AUTO-ESTIMA PROFa. DRA. WILMA LUCIA CASTRO DINIZ CARDOSO MBA – NOVEMBRO 2011 – 3 B – FEG - UNESP.
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS FEG – UNESP Bruno Franco 2011.
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
FEG – UNESPBruno Franco
2011
Histórico e Modelos de Gestão da QualidadeHistórico e Modelos
de Gestão da Qualidade
TQM – Seis sigma – ISO 9000
TQM – Seis sigma – ISO 9000
Gerenciamento por processo
Gerenciamento por processo CEPCEP Custos da
Qualidade
Custos da Qualidade
SERVICOS
Gerenciamento das Diretrizes
Gerenciamento das Diretrizes
Aula 1Aula 9
Aula 2
Aula 5
Aula 6 Aula 7 Aula 8
Aula 2 - 3 - 4
Ope
raci
onal
Estr
atég
ico
Geral Especifico
PRINCIPIOS
SISTEMAS
FERRAMENTAS
Gerenciamento da Rotina
Gerenciamento da Rotina
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 2
Gestão por Funções Visão classica das empresas:
As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS QUESTÕES:
– Quem são os Clientes e Mercados ?– Quais são os Produtos e Serviços ?– Como são os Fluxos de Trabalho ?– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?
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Diretor 1Diretor 1 Diretor 2Diretor 2
Departamento ADepartamento A
Departamento BDepartamento B
Departamento CDepartamento C Departamento GDepartamento G
Departamento IDepartamento I
Departamento HDepartamento H
Departamento JDepartamento J
PresidentePresidente
Diretor 4Diretor 4Diretor 3Diretor 3
Departamento DDepartamento D
Departamento EDepartamento E
Departamento FDepartamento F
Gestão por Funções
As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos; Decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho; Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um
Processo de Trabalho Completo; Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos
Resultados; Criação de Barreiras Interdepartamentais;
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Organização XYZDireção
Organização XYZDireção
Função AFunção A Função BFunção B Função CFunção C
Visão Tradicional vs. Visão por Processo
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InícioInício FimFim
Atributos Visão Tradicional Visão de Processo
1. Foco Chefe Cliente
2. Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente – Fornecedor
3. Orientação Hierárquica Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritário Participativo
Conceito de processo
É a organização de: pessoas, instalações de apoio, procedimentos, informações, bens facilitadores
em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio.
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Atividades que
agregam valor
Atividades que
agregam valor
EntradasEntradas SaídasSaídas
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““Uma sistemática de ações direcionadas Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”para a consecução de uma meta.”
(Juran)(Juran)
““Uma sistemática de ações direcionadas Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”para a consecução de uma meta.”
(Juran)(Juran)
medição
instrumentos
especificaçõesdeterioração
manutenção
qualidade
disponibilidade
limpeza
clima
estado físico
estado mental
treinamentos
procedimentos
controle
MÉTODOSMÉTODOSMÃO-DE-OBRAMÃO-DE-OBRAMEIO AMBIENTEMEIO AMBIENTE
MATERIAISMATERIAIS MÁQUINASMÁQUINAS MEDIDASMEDIDAS
CAUSAS CAUSAS CAUSAS CAUSAS FATORES DA QUALIDADE(Indicadores de Tendência)FATORES DA QUALIDADE(Indicadores de Tendência)
CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE
(Indicadores de Resultado)
CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE
(Indicadores de Resultado)
EFEITO EFEITO EFEITO EFEITO
Definição de processo
Entendendo os Processos
Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço.
Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização.
Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais).
–Se a administração focar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções.
O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.8
Modelo de Gerenciamento de Processos
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RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃORESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE RECURSOSGESTÃO DE RECURSOS
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
REALIZAÇÃODO PRODUTOREALIZAÇÃODO PRODUTO
PRODUTO /SERVIÇO
PRODUTO /SERVIÇO
EntradaEntradaEntradaEntrada SaídaSaídaSaídaSaída
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2000.
ClientesClientes ClientesClientes
RequisitosRequisitos
SatisfaçãoSatisfação
Atividades que agregam valor
Fluxo de Informação
Ciclo PDCA de gerenciamento de processos
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Atuar corretivamente/
aperfeiçoar
Definir os métodos que
permitirão atingir as metas propostas
Verificar os resultados da
tarefa executada
Executar a tarefa
(coletar dados)
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Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
ProblemaProblemaProblemaProblema
Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
1111Observar
(coletar dados)
2222
Analisar(identificar
causas)
3333
Planejar ação
4444
Verificar resultado
6666
Padronizar7777
Concluir8888
Atuar5555
ProdutoProdutoProdutoProduto
ClienteCliente
meiomeioambienteambientemateriaismateriais
mão-mão-de-obrade-obra
métodosmétodos
máquinasmáquinas medidasmedidas
PadronizaçãoPadronizaçãoPadronizaçãoPadronização
Ciclo do gerenciamento de processos
Melhorando os Processos Empresariais
Princípios Básicos: Eliminação da Burocracia Eliminação da Duplicidade Avaliação do Valor Agregado Simplificação Redução do tempo de Ciclo Tornar o Processo à Prova de Erros Linguagem Simples Padronização Parceria com Fornecedores Automação e/ou Mecanização
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Identificando os Processos
Matriz de Relação entre Pocessos e Setores
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Setor Responsável Setor Envolvido
PROCESSOSDEPARTAMENTOS
Vendas Engenharia Produção Marketing Qualidade Suprimentos
Desenvolvimento de produtos
Fabricação de produtos de linha
Controle de Qualidade
Desenvolvimento de Fornecedores
Objetivos vs. Processos
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PROCESSOSOBJETIVOS
A B C D E F
Desenvolvimento de produto
Vendas e Comercial
Garantia da Qualidade
Planejamento e Suprimento da Produção
Produção – Manutenção, Montagem e Expedição
Contábil – Financeiro
Gestão de Pessoal
Planejamento Estratégico
“ ” Forte relação “ “ Média relação “ “ Fraca relação ou inexistente
Processos Críticos
Quais são os processos críticos? Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e
das metas da organização.
Como priorizá-los? Vendo a organização com os olhos do cliente A partir de resultados insatisfatórios Grau de impacto
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Hierarquia de Processos
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 16
Processos Empresariais
Processos
Sub-Processos
Atividades
Tarefas
Processo empresarial crítico para o andamento do negócio e a
satisfação do cliente
Grupos de atividades da Empresa que envolvem um ou mais departamentos
Conjunto de atividades queIniciam e terminam com o Cliente externo
Atividades ou TarefasTrabalho tipicamente executado por umDepartamento ou pessoa
Caracterização dos Processos (Subprocessos)
Fornecedores do Subprocesso:– DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE?
Recursos do Subprocesso: – DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA?
Atividades do Subprocesso: – O QUE É FEITO NESTA ETAPA?
Resultado do Subprocesso: – O QUE O PROCESSO PRODUZ?
Clientes do Subprocesso: – QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?
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Cliente e Fornecedor
O Bom Cliente– Aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento,
informando ao fornecedor as suas necessidades.
O Bom Fornecedor– Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades
dos clientes e procura satisfazê-lo.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 18
Ponto de Vista do Cliente
Alcançar a satisfação total do cliente, requer valiar o que fazemos, sob o ponto de vista dele.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
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Gargalos de Processo
Correspondem a etapas ou atividades que “estabelecem o rítmo”do processo.
Para melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, e eliminálos, ou transferí-los para outro ponto.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 20
Testando Mudanças nos Processos
O uso de simulação pode ajudar
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Ferramentas para análise e melhoria de processos
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 22
BrainstormingGráfico de Pareto
Diagrama de Ishikawa Gráficos de Dispersão
Análise de Forças
Gráficos de ControleMapeamento de Processo
Diagrama de afinidade
Mapeamento de Processos
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Uma fotografia vale mais do que mil palavras.
(Dito popular)
Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993)
Os Doze Apóstolos, AustráliaUma formação rochosa, de calcário formadas pela erosão do vento, magnífica no litoral sul da Austrália, parque nacional Great Ocean Road.
Técnicas de Mapeamento
Fluxogramas Mapofluxogramas IDEF0 Análise de Arvore de Falhas SIPOC Mapeamento do Fluxo de Valor Service Blueprint
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Fluxogramas
Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco símbolos para o diagrama de fluxo de processo.
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Símbolo Significado
Operação: Ocorre quando um objeto é modificado intencionalmente em uma ou mais de suas características. É registrado por um verbo ou expressão verbal que indica uma ação.
Transporte: Ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou inspeção.
Inspeção: Ocorre quando um objeto é examinado para identificação ou comparado com um padrão pré-definido
Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operação, transporte ou inspeção, paralisando assim seu fluxo.
Armazenagem: Ocorre quando um objeto é mantido paralisado no fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo autorização.
Fluxogramas - Exemplo
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1 0.50 4,57 X Entra sala de emergência (balcão de atendim.)2 10.0 - X Senta-se e preenche a ficha do paciente3 0.75 12,19 X Enfermeira acompanha paciente à triagem 4 3.00 - X Enfermeira examina o ferimento5 0.75 12,19 X Retorna à sala de espera
6 1.00 - X Aguarda um leito disponível 7 1.00 18,28 X Vai para o leito do setor de emergência8 4.00 - X Espera o médico9 5.00 - X Médico examina ferimento e questiona o paciente
10 2.00 60,96 X Enfermeira leva o paciente à radiologia
11 3.00 - X Técnico faz radiografia do paciente12 2.00 60,96 X Retorna ao leito do setor de emergência13 3.00 - X Espera o médico voltar14 2.00 - X Médico apresenta diagnóstico e orientações15 1.00 18,28 X Retorna à área de entrada da emergência
16 4.00 - X Sai da área de emergência17 2.00 54,86 X Dirige-se à farmácia18 4.00 - X Pega a prescrição19 1.00 6,09 X Sai do prédio
Processo: Admissão na emergênciaAssunto: Paciente ferido no tornozelo Início: Entra na sala de emergênciaTérmino: Sai do hospital
Etapan.
Tempo(min)
Distância(m)
Resumo
Número de etapasAtividade
Tempo (min)
Distância (m)
Transporte 9 11 248,4Operação 5 23 —
Inspeção 2 8 —
Armazenamento — — —Atraso 3 8 —
Descrição da etapa
Inserir etapa
Anexar etapa
Remover etapa
Mapofluxograma - Exemplo
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Fonte: http://www.faculdadedeengenharia.com/wp-content/uploads/2009/05/ilu.jpg
Em algumas situações, o fluxograma tem sua interpretação melhorada se representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da empresa.
IDEF0
O IDEF0 - Integration Definition for Function Modeling– Parte da família IDEF (Integrated DEFinition Methods) de métodos de
modelagem de sistemas.– Desenvolvido pela Força Aérea Norte Americana nos anos 70– A idéia principal do IDEF0 é representar o sistema através da lógica do
ICOM (Input-Control-Output-Mechanism)
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Processo/Função
Controles
Mecanismos/Recursos
Entradas Saídas
IDEF0 - Exemplo
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Fonte: http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/IDEF0/Image24.gif
FTA – Análise de árvore de falhas
Análise da Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis)
– Originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurança do sistema de controle de lançamento dos mísseis Minuteman;
– Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de processos industriais ou administrativos.
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FTA – Análise de árvore de falhas
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SÍMBOLO DESCRIÇÃO
Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade (falha/causa).
Representa eventos associados a causas básicas (causa raiz).
Porta lógica E: evento de saída só ocorre se todos os de entrada ocorrerem. Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A.
Porta lógica OU: evento de saída só ocorre se pelo menos um dos de entrada ocorrer. Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrência da causa A1, A2 ou A3.
Porta lógica de inibição (condicional): evento de entrada só conduz ao de saída se o condicional ocorrer. Ex.: A falha A só ocorre mediante a ocorrência da causa C, sob ação do Evento X
A1 A2 A3
Falha A
A1 A2 A3
Falha A
Evento X
Causa C
Falha A
FTA – Exemplo
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Slack
SIPOC
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SS II PP OO CCSuppliers
Provedores dos inputs
para o processo
Inputs
MateriaisRecursos
InformaçõesNecessárias p/ execução do processo
Process
Atividades estruturadas de tal forma que transforme
entradas em saídas,
provendo valor aos clientes e stakeholders
Outputs
Os produtos ou serviços resultantes do processo
Customers
Receptores dos
resultados do processo
SIPOC - Exemplo
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Fonte:http://www.mp.pe.gov.br/index.pl/http/www.mp.pe.gov.br/index.pl/planejamento/sipoc
Mapeamento do Fluxo de Valor
Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.
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Mapeamento do Fluxo de Valor - Exemplo
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Service Blueprint
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Physical Evidence
Customer Action
Onstage ContactEmployee Actions
Backstage ContactEmployee Actions
Suport Processes
Line of interaction
Line of visibility
Line of internal interaction
Service Blueprint - Exemplo
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Atividade
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 39
Bibliografia
CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, 2005.
Notas de Aula Cláudio José Müller, Dr. Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos –
Supply chain management. São Paulo: Atlas, 2004. SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CARVALHO, M. M. et al. Gestão da Qualidade . São Paulo: Campus., 2005 www.idef.com BITNER, M. J.; OSTROM A. L.; MORGAN, F. N. Service Blueprinting: A Practical Technique
for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State University Working Paper, 2007
SHOSTACK, G. L. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review. No. 84115, 1984.
SHOSTACK, G. L. Service Positioning through Structural Change. American Marketing Association. The Journal of Marketing, Vol. 51, No. 1, pp. 34-43, 1987.
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