GERENCIA ESTRATGICAGERENCIA ESTRATGICAGERENCIA ESTRATGICAGERENCIA ESTRATGICA

Unidad 4: Cuadro de Mando IntegralUnidad 4: Cuadro de Mando Integral

Unidad 4: ContenidosEl Sistema de Planificacin Integrado. Planes estratgicos, tcticos y operativos.

O O Despliegue de Objetivos Estratgicos en la OrganizacinCuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Definicin. Las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. La Quinta Perspectiva: p C g Q pResponsabilidad Social. Ventajas del Cuadro de Mando Integral.Mapa Estratgico. Definicin. Relacin Causa-Efecto. Construccin del M E t t iMapa Estratgico.

Dnde nos encontramos?

Anlisis del entorno

t Aqu

Lineamientos E t t i

y sector

Oportunidades E l i

Aqu

Estratgicos:Misin, valores Visin, Objetivos

OportunidadesAmenazasFortalezasDebilidades

ModeloDe Gestin(BSC)

IndicadoresMetasIniciativas

Evaluacin ycontrol

Objetivos

Anlisis Interno deInterno dela empresa

El Sistema de Planificacin IntegradoEl Sistema de Planificacin Integrado

YYYYYY

HorizontedePlanificacin(LargoPlazo):5Aos

MedianoPlazo:3AosCortoPlazo:1Ao

Plan Estratgico

YYYYYY

Ejecucin de planes (Accin)Corporativo Planes

Tcticos Operativos Puesta

Evaluacin Pronsticos

Ejecucin de planes (Accin)

Operativos Puesta en Marcha

deResultados

ProyeccionesFinancierasPremisasVisin DDO (Estructura)MisinValoresObjetivosEstratgicos

DDO(Estructura)BSCObjetivosEstratgicosIndicadores

ObjetivosIndicadoresMetasActividades

BSCIndicadoresMetasIniciativasPresupuestos

PresupuestosPremisasAccionesCorrectivas

Los documentos en los cuales se plasma

Control de la GestinMensual (Sistema)

la estrategia son Los Planes

Ciclo DemingCiclo Deming

PLANPLANACTUAR Definir objetivos, metas

Acciones para corregir desviacionesdesviaciones

Acciones mejoramiento

HACERVERIFICAR Ejecutar el planVERIFICAR Ejecutar el plan

Comparar Real vs. MetasMonitorear, seguimiento

Traducir las Expectativas de los Clientes (tanto Externos

Despliegue de ObjetivosDespliegue de Objetivos

OBJETIVOS CLIENTES

Traducir las Expectativas de los Clientes (tanto Externos como Internos) en planes, objetivos, estrategias, presupuestos, acciones, para toda la organizacin, y mantener esta orientacin permanentemente actualizada.

NIVELJERARQUICO

NIVELPLANIFICACION

VISIN, MISION & VALORES MISIONES

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

ALTA GERENCIA

MEDIA GERENCIA

HORIZONTE FEEDBACK

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PLANIFICA-CIN

BASES DATOS/CONOC.& TECNICAS

EXTERNOSMISION & VALORES

(Qu Queremos Ser, Razn de Ser, Camino a seguir)OBJETIVOS

10 AOSLargo Plazo

CADA 5 AOS

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Visin, Tormenta Ideas, Anlisis Entorno,

ESTRATEGICOS1.-

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4.-

5 AOSLargo Plazo

CADA 2 AOS

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TC

TC

A1.-

2.-

3.-

4.-

EXT.+COR.+INT.

Segmentacin, 5P, FODA, BCG, Modelo 5F, Benchmarking, Mapa Estratgico

(Objetivos claves con su poltica, directrices, lineamientos)

PRESUPUESTOS Proyeccin3 AosMediano plazo

C

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OPE

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X X+1 X+3 X X+1 X+3X X+1 X+3Cadena Valor, ABC, Modelaje & Simulacin, Pronstico, (Simulacin tcnica y

financiera del negocio)

Mensual

Trimestral

Anual

OBJETIVOS ESTRATEGICOSINDICADORESMETASINICIATIVAS

METAS ACCIONES METAS ACCIONES METAS ACCIONES METAS ACCIONESMETAS :1 AO

ACCIONES:1 AO

METAS :MENSUAL

ACCIONESMENSUALA

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ERA

TIVA

CORPOR.+INT.

Hoshin Planning, DDO, 4M, Gantt, Pert/CPM, BSC

financiera del negocio)

Corto PlazoMENSUAL

P

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INTERNOS(Mejoramiento Continuo)

Despliegue de ObjetivosDespliegue de Objetivos

Joseph Moses Juran

REALIDADES

Menos del 10% de las estrategias bien formuladasMenos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente

Fortune Megazine

En la mayora de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino

l j i una mala ejecucin

Ram Charan y Geoffrey ColvinRam Charan y Geoffrey ColvinFortune Megazine

4 Obstculos en la Ejecucin de la Estrategia4 Obstculos en la Ejecucin de la Estrategia

Los Gerentes No se involucran en la implantacin

85% de los Directivos dedican menos de una hora mensual a discutir estrategiasp g

Los planes estratgicos No incorporan presupuestos implantacin

60% de las empresas no vinculan los presupuestos a la estrategia

Los incentivos al personal No estn diseados para apoyar la estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategiadiseados para apoyar la estrategia relacionados a la estrategia

Errores en la comunicacin de la Visin Solo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia

Qu es el Cuadro de Mando Integral?

Definiciones:Definiciones: Es un modelo de gestinmodelo de gestin que ayuda a lasorganizaciones a transformar la estrategia en transformar la estrategia en

Qu es?

Qu hace?objetivos operativosobjetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados del negocio y obtencin de resultados del negocio y comportamientos estratgicamente alineadoscomportamientos estratgicamente alineados del

l d l

Q

Para qu?

personal de la empresa.

Es una herramienta de planificacin creada por p pKaplan y Norton que convierte la estrategia de una corporacin o unidad estratgica de negocios, en un sistema integrado de gestin definido a travs de cuatro perspectivas:

Financiera o de los accionistasFinanciera o de los accionistasClientesClientesProcesos internosProcesos internosAprendizaje y crecimientoAprendizaje y crecimiento, , llamada tambin llamada tambin

id did dcapacidades.capacidades.

Qu es el Cuadro de Mando Integral?

Kaplan y Norton definen la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en Kaplan y Norton definen la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en funcin de tres tipos de capital: humano, de informacin y organizacional.funcin de tres tipos de capital: humano, de informacin y organizacional.

El C d d M d I t l it t d i l i i i i t t iEl C d d M d I t l it t d i l i i i i t t iEl Cuadro de Mando Integral permite traducir la visin, misin y estrategias El Cuadro de Mando Integral permite traducir la visin, misin y estrategias en objetivos y medidas de desempeo (KPIen objetivos y medidas de desempeo (KPIs)s)

Es una herramienta gerencial que le permite a la direccin medir como laEs una herramienta gerencial que le permite a la direccin medir como laEs una herramienta gerencial que le permite a la direccin medir como la Es una herramienta gerencial que le permite a la direccin medir como la organizacin est avanzando hacia el logro de sus objetivos estratgicosorganizacin est avanzando hacia el logro de sus objetivos estratgicos

En esencia el Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de medicin deEn esencia, el Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de medicin de la forma en que funciona la empresa

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Fi s

Financiera

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Balanced Scorecard

FinanzasPara tener xito financiero, Cmo debemos presentar -

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sLa estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde nos ante nuestros accionistas?

Cli t

gla perspectiva del accionista

Procesos InternosProcesos internos del negocioPara satisfacer nues -tros accionistas yclientes Qu O

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ClientesPara lograr nuestra visin, Cmo

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Procesos InternosPara satisfacer a nuestros accionistas y clientes, Qu

Cmo ve el cliente a la organizacin?Qu debe hacer clientes, Qu

procesos debemosrealizar de modo excelente?

debemos presentar -nos ante los clientes ?

procesos debemos realizar de modo excelente

Qu debe hacer esta para conservarlo?

A di j

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Aprendizaje y CrecimientoClima, apoyo al cambio, desarrollo,

Equilibrio entre los aspectos econmico

O I M IO I M I

, ,innovacin y crecimiento de la organizacin

Responsabilidad Social

aspectos econmico financieros y los no econmicos financieros

Perspectiva Financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA

En la Perspectiva Financiera, se incluyen los indicadores financieros it i l lt d i d l ti Lque permiten resumir los resultados econmicos de la gestin. Las

medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de la empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo al mejoramiento de la gestinmejoramiento de la gestin.

Objetivos Estratgicos:

RentabilidadRentabilidad

VEA

EBITDA

PERSPECTIVA FINANCIERA

Para maximizar el Valor a EBITDA

Costos y Gastos

Crecimiento de las Ventas

nuestros Accionistas, qu objetivos

financieros Crecimiento de las Ventas

Flujo de Cajadebemos alcanzar?

Perspectiva del Cliente

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En la Perspectiva del Cliente, se identifican los clientes segmentos canales y categoras en los queclientes, segmentos, canales y categoras, en los que competir la empresa.

Objetivos Estratgicos

Satisfaccin del Cliente Externo

Participacin de Mercado

Rentabilidad por Cliente

Precio PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qu

necesidades del necesidades del cliente/sociedad, debemos

satisfacer?

Perspectiva de los Procesos Internos

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

En la Perspectiva de Los Procesos Internos se identifican losEn la Perspectiva de Los Procesos Internos, se identifican los procesos medulares (crticos) en los que la organizacin debe ser excelente. Las medidas se centran en los procesos que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de losimpacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros

Objetivos Estratgicos

Excelencia Operativa de los Procesos

Ciclo del ProductoPERSPECTIVA DE PROCESOS

Productividad

Tiempo de RespuestaINTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas en qu clientes y accionistas, en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser

excelentes?excelentes?

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

En esta Perspectiva, la empresa identifica la infraestructura que debe construir para garantizar el mejoramiento continuo y el crecimiento a p g j ylargo plazo.

Objetivos Estratgicos

Satisfaccin del Cliente Interno

Desarrollo de Capacidades y Habilidades Estratgicas

Desarrollo de Sistemas y Tecnologas de Informacin

Innovacin TecnolgicaPERSPECTIVA DEL APRENDIZAJEPERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

Para alcanzar nuestros objetivos, con qu recursos (personas con qu recursos (personas,

tecnologa, activos fijos y alianzas) y cmo debemos aprender, innovar y

crecer?crecer?

Responsabilidad Social Empresarial

Medio

Calidad de Vida Laboral

Compromisoambiente Compromiso con la Comunidad

tica Marketing Responsable

Empresarialp

RSE

Responsabilidad Social Empresarial

VENTAJAS

Se logra desarrollar la estrategia de la organizacin en trminos de su vising

Brinda informacin de gestin a todas las reas claves de la organizacin permitiendo detectar sectores conpermitiendo detectar sectores con problemas de gestin

Permite la evaluacin peridica de la pgestin y establece un idioma comn entre las diferentes reas, facilitando la toma de decisiones

Se logra informar a toda la organizacin de la estrategia a seguir, lo que fomenta un sentimiento general de orientacin al logro en los miembros de staen los miembros de sta

Al intervenir todos los miembros de la organizacin en la implementacin y evaluacin de su estrategia stosevaluacin de su estrategia, stos desarrollan un mayor sentido de compromiso con las metas de la empresa..

Perspectiva del Accionista

CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL

PerspectivadelAccionista

IncrementarlaRentabilidad Incrementar los Ingresos

UnBSCbienconstruidodebecontarlaestrategiacompletadelaempresa

PerspectivadelosClientes

IncrementarlosIngresos DisminuirCostosyGastos

p

MejorarlaSatisfaccindelClienteExterno Crecimiento del Negocio

PerspectivadelosProcesos

CrecimientodelNegocio

Perspectiva Aprendizaje Crecimiento

LogarlaExcelenciaenelDesempeodelosProcesosPerspectivaAprendizajeCrecimiento

MejorarlasTecnologasEstratgicas Tener Recurso Humano Capacitado y Motivado

Latareadelgerenteesconvertirenaccinelplan TenerRecursoHumanoCapacitadoyMotivado

PerspectivaRSEestratgicoylograrquelosobjetivosseanalcanzados(Resultados)

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS O

Estructura de las PerspectivasOBJETIVOS

ESTRATGICOS

INDICADORES METAS INICIATIVASOACCIONES

Objetivo: DeclaracindeloquelaEstrategiadebecumpliryescrticoparasuXITOEj: Perder 20 Kilos de peso corporal para Noviembre de 2009 a fin de mantenermeEj: Perder20KilosdepesocorporalparaNoviembrede2009afindemantenermesaludable

Indicadores: CmosermedidoyrastreadoelXITOenelcumplimientodelaEstrategiaEj: kilosdepesopormes

Metas: Nivel de desempeo o tasa de mejora necesariaMetas: NiveldedesempeootasademejoranecesariaEJ: 4kilospormes

Iniciativa: SonPlanesy/oProyectosquecontribuyenalcumplimientodelosy/ y q y pObjetivosEstratgicoseneltiempo.EJ: VisitaalMdico,PlandeEjercicios,DietaBalanceada.

Cuandoel(BSC)seimplementaalolargodetodalaorganizacinseofrecel id d d li l b jlaoportunidaddealineareltrabajoindividualcotidianodecadaempleadoconlosobjetivosglobalesdelaorganizacin(contribucin)bt i d d f ti id dobteniendounapoderosaefectividad

quesetraduceenmayoresgananciasparalaempresa.Qupodemoshacerdentrodenuestronivelpara

alcanzarlosobjetivosdelaempresa?

Relacin Causa - Efecto

FinancieraLo cual aumentar las ventas y se lograrn los resultados Economico -

Clientes Esto har que nuestros

Financieros

Procesos Entonces se trabajar mejor

Esto har que nuestros clientes estn satisfechos

ProcesosInternos

Entonces se trabajar mejor y los procesos sern llevados en forma correcta

AprendizajeCrecimiento

Si tenemos nuestro RH capacitado y motivado

La empresa busca rentabilidad, entonces los clientes deben ser leales; para lograr esto la empresa debe ofrece un buen servicio, para lo cual se requieren procesos que funcionen bien y para lograr esto ltimo se necesita que el personal trabajeque funcionen bien y para lograr esto ltimo se necesita que el personal trabaje correctamente.

PERSPECTIVA DEL ACCIONISTA

Mapa Estratgico

PERSPECTIVADELACCIONISTA INCREMENTARRENTABILIDAD

INCREMENTARINGRESOS

DISMINUIRCOSTOSGASTOS

PERSPECTIVADELCLIENTE

SATISFACCINDELCLIENTEEXTERNO

CRECIMIENTO

PERSPECTIVADELOSPROCESOSLOGRAR LALOGRARLA

EXCELENCIAELDESEMPEODELOSPROCESOS

PERSPECTIVAAPRENDIZAJECRECIMIENTO

MEJORARTECNOLOGASESTRATGICASRRHHCAPACITADOYMOTIVADO

Ejemplo

TemaEstratgico:EficienciaOperativa

MenosAviones

Rentabilidad

MsClientes

FinancieraFinanciera

ClientesClientes

VuelosaTiempo

ElMenorPrecio

CmoimplementarlaEstratgica

CmoMedirla

NiveloMejoraEsperada

Accionespara

Alcanzarobjetivos

ProcesosProcesos

Tiempo Precio

RpidaRotacinEn Tierra

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

AprendizajeAprendizaje

EnTierra

Equipo de Tierra

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TiempoenTierra.PartidaPuntual.

20Minutos. 95%

ProgramadeOptimizacindeduracindeciclo

EquipodeTierraAlineado

Modelo de Gestin BSCModelo de Gestin BSC

PerspectivaObjetivo

EstratgicoIndicador

de GestinMeta2009

Iniciativas

Accionista

Clientes

Procesos

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Crecimiento

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