gesto da produo 31
-
O toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilizao da produo. Ao
contrrio do modelo fordista que produzia muito e estocava essa produo,
no toyotismo s se produzia o necessrio, reduzindo ao mximo os estoques.
Essa flexibilizao tinha como objetivo a produo de um bem exatamente
no momento em que ele fosse demandado, no chamado just in time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a mxima possvel. Essa outra caracterstica do modelo japo-
ns: a qualidade total.
Ao analisar o sistema fordista e criar o seu prprio, os japoneses tiveram de
superar vrios obstculos para poderem competir em larga escala: seu mercado
domstico, sua mo de obra que no se adaptaria ao esquema taylorista,
busca por tecnologia e a dificuldade de exportar.
Eles desenvolveram assim uma srie de inovaes tcnicas que acabaram por
facilitar a modificao de caractersticas de seus produtos e, consequente-
mente, facilitavam o reparo de defeitos.
Em consequncia de uma demisso em massa aps a Segunda Guerra, desen-
volveu-se em suas fbricas uma particularidade tambm na relao capital
trabalho, acabando por tornar-se caracterstica do sistema japons: emprego
vitalcio, promoes por critrios de antiguidade e participao nos lucros.
O sistema tem como pontos fortes captar as necessidades do mercado con-
sumidor e adaptar-se s mudanas tecnolgicas. O sistema de vendas cria
com os fornecedores uma relao de longo termo, numa cadeia produtiva,
funcional e gil.
A crise do petrleo fez com que as organizaes que aderiram ao toyotismo
tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia
e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista. Assim, com esse modelo
de produo, as empresas toyotistas conquistaram grande espao no cenrio
mundial.
2.5 VolvismoVolvismo pode ser entendido como uma expresso do modelo sueco de
gesto, caracterizada pelo altssimo grau de informatizao e automao,
com um alto grau de experimentalismo. Seu foco no pleno emprego e no
desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e flexvel.
loteQuantidade definida de itens
de um s tipo e de mesmas caractersticas, proveniente de
uma nica origem.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 32
-
As caractersticas do volvismo so as seguintes: flexibilizao funcional (alto
grau de automao e informatizao), gerando uma produo diversificada
de qualidade; internacionalizao da produo e a democratizao da vida no
trabalho (representada pelo baixo rudo, ergonomia, ar respirvel, luz natural,
boas condies de trabalho); treinamento intensivo, tendo quatro meses de
treinamento inicial mais trs perodos de aperfeioamento (ao final de 17
meses um operrio estaria apto a montar um automvel completo); produo
manual e alto grau de automao; flexibilidade de produto e processo (que
possibilitou a reduo de investimentos); aumento de produtividade, reduo
de custos e produtos de maior qualidade.
O processo de produo visto como um processo de informao, com
capacidade de autoregulao, onde os membros tm um acesso muito maior
totalidade do processo produtivo que, entre outras consequncias, tem:
descentralizao das decises, dando mais autonomia aos componentes do
processo e inserindo mais o operrio (o que d muito mais flexibilidade ao
sistema, ao aumentar conexo e capacidade dos diversos setores) e aumenta
a capacidade de inovao. E por causa dessa habilidade de se autorenovar
que o sistema visto como um crebro em que cada neurnio conectado
aos outros, tendo funes especficas com grande possibilidade de intercam-
biabilidade.
Os procedimentos so bastante simples, e as especificaes, mnimas. Isso
gerou mudanas estruturais. Nessa linha, o operrio tem um papel comple-
tamente diferente daquele que tem no fordismo e ainda mais importante
que no toyotismo.
No volvismo, ele que dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas da
produo, constantemente reciclado e participa, por meio dos sindicatos, de
decises no processo de montagem da planta da fbrica (o que o compromete
ainda mais com o resultado de novos projetos).
A gesto da qualidade passa a ser uma prtica constante nas empresas que optam por esse modelo de organizao, da produo. Como princpios bsicos
da gesto da qualidade h a filosofia da melhoria contnua, identificao e
eliminao dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades
dos clientes internos e externos, cooperao dos trabalhadores, cultura de
aprendizagem, uso de mtodos e tcnicas estatsticas como instrumentos de
mensurao de resultados.
gesto da qualidadeTodas as atividades da funo gerencial que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, cuja implementao ocorre por meio de planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.
e-Tec BrasilAula 2 - Sistemas de gesto da produo 33
-
ResumoVimos nessa aula que a funo essencial da produo entregar o produto
certo, no local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado.
Assim, o aspecto do sistema de gesto de produo empregado pela orga-
nizao primordial, pois dele depender uma boa parte do nvel de servio
ofertado aos clientes. Ao longo do tempo, conforme a evoluo dos processos
industriais desenvolveram-se, tendo como base a indstria automobilstica
principalmente, os sistemas de gesto taylorista-fordista caracterizado pela
indstria de massa; o toyotista caracterizado pela produo flexvel e qua-
lidade mxima dos produtos; e o volvismo caracterizado pela presena de
empregados criativos, multifuncionais e flexveis com prtica constante da
gesto de qualidade.
Atividades de aprendizagem1. Defina sistema de gesto da produo.
2. Descreva as caractersticas principais de cada sistema de gesto da pro-duo apresentado nesta unidade.
3. Quais a maiores diferenas entre os sistemas taylorista-fordista, toyotista e volvista?
4. Explique a afirmativa: O volvismo visto como um crebro, em que cada neurnio conectado aos outros, tendo funes especficas e com
grande possibilidade de intercambiabilidade.
5. Em que sistema a qualidade dos produtos e servios melhor contem-plada? Justifique.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 34
-
e-Tec Brasil
Aula 3 Gesto da qualidade
Qualidade uma idia cujo tempo chegou.
Sallis
Objetivos
Compreender o conceito de qualidade.
Conhecer o processo de evoluo da qualidade.
Compreender os princpios da gesto de qualidade de alimentos.
3.1 QualidadeA metodologia utilizada o planejamento estratgico onde todos na empresa
so agentes da qualidade.
O conceito de qualidade j bastante antigo. Houve uma evoluo ao longo do
tempo na viso e no conceito de qualidade. No incio a qualidade era vista sob
a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se
alcanar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se atravs
de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da
qualidade; na etapa seguinte, a qualidade est mais preocupada com a sua
prpria garantia.
Atualmente, o controle da qualidade voltado para o gerenciamento estratgico da qualidade no qual a preocupao maior poder concorrer no
mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do
prprio mercado.
Existem diversas definies para qualidade, o que torna impossvel um conceito
definitivo para a ideia do que realmente qualidade.
A qualidade tem definies diferenciadas de grupos para grupos. A percep-
o de qualidade das pessoas varia em relao aos produtos ou servios, em
funo de suas necessidades, experincias e expectativas.
controle da qualidadeTcnicas e atividades operacionais usadas para atender aos requisitos para a qualidade, avaliar insumos, matrias-primas e embalagens, executar controle do produto em processo e avaliar requisitos e atendimento de especificao no produto final. Caracterizam atividades de controle da qualidade anlises fsico-qumicas, sensoriais e microbiolgicas.
e-Tec BrasilAula 3 - Gesto da qualidade 35
-
Todos tentam definir qualidade, mas sempre h algo a acrescentar nessa
definio. Todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as
necessidades e superar as expectativas do cliente.
De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele
adquiriu a ponto de repetir a aquisio.
O nvel de qualidade que se deseja alcanar com um produto necessita estar
de acordo com o mercado que se busca. Um produto com qualidade significa
que ele deve mostrar um desempenho que rena: durabilidade, confiabilidade,
preciso, facilidade de operao e manuteno.
A qualidade, no produto, ou na prestao de servios, se obtm com pessoas
preparadas, processos controlados e matrias-primas adequadas.
A garantia da qualidade se baseia no planejamento e na sistematizao dos processos. Ela estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil
acesso. O que se deseja na empresa o zero defeito. Esse esprito precisa ser
incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. No se pode
esquecer tambm da preocupao com o meio ambiente.
Tudo isso pode ser observado nas ISOs que so exigncias dos clientes locais,
e principalmente dos internacionais.
A ISO 9001 sistema de gesto da qualidade exige que haja na empresa um
sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde
a alta direo at o colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa
empresa.
Para o meio ambiente tem tambm uma norma a ISO 14001, que define
um sistema de gesto ambiental.
3.1.1 Trabalhando com qualidadeO domnio do conhecimento fundamental. No precisa ser uma enciclo-
pdia ambulante, mas entende-se por domnio do conhecimento o saber e
principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informao e entend-la.
Esse o diferencial do profissional estudar sempre, atualizar-se continua-
mente, dominar tcnicas de anlise, etc.
garantia da qualidadeFuno da empresa que tem
como finalidade assegurar que todas as atividades da qualidade
esto sendo conduzidas da forma planejada. um estgio avanado de uma organizao
que praticou, de maneira correta, o controle da qualidade em cada
projeto e em cada processo.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 36
-
Hoje no h lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por mais que se
empregue tecnologia nos processos, sempre haver pessoas por trs dessa
tecnologia.
3.2 Evoluo da gesto da qualidadeA preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os con-
sumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que
recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada
era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, que no apresen-tava qualidade. Mas, defeitos na razo direta da intensidade da inspeo.
A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros
procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais,
no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade
foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada
de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em
vrios outros pases do mundo.
A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com
W. A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um
grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada
na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de men-
surao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico
de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo
Deming da Qualidade.
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literal-
mente destrudo, precisando iniciar seu processo de reconstruo. W. E. Deming
foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico
de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo
gerencial silenciosa que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente,
revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com
uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial propor-
cionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial.
Pesquise mais sobre A evoluo da qualidade, acessando: http://professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdf
e-Tec BrasilAula 3 - Gesto da qualidade 37
-
O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das
empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as neces-
sidades do mercado, elas passaram a adotar um planejamento estratgico,
porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas.
A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de infor-
maes. Variveis informacionais, socioculturais e polticas passaram a ser
fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial.
Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condio
necessria, mas no suficiente, se no estiver atrelado s novas tcnicas de
gesto estratgica.
A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas,
econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam
um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem
tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade
nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas,
levando-se em considerao a sociedade competitiva atual.
A Gesto da Qualidade Total (GQT), como ficou conhecida essa nova filo-sofia gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio
para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um
aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico,
passando a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os
aspectos de sua operao.
Pesquise mais sobre Gesto da Qualidade: evoluo histrica,
conceitos bsicos e aplicao na educao, acessando:
http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 38
-
Figura 3.1: Evoluo histrica da qualidadeFonte: Fernandes, 1995
3.2.1 Gesto da qualidade totalQualidade, como conceito, um valor conhecido por todos, no entanto defi-
nido de forma diversa por diferentes grupos ou camadas da sociedade a
percepo dos indivduos diferente em relao aos mesmos produtos ou
servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas.
J o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimen-
ses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade. Essas seis dimenses
so: qualidade intrnseca, custo, atendimento, moral, segurana e tica.
Por qualidade intrnseca entende-se a capacidade do produto ou servio, cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimenso custo tem, em si, dois focos: custo para a organizao do servio prestado e o seu preo para o cliente.
Portanto, no suficiente ter o produto mais barato, mas ter o maior valor
pelo preo justo.
Atendimento uma dimenso que contm trs parmetros: local, prazo e quantidade que, por si s, demonstram a sua importncia na produo
de bens e na prestao de servios de excelncia. Moral e segurana dos clientes internos de uma organizao (funcionrios) so fatores decisivos na
prestao de servios de excelncia: funcionrios desmotivados, mal treinados,
inconscientes da importncia de seus papis na organizao no conseguem
produzir adequadamente.
e-Tec BrasilAula 3 - Gesto da qualidade 39
-
A segurana dos clientes externos de qualquer organizao, em um sentido
restrito, tem a ver com a segurana fsica desses clientes e, em um sentido mais
amplo, com o impacto do servio prestado ou da sua proviso no meio ambiente.
Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em
todas as organizaes. Finalmente, a sexta dimenso do conceito de qua-
lidade total, a tica, representada pelos cdigos ou regras de conduta e valores que tm de permear todas as pessoas e todos os processos de todas
as organizaes que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
A gesto da qualidade total uma opo para a reorientao gerencial das
organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente, trabalho em equipe
permeando toda a organizao, decises baseadas em fatos e dados, busca
constante da soluo de problemas e da diminuio de erros.
A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua
capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem,
e buscando permanentemente a perfeio.
Por qualidade total entende-se que a qualidade no deve estar presente
somente no produto, mas em toda a empresa: nas pessoas, nos departa-
mentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistncia ps-venda.
3.3 Gesto de qualidade em alimentosSabe-se que os alimentos podem ter um efeito benfico ou malfico sobre a
sade das pessoas. Portanto, a proteo da sade pblica envolve o controle
de qualidade dos alimentos antes de serem consumidos.
O nmero e a severidade de casos de enfermidades transmitidos por alimentos
aumentaram muito na ltima dcada. Os cientistas americanos estimaram que
cerca de trinta e trs milhes de casos de doenas ocorrem anualmente nos
Estados Unidos por conta de alimentos. Alm disso, so inmeros os casos
de doenas crnicas como alergias e neoplasias.
No Brasil, informaes sobre doenas e mortes causadas por alimentos so
inexistentes, apesar do reconhecimento de que o controle de qualidade de
alimentos no pas muito pobre. O conceito de qualidade de alimentos
complexo. No mercado significa um apelo de vendas ou de economia para o
consumidor. Para as revistas de nutrio, o conceito de qualidade de alimentos
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 40
-
significa um apelo boa sade e, para os toxicologistas, qualidade quer dizer
segurana, j que os alimentos devem ser inofensivos.
A segurana de alimentos tem sido definida sendo uma prova razovel de
certeza de que os alimentos so sanitariamente adequados. Assim, pode-se
dizer que o produto alimentcio que pe em risco a sade no tem qualidade.
Uma viso moderna de segurana de alimentos comea pela avaliao dos
riscos de contaminantes criados pelo homem ou pela natureza. Alm disso, as
inter-relaes entre a toxicidade microbiana, status nutricional e a toxicidade qumica devem ser consideradas.
Os sistemas de suprimento e de marketing de alimentos tm, tambm uma grande influncia sobre a qualidade e segurana dos alimentos. A preocu-
pao com a qualidade e sanidade do produto inicia-se na elaborao da
matria-prima, passa pela manipulao industrial, segue pelo transporte e se
completa nos setores de armazenamento e exposio venda.
Os sistemas de suprimento e de marketing so compostos de dezenas de indstrias, que adotam desde os rudimentares mtodos de produo at a
automao e sofisticao tecnolgica mais moderna, alm de uma cadeia de
distribuidores que, muitas vezes, comea pelos chamados atacadistas at o
produto chegar s mos do consumidor.
A dinmica da sofisticao tecnolgica da indstria de alimentos afeta de duas
formas as instituies governamentais responsveis pelo controle de qualidade
e segurana dos alimentos, atravs de: introduo de novos produtos e pro-
cessos e conhecimento da relao dieta/sade e os mecanismos moleculares
das doenas. Sistemas computacionais, sensores, controles avanados e outras
tecnologias so hoje utilizados pela indstria de alimentos.
Nesse sentido, as instituies de controle de alimentos devem estar preparadas
para entender os efeitos de formao, processamento, preservao, armaze-
nagem e embalagem sobre as qualidades microbiana, nutricional e qumica
dos alimentos e relacionar tais efeitos com as implicaes para a sade.
Assim, a complexidade de um sistema de suprimento de alimentos combinada
com a mudana para mercados globais deve expandir nosso pensamento e
estratgias para lidar com as questes de qualidade dos alimentos e de sade.
Para saber mais, acesse:ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/seto3-1005.pdf
e-Tec BrasilAula 3 - Gesto da qualidade 41
-
O mercado internacional est contribuindo para que haja, em todo o mundo,
uma harmonizao de padres de segurana de alimentos, a exemplo das dis-
cusses da OMC (Organizao Mundial do Comrcio), do NAFTA (North Ame-rican Free Trade Agreement), de UE (Unio Europeia), do MERCOSUL e outros.
3.3.1 Exigncias de qualidade e identidade para o comrcio internacional de alimentosA Ronda Uruguaia das Negociaes Multilaterias de Comrcio, realizada em
1994, concretizou a nova Organizao Mundial do Comrico, em substituio
ao Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (GATT General Agreement of Tariffs and Trade). Nas negociaes da Ronda Uruguaia foi discutida, pela primeira vez, a liberalizao do comrcio de produtos agrcolas, um tema excludo das
rondas e negociaes anteriores. Tambm incluiu negociaes para a reduo
de barreiras no tarifrias no comrcio internacional de produtos agrcolas
culminando em dois acordos: o Acordo para a Aplicao de Medidas Sanit-
rias e Fitossanitrias (Acordo SPS), emanado da Ronda Uruguaia e o Acordo
sobre Barreiras Tcnicas ao Comrcio (Acordo BTC ou TBT Technical Barriers to Trade), emanado da Ronda de Tquio. Esses Acordos so aplicveis aos membros da OMC e, em termos gerais, tambm aos no membros da OMC.
O Acordo SFS (SPS) confirma o direito de os pases membros da OMC de apli-
car as medidas necessrias para proteger a sade humana, animal e vegetal.
Esse direito foi includo no original do Acordo Geral de Tarifas e Comrcio
(GATT) em 1947, excluindo, no geral, outros provimentos do Acordo, mas
observando que tais medidas no podem ser aplicadas de forma arbitrria ou
discriminatria injustificvel entre os pases nos quais prevalecem as mesmas
condies ou, ainda, como restrio disfarada para o comrcio internacio-
nal. Apesar dessa condio geral para a aplicao de medidas nacionais para
a proteo da sade humana, animal e vegetal, tornou-se evidente que as
medidas sanitrias e fitossanitrias em nveis nacionais sejam por designao
ou por acidente transformaram-se em barreiras comerciais reais.
A finalidade do Acordo SPS assegurar que as medidas estabelecidas pelos
governos para a proteo da sade humana e da sade animal e vegetal no
setor agrcola so condizentes e cobem a discriminao arbitrria e injustificada
no comrcio entre os pases nos quais prevalecem as mesmas condies, ou
ainda, uma restrio velada em nvel de comrcio internacional.
necessrio que, com relao s medidas sanitrias, os membros da OMC
tenham suas medidas nacionais em padres, manuais e outras recomendaes
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 42
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internacionais, conforme os estabelecidos pela Comisso do Codex Alimenta-rius FAO/OMS, quando existirem. Isto no probe que um pas membro adote medidas mais severas, se houver justificativa cientfica, ou quando o nvel de
proteo alcanado pelo padro do Codex for inconsistente com o nvel de proteo geralmente aplicado e vigente no pas em questo.
O Acordo SPS inclui todas as medidas de higiene em alimentos e de segurana
alimentar, como o controle de resduos de pesticidas ou outras substncias
qumicas usadas na produo de acar de cana.
Este Acordo estabelece que qualquer medida considerada conforme pelos
padres, normas e outras recomendaes do Codex so consideradas apro-priadas, necessrias e no discriminatrias. O acordo SPS complementado
por um programa de harmonizao (compatibilizao) sobre requisitos nacio-
nais, com base nos padres internacionais. Esse trabalho coordenado pelo
Comit sobre Medidas Sanitrias e Fitossanitrias da OMC.
CODEX ALIMENTARIUSA Comisso do Codex Alimentarius (CCA), estabelecida em 1961, um organismo intergovernamental, da qual participam 152 pases. Desde 1962
est encarregada de implementar o Programa de Padres para Alimentos do
Comit Conjunto FAO/OMS, cujo princpio bsico a proteo da sade do
consumidor e a regulao das prticas de comrcio de alimentos.
O Codex Alimentarius, termo latino que significa Cdigo Alimentar ou Legislao Alimentar, uma coletnea de padres para alimentos, cdigos
de prticas e de outras recomendaes apresentadas em formato padronizado.
Os padres, manuais e outras recomendaes do Codex tm por objetivo que os produtos alimentcios no representem riscos sade do consumidor e
possam ser comercializados com segurana entre os pases.
ResumoNessa aula, vimos que a qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao
longo da histria, o homem sempre procurou o que mais se adequasse s
suas necessidades, sejam de ordem material, intelectual, social ou espiritual.
A relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre
amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.
No final do 2 milnio vivemos o cenrio da busca da qualidade total nas
normasConjunto de regras ou instrues para fixar os procedimentos, a organizao, os mtodos e as tcnicas que sero utilizados no desenvolvimento das atividades.
e-Tec BrasilAula 3 - Gesto da qualidade 43
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empresas como fator de sobrevivncia e competitividade. A arte de se obter
qualidade experimentou uma grande evoluo no sculo XX, partindo da
mera inspeo de produtos acabados viso estratgica de negcios.
Atividades de aprendizagem1. Defina qualidade.
2. O que qualidade total?
3. O que gesto da qualidade total?
4. Quais foram as fases por que passou a gesto da qualidade no mundo?
5. Quais so as principais caractersticas da gesto da qualidade em alimentos?
6. Como funcionam os acordos internacionais que se referem qualidade dos alimentos?
7. O que e qual o papel do Codex Alimentarius?
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 44
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e-Tec Brasil
Aula 4 Ferramentas da qualidade
Objetivos
Compreender o que so as ferramentas da qualidade.
Identificar as principais ferramentas da qualidade de utilizao na
gesto de usinas sucroalcooleiras.
Reconhecer as principais caractersticas e utilidades das ferramentas
da qualidade.
4.1 As ferramentas da qualidadeSomente duas dcadas atrs qualidade era um diferencial para as empresas; as
que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das concorrentes
com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem nesse mercado.
Com o advento da globalizao, a concorrncia tornou-se cada vez mais
acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial.
O concorrente no est mais na esquina. O concorrente est em qualquer
parte do mundo.
Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente
em termos de qualidade. Ento, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e
passou a ser uma obrigao, uma condio bsica para se manter no mercado.
A qualidade no deve mais ser concebida como um ato isolado ou depar-
tamento especfico, mas como uma concepo de pensamento e atitude a
ser praticada em todos os processos organizacionais.
A qualidade no mais somente uma questo de tcnica, uma questo de
princpios que renovam o pensamento organizacional por meio dos indivduos.
e-Tec BrasilAula 4 - Ferramentas da qualidade 45
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importante que os executivos, gestores e lderes das organizaes utilizem tcni-
cas e ferramentas da qualidade para auxili-los na incansvel busca da excelncia.
Ferramentas da qualidade so tcnicas que se podem utilizar com a finalidade de
definir, mensurar, analisar e propor solues para problemas que eventualmente
so encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da
dcada de 50, com base em conceitos e prticas existentes. Desde ento, o uso
das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gesto, sendo
um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria
de produtos, servios e processos.
4.2 FluxogramaO fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para
um produto ou servio com o objetivo de reconhecer os desvios. uma ilus-
trao sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada
etapa relacionada. Utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar
os diferentes tipos de operaes em um processo.
Figura 4.1: Exemplo de fluxograma produo de acar e etanolFonte: www.b-reed.org/seminario-docs/08BagacoCogen_DanRibeiro.ppt
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 46
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Figura 4.2: Gabaritos para elaborao de fluxogramasFonte: http://ivnet.com.br/educacional/osm/fluxogramas.pdf
4.3 Diagrama de IshikawaO diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou ainda diagrama
espinha de peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as causas
possveis de uma condio ou um problema especfico.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao
entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para
esse efeito.
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943,
onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados.
Figura 4.3: Diagrama de IshikawaFonte: Ishikawa, 1985
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M,
como decorrentes de falhas em materiais, mtodos, mo de obra, mquinas,
meio ambiente, medidas.
O uso dos 6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir
como uma estrutura inicial para facilitar o raciocnio na sua anlise.
e-Tec BrasilAula 4 - Ferramentas da qualidade 47
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Figura 4.4: Diagrama de Ishikawa utilizando os 6MFonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm
Existem outras formas de agrupamento. Por exemplo, num programa de
melhoria da qualidade para matria-prima na indstria sucroalcooleira as
causas do aumento da quantidade de terra aderida na cana-de-acar que
levada para a indstria foram agrupadas segundo a Figura 4.5.
Figura 4.5: Diagrama de Ishikawa com os principais fatores que influenciam a quan-tidade de terra em cana-de-acarFonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm
A terra altamente prejudicial para indstria, aumentando custos e depre-
ciando os produtos finais. Podemos observar que treinamento dos carrega-
dores, tipo de carregadeira, pressa no carregamento e disposio da carga
esto subordinados causa carregamento.
Essa ferramenta pode ser implementada em qualquer software com recurso grfico como Word, Power Point, Paint Brush.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 48
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4.4 Folhas de verificaoAs folhas de verificao so tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a
coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao economiza tempo,
eliminando o trabalho de se desenharem figuras ou escrever nmeros repetiti-
vos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so preenchidos
de forma fcil e concisa. Registram-se os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao
da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
4.5 Diagrama de ParetoO diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importncia de todas as
condies, a fim de, escolher o ponto de partida para soluo do problema,
identificar a causa bsica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto
foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no era distribuda de
maneira uniforme. Ele formulou que, aproximadamente 20% do povo detinha
80% da riqueza, criando uma condio de distribuio desigual. Os diagramas
de Pareto podem ser usados para identificar problemas mais importantes pelo
uso de diferentes critrios de medio, como frequncia ou custo.
Figura 4.6: Exemplo de diagrama de Pareto distribuio de peas, segundo o tipo de defeitoFonte: http://www.brasilacademico.com/maxpt/links_goto.asp?id=1015
4.6 HistogramaO histograma tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs
de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria.
Um histograma um grfico de representao de uma srie de dados.
e-Tec BrasilAula 4 - Ferramentas da qualidade 49
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4.7 Diagrama de dispersoO diagrama de disperso mostra o que acontece com uma varivel quando
a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito.
4.8 Cartas de controleAs cartas de controle so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de
observao em um perodo de tempo. Os limites de controle so calculados
aplicando-se frmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle
podem trabalhar tanto com dados por varivel (mensurveis) como com dados
por atributo (discretos).
4.9 BrainstormingO brainstorming tambm conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a produo de solues originais e possui duas fases principais a produo
de ideias seguida da avaliao das ideias propostas.
Tem como princpio bsico o julgamento adiado. Assim, contribui para a
produo de ideias, o uso da imaginao e a quebra de barreiras mentais.
Dessa forma, passa a ser um libertador da criatividade por no existirem
situaes absurdas.
O objetivo principal produzir um maior nmero de ideias possveis sobre um
problema particular e necessariamente real. O problema dever ser simples
e, se aplicado a uma questo complexa, esta dever ser decomposta. Dessa
forma, poder ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.
Essa tcnica utilizada para identificar possveis solues para problemas e
oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
4.10 Ciclo PDCA uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execuo de uma
determinada ao. Tambm traduz o conceito de melhoramento contnuo,
implicando literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA tambm conhe-
cido como ciclo de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso
guru da qualidade.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 50
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O ciclo comea com o estgio P (de planejar), que envolve o exame do atual
mtodo ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificao da neces-
sidade, anlise, estabelecimento dos objetivos e a determinao do mtodo,
formulando um plano de ao em que se utiliza a ferramenta 5W2H.
O prximo estgio do ciclo o D (da execuo) e aborda a necessidade e
execuo de treinamentos como a execuo do plano de ao. Nesse estgio
podemos aplicar um novo ciclo PDCA para resolver problemas da implemen-
tao. A seguir no estgio C (de checar) o objetivo avaliar a eficcia da nova
soluo e o resultado esperado, coletando informaes para uma nova anlise.
Finalmente, no estgio A (da ao) busca-se desenvolver a padronizao da soluo e a anlise de sua extenso para outras aplicaes, ou se o problema
no foi corrigido realizada uma nova tentativa por meio do aprendizado
adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA.
4.11 Plano de ao 5W2HUma forma simples de planejar as aes operacionais, o 5W2H consiste na
formatao de um plano respondendo as seguintes questes: O que? (What?), Por qu? (Why?), Onde? (Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como? (How?) e Quanto custa? (How much?).
Figura 4.7: Plano de ao 5W2HFonte: http://www.racine.com.br/portal-racine/alimentacao-e-nutricao/qualidade-de-alimentos/o-controle-estatistico-de- processo-e-as-ferramentas-da-qualidade
O plano de ao 5W2H uma maneira simples que contm as informaes
necessrias para o acompanhamento e a execuo da ao pretendida. Pode-
mos complement-lo com a elaborao de um grfico com prazos e tarefas
relacionados entre si.
ResumoNessa aula, vimos que, devidamente aplicadas, as sete ferramentas podero
levar uma usina sucroalcooleira a elevar os nveis de qualidade por meio da
soluo eficaz de problemas; diminuir os custos, com produtos e processos
mais uniformes; executar projetos melhores; melhorar a cooperao em todos
padronizaoEfeito de padronizar,de estabelecer padres.
e-Tec BrasilAula 4 - Ferramentas da qualidade 51
-
os nveis da organizao; identificar problemas existentes nos processos,
fornecedores e produtos; identificar as razes dos problemas e solucion-los
de forma eficaz. necessrio saber a utilidade de cada ferramenta e como
aplic-la, pois somente assim ser possvel obter bons resultados.
Atividades de aprendizagem1. O que so ferramentas da qualidade?
2. Qual a funo geral dessas ferramentas?
3. Elabore um fluxograma para o processo de colheita da cana-de-acar.
4. Em que situaes deve ser usado o diagrama de Ishikawa?
5. Qual o objetivo principal do brainstorming?
6. Por que o ciclo PDCA traduz o conceito de melhoramento contnuo?
7. Explique os estgios de um ciclo PDCA.
8. Elabore um plano de ao 5W2H para a falta de treinamento de analistas de controle de uma usina.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 52
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e-Tec Brasil
Aula 5 Normas da qualidade
Objetivos
Conhecer as principais normas da qualidade ISO de importncia no
processo produtivo de acar e lcool.
Reconhecer a importncia das normas da qualidade.
5.1 As normas da qualidadeO SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade) teve seu incio devido era da
gesto da qualidade. Os clientes necessitavam de confirmaes de que os
fornecedores estavam atendendo s especificaes. Dessa forma, seria pos-
svel realizar a seleo mais apropriada de quem forneceria matria-prima
para as empresas.
Com o passar do tempo, diversas normas foram sendo criadas no mundo todo.
Nos EUA, os fornecedores do Departamento de Defesa deveriam registrar seus
SGQs de acordo com as normas MIL-Q9858A e MIL-145208. O Reino Unido
criou, em 1979, a norma BS-5750 tambm para SGQ, alm de outras tantas para
setores mais especficos como NQA-1 Quality Assourance for Nuclear Power Plants; a GMP Good Manufacturing Pratices no setor de produtos mdicos, remdios e alimentos; a (API)Q1 na Association for Petroleum Industrys; a CSA Z299 canadense; e as AQAP1 e 13 Allied Quality Assourance Publications da OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte.
A qualidade no se faz somente com tecnologia. Ela se faz com pessoas,
sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e
plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a
participao e o empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidade ,
sobretudo, um estado de esprito que reina dentro da organizao. Ela exige
o comprometimento das pessoas com a excelncia.
Chiavenato
e-Tec BrasilAula 5 - Normas da qualidade 55
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Buscando evitar a grande proliferao das normas, a ISO (International Organization for Standartization) criou um comit com o objetivo de avaliar as normas j criadas e, em 1987, lanaram as normas para o Sistema de
Qualidade ISO Srie 9000: ISO 9000:1987; ISO 9001:1987; ISO 9002:1987;
ISO 9003:1987; ISO 9004:1987. As normas tiveram em sua essncia grande
parte dos elementos da BS-5750:1979 do Reino Unido. Ainda em 1987, a
Comunidade Europia passa a utilizar a ISO Srie 9000 chamando-a de Srie
EN-29000.
No Brasil, a entidade responsvel por representar a ISO o Inmetro (Instituto
Nacional de Metrologia). Atravs dele empresas certificadoras so reconhecidas
e habilitadas para realizar a certificao das organizaes que desejam alcanar
o status de empresa com o selo ISO 9000 ou outros. H tambm o rgo responsvel pelas normas. No caso do Brasil o comit tcnico responsvel pela
NBR-ISO 9000 o CB25, da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT.
5.2 Normas ISO 9000A criao das normas da famlia ISO 9000 coincide com o apogeu da economia
japonesa. Esta chegou mesmo a incomodar a hegemonia americana, a qual,
prontamente, reestruturou-se e reagiu, como do feitio de seu estilo fortemente
competitivo. Um dos mais importantes critrios de avaliao de empresas e
indivduos o que distingue as categorias de ganhadores e perdedores.
O incmodo atingiu o pice quando comearam a chegar aos portos americanos,
milhares de carros japoneses de inegvel qualidade, importados a preos com-
petitivos, mesmo considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras.
A difuso das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez. No
Brasil, o fato manifestou-se com maior intensidade na dcada de 90, logo
aps o lanamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP).
Essas normas, mesmo que atualmente sejam tomadas como garantia ou at
sinnimo de qualidade por razes de marketing, apenas propem que os processos de produo industrial ou de prestao de servios sigam critrios
rigorosamente estabelecidos por escrito e passveis de auditoria por terceiros a qualquer momento. Em tese, at um mau produto pode receber a certifi-
cao ISO, desde que as etapas do processo de produo sejam registradas
por escrito e estabeleam as providncias a serem tomadas nos casos de no
conformidade.
auditoriaExame sistemtico para
determinar se as atividades e os resultados correlatos esto de acordo com as disposies
planejadas, e se estas foram efetivamente implementadas e
so adequadas para atingir a poltica do sistema de gesto.
Gesto da Qualidadee-Tec Brasil 56
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A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um modelo
de implementao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de
empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da
qualidade e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos,
elementos e requisitos para a garantia da qualidade.
uma ferramenta de trabalho e no produz resultados mgicos; sua maior
ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a esto utilizando.
No incio, suas especificaes tinham uso bastante restrito, razo pela qual a ISO
era praticamente desconhecida fora dos meios tcnicos ligados engenharia
de produtos. Na prtica, o grande pblico s viria a tomar conhecimento da
ISO a partir da divulgao, em 1987, da srie ISO 9000, pois sua implemen-
tao envolve a efetiva participao de todos os nveis hierrquicos de uma
organizao empresarial.
A primeira srie ISO 9000 compreendia cinco normas (de ISO 9000 a ISO 9004),
originalmente idealizadas para a indstria. Ela seguia as normas multinveis
e, graas sua inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada
tambm a outros setores da economia, como os de construo, servio, sade,
hotelaria e educao.
A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. um modelo de padres que
visa assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produo,
instalao e servio.
o padro mais abrangente. Possui vinte clusulas ou critrios funcionais (nem
todos obrigatrios) que as organizaes devem implementar para a obteno
da certificao. a norma mais completa, pois inclui todas as clusulas da
ISO 9002, que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
Essas normas podem ser divididas em dois tipos diretrizes e normas contratuais
sendo que as empresas