Generic Management
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Dipl.-Ing. Dr. techn., o. Univ.-Prof.;Jg. 19431961-1967 Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Maschinenbau ander TU Graz;1965-1973 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut fürBetriebswirtschaftslehre der TU Graz;1973-1979 Leitender Mitarbeiter in der Österreichischen PhilipsIndustrie GmbH (Klagenfurt, Wien, Int.);seit 1979 ordentlicher Universitätsprofessor fürIndustriebetriebslehre und Innovationsforschung an der TU Graz;1989-1991 Dekan der Fakultät für Maschinenbau;1993-1996 Rektor der TU Graz
Generic Management
Zur Integration im industriellen Management
Die Qualifikationen bzw.Kompetenzen im industriellenManagement müssen weiterentwickelt werden.
D ie Anforderungen an die Industrieallgemein und an einzelne Indust
riebetriebe waren und sind nach wie vorhoch; sie werden wohl auch in Zukunftso bleiben bzw. noch zunehmen. Verstärkter Wettbewerb, international wieglobal, erhöhte Sensibilität breiterAnspruchsgru ppengegenüber industriellen Aktivitäten können hier beispielhaftangeführt werden.Damit verbunden steigen auch dieAnforderungen an jene Personen, die dasindustrielle Management bilden bzw. dieAufgaben des industriellen Managements wahrzunehmen haben. Um diesenAnforderungen aktuell und zukünftigentsprechen zu können, müssen auch die
Qualifikationen bzw. Kompetenzen imindustriellen Management entsprechendweiterentwickelt werden. Fokussierungund damit verbunden Spezialisierungbzw. Differenzierung bildet die eine Seitedieser tendenziellen Entwicklung. Not-
wendige Integration alsAntwort auf die zunehmende Komplexität imind ustriellen Bereichbetrifft die Kehrseitedieser Entwicklung.
Das "Generic Management" kann nunals ein möglicher Ansatz zur Integrationim industriellen Management interpretiert werden. Aufgrund vorhandenerEntwicklungspotenziale sind die Erwartungen in diesen neuen ManagementAnsatz hoch, erscheinen aber durchausgerechtfertigt.
Zur Differenzierung im industriellenManagementNach ersten wirtschaftswissenschaftliehgeprägten Überlegungen zur Arbeitsteilung von Adam Smith im 18. Jahrhundert wurde vor bald 100 Jahren - nämlich 1911 - vom amerikanischen AutorF. W. Taylor dazu auf Auswirkungen fürdas Management eingegangen. In seinem grundlegenden Werk "The principIes of scientific management" (DieGrundzüge der wissenschaftlichenBetriebsführung)' hat er sich mit dendamals aktuellen Anforderungen anFührungskräfte in Industriebetriebenauseinander gesetzt. Einen Lösungsansatz zur Bewältigung der zunehmendenHerausforderungen hat er in einer funktionalen Differenzierung im Management gesehen.
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Die funktionalen Schwerpunkte lassenden Gesamtzusammenhang einer Aufgabenerfüllung in den Hintergrund treten.
"Under functional management, the oldfashioned single foreman is supersededby eight different men, each one ofwhom has his own special duties. "1
Im Zentrum seiner Betrachtungen standen insbesondere die Arbeitsvorbereitung, die Qualitätssichetung, die Gestaltung der Arbeitsabläufe, die Betriebliche Instandhaltung, das Lohnsystem unddie Verknüpfung einzelner Arbeitsplätzezur Erfüllung der Gesamtaufgabe.Diese Differenzierung und Spezialisierung legte den Grundstein - im SinneEW. Taylors "scientific management"zu einer Entwicklung, die in der industriellen Praxis von heute eine Reihe vonTeil-Managementsystemen hervorgebracht hat. Als häufig anzutreffende Beispiele für weitgehend eigenständige,funktional orientierte Management-Ausprägungen sind zu nennen:
• das Innovations-Management• das Marketing-Management• das Personal-Management• das Facility-Management• das Material-Management• das Energie- und Umwelt-
Management
• das Informations-Management• das Produktions-Management• das Effizienz-Management• das Cost-Management• das Qualitäts-Management.• das Finanz-Management.
Die Reihenfolge in dieser Auflistung hatkeine unmittelbare Bedeutung; es liegtzwar eine gewisse gedankliche Strukturdarin, grundsätzlich handelt es sich aber umeine offene Netzwerk-Struktur (Abb. 1).
D as Innovations-Management wirdals Management-Funktion zur Ge
staltung, Lenkung und Entwicklung vonProdukten und Pro-zessen bewusst anden Beginn gestellt.Eng verknüpft damit ist das Marke
ting-Management zu sehen. Mit diesenbeiden Funktionen werden die nachfol
genden Wertschöpfungsprozesse bestimmt sein. Das Personal-Managementschafft als spezifische Funktion der Leistungsvorbereitung die notwendigenVoraussetzungen in Hinblick auf die Personalkapazität; im Facility-Managementerfolgt dies für die Betriebsmittelkapazität. Das Material-Management ist aufdie verschiedenen Aspekte des Materialflusses fokussiert; das Energie- undUmwelt-Management ist als wichtigeund aktuelle Ergänzung dazu zu interpretieren. Im Informations-Managementwerden die notwendigen Informationssysteme gestaltet, gelenkt und entwickelt. Im Produktions-Managementwird nun der Kombinationsprozess derProduktionsfaktoren spezifisch behandelt. Effizienz-Management und CostManagement betreffen die ökonomi-
schen Aspekte der Wertschöpfung; imQualitäts-Management stehen die Qualitätsaspekte im Zentrum der Betrachtung. Last but not least hat im FinanzManagement als Funktion die Sicherstellung der finanzieUen Basis zu erfolgen.Die mit der Ausbildung dieser TeilManagementsysteme einhergehendenVorteile sind unmittelbar evident. Fokus
sierung und Spezialisierung sichernerfolgreiches Handeln im jeweiligenabgegrenzten Be
reich. Die Nachteile dieser fortschreitenden Differenzierung sind aber ebensodeutlich erkennbar. Die einzelnen funktionalen Schwerpunkte lassen denGesamtzusammenhang einer Aufgabenerfüllung in den Hintergrund treten bzw.geht dieser womöglich gänzlich verloren.Die Erreichung von Teil-Optima ergibt inSumme keineswegs ein Gesamtoptimum.
Z ur Überwindung dieser nachteiligenEffekte vorherrschender Differen
zierung sind in den zurückliegenden Jahren verschiedene Lösungsansätze zur verstärkten Integration entwickelt worden.Als besonders deutliches Beispiel kannhier die Prozessorientierung herausgestrichen werden. Damit verbunden hatauch ein Ansatz zunehmend Bedeutungerhalten, der heute in der einschlägigen
Literatur als "Generic Management"bezeichnet wird.
Abb. 1: FI/nktional orientierte Ausprä
gungen von Teil-Managementsysternen
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__T~0..Lp_-T:...:-h~e:..:..m:..:..a~_-\\' ===-
Was bedeutet "Generic Management"?Der Begriff "Generic Management"wird auch im deutschen Sprachraumüblicherweise nur in der englischen Ausprägung verwendet. "Generisch" bedeutet im Deutschen ursprünglich "dasGeschlecht oder die Gattung betreffend"]; wortverwandt ist wohl auch derBegriff "generell" zu sehen, der mit "allgemein, allgemeingültig" bzw. "im allgemeinen" interpretiert werden kann.In diesem Sinn hat beispielsweise Michael E. Porter' bereits 1980 in seinemBuch "Competitive Strategy - Techniques for Analyzing Industries and Competitors" drei Grundstrategien als "generic competitive strategies" bezeichnetund folgendermaßen beschrieben: "Thegeneric strategies are approaches to outperforming competitors in the industry.(i.e. overall cost leadership, differentiation, focus)."Heute wird unter "Generic Management" insbesondere die Integration vonTeil-Managementsystemen in den folgenden drei Bereichen verstanden:
• dem Qualitäts-Management• dem Umwelt-Management• dem Sicherheits-Management.
Diese eingrenzende Schwerpunktbildungist allerdings nur aus aktuellen Zweckmäßigkeiten heraus zu erklären.Grundsätzlich kann mit "GenericManagement" die Entwicklung einer
Meta-Management-Ebene umschriebenwerden, in der einzelne Teil-Managementsysteme integriert werden.Dass heute gerade diese drei angeführtenTeil-Managementsysteme inkludiertsind, ist aus der aktuellen Entwicklungzur Dokumentation von Gestaltungsgrundsätzen in industriellen Wertschöpfungssystemen erklärbar. Regelwerkewie die ISO 9000, die ISO 14000 und inÖsterreich das Arbeitnehmerlnnenschutzgesetz (ASchG) ergeben optionalanzuwendende bzw. verbindlich vorgeschriebene Rechtsgrundlagen für dasindustrielle Management (Abb. 2).
D ie Merkmalsausprägungen in Hinblick auf das relevante Gestal
tungsziel sind mit unterschiedlichenSchwerpunkten gekennzeichnet. ImGestaltungsobjekt und in den relevantenGestaltungsgrundsätzen sind aber weitgehende Übereinstimmungen festzustellen. Eine koordinierte bzw. integrierteVorgehensweise erscheint deshalb überaus zweckmäßig.
Erwartungen an das "Generic Management"Die Erwartungen an das "GenericManagement" liegen aufgrund der vorhandenen Entwicklungspotenziale klarauf der Hand.Die abgestimmte, prozessorientierteBetrachtung in einzelnen Teil-Manage-
mentsystemen unterstützt die Realisierung eines Gesamtoptimums anstelle einzelner Teiloptima. Die Effektivität alswesentliche Kenngröße des strategischenManagements ("Die richtigen Dingetun") sollte damit nachhaltig verbessertwerden können.Darüber hinaus sollte das abgestimmteVorgehen zur Gestaltung industriellerWertschöpfungssysteme wie zur Erstellung notwendiger Dokumente deutlichverbessert werden können. Beseitigenvon Redundanzen, Vermeiden von Doppelarbeiten u. dgl. sollten zu einer Steigerung der Effizienz im operativenManagement ("Die Dinge richtig tun")führen.Positive Rückwirkungen sollten insgesamt auch auf die Kenngröße des normativen Managements, die "Legitimität" ("Die Gesamt-Aufgabe erfüllen")erreicht werden (Abb. 3).
D iese positiven Effekte sind allein ausdem jeweiligen Integrationsansatz
zu erwarten. Sie sind nicht notwendigerweise an bestimmte Normen bzw.andere Regelwerke gebunden, wie beispielsweise Heinz W. Adams5 deutlichausführt.Auch in den konkreten Gestaltungsansätzen zur Ausprägung des "GenericManagement" sind durchaus unterschiedliche Vorgehensmodelle möglich.Die summarische Zusammenfügung der
Abb. 2: Beispielhafte Merkmalausprä
gungen für das Qualitäts-Management,
das Umwelt-Management und das Si
cherheits-Management
Merkmal QM UM SM
Gestaltungs- Kunden- Umwelt- Gefahren-ziel zufriedenheit entsprechung freiheit
BetriebsstandortArbeit u. Arbeits-
Gestaltungs-Produkte
(Produkte,bedingungen
objektProzesse
Prozesse,(Produkte,
Systeme Prozesse,Systeme) Svsteme)
Gestaltungs- ISO 9000 ISO 14000 ASchG (AM-VO)grundsätze VOA6.1 EMAS OHRIS
Verbindlichkeit Option Option GesetzlicheAuflage
AuditierungAuditierung Evaluierung
ErgebnisZertifizierung
Zertifizierung (Gefahren-Validieruna ermitllunq)
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In~~L~lIe ........}<. \wertschöpfungssysteme
Prozess - Management
UM
Abb. 3: Gelleric Management-Sichtweise
in industriellen Wertschöp(ungssystemen
Redaktion: Mag. (FH) Ursula ZmölnigMobil: 067617294653e-mail: [email protected]
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Von wesentlicher Bedeutung erscheint die Entwicklung gesamthafterAnsätze.
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Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instiruten an denUniversitäten und Fachhochschulen Österreichs. Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich gebildete Diplomingenieuremit Studienabschluss an einer TechnischenUniversität oder an einer technischen Fakultäteiner Universität.ISS 0256-7ß30
drei genannten Teilbereiche benötigt diewenigsten Voraussetzungen und ist deshalb leicht zu realisieren; besondersinteressant erscheint für die zukünftigeEntwicklung aber die Verknüpfung vonProzess-Management und GenericManagement zur prozessorientiertenIntegration.
AusblickDie Komplexität der AufgabensteIlungen in industriellen Wertschöpfungsstrukturen nimmt nach wie vor zu. DieAnforderungen an das industrielleManagement werden deshalb auch inZukunft durch diese Entwicklunggeprägt sein. Zur Bewältigung dieserAufgaben sind die entsprechendenManagement-Modelle, Methoden undInstrumente auf wissenschaftlicher Basisin der Forschung zu entwickeln und inder Lehre für die industrielle Praxis verfügbar zu machen."Scientific management" als wissenschaftlich geprägtes Management kannin diesem Sinn heute durch besondereMerkmale gekennzeichnet werden. Vonwesentlicher Bedeutung erscheint dieEntwicklung gesamthafter Ansätze, wiesie auch im "Grazer Modell für industrielles Management"6 zum Ausdruckgebrachtwerden."GenericMa nagement" istdarin als ein möglicher Ansatz zur Integration von Teil-Managementsystemenvon hoher Bedeutung. Die Zukunft wirdzeigen, wie weit die gesetzten Erwar-
tungen in der industriellen Praxis realisiert werden können.
Management Summary:Im Bereich des industriellen Managements wird in der jüngerenZeit immer häufiger der Begriff des"Generic Management" verwendet. Damit wird ein Integrationsansatz umschrieben, der als mögliche Antwort auf die zunehmendeSpezialisierung bei gleichzeitighoher Komplexität an Bedeutunggewinnt. Denn die bisherige tendenzielle Entwicklung zur Fokussierung bzw. Differenzierung imManagement war nicht nur mitVorteilen verbunden. Ausgehendvon einer begrifflichen Klärung sollen insbesondere die voraussichtlichen Entwicklungspotenziale ausgelotet werden.
1 Taylor, Frederick W.: The principles of scientific management, ew York and London,1911, bzw. Republication 19982 Taylor, Frederick W.: a.a.O., S. 643 DUDE : Das Fremdwörterbuch, MannheimlWienlZürich 19744 Vgl. Porter, Michael E.: Competitive Strategy,
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, ewYork 1980 bzw. 1998, S. 34f5 Vgl. Adams, Heinz W.: Ohne
ormen bitte! Prozessorientierteintegrierte Managementsystemebrauchen keine neue Normie-
rung, in: QZ, Jg. 46 (2001) 7, S. 860-8616 Wohinz, ]osef W.: Das Grazer Modell fürIndustrielles Management, INDUSCRIPT, Auflage 2001/02, TU Graz
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